„Ludzie w mojej firmie są za słabi” - co z tym zrobić? [Seria #ŻadenProblem]

Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju firm B2B. W ostatnich latach założyłem Wise Group, grupę 5 firm, która przez doradztwo, szkolenia, usługi marketingowe, rekrutacyjne i technologiczne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu w polskich firmach. Na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję, bazując na prawdziwych przykładach. Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli ci się nudzić.

Tytuł odcinka to ludzie w mojej firmie są za słabi, co z tym zrobić, seria żaden problem.

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Na sam początek wyjaśniając i przypominając, jaki jest cel serii żaden problem, dość paradoksalnie seria żaden problem dotyczy dużych problemów w firmach małych, średnich i dużych. Będę starać się patrzeć na każdą sprawę z perspektywy właśnie tych 3 rodzajów firm, małych, średnich i dużych. Idea polega na tym, że bierzemy na każdy odcinek 1 duży problem i omawiamy go z 2 perspektyw. Przede wszystkim podaję powody tego problemu, co może być ich powodem, a z drugiej strony rozmawiamy o rozwiązaniu i wdrożeniu. We wdrożeniu linkuję też do pozostałych odcinków, różnych podcastów, czy moich, czy innych osób z Wise Group, czy kanałów YouTube, tak żebyście mogli zabrać się od razu za wdrożenie. Celem tej serii, takim pobocznym, oprócz tego, że uczymy rozwiązywać duże problemy, pobocznym celem tej serii jest walczenie z automatyzmami ludzkiej głowy. To znaczy ludzka głowa ma taką dość trudną w biznesie tendencję, że na 1 problem zazwyczaj przychodzi jej do głowy 1 duże rozwiązanie i ma tendencję bronić tego rozwiązania bardzo silnie. Wynika to psychologicznie z tego, że jeżeli mamy pomysł na rozwiązanie problemu i mamy się go pozbyć, szukać zupełnie innego pomysłu na rozwiązanie tego problemu, to zostajemy z pustką, jest to dla nas trudne. I właśnie te odcinki mają mieć taki cel, że jeżeli ktoś z was ma problem w tytule, to usłyszy tutaj dużo różnych powodów tego problemu. To znaczy to powinno wam pomóc wewnętrznie w waszych firmach w dyskusji. Wyobrażam sobie na przykład, że jeżeli wasza firma ma problem w tytule, który akurat omawiamy w danym odcinku serii żaden problem, wysyłacie to do decydentów swojej firmie, oni słuchają, spotykacie się i możecie od razu rozmawiać, co wasza firma ma, czego nie ma, co jest problemem, co nie jest problemem i przejść do rozwiązania i wdrożenia. Liczę, że te odcinki serii żaden problem z tego powodu znacznie skrócą dochodzenie do rozwiązań tych dużych problemów. Tak, jest kilka uwag. 1 uwaga jest taka, że wasza firma może mieć inne powody problemów niż te wymienione w odcinku i to musicie mieć z tyłu głowy. To jest zaledwie inspiracja. I odcinek ma funkcję, która ma wam pomóc zlokalizować problemy i pomóc w ich rozwiązaniu. Każdy problem ma też numery, żeby wam łatwiej dyskutowało się o tym później w firmie wewnętrznie. Tyle chyba, jeżeli chodzi o serię żaden problem. Ja będę pewnie w każdym odcinku krótko przypominał, o co w niej chodzi. A teraz o tytule dzisiejszego odcinka, bo to jest bardzo ciekawe. Na Instagramie ostatnio zadałem pytanie obserwującym, mam wśród nich wielu przedsiębiorców, co jest twoim największym problemem biznesowym. I zapytałem przedsiębiorców, którzy zatrudniają co najmniej 10 osób. I co ciekawe, większość odpowiedzi dotyczyła ludzi. Ludzie nie są odpowiedzialni, ludziom brakuje kompetencji, ludziom brakuje lojalności, ludzie popełniają błędy, ludzie są generalnie za słabi. I gdyby nie byli słabi w domyśle, to ten biznes rósł by szybciej. I zawsze, kiedy słyszę od przedsiębiorców, że biznes mógłby rosnąć szybciej, gdyby nie ludzie, lub lepiej, to mam przed oczami żeglarza, który mówi, że gdyby na oceanie fal nie było, to najlepszym żeglarzem bym był. I liczenie na to, że fal nie będzie jest dość trudne. Liczenie na to, że ludzie nie będą ludźmi i błędów popełniać nie będą też jest myślę, że niekoniecznie bardzo racjonalne. To raczej my jako menadżerowie, dyrektorzy i przedsiębiorcy powinniśmy rozumieć, z czego takie problemy z ludźmi w firmie mogą wynikać i jak sobie z nimi radzić, jak te firmy powinny działać, żeby wpływ tego typu problemów na firmę minimalizować. I między innymi po to jest ten odcinek. W związku z tym jeżeli u was w firmie ktoś czasem mówi, że ludzie to mogliby być lepsi, zachęcam was do wysłuchania tego odcinka.

