Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju film B2B. W ostatnich latach założyłem Wise Group, grupę pięciu firm, która m.in. przez doradztwo, szkolenia i usługi marketingowe rekrutacyjne i technologiczne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu w polskich firmach.
Na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję bazując na prawdziwych przykładach. Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.
O czym będzie odcinek?
Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. W dzisiejszym materiale temat dedykowany firmom, które mają stałych klientów. To znaczy firmom, które nie działają w ten sposób, że ten klient w jakiś sposób raz przychodzi, raz zrobi mu się jakąś usługę i potem liczy się ewentualnie na rekomendacje do kolegów, koleżanek, znajomych itd.
Mówimy o firmach, które dysponują aktualną pulą klientów, która w sposób regularny konsumuje produkty, usługi danej firmy. Są to takie firmy jak Sasy, co miesiąc płacicie za dostęp do oprogramowania. Mogą być to takie firmy jak producenci, którzy co miesiąc dostarczają towar do jakichś określonych klientów.
Podobnie dystrybutorzy i podobnie w bardzo wielu innych branżach, w których to właśnie klient jest klientem regularnym. I z myślą o tych firmach nagrałem dzisiejszy odcinek Jak sprawić, aby klienci nie odchodzili. A inspirację do nagrania tego odcinka zawdzięczam Jankowi Janickiemu, któremu niniejszym serdecznie pozdrawiam.
Absolwentowi naszego IRS-em i to na dwóch programach, ponieważ był zarówno na Sales Managementcie, jak i na Marketing Managementcie i też prywatnie. Fajny człowiek, genialny specjalista. Janku serdecznie pozdrawiam.
Janek napisał do mnie, wyślij mi odcinek, w którym omawiasz odejścia klientów, jak to ogarnąć. No i ja mu mówię, że nie mam. No i już mam.
U mnie to działa dość prosto. Do tego udało mi się ogarnąć trochę ciekawych danych w tym temacie. Myślę, że dla wszystkich tych firm właśnie, które chcą utrzymać swoją bazę klientów, powinien być to ciekawy materiał.
Nie przedłużam, Janka pozdrawiam, a Was zachęcam do wysłuchania. No dobrze, słuchajcie. W środowisku startupowym istnieje, czy takim SaaSowym bardziej, tak pewnie powinienem powiedzieć, istnieje takie pojęcie jak churn, churn się pisze przez ch, churn rate.
Niektórzy z kolei w biznesie z innej perspektywy używają określenia takiego jak retencja, a jeszcze inni mówią wskaźnik odejść i tak dalej. Niewielu wie, co jest ciekawe, że churn rate i retencja nazywa to samo zjawisko, ale z dwóch różnych perspektyw. Dlatego, że churn rate jest wskaźnikiem odejść klientów, a retencja, retention jest wskaźnikiem ich pozostania.
Liczy się je zupełnie inaczej. Natomiast na sam początek weźmiemy na grilla retencję. Wzór na utrzymanie wskaźnika, na wskaźnik właśnie retencji, czyli wskaźnik takiego utrzymania klienta to liczba klientów na koniec okresu minus liczba nowych klientów pozyskanych w danym okresie podzielona przez liczbę klientów na początku okresu.
Razy 100 i wyjdzie nam wskaźnik procentowy. Czyli jeżeli macie biznes, który na samym początku ma 30 klientów, w ciągu miesiąca na przykład na początku miał 30, w ciągu miesiąca pozyskał 10, a na koniec miał 37, to stosując ten wskaźnik otrzymamy 90%. Dlatego, że 90% klientów na początku miesiąca udało nam się utrzymać do jego końca, pomimo tego, że w tym okresie dołączyło do niego 10 nowych.
I tak otrzymany wskaźnik retencji, w tym przypadku 90% w skali miesiąca, jest tą metryką, której szukaliśmy. Oczywiście, jak w każdym przypadku okres może być różny, możemy mówić o miesiącu, kwartale, o roku i o jeszcze nawet dalszych, czyli na dziesięcioleciu, pięcioleciu i tak dalej. Ciężko jest powiedzieć, jaki wskaźnik utrzymania klienta jest dobry i to, słuchajcie, ekstremalnie ciężko.
Dlatego, że na Survey Sparrow udało mi się znaleźć skrajnie różne wskaźniki utrzymania klientów i okazuje się, że wszystkie branże mają je na trochę innym poziomie. Na przykład branża ubezpieczeń to średnio 84%, handel detaliczny 63%, bankowość 75%, SAS 35%, hospitality, czyli gościnność, czyli hotele na przykład i tak dalej, restauracje 55%, media 25%, fintechy 37%, a edtechy tylko 4% i są to dane liczone w skali roku.
Jak widzicie, ten rzeczywiście wskaźnik utrzymania klientów różni się znacząco od branż.
Mogę Wam też powiedzieć, z uwagi na to, że my siedzimy w kilku różnych branżach, ponieważ tych firm w grupie mamy kilka, że u nas wewnątrz w grupie wygląda to dokładnie tak samo. Retencja pomiędzy biznesami skrajnie się różni. Jest to ważna obserwacja, warto ją mieć z tyłu głowy.
Churn rate: wskaźnik odejść klientów
Do tego jest churn rate, czyli ten wskaźnik odejść. Wskaźnik odejść można liczyć na co najmniej dwa sposoby, ponieważ może być churn rate przychodowy i churn rate klientowy. Odejście klientów to jest utrata klientów w trakcie okresu przez liczbę klientów na początku okresu przychodowy.
Z kolei to będzie utrata przychodów w trakcie okresu dzielone na przychód na początku okresu, czy na koniec poprzedniego okresu. I to jest uniwersalne, fajne. We wszystkich moich biznesach liczę churn rate z obu tych perspektyw, dlatego że przychód pokazuje to, jakby obie te metryki zestawione ze sobą dopiero pokazują jakąś tam prawdę.
I liczę to, uwaga, to jest ważne, w moim przypadku liczę to bez nowego przychodu od nowych klientów i bez nowej liczby klientów, czyli interesuje mnie tylko i wyłącznie spadek na bazie, którą dysponowałem na początku okresu. W związku z tym niektórzy liczą to sumarycznie, czyli wychodzi im, że pomimo tego, że straciłem 10 klientów, zyskałem 15, no to churn rate'u nie mam, bo 5 mi doszło. Straciłem 100 tysięcy przychodu, ale zyskałem 150 tysięcy nowego, znowuż nie mam churn rate'u przychodowego i ja nie liczę tego w ten sposób.