Panie Szymonie, słabi są ci nasi ludzie, konkurencja to ma lepszych. Zwykło się też mówić wiele takich prawd objawionych na temat ludzi w biznesie, jak chociażby powtarzana prawda Bransona, że jak zadbasz o swoich pracowników, to oni zadbają o twoich klientów. I podwórkowa prawda polskiej przedsiębiorczości, jeżeli przyszło ci do głowy, że musisz zwolnić daną osobę, to ją zwalniaj, bo najprawdopodobniej nic się nie zmieni. I to jest prawda, z którą ja się staram walczyć w swojej retoryce, ponieważ gdybym miał zwalniać wszystkich ludzi, co do których kiedykolwiek przeszło mi przez myśl, żeby ich zwolnić, to bym sobie sam pracował, ponieważ każdy ma swoje ups and downs,  każdy popełnia błędy i każdy czasami jest na fali albo pod falą. I po prostu tak w życiu bywa, że też my jako ludzie mamy różne momenty w tym życiu i czasami jesteśmy świetnie efektywni, czasami jesteśmy w dużych problemach zdrowotnych i tak dalej. W związku z tym myślę, że rzeczywiście jest niewiele takich materiałów, które pokazują, jak spojrzeć na różne problemy z ludźmi w średniej, dużej, małej firmie i z której strony na to spojrzeć. I teraz porozmawiajmy o najczęstszych powodach, które my w SellWise widzimy, kiedy pracujemy z klientami. Ja przy każdym z tych problemów będę podawał subiektywną częstość występowania danego powodu od 1 do 3, żeby to uprościć. 1 rzadko, 2 czasami, 3 często.

Słaby proces rekrutacji

1 powodem problemu z ludźmi w firmie, który się ciśnie wręcz na usta, jest słaby proces rekrutacji. Natomiast ja mu przydzielam 2 i mówię, że on występuje czasami, dlatego że znacznie częściej jest prawdziwy powód numer 2, czyli brak procesu rekrutacji.

Brak procesu rekrutacji

I najczęściej to, co widzimy, to widzimy jakąś taką protezę procesu rekrutacji. To znaczy widzimy menadżera na przykład, który jest odpowiedzialny za rekrutację, czasami jakąś osobę z HR, która w jakiś sposób go wspiera i ten menadżer bardzo często na poziomie swoich własnych przekonań o ludziach i świecie szuka osoby, która w cudzysłowie mu pasuje, bo ładnie się w rozmowie rozmawiało albo fajnie zrobiła jakieś tam zadania 1 i ostatecznie na przykład jest jakiś tam element procesu, że prezes na przykład klepie tą rekrutację na koniec i w sumie tyle. Natomiast wszyscy, którzy procesy rekrutacji budują, wiedzą, że proces rekrutacji zaczyna się znacznie wcześniej.

Słaba oferta dla pracownika

I to nas prowadzi do 3 problemu, to znaczy słaba oferta dla pracownika. Temu problemowi przydzielam również 3 i mówię, że występuje często. To znaczy bardzo często widzę, że firmy, patrząc na świat przez pryzmat swojego wnętrza, oceniają swoją ofertę jako bardzo dobrą, bo elementem naszej oferty jest praca w naszej niezwykłej firmie i ogromna możliwość rozwoju. I jeżeli ktoś tego nie widzi, to jego problem. Większość ofert dla pracowników, które widuję w rynku, są słabe. Opis tego, co będziesz robił, nie mówi wcale tego, co będziesz robił. Warunków najczęściej nie ma żadnych i dowiesz się, jak przyjdziesz na rozmowę. I na rozmowie, jak już jesteś, to w sumie się nie dowiesz, najpierw sam powiedz, ile chcesz i często wiele procesów kończy się tym, że nie, to tyle nie mamy i człowiek siedział zaangażowany przez godzin nie wiadomo ile. I trochę powodem tego problemu, to już 3, zwróćcie uwagę jest to, że chcemy dobrych ludzi, ale tak do końca nie mamy pomysłu, jak chcemy ich do naszej firmy przyciągnąć. Albo mamy słabą ofertę, albo mamy słaby proces, który po prostu nie przyciąga talentów. Kropka. I to często powoduje to, że mamy w firmie za słabych ludzi.

Błędy w modelu biznesowym i problemy firmy

Ale powód 4 jest moim zdaniem jeszcze ciekawszy, ponieważ powód 4 brzmi błędy w modelu biznesowym i problemy firmy, różne problemy z tego powodu powodujące słabą ofertę. To znaczy najczęściej dochodzi do sytuacji, w której ta słowa oferta dla pracownika nie wynika z tego, że my się nad nią nie zastanowiliśmy i w ogóle nie wpadliśmy na to, że pracownikowi trzeba złożyć dobrą ofertę, żeby chciał pracować, tylko powód tej słabej oferty tkwi w tym, że nasz biznes słabo aktualnie funkcjonuje. Model biznesowy szwankuje, podjada nas jakaś konkurencja z Zachodu, w sumie nie mamy żadnych założeń strategicznych i generalnie biznes jest w lekkim kryzysie. Ale potrzebujemy ludzi czasem na podmiankę, bo ktoś się zwolnił, czasem z innych przyczyn. I można powiedzieć, że pewnym oczywistym miejscem, w którym zaczynamy szukać oszczędności, trochę najprostszym, jest właśnie obniżenie tego średniego wynagrodzenia. To obniżenie tego średniego wynagrodzenia czy w ogóle całości oferty jest tłumaczone tym, że w naszej firmie będą duże możliwości rozwoju i tak dalej, ale ostatecznie bardzo często powód numer 4, nasz biznes jest w słabej sytuacji, ma po prostu problem, dlatego daje pracownikom słabą ofertę.