Analiza churn rate przez kohorty
To, co warto mieć z tyłu głowy przy tego typu obliczeniach, to uwaga, piękna rzecz, czyli kohorty. Kohorty liczone okresami, na przykład tylko klienci, którzy zaczęli z nami współpracę w tym roku, albo tylko duzi klienci, albo tylko klienci pracujący z danym handlowcem, albo tylko tam tacy klienci, jeszcze inni klienci. Obojętnie, jaki churn rate Wam wyjdzie, warto zrobić kilka kohort i wejść w to znacznie głębiej, dlatego że przeliczony churn rate przez różne perspektywy może dać Wam zupełnie inne wnioski.
Dlaczego retencja jest tak ważna?
Jak już wiemy, czym jest churn rate, wiemy, czym jest retencja, wiemy, że to może się skrajnie różnić, no to czemu warto o to dbać? Nie będę za długo o tym mówić, ponieważ koszt pozyskania klientów rośnie, z roku na rok. Myślę, że ten trend nic nie wskazuje na to, żeby koszt pozyskania nowych klientów miał spadać. Myślę, że jest to nieunikniony trend i po prostu tak będzie.
Myślę też, że jest to trend, który doprowadzi do konsolidacji w wielu branżach, ponieważ wzrastający koszt klienta będzie do udźwignięcia dla większych podmiotów w określonych niszach, ale będzie bardzo trudny dla tych mniejszych, szczególnie tych, które nie wymyślą taniego sposobu na to, jak tego klienta pozyskiwać.
No i właśnie, mam takie poczucie, że Polska jako nacja przedsiębiorcza, z uwagi na bardzo krótką historię, no bo można powiedzieć, że ta historia kapitalizmu w naszym kraju nie jest tak długa, jak byśmy chcieli, zdecydowanie bardziej zwraca uwagę na napływ nowych klientów.
To znaczy, jako firma doradcza widzimy to niemalże zawsze, że dla biznesów znacznie bardziej istotne jest pozyskanie nowych klientów i to nową liczbę klientów się świętuje, zwiększenie liczby lidów się świętuje.
Mało kto świętuje to, że nasi obecni klienci rosną, albo że niewielu z nich odchodzi z biznesu. Nawet można powiedzieć, że w bardzo wielu firmach nie jesteśmy w stanie zobaczyć tej metryki, to znaczy wiele firm jej po prostu nie mierzy. Jak stawiamy przed sobą prezesa, który dosłownie, słuchajcie, dowodzi miliardową organizacją, to czasami nie ma pojęcia ile wynosi czy to retencja, czy to właśnie churn rate w jego biznesie.
Już nie mówiąc o podziale na różne linie biznesowe, produktowe, czy różne kohorty, typy klientów i tak dalej, bo to wszystko może po prostu wynieść nam inną kwotę i to jest ciekawe. No i teraz biznesy, które skupiają się nie tylko na nowych klientach, ale na tym właśnie, aby ta retencja, czy tam churn rate był na dobrym poziomie, są po prostu zdrowsze, zarabiają więcej. Koszt jednorazowy pozyskania klienta rozkłada się na dużo dłużej.
W związku z tym efektywnie jest on znacznie mniejszym procentem tak zwanego lifetime value klienta, czyli wartości klienta w czasie i te firmy są po prostu długoterminowo zdrowsze, znacznie zdrowsze.
Te, które zwracają uwagę na to, że klienci pozostają w tych firmach i mają procedury, procesy nie tylko na robienie nowego biznesu, ale na wzrost tego, który już mamy. No i słuchajcie, dla mnie myślę, że zeszły rok, zeszły rok to był dla mnie rok retencji i churn rate'u, a dokładniej rzecz biorąc zrozumienia tego zjawiska.
Trochę się zastanawiam, czemu nie powstał dedykowany podcast na ten temat, ale spędziłem bardzo dużo dni, godzin, mówiłem o tym chyba w podsumowaniu roku, na próbie zrozumienia, co do tych odejść doprowadza i jakie powody za tym stoją. No i dzisiaj mam takie poczucie, że mógłbym napisać książkę na ten temat, dlatego że wśród powodów odejść można znaleźć rozmaite rzeczy.
Można znaleźć klasyczne, oczywiście odszedł do konkurencji i teraz mógł odejść z powodu lepszej propozycji wartości albo lepszej postrzeganej propozycji wartości, czyli mówiąc wprost lepszego marketingu, albo z powodu PR-u też, z powodu na przykład tego, że zwyczajnie chciał zmienić, bo chciał spróbować czegoś innego.
Widzimy to szczególnie w usługach u klientów, którzy korzystają z usług na przykład jednej agencji. Gdzieś tam po drodze pojawia się taka myśl, a jakby to było z tą inną agencją? I w związku z tym chciałbym spróbować i po prostu odchodzę. To nie jest tak, że jestem jednoznacznie niezadowolony, ale po prostu chcę spróbować czegoś nowego.
A może coś wniesie jakiś nowy powiew i to będzie fajne. Kolejny powód to spółka ma problemy. Kolejny powód to wspólnicy się pokłócili.
Słuchajcie, to jest powód niezwykle częsty w Polsce. Próbowaliśmy to policzyć wśród naszej obecnej grupy klientów. W około 70% firm występują problemy pomiędzy wspólnikami.
Absolutnie miażdżąca metryka. Jeżeli ktoś na rynku wymyśli sposób, jak zmniejszyć liczbę problemów pomiędzy wspólnikami w polskim biznesie, najprawdopodobniej zostanie bardzo, bardzo bogatym człowiekiem. Biznes został wykupiony.
Mam taki punkt, jak np. klient nie zachowuje się racjonalnie. To znaczy podpisana umowa nie ma dla niego znaczenia.
Jest typem mobera, krzykacza, grożacza. Czyli mówi, że krzyczy generalnie, obraża ludzi. Mówi o rzeczywistości, której nigdy nie było.
Nawiązuje do ustaleń, których nikt nigdy nie ustalił. A właśnie umowę ma za taki, nazwijmy to, taki teoretyczny ślistek zaledwie. On tylko był po to, że chcieli go podpisać, ale prawdziwe ustalenia są u mnie w głowie.
To jest bardzo ciekawe. W naszym przypadku ciekawym powodem odejść jest to, że klient zatrudnił sobie dyrektora sprzedaży. On przyszedł i powiedział, że to wszystko sobie ułoży lepiej i sam.