Firmy na czerwonym oceanie

Potem jest 5 powód, to znaczy najczęstszy problem z tymi ludźmi, którzy w firmie są w cudzysłowie za słabi, dostrzegam w firmach, które działają na czerwonym oceanie i nie mają pomysłu, jak przeżyć na tym czerwonym oceanie. I tutaj przydzielam znowu już 3 jako bardzo często występujący problem. Co mam na myśli? Jest bardzo dużo nisz, w których jest tysiące firm. Transport i spedycja na przykład jest taką niszą, software house są taką niszą, bardzo dużo firm ubezpieczeniowych, bankowych i tak dalej. Jest dużo nisz, w których jest po prostu czerwony ocean i pracownik tak naprawdę jak zdobędzie troszeczkę doświadczenia, to może po tych organizacjach sobie latać. I teraz okazuje się, że wśród firm działających na czerwonym oceanie jest zawsze pewien taki procent organizacji, które robią to dobrze. To znaczy mają pomysł na to, jak na tym czerwonym oceanie zarabiać, jak żyć, mają przewagę konkurencyjną, która dla klientów jest istotna albo mają bardzo istotne źródło siły w strategii, które daje im możliwość generowania większej marży na tym czerwonym oceanie. I te firmy siłą rzeczy też zgarniają najlepsze talenty z czerwonego oceanu. Tu jest w ogóle ciekawostka dotycząca punktu 5, że na przykład na czerwonym oceanie lepsze talenty mają tendencję zgarniać organizację z lepszym marketingiem, czyli z lepszą jakością postrzeganą, a niekoniecznie jakością per se samą w sobie. Firmy z dobrym marketingiem mają tendencję mieć lepszych ludzi i ci lepsi ludzie mają tendencję dawać tym firmom znacznie lepszą przewagę konkurencyjną później na rynku. I to jest ciekawy paradoks, który dostrzegamy. Czyli powód 5 problemu słabych ludzi, działanie na czerwonym oceanie bez pomysłu na to, jak to robić. I zwrócić uwagę to się łączy właśnie z powodem numer 4, czyli z tymi błędami w modelu biznesowym. Nie mamy marży, nie mamy pomysłu, jak zapłacić za ludzi trochę więcej niż średnia na rynku. I teraz oczywiście dodam, że jest część osób, które wierzą, że rynek pracy istnieje bez wynagrodzeń i że ludzie pracują dla poczucia szczęścia i realizacji, i pieniądze są w sumie nieistotne w tym równaniu. I powiem wam, że jako przedsiębiorca uważam, że nie jest to prawda. Uważam, że pieniądze nie są istotne dla tych osób, które to wypowiadają, bo powyżej 20 tysięcy miesięcznie odczuwanie pieniądza słabnie. Natomiast chciałbym wam powiedzieć, że w większości normalnych firm i normalnych biznesów dla ludzi ma to znaczenie. I oczywiście, że nie dla wszystkich i oczywiście, że nie na wszystkich stanowiskach, ale średnio jednak mimo wszystko znaczenie ma to ogromne, tym bardziej jeżeli ktoś się uważa za dobrego pracownika i ma kompetencje, w związku z tym dostaje tych ofert pracy znacznie więcej. I nie chciałbym, żeby moi ludzie musieli wybierać ja i moje chęci rozwoju czy moje dziecko albo bank, w którym mam kredyt. To jest trudne rozważanie. I tak, oczywiście wynagrodzenie nie jest jedyną kwestią, zdaję sobie z tego sprawę, ale bardzo irytuje mnie retoryka, w której udajemy, jakoby ono nie miało znaczenia i możliwość w ogóle pracy w naszych progach miała rekompensować wszystko, co jest szaleństwem oczywiście.

Zaspawana struktura i zaspawane wynagrodzenia

Powód 6, który widzimy szczególnie w firmach większych i szczególnie w firmach istniejących na rynku dłużej, to jest albo zaspawana struktura albo zaspawane wynagrodzenia z lat ubiegłych. To znaczy bardzo dużo organizacji żyje z tak zwanym długiem rynkowym w obszarze HR-u. To znaczy nie możemy zaoferować lepszych warunków i lepszej oferty, żeby wyłowić lepszych pracowników, bo nam to rozwali praktycznie wszystko. Jak zatrudnimy człowieka, który powinien zarabiać tyle, ile obecnie zarabia się rynkowo, to się okaże, że nasze wynagrodzenia w całej firmy są nierynkowe i nam to biznes położy. I to jest bardzo często rozważanie, tu widziałem różne kombinacje, bo widziałem na przykład firmę, która zatrudniała pracownika bardzo kompetentnego, bo był potrzebny i on był zatrudniony na 1 stawce, a 2 tyle pani prezes dawała w kopercie, żeby nikt w księgowości się nie kapnął, że ten człowiek tyle zarabia, bo jak ktoś się kapnie, to się firma rozwali. I powiem wam, że wszystkie firmy, które mają ten problem zaspawanej struktury, zaspawanych wynagrodzeń i tak prędzej czy później będą musiały te rozwiązać. I podpowiem wam, że zdecydowanie lepiej prędzej niż później. To znaczy możemy czekać kolejne 2, 3, 4 lata i patrzeć, co się stanie, ale na przestrzeni najbliższego dziesięciolecia ten problem i tak wam spojrzy w oczy, i nie wierzę, że będzie inaczej. W związku z tym mądre zaopiekowanie tego powodu teraz lepiej niż później, tak sądzę.

Firma rośnie za szybko

Powód 7 i to jest powód szczególnie w firmach rosnących, nieco mniejszych, które bardzo szybko się skalują albo szybko się skalują, myślę, że takie 30-40% rocznie to wystarczy, żeby mieć już istotny problem z tej kategorii w swojej firmie, czyli firma rośnie za szybko, żeby proces rekrutacji mógł wyłonić tych ludzi, którzy rzeczywiście są potrzebni. Moja obserwacja na ten temat jest taka, że jeżeli mamy jasno określone, kogo potrzebujemy i kogo szukamy, to proces rekrutacji trwa dłużej, koniec dyskusji, tak po prostu jest. I teraz jeżeli zrobimy tą pracę, czyli określimy, kogo potrzebujemy, jakie ma mieć kompetencji, mamy profil stanowiska, do tego mamy mądrą ofertę dla tego pracownika i teraz ten proces się rozpoczyna, to siłą rzeczy im lepiej mamy dookreślone wymagania, tym będzie on dłuższy. Oczywiście, że statystycznie nie w każdym przypadku, bo czasami ktoś się trafi przy 1 CV, natomiast średnio taki proces będzie dłuższy. I teraz często w tych firmach szybko rosnących następuje taki nacisk na HR czy na te osoby rekrutujące, że musimy pilnie ludzi. I zauważam, że kiedy musimy pilnie ludzi, to ci ludzie, co przychodzą na rozmowy, to jakoś tak łaskawszym okiem się na nich patrzy. To jakby trochę nie pasujesz, ale zobaczymy, co będzie, i tak nie mamy wyboru. I to jest problem 7, który bardzo często prowadzi do tego, że firma, która się szybko, przestaje się skalować, bo weszła na bardzo dużą liczbę ludzkich problemów, z którymi po prostu nie potrafi sobie poradzić, a te ludzkie problemy kończą się w jakości projektów, jakości produktów i w ogóle w jakości szeroko pojętej i tutaj przydzielam 2 jako czasami występuje.

Brak wdrożenia

Powód 8 to jest brak wdrożenia. I daję mu też 3.

Słabe wdrożenie

I jest powód 9, słabe wdrożenie, to jest 2. Dlaczego? Dlatego że bardzo dużo firm, które nie mają prawie żadnego wdrożenia, mówią, że mają proces wdrożenia, który się najczęściej sprowadza do będziesz patrzył na Krzysia. I to jest proces wdrożenia. I ten proces oczywiście nie ma prawa działać. Ja mówię, że to jest brak wdrożenia, mimo że firma jest przekonana, że go ma, to tak naprawdę nie ma. I to jest to słabe wdrożenie. I rzeczywiście słabe wdrożenie objawia się tym, że ten człowiek tam przeszedł przez organizację przez 2-3 dni, wypełnił kilka testów, porozmawiał z kilkoma osobami i w sumie do roboty. I to słabe wdrożenie wciąż jest lepsze niż jego brak, natomiast ja lubię się zastanawiać nad tym powodem bardzo szeroko. To znaczy jeżeli dana firma ma problem z ludźmi i mówi to deklaratywnie, że nasi ludzie to są za słabi i jednocześnie proces wdrożenia w tej firmie nie jest najbardziej dopracowanym procesem na wejściu pracownika, jaki może być, to ja nie rozumiem do końca. Przecież to szaleństwo jest. Bo jeżeli macie problem z ludźmi, a nie macie bardzo dopracowanego wdrożenia, jak nawet z normalnego, niekoniecznie utalentowanego pracownika, niekoniecznie za nie wiadomo jakie pieniądze, zrobić skuteczną osobę, która wykonuje skutecznie swoje zadania i robi je z jakością, to tajemnica tkwi głównie we wdrożeniu na stanowisko. I wszystkim, co się z tym wiąże, też procedurami, procesami, systemami. Do tego jeszcze dzisiaj wrócimy. W związku z tym jeżeli w waszej firmie jest problem z ludźmi i deklaratywnie potraficie to powiedzieć, i jednocześnie nie macie super ekstremalnie dopracowanego wdrożenia, to ja nie rozumiem.