I on sobie poradzi. No i fajnie. Wtedy wiemy, że mniej więcej między 6 a 12 miesięcy możemy się spodziewać telefonu od klienta.
W bardzo wielu tych przypadkach. Generalnie tych powodów odejść jest bardzo dużo. I oczywiście koronnym z nich jest, jesteśmy niezadowoleni.
Niezadowolenie i niespełnione oczekiwania
I teraz samo jesteśmy niezadowoleni ma bardzo wiele wymiarów. No bo jesteśmy niezadowoleni, bo nie ma rezultatów. Jesteśmy niezadowoleni, bo rezultat miał być inny.
Albo myśleliśmy, że będzie inny. Albo jesteśmy niezadowoleni, bo jakieś nasze oczekiwanie zostało niespełnione. I teraz znowuż niespełnione oczekiwanie można podzielić na dwie kategorie.
Na wypowiedziane i na niewypowiedziane. Czyli myślałem, że tak będzie było inaczej. Niespełnione oczekiwanie też można podzielić na kolejne dwie kategorie.
Na takie, które klient sam wymyślił. I na takie, które niestety zostało obiecane przez firmę. I często błędnie przez jakiegoś handlowca, który wie jak to jest.
Nikt więcej wam nie obieca niż handlowiec. No i samo to niezadowoleni ma właśnie bardzo dużą głębię. Bo też wielu ma dużą trudność w nazwaniu tego, dlaczego są niezadowoleni.
Po prostu są niezadowoleni, albo na przykład ktoś mi brzydko odpisał. I to też się zdarza. Ja mam na przykład wielu klientów z przeszłości, którzy są niezadowoleni, bo bezpłatna konsultacja im się nie spodobała.
I mówią, że są niezadowoleni na przykład z którejś z naszych firm. No i kto im zabroni? Ja na pewno nie. Mogą się tak czuć.
Generalnie powodów odejść, które mogą mieć miejsce pomiędzy wami a klientami, jakbym miał je wymieniać, to pewnie jest nieskończona liczba. Jest naprawdę przeogromna. I im lepiej zrozumiecie te powody odejść, tym też bardziej uda wam się podzielić sam churn rate.
Bo to jest, słuchajcie, ciekawe. Sama informacja o odejściach klientów jest niedostateczna, żeby zająć się poprawą tego tematu. Zrozumienie odejść tych klientów i podzielenie go głębiej.
Czyli na przykład jak odchodzą klienci, no to na przykład zaledwie 3% odchodzi dlatego, że zrobiliśmy coś źle. To jest bardzo ważne. Albo 55%, albo 100%.
To jest super istotne. Nie tylko, żeby patrzeć na to zagadnienie płasko, że odeszli, tylko żeby właśnie wejść już bardziej w głębie tego zagadnienia. No i wszyscy ci, którzy mają błędnie wdrożone systemy CRM płaczą, no bo znikąd nie wyciągną tej informacji.
Jeżeli nie daj Boże mają w CRM takie pole, w które trzeba wpisać. Wpisz dlaczego klient nie kupił. No to raz.
Ale dwa, cała masa firm nie ma w ogóle żadnego pola, żeby wpisać, z jakiego powodu odszedł klient. Ten, który kiedyś kupił. Nie ten, który nie kupił, tylko dlaczego odszedł.
Dlaczego ta współpraca się zakończyła. No i jeżeli nie macie takiego miejsca, w którym to zbieracie, o zgrozo będzie bardzo trudno się za ten temat zabrać. No ale jak już się rozprawiliśmy z tym, że ta retencja może być skrajnie różna w zależności od branży, od firmy.
Że churn rate generalnie powinien być podzielony na różne powody tych odejść. Że te powody odejść mogą być różnorakie. Na przykład samo niezadowoleni może oznaczać bardzo wiele rzeczy.
Może odnosić się do obietnic, może odnosić się do realizacji, może odnosić się do niewypowiedzianych oczekiwań, a w związku z tym do nieco błędnej kwalifikacji klienta na początku. No właśnie, bo też jest kolejny powód odejść. To nie było kompletnie dla mnie.
To w ogóle powinno być inne. No i właśnie, przejdźmy zatem do tych 15 tytułowych pomysłów do wdrożenia. Ich jest 15.
Postaram się zmieścić krótko w tym podcaście i się nie rozgadywać. I rolą tych 15 pomysłów jest nie to, żeby dać wam przepis od A do Z, tylko właśnie, żeby was zainspirować trochę, gdzie spojrzeć w waszej organizacji i czym się zająć w pierwszej kolejności. Tak bym chciał, żebyście na to patrzyli.
Dostarczaj realną wartość
W związku z tym punkt pierwszy. Najprostszym, najbardziej w punkt sposobem, żeby utrzymać klientów, jest dostarczać im wartość odpowiadającą na ich realne problemy i wyzwania. I teraz uwaga.
Wielu klientów odchodzi, dlatego że ta wartość, którą myśleli, że dostaną, jest inna niż ta, którą dostali. No i to jest najprostsze określenie tego, dlaczego klienci odchodzą. Szczególnie ci, którzy odchodzą dość szybko po nawiązaniu współpracy.
To oni się spodziewali generalnie czegoś innego. Z różnych przyczyn. Mogli źle zrozumieć, wy mogliście źle opowiedzieć.
Bądź po prostu nie słuchali. Tak też może być. W związku z tym pierwsza rzecz to jest rzeczywiście patrzenie na realizację waszej firmy.
I próba jej ciągłej poprawy tej realizacji. No i teraz punkt drugi. To rzeczywiście jest dogranie tej realizacji do kwadratu.
To znaczy te rzeczy powinny wychodzić na czas. Rzeczy, które robimy u klientów powinny być jakościowe. W sumie to mam takie poczucie, ze wszystkich firm, które prowadzę, że praca nad poprawą delivery powinna być niekończąca się.
To znaczy firma z miesiąca na miesiąc cały czas poprawia to, w jaki sposób pracuje na linii z klientami. Rozwija swoich pracowników, rozwija procesy w delivery. Bawi się tym, jak to zrobić, żeby to robić dobrze.
I powiem wam, że jakbym spojrzał na dowolne delivery dowolnej z naszych organizacji, to one z roku na rok jest kompletnie inne. W sensie lepsze, rozwija się, żyje w sposób stały. Więc rzecz druga ciągła poprawa delivery.