Brak struktury stanowisk

Powód 10, i to jest ciekawe, brak struktury stanowisk. To znaczy rekrutujemy ludzi, którzy muszą potrafić za dużo naraz albo mają na sobie za dużą odpowiedzialność. I często ten problem występuje w firmach, które przeszły z takiej małej do średniej, bo jak firma była mała, to wszyscy potrafili wszystko i wtedy to było inaczej, panie Szymonie, za tamtych czasów ludzie byli inni. I bardzo często chcemy skalować się dalej właśnie w taki sposób, czyli rekrutując ludzi, którzy potrafią wszystko. Czyli na przykład często widzimy pomysły, że tu będzie taki spedytor, który będzie sprzedawał, spedytował i w ogóle wszystko będzie, robił jeszcze będzie tańczył i śpiewał. Bardzo często widzimy pomysły na przykład na zrekrutowanie dyrektora sprzedaży, który będzie robił HR, będzie odpowiadał za marketing, będzie odpowiadał za sprzedaż i za wszystko będzie odpowiadał. Kiedyś widziałem takie ogłoszenie z software house na dyrektora sprzedaży właśnie, które de facto skracając, można byłoby powiedzieć musisz mieć wszystkie kompetencje przedsiębiorcy, który prowadził biznes od 10-15 lat, tylko zapłacimy ci za to 18 tysięcy plus VAT. I to jest problem, który też widzimy w agencji naszej rekrutacyjnej, w HireWise, gdzie po prostu pomysły na to, co ci ludzie będą robić, jak ogromną odpowiedzialność będą mieć na sobie, są po prostu szalone. I to powoduje też często, że to nie problem z ludźmi był, tylko to problem naszej struktury stanowisk jest. I tu przydzielam 2 jako problem występujący czasami, szczególnie właśnie w tych organizacjach przechodzących z małych do większych.

Nierealne oczekiwania wobec ludzi

Natomiast powód 11 to nierealne oczekiwania od ludzi i tu jest 3 absolutnie. I tutaj zazwyczaj nierealne oczekiwania wobec ludzi mamy tam, gdzie niekoniecznie się znamy. Więc na przykład 1 dyrektor marketingu to on będzie miał takie oczekiwania wobec jego pracy, że to po prostu szok. Dyrektor sprzedaży 1 rekrutowany do firmy również. Większość handlowców będzie miała nierealne oczekiwania, szczególnie w początku istnienia różnych struktur. I to nie ci ludzie byli słabi, tylko to ta firma była słaba, bo kompletnie nie wiedziała, czego od tych ludzi oczekiwać, jak ich zonboardować i co oni w ogóle powinni robić. De facto problem z ludźmi pojawia się praktycznie wszędzie, gdzie firma ma taki pomysł, że my się na tym kompletnie nie znamy, więc chcemy zatrudnić kogoś, kto nam powie, jak to wszystko zrobić, ale jak ta osoba mówi, jak to wszystko zrobić, to oni mówią, że oni chcą to inaczej zrobić. To albo się nie znacie, albo się znacie, więc nierealne oczekiwania od ludzi to jest punkt 11. I tutaj przydzielam mu zdecydowanie punkcików 3. I tutaj historii, anegdot, które moglibyśmy opowiedzieć, jest tak dużo, że szkoda czasu, natomiast myślę, że każda osoba, która kiedyś pracowała, spotkała się z tym punktem, że w sumie te oczekiwania według mnie są nierealne, według dyrektora są realne, a prezes to przychodzi i mówi, że kiedyś on to w godzinę robił i w ogóle problemu nie było. I ta dyskusja w tej formule to się odbywa prawie w każdej firmie, że prezes… to jest tak jak mi tata opowiada, jak był mały, jak jeździł do szkoły. To on w ogóle 60 kilometrów szedł na piechotę, potem płynął 3 kilometry i bez problemu ogarniał to w 30 minut. Jak ja słyszę te opowieści od dyrektorów i prezesów, co to oni nie robili wobec ludzi, których zatrudnili, którzy zarabiają w jakieś 3% tego, co oni wtedy zarabiali, kiedy to robili, i to nie jest jeszcze ich firma na dodatek, to jest ciekawe. Jakby trudno jest nam dojść do rozwiązania tego problemu w firmach, bo wtedy jest ta dyskusja, że prezes mówi moim zdaniem to nie są nierealne oczekiwania, a dyrektor mówi, że moim zdaniem to też nie są nierealne oczekiwania, a ludzie mówią, że są. I tutaj ten powód jest bardzo prosty. Jeżeli zatrudnisz 15 osób, one wszystkie rotują, się zwalniają i nie są w stanie spełnić tych oczekiwań, to jest szansa, że problem tkwi w tobie i w tych oczekiwaniach, a nie w tych ludziach, których nazywasz słabymi.