Tego jak dostarczacie to, co obiecaliście klientom. Punkt trzeci. Bardzo ważne to jest nawiązanie do tych zawiedzionych oczekiwań.
To znaczy sprawdźcie, co obiecują handlowcy lub co obiecuje marketing. A nawet sprawdźcie, co zrozumiał klient, że handlowiec czy marketing obiecał. Bo to też potrafią być dwie różne rzeczy.
A mianowicie czasami nawet obniżenie tej obietnicy z początku daje dobre oczekiwania. I teraz dając wam przykład. Jest trochę tak, że część tych słuchaczy, którzy słuchają mnie bardzo długo, oczekuje, że kiedy konsultant wejdzie do firmy, to już wszystko będzie dobrze.
I wszystko będzie z górki. Gdzie tak naprawdę konsultant wchodzący do firmy to jest moment, w którym będzie dużo pracy. I będą trudności.
I te trudności będzie trzeba rozwiązać. Będzie zmiana. Zmiana sama w sobie jest trudna.
I od kiedy zaczęliśmy bardzo wprost mówić klientom, że słuchajcie, czy macie czas na tę zmianę? Czy zdajecie sobie sprawę, że będzie trudno przez jakiś czas? No to ta satysfakcja klientów znacznie nam wzrosła. To znaczy retencja sama w sobie bardzo nam wzrosła. To znaczy nie angażujemy tych klientów, którzy na przykład nie mają czasu na zmianę.
Albo myśleli o niej tak, no może byśmy zrobili. Może ją potrzebujemy, może nie. Chcemy pracować z klientami, którzy muszą wprowadzić zmianę.
I wiedzą, że jest na nią czas. Wiedzą, że jest ona potrzebna. I generalnie nie ma się na czym zastanawiać.
Bardzo ważne to jest, że tam nie ma tego momentu, że obiecujemy, że jak konsultant wejdzie, to przy wejściu, jak do firmy się pojawi, to zakwitną kwiaty, zaświeci słońce i już wszystko będzie dobrze. Jak najbardziej można mieć takie wyobrażenie, bo jak ten pan Szymon w tym podcaście opowiada, to się takie wszystko proste wydaje. Natomiast okazuje się, że wdrożenie bardzo prostej rzeczy w bardzo dużej organizacji to jest niezwykle dużo pracy.
Na przykład zmiana przyzwyczajeń 40 osób, które je mają sprzed wielu, wielu lat. To jest po prostu długie i trudne działanie. Punkt czwarty.
Customer experience po tym, jak firma zostaje klientem. Czyli teraz patrzcie. Ja nagrałem o tym odcinek w ramach wyzwania Wdrażamy NSM, żeby zająć się onboardingiem klienta.
To znaczy jak klient zostaje klientem, to co się dzieje tak, żeby uwaga, wiedział co się dzieje, żeby wiedział czego się spodziewać, żeby nie miał takiego momentu, że się zastanawia, Boże i co się teraz dzieje. W związku z tym onboarding jest na przykład jasny opiekun, czyli osoba kontaktowa dla takiego klienta. U nas na przykład klient każdy dostaje tabelkę z kontaktami.
Jest kontakt do szefowej sprzedaży, do szefowej finansów, jest kontakt do lidera konsultanta, do samego konsultanta, do handlowca, czyli do wszystkich punktów kontaktu, które gdzieś tam klient po drodze może mieć. Na przykład kiedy klient zostaje naszym klientem, kupuje pierwszy warsztat zerowy, dostaje dokumenty jak się do niego przygotować, gdzie się ten warsztat odbędzie, właśnie z tymi kontaktami, z odpowiedziami na najczęstsze pytania.
To jest rzecz, o którą warto dbać, czyli właśnie o customer experience potem na całym etapie współpracy z tym klientem.
Często widzimy, że ten customer experience potrafi być bardzo dograny, chociaż nie zawsze oczywiście, na etapie sprzedaży. Jak tam nie jest dograny, to już w ogóle smutek. Natomiast punkt czwarty, zadbaj o wszystko, co się dzieje z klientem, kiedy klient już został tym klientem.
Zadbaj o ten onboarding, żeby klient wszystko wiedział, co się będzie działo i w jaki sposób i dlaczego. Tam często pojawiają się złości, niedopowiedzenia, jakieś rzeczy, o których klient mówi, a przecież miało być to, a nie ma. A kiedy do mnie w końcu zadzwonicie? A kiedy mogę się spodziewać paczki? I tak dalej.
I bardzo ważne jest zadbać o to, żeby klient był poinformowany w swojej ścieżce. Punkt piąty. Nagrywałem również o tym wiele odcinków.
Zadbaj o account management, czyli o rozwój tych klientów. I chodzi o taki rozwój, który rzeczywiście się dzieje. I nie tak, że macie specjalistę do spraw obsługi klienta, który na jedną piętnastą etatu zajmuje się rozwojem klientów, tylko, że jest w tej firmie człowiek, który z tym klientem się spotka, pogada i zastanowi się, w jaki sposób tego klienta rozwinąć.
Ekstremalnie ważna funkcja w biznesie, czyli account management. To jest wtedy proaktywna komunikacja. To my wychodzimy do klienta z pomysłem.
To my się zastanawiamy, w jaki sposób zwiększyć jego sukces tego klienta tak naprawdę. I dla największych klientów w ogóle można przygotowywać tzw. account plany, czyli plany na to, jak ten klient w naszej organizacji może wzrastać.
Ten plan może być odbity z klientem, może zawierać akcje marketingowe, sprzedażowe, inne wspólne działania, które razem robimy. I tak naprawdę większość naszej grupy powstała w efekcie account managementu. To znaczy to, że mamy Wise Group, a nie tylko Cellwise, powstało z różnych spotkań tam na miejscu, tego zastanawiania się, jak to zrobić, żeby klient wzruszył.
I np. widzieliśmy, że klient ma bardzo duży problem, żeby znaleźć agencję, która zrealizuje strategię, którą wyrysowaliśmy. No więc powstała agencja.
No i teraz tego problemu nie ma. Albo jest mniejszy. W związku z tym account management, który jest istniejącą funkcją w biznesie, zastanawiającą się, jak tych klientów rozwijać.
Prowadź marketing do obecnych klientów
I to jest punkt piąty. Punkt szósty. Warto się zastanowić nad marketingiem do obecnych klientów.
Jak wielu z Was pewnie wie, lejek marketingowy, ten orbitalny, o którym mówimy, czyli nie lejek, po którym się idzie od góry do dołu, tylko lejek z pętlą w środku, jest lejkiem, który się kończy w momencie, kiedy klient się do nas zgłosił. Natomiast pętla w środku, ta pętla, po której krążą klienci, to jest pętla, po której również mogą krążyć Wasi obecni klienci. I tak np.
jest w naszym przypadku. Wszystkie podcasty są też dalej słuchane przez obecnych klientów. Filmy, materiały, aktywność wciąż jest konsumowana przez obecnych klientów.
I to, do czego zmierzam, to to, aby móc poniżej tego lejka orbitalnego wybudować kolejną orbitę dedykowaną tylko dla obecnych klientów z informacjami, które dla nich mogą być ciekawe. Dla wielu z firm oznacza to newsletter do obecnych klientów, natomiast niekoniecznie o to mi chodzi. Jestem w stanie sobie wyobrazić tam całą masę rzeczy, do których klient dostaje dostęp, kiedy jest obecnym klientem.
Jest to jakieś miejsce, jakieś społeczność, jakieś coś dla obecnych klientów firmy. I to jest piękna rozkmina, żeby zastanowić się, co zrobić w tym naszym marketingu tylko i wyłącznie z myślą o obecnych klientach. I tak mamy producentów, którzy mają np.
12 tys. obecnych klientów. To już jest grupa, dla której i można, i warto zrobić wiele ciekawych działań.
I dlaczego nie? Punkt siódmy. Warto zastanowić się nad różnymi strategiami na utrzymanie różnych klientów. I można na to spojrzeć z wielu różnych kategorii.
To mogą być klienci duzi, mali, średni. I możemy się zastanowić, jak inaczej dbać o ich utrzymanie. To mogą być też inne kategorie, np.
klienci z takich branż, z takich, bądź z takich. To może być jeszcze inna kategoria. To mogą być klienci, którzy u nas zostawiają dużo, średnio i mało pieniędzy.
Czyli tak naprawdę możemy zastanowić się nad tym, żeby mieć kompletnie różne strategie na utrzymanie klientów w naszym biznesie. Możemy mieć tak, że dla tych największych klientów to jest account manager. Dla tych średnich to jest jakiś dział, który się z nimi spotyka zupełnie inny.
A dla tych najmniejszych to jest tylko dział obsługi klienta AI albo jakiś czat. I teraz znowuż warto się zastanowić, jak z tych małych robić potem średnich, a na końcu dużych. I ta strategia wciąż powinna gdzieś to w tle uwzględniać.
Natomiast szaleństwem byłoby wierzyć, że wszystkie rodzaje klientów utrzymamy dokładnie tak samo. Chyba, że klienci w waszej firmie są bardzo jednorodni i ten problem nie występuje. Ale w praktyce w B2B rzadko tak bywa.
Rozważ program lojalnościowy
Punkt ósmy oczywisty, o którym muszę powiedzieć. On nie zawsze działa, ale warto to przemyśleć. Czyli program lojalnościowy, tu szczególnie dla dystrybutorów i producentów jest to ważne i jest to rozwiązanie, które zazwyczaj jest stosowane na rynku.
Jest pewnie dziesiątki, jeżeli nie setki istniejących rozwiązań, które często dają program lojalnościowy SS Service. Można go po prostu odpalić i działać. Nie jest to wielka trudność.
Kwalifikuj klientów węziej
Punkt dziewiąty. I tu wchodzimy w moje ulubione punkty. Tamte przemknęły nam szybko, a te przemkną pewnie nieco wolniej.
Kiedy analizujemy powody odejść klientów, to bardzo często okazuje się, że jednym z nich jest, to w ogóle nie był klient dla nas. To w ogóle nie powinniśmy byli tego robić, w ogóle nie powinniśmy byli się tego podejmować. Lepiej by było dla biznesu i dla klienta, gdybyśmy mu na samym początku powiedzieli, słuchaj stary, to nie dla nas.
I to jest rzecz, która zdarza się w B2B niezwykle często. Szczególnie u optymistycznych przedsiębiorców, albo u tych, którzy mają problem ze wzrostem biznesu, albo z cash'u, albo z rentownością. Można powiedzieć, chwytają się wszystkiego, byleby przeżyć.
Agencji to bardzo często też dotyczy, różnego rodzaju. I punkt dziewiąty, to kwalifikuj węziej. Czyli spróbuj, i w sumie powiem Wam, że nasza kwalifikacja przez ostatnie trzy lata została zawężona pewnie kilkanaście razy na drodze rozwoju.
To znaczy, w pewnym momencie doszliśmy do wniosku w Sellwise, że skrajna większość odejść klientów, to są firmy bez żadnego zespołu. To znaczy, że sam właściciel był. I zaczynaliśmy projekt z takim samym właścicielem, który nam mówił, że on będzie działał, bo on znajdzie na to czas i będzie świetnie.
I okazywało się, że nie uwierzycie, nie znajdował na to czasu. I to się zdarza zaskakująco, zdarzało się zaskakująco często. No i teraz, kiedyś te tematy kwalifikowaliśmy.
Dzisiaj, jeżeli widzimy, że klient jest sam prezes i on strasznie chce działać z konsultantem, to wychodzimy z założenia, że konsultant nie jest na tym etapie dobrym rozwiązaniem dla tego klienta. Po prostu. I tak oczywiście wielu klientów do mnie pisze, panie Szymonie, nie uwierzy pan.
Pana zespół powiedział mi, że mi nie pomoże. Ja mówię, no. Tak zakładam, że tak było.
No tak, oni powiedzieli mi, ja tutaj chcę działać, a państwo nie chcą. To jakby zakładam, że pan by nie odpuścił przychodu. I właśnie problem polega na tym, że to nie jest odpuszczenie przychodu, tylko zasugerowanie klientowi lepszego rozwiązania.
Kiedy jestem sam, jest czas na działanie. I tu mogą być użyteczne szkolenia, tu może być użyteczne wszystko to, co pomoże temu przedsiębiorcy samodzielnie to zrobić. Oni wtedy mówią, no ale tak, ale tu wejdzie konsultant, wszystko od początku poustawia, w związku z tym będzie dobrze ustawione.
No i w teorii mi się to zgadzało. I wydawało mi się, że tak powinno być. Natomiast w praktyce okazało się, że jest wręcz odwrotnie.