Słabe zarządzanie

Powód 12 to szeroko pojęte słabe zarządzanie. To znaczy jak wiemy, że zarządzanie ma 4 główne funkcje, planowanie, czyli obszar łączenia tego ze strategią, tak żeby to miało sens, ta praca, organizowanie, przydzielanie do tego zasobów, potem koordynowanie tej roboty i na koniec kontrola, której głównym sensem istnienia nie jest kontrola sama w sobie, ale poprawianie pracy tych ludzi, to słabe zarządzanie dostaje też 3. W bardzo wielu organizacjach dyrektorami, menadżerami zostają ludzie, którzy o zarządzaniu, mówiąc wprost, nie mają zielonego pojęcia. I to zarządzanie kończy się na tym, że mamy słabych ludzi, mówiąc wprost. I wtedy, jak jest słabe zarządzanie, to 1 z głównych problemów, z którym firmy sobie radzą, to szukanie niezwykłych talentów. I co jakiś czas zdarza się taka osoba, która pomimo słabego zarządzania, potrafi zrobić wyniki i wtedy nam to potwierdza poczucie, że mamy słabych ludzi, więc zaczynamy szukać samych talentów, których oczywiście jest niewielki promil na rynku i potem rzadko się to udaje. Wielu mówi, że w ogóle to nie chodzi o zarządzanie, tylko o delegowanie i oczywiście jest to bzdura. Delegowanie jest tylko niewielkim elementem zarządzania, więc chciałbym, żebyście patrzyli na to z perspektywy całości. Mamy de facto nie menadżerów, nie zarządzających, tylko mamy takich właśnie ludzi, którzy robili wszystko i akurat nagle ktoś im powiedział, że teraz będziesz zarządzał i się dziwimy, że to nie działa.

Firma sobie słabo radzi na rynku

13 powód, firma sobie słabo radzi na rynku z całej masy powodów innych niż ludzie, ale właściciel akurat widzi źródło problemów w ludziach. I to trochę zawraca nam do tego powodu 4 i 5. To znaczy firma ma problem ze strategią, z pomysłem działania na czerwonym oceanie i w związku z tym generuje słabą ofertę, ale bardzo chciałem podkreślić to, że to widzimy regularnie w rynku, ja tutaj przydzieliłem 1, że ten problem występuje rzadko, bo on raczej występuje w tych powodach opisanych powyżej, natomiast widzimy to w rynku, że firma sobie źle radzi z wielu powodów, których na przykład właściciel nie potrafi zauważyć albo nie chce zauważyć i jest gotowy przez lata całe wymieniać ludzi w swojej organizacji aż to będzie dobre i aż się wszystko uda, aż wszystko będzie w porządku. Więc to jest powód 13.