W tym sensie, że po prostu te współpracy się bardzo szybko kończą. Ci klienci czasami wracali po roku, po dwóch, kiedy te firmy się rozbudowały. Natomiast uważam, że kwalifikuj węziej jest jednym z głównych sposobów na to, żeby obniżyć churn rate, czy zwiększyć retencje.
Warto mieć to z tyłu głowy. Do tego stała modyfikacja propozycji wartości. Tu znowu nawiązuję do rozbudowy tego naszego Wise Group.
i tego, że mamy klientów, którzy np. są z nami od maja 2019 roku, czyli tam nawet od początku 2019 roku, czyli już naprawdę bardzo dużo lat z naszej perspektywy. No i teraz to, co widzimy we współpracy z tymi klientami, to to, że ta zmieniająca się propozycja wartości pod naszej stronie stanowi dla nich największą wartość.
A tu zrobiliśmy to, a tu zaczęliśmy dla nich rekrutować, a tu pomogliśmy im w wyszkoleniu załogi itd. I teraz stałe modyfikowanie propozycji wartości brzmi łatwiej niż się je robi. Dlatego, że zwiększanie propozycji wartości zazwyczaj wymaga pracy, zazwyczaj wymaga inwestycji, zazwyczaj wymaga czasu na zrozumienie rynku.
Generalnie, szczególnie dla przedsiębiorców, którzy są po wielu latach ciężkiej haruwy, ten punkt jest trudny. I bardzo często oni, można powiedzieć, zostają na jakimś etapie rozwoju biznesu, bo już po prostu zwyczajnie mają dosyć biegu. I ten punkt, stały rozwój, stała modyfikacja tego, co dajemy klientom, po prostu zostaje zaniedbany.
I zostaje w tej filmie właśnie zespół zarządzający z ostatniego odcinka omawiany. Swoją drogą, muszę wam powiedzieć, że nie dostałem po żadnym odcinku więcej kwaśnych wiadomości niż po tamtym. Kwaśnych w sensie takich smutnych wiadomości osób, które pracują w zespołach zarządzających i dotyka ich wszystko to, o czym tam opowiadałem.
Ale wracając, stałe modyfikowanie propozycji wartości albo niezapewnienie sobie właśnie zespołu zarządzającego, które o to dba, jest sposobem na to, żeby za rok, dwa, trzy, pięć w naszej firmie pojawił się duży churn rate, czy znacznie obniżała się retencja. Jedenasty punkt to coś, co bardzo lubię nazywać churn alert. Czyli monitorowanie czynników, które dają prawo nam podejrzewać, że ten klient może odejść.
I to jest słuchajcie genialne. Sasy na to dawno wpadły. To znaczy większość aplikacji wykrywa taki moment, kiedy klient przestaje być w ramach tej aplikacji aktywny.
W związku z tym możemy się spodziewać, że wkrótce przestanie z niej korzystać, wypowie ją, czy tam przestanie płacić. W związku z tym ktoś coś z tym robi. No i teraz w naszej firmie, wielokrotnie o tym opowiadałem na amach tego podcastu, takie churn alerty istnieją.
To znaczy dzwonimy do klientów, sprawdzamy jak idzie współpraca, nie tylko jak idzie z perspektywy konsultanta, bo konsultant mówi, że idzie świetnie, tylko jak idzie z perspektywy samego klienta. I czy według klienta też idzie świetnie. I to jest absolutnie genialne działanie, ponieważ kiedy klient ma jakieś uwagi, to od razu możemy je rozwiązać, nie czekać aż zrezygnuje.
Kiedy klient ma duże uwagi, jest wprost niezadowolony, w ogóle możemy powiedzieć pauza i zastanowić się w jaki sposób to naprawić. I ma to przeistotne znaczenie w ramach np. naszego obniżenia churn rate przez ostatnie lata.
Analizuj klientów, którzy odeszli
Kolejna rzecz to analiza win-loss, która powinna być ciągła, robiona w sposób stały, ale przez inną osobę niż ta, która pracowała z klientem bądź mu sprzedała. Warto jest, aby dzwonić do klientów, które odeszli, ale to właśnie analiza win-loss nie w rozumieniu tego, że procesu sprzedaży, tylko taka analiza w rozumieniu właśnie analizy dlaczego klient odszedł, co się tam wydarzyło. Już po tym fakcie.
No bo oczywiście analizę win-loss na poziomie procesu sprzedaży można robić, ale ona bada zupełnie inny moment ścieżki klienta. Tutaj mówię o regularnych telefonach do klientów, którzy zrezygnowali ze współpracy. U nas np.
każdy klient takiego telefonu się doczekuje, chyba, że świadomie nie chcemy go robić, bo powód odejścia albo był dla nas zrozumiały, albo sami chcieliśmy, żeby klient odszedł, bo to po prostu nie miało dla niego sensu, albo wiele innych powodów. No i teraz ciągle robiona analiza w ten sposób daje bardzo dużo wskazówek do tego, co poprawić w delivery, punkt drugi i pierwszy. Czyli stale robiona daje bardzo dużo insajtów, chyba najwięcej ze wszystkich metod, które kiedykolwiek dotykaliśmy do tego, co konkretnie poprawić.
I teraz bardzo ważne jest to, aby robiła je inna osoba i żeby wyraźnie mówiła o intencji i żeby po prostu prosiła, czy może się dowiedzieć więcej o tym, jak to wyglądało, czego zabrakło itd. Genialny klient od momentu zakończenia współpracy zazwyczaj dopiero mówi te najbardziej szczere informacje, ponieważ kiedy współpraca trwała, to się trochę bał, trochę krygował, bo nie wiadomo było, co będzie. Natomiast kiedy już ta współpraca się zakończyła, to daje to znacznie więcej informacji dla samego biznesu.
Pogłębiaj analizę odejść
I jest druga, trzynasty punkt. Analiza robiona albo przez właściciela w mniejszych organizacjach, albo przez dyrektora bądź kogoś ważnego w większych, pogłębiająca raz na jakiś czas. To znaczy zaobserwowaliśmy, że jeżeli ktoś z zespołu zadzwoni do utraconego klienta, dojdzie do jakiegoś powodu przerwania współpracy i ten powód będzie gruby, to dzień, dwa dni później, jak zadzwoni właściciel, dyrektor, żeby go pogłębić.
Dzień dobry, jestem właścicielem firmy. Dzwoni, żeby dowiedzieć się więcej o tym, co pan powiedział takiej i takiej osobie. Mam kilka pytań pogłębiających.
Bardzo często ci ludzie się zgadzają i bardzo często dowiadujemy się jeszcze więcej niż podczas tych początkowych telefonów. Albo dowiadujemy się czegoś z innej perspektywy, bo zazwyczaj ten właściciel czy dyrektor miał dostęp tylko do notatki z tamtej rozmowy. Ale kiedy usłyszał z pierwszej ręki, co tam się konkretnie wydarzyło, no to ma to ogromne znaczenie.
I czasami jest to dyrektor właśnie delivery czy realizacji, który dzwoni do takich klientów bądź ktoś inny. I w naszym przypadku dokładnie tak jest. I to jest nieskończone źródło insajtów tak personalnych po naszej stronie kadry, która robi te usługi, jak i każdej innej.
Nie wiem czy dobrze to powiedziałem, ale pewnie wiecie o co chodzi. Uważam, że w naszej historii praktycznie raz się zdarzyło, że ten churn rate był ujemny. Prawie zawsze jest dodatni, czyli prawie zawsze kończymy miesiąc, no prawie zawsze, no zawsze, jeżeli raz się tylko zdarzyło, to mogę powiem, że zawsze kończymy miesiąc lepiej niż zaczęliśmy.
Czyli udaje nam się cały czas poprawiać tą usługę w ten sposób, aby znaczne, znaczne, znaczne gro klientów było z tego, po prostu mówiąc wprost, zadowolone. Punkt czternasty i to jest, słuchajcie, kurczę, nawet nie wiem, czy o tym mówić, ale powiem i chyba celowo mówię o tym gdzieś tam przy końcu odcinka. Churn rate i retencja jest bezpośrednio powiązana z tym, jak łatwo być klientem danej firmy.
Jeżeli jest łatwo być klientem waszej firmy, to znaczy bycie tym klientem nie wymaga ode mnie za dużo pracy, nie wymaga ode mnie za dużo działań, skupienia. Jest ekstremalnie łatwe bycie klientem. Retencja jest skrajnie wyższa w tych biznesach.
Słuchajcie, to jest niesamowite. Jakby dużo czasu zajęło mi, żeby zaobserwować tę korelację, że w firmach, w których bardzo łatwo jest być klientem, na przykład ekstremalnie łatwo jest być klientem Adwise'u. Podając wam przykład, chyba najprościej być klientem Adwise'u ze wszystkich firm w naszej grupie.
Dlatego, że przyszedłem, zaprojektowali mi jakieś tam działania marketingowe, potem je robili, pytali czy jest fajne, czy nie fajne. Potem to się odpaliło, potem wysyłali mi dane. I na przykład Adwise w naszym przypadku ma absolutnie najniższy churn rate z całej grupy.
Najniższy wskaźnik odejść klientów ze wszystkich firm, które mamy i linii biznesowych. Po prostu absolutnie genialny, bo natura usługi jest taka, że bycie klientem agencji marketingowej w naszym przypadku jest po prostu ekstremalnie proste. No i teraz to jest ciekawy punkt bardzo, żebyście mogli się zastanowić, w jaki sposób uprościć bycie klientem waszej organizacji.
My przez to ćwiczenie przeszliśmy zarówno w konsultingu, w rekrutacji, jak i w każdym innym miejscu. Żeby tych działań po stronie klienta było mniej. Żeby zaangażowania klienta było mniej, wciąż zachowując dobry rezultat.
Kiedy dzieje się to kosztem rezultatu, to oczywiście nie robimy tego. Natomiast jak to zrobić, żeby bycie klientem było prostsze? W niektórych przypadkach odpowiedź na to pytanie może być bardzo ciekawa. I mająca ogromny wpływ na biznes.
No właśnie na retencję, czy charn rate, sam w sobie. I ostatni punkt, o którym chciałem powiedzieć. Który widzimy cholernie wyraźnie w rynku.
Kiedy analizujemy retencję pomiędzy organizacjami pracującymi w podobnej branży, to widzimy dużą korelację retencji z takim doświadczeniem pracowniczym, pracowania w tej firmie. Czyli uwaga, to jest ekstremalnie ciekawe. Tam gdzie jest świadomy HR, tam gdzie rozwijamy nasz zespół, tam gdzie jest fajna atmosfera, gdzie ludzie nie odchodzą i to doświadczenie pracownika w zespole, członka zespołu jest świetne, szok słuchajcie, jest znacznie wyższa retencja, więcej klientów zostaje w tych biznesach.
Czyli jest bezpośrednia korelacja HR-u i kultury organizacyjnej z ekstremalnie ważnym wskaźnikiem biznesowym, czyli z retencją i z charn ratem, który ma przeogromne znaczenie dla rentowności firmy. Słuchajcie, jak znajdę kogoś, kto policzy jak kultura organizacyjna oraz HR na to wpływa, absolutne szaleństwo. Rozważam w jaki sposób zbadać to w IRS-mie.
Ekstremalnie trudny też do zbadania, mówiąc wprost, natomiast na poziomie organizacji, do których po prostu mamy dostęp, korelacja jest jednoznaczna. Tam gdzie ludzie są, czują się dobrze, tam po prostu klienci zostają dłużej. Amen, nie ma co rozwijać.
Podsumowanie 15 pomysłów
I tym sposobem 15 obszarów różnych, na które warto spojrzeć, być może, którymi warto się zająć. Ja spróbuję je teraz krótko przypomnieć. 1. Dostarczaj wartość, którą obiecałeś klientom.
2. Ciągle rozwijaj swoje delivery. 3. Sprawdź, co obiecują handlowcy, rób marketing i zdbaj, żeby nie było zawiedzionych oczekiwań. 4. Zadbaj o customer experience, czyli onboarding, wszystko to, co się dzieje, kiedy ktoś już zostaje waszym klientem.
Zadbaj o account management i rozwój tych klientów. Bardzo ważna funkcja. Miej proaktywną komunikację, to ty buduj plany, żeby ich rozwijać.
6. Zastanów się nad działaniami marketingowymi kierowanymi do obecnych klientów, czyli wybuduj dla nich ich własną orbitę, kierowaną do obecnych klientów. 7. Ustal różne strategie utrzymania klientów o różnych rodzajach, tak, żeby to miało u ciebie sens. Albo dużych, średnich, małych, albo tych, którzy zostawiają u ciebie dużo, średnio, mało, albo tych, którzy są np.
z różnych branż, bądź są w innej specyfice. 8. Zastanów się nad programem lojalnościowym. 9. Kwalifikuj węziej, ekstremalnie dobre rozwiązanie.
10. Stale modyfikuj i rozwijaj propozycje wartości, czyli mówiąc wprost nadążaj za rynkiem. 11.
Churn alert, regularnie sprawdzaj, czy gdzieś u którychś klientów jest szansa na to, że dojdzie do przerywania współpracy. 12. Analiza tych klientów, którzy odeszli, ciągła, robiona przez inną osobę niż ta, która pracowała z klientem.
13. Pogłębiona przez właściciela, dyrektora lub kogoś ważnego raz na jakiś czas w najważniejszych przypadkach. 14.
Dbanie o to, aby bycie klientem było prostsze. 15. Warto spojrzeć w kulturę organizacyjną, employee experience i HR oraz sprawdzić jaki wpływ ma to na retencję.
Tyle z 15 punktów. Słuchajcie, ekstremalnie ciekawie było się przygotowywać do tego odcinka. Ja przy okazji sprawdziłem wszystkie dane znowu na ten temat we wszystkich naszych firmach i tradycyjnie, jak zawsze, wyszło z tego dużo fajnych wniosków.
Retencja jako źródło wzrostu
Ostatecznie, bo wiele osób sądzi, że nasz wzrost zawdzięczamy marketingowi i temu, że mamy dużo nowych klientów. I słuchajcie, bzdura to jest, bo nasz wzrost głównie zawdzięczamy właśnie temu punktowi. To znaczy temu, że ci klienci, którzy do nas przychodzą, bardzo często albo zostają na bardzo długo, albo zostają klientami wielu firm z grupy.
Czyli zaufali pierwszej, potem drugiej, potem trzeciej i zaczęło to działać. Wydaje mi się też, że drugim elementem tego jest to, że aktywnie nie boimy się gadać o tym, kiedy klient ma jakieś uwagi. Kontaktujemy się z klientem, próbujemy to rozwiązać, wręcz robimy co możemy, żeby to rozwiązać do momentu oczywiście, kiedy klient traktuje nas fair.
I myślę, że to jest paradoksalnie największym czynnikiem sukcesu tego, co w Wise Group powoli budujemy. No i słuchajcie, tradycyjnie mam nadzieję, że ten odcinek zostawiał u was pewne refleksje i być może daje wam jakiś pomysł do tego, jak sprawić, aby w waszych firmach klienci nie odchodzili albo żeby w ogóle zmierzyć tę retencję czy chandlerić, żeby się do tego przybliżyć. Być może któryś z piętnastu pomysłów u was zarezonuje.
Tyle. Zającam was do podzielenia się tym odcinkiem czy w waszych firmach, czy publicznie na Linkedinie, czy na Instagramie, czy w innych miejscach. Będę za to szalenie wdzięczny.
Dzięki temu wieść o nowoczesnej sprzedaży dojdzie szerzej. Dzięki temu nasza polska gospodarka będzie po prostu silniejsza. Tyle.
Zającam was do wysłuchania, podsumowania, gdzie tradycyjnie kilka ogłoszeń. No dobrze. Słuchajcie, z ogłoszeń to, co jest ważne, to to, że w najbliższym czasie, ponieważ już w lipcu na żywo na Zoomie odbędzie się machina B2B2.0, czyli machina, która przygotowuje do przygotowania strategii, do mierzenia procesów, do budowania procesów i potem do rozwoju tych procesów wraz ze swoim zespołem.
To będzie mocna aktualizacja, ponieważ ostatnio miała miejsce w 2022 roku, więc dużo nowego tam się zapewne znajdzie i też wiele nowych doświadczeń, które miałem przez ten czas okazję zdobyć. Więc ci z was, którzy kiedyś byli, być może warto pojawić się znowu. Ci z was, którzy nigdy nie byli, no to zdecydowanie warto się pojawić.
I tradycyjnie kod rozwijam się bez polskich znaków, pisany razem da wam prezent na ostatnim etapie koszyka. To pierwsza informacja. A druga, bardzo istotna, to kogo aktualnie szukamy do firm naszych klientów.
Szukamy specjalistę do spraw trade marketingu do pracy w Poznaniu, koordynatora marketingu dla firmy z branży opakowań do pracy zdalnej, dyrektora produkcji do firmy produkującej materiały reklamowe do pracy w Białymstoku, senior sales do firmy z branży rozwiązań mobilnych do pracy w okolicach Warszawy oraz przedstawiciela handlowego na rynek specjalistyczny w branży FMCG do pracy na terenie województwa lubelskiego i dolnośląskiego.
Wszystkie ogłoszenia tradycyjnie znajdziecie na higherwise.pl łamany na praca, a link w opisie tego odcinka. To tyle w tym odcinku.
Na zakończenie
Ostatnie trzy dni spędziłem na gadaniu. Pewnie słyszycie, że mój głos jest nieco niższy niż zwykle, dlatego, że w czwartek byłem na urodzinach Sales Angels z Marcinem Grellą i krzyczałem do późnych godzin nocnych. Następnie w piątek cały dzień prowadziłem zajęcia na Marketing Management Mastery, a wieczorem było spotkanie absolwentów Machiny oraz absolwentów IRSM, więc gadałem całą dobę, a potem w sobotę prowadziłem zajęcia zamykające na Sales Management Mastery na IRSM-ie i praktycznie non-stop gadałem trzy dni.
Więc ten głos mi się trochę obniżył momentalnie. No i też przy okazji rozpoczynamy rekrutację na jesienny semestr IRSM-u. Tam aktualnie cztery programy dla szefów sprzedaży, szefów marketingu, dla handlowców i dla konsultantów biznesowych.
I mogę Wam zdradzić, że za tydzień, dwa pojawi się piąty. Więc zachęcam Was do irsm.pl, zgłoszeń rekrutacyjnych. Odzwoni do Was Marcin Grell albo Magda Bilińska i pomoże Wam odpowiedzieć na pytanie, czy dany program rozwojowy to ten, którego rzeczywiście potrzebujecie.
Tyle. Dziękuję Wam pięknie za przesłuchanie kolejnego odcinka podcastu. Kłaniam się nisko.
Do zobaczenia, do usłyszenia za tydzień. Cześć.