Położenie geograficzne firmy i wymóg pracy w biurze

Powód 14, który rzeczywiście czasami się zdarza, tu też przydzielam 1, to jest położenie geograficzne firmy i wymóg pracy w biurze. I często dostajemy na przykład rekrutację w HireWise na firmę, która jest zlokalizowana 100 kilometrów od dużego miasta, często na jakiejś wsi i chcemy zrekrutować menadżera marketingu, który będzie pracował w digitalu, będzie miał 8 lat doświadczenia, będzie tańczył, śpiewał i robił eventy, i wszystko za 3,5 tysiąca plus VAT miesięcznie. I położenie geograficzne tej firmy, i wymóg tego, że to musi być osoba z biura, bardzo często powoduje, że po prostu jakby nie ma ludzi z tymi talentami w okolicy. I to się po prostu czasami zdarza. I brak zmiany tego wymogu pracy w biurze albo brak pomysłu, jak zaopiekować to, że po prostu talent pool danej kompetencji jest niewielki, generuje tutaj właśnie ten problem..

Kultura organizacyjna i komunikacja

Powód 15 to jest kultura organizacyjna i komunikacja w firmie sprzyjająca braku efektywności i popełnianiu błędów. To jest temat, na który można byłoby nagrać książkę, a nie podcast. Kultura organizacyjna to w dużym skrócie sposób załatwiania spraw, a komunikacja to to, w jaki sposób ze sobą rozmawiamy. I w szeregu firm problem z kulturą organizacyjną jest bardzo szeroki, dlatego że wynika na przykład kilkunastu lat zaniedbań. Iksiński kryje Igrekińskiego, oni się gdzieś tam kryją, żyją w jakimś układzie z kimś innym z innego działu i on o czymś nie mówi, jak oni nie mówią. Zasad takich niepisanych w firmie, z kim gadać, a z kim nie gadać jest cała masa. Generalnie układów różnego rodzaju gdzieś tam na middle managemencie i na szczycie jest po prostu ogrom, żeby zarząd myślał, że wszystko działa jak należy. I do tego jest taka kultura organizacyjna właśnie pochodząca z lat 90., że my w jakiś sposób trochę robimy łaskę ludziom, że im pracę dajemy, co oczywiście na rynku się skończyło już bardzo dawno. I w tych firmach przez to, że jest takie przeświadczenie, że dzięki mnie to masz pracy, więc się ciesz, dochodzi do właśnie bardzo wielu problemów z ludźmi, bo ci ludzie to czują i po prostu zwyczajnie uciekają od tej kultury organizacyjnej. Mam wrażenie, że jako Polacy wychodzimy już z trochę takiej fazy pracy na rynku, w której ktoś na przykład jest w stanie tolerować bycie traktowanym źle na przykład przez dziesięciolecie tylko po to, żeby mieć pieniądze. Tych ofert pracy dla osób, które chcą coś zrobić na rynku i chcą czegoś więcej, a jak mniemam takich ludzi szukacie, jest ich dużo. Więc jeżeli nie chcecie mieć problemu z ludźmi ciągłego w tytule, to bardzo często przepracowanie kultury organizacyjnej i komunikacji może być dla was absolutnie kluczowe, żeby nie tylko przyciągać tych ludzi, którzy są w cudzysłowie lepsi albo dobrzy, albo pasujący, tylko żeby mieć firmę, w której oni później chcą pracować i się nie zwalniają po 2 miesiącach. I tutaj przydzielam 2 jako problem występujący czasami, ale szczególnie ze wskazaniem na firmy, które długo istnieją na rynku, bo to one są narażone na to, że ta kultura organizacyjna jest taka, a nie inna. Co ciekawe, są też branże pewnego rodzaju z domyślną kulturą i tutaj nie będę wymieniał ich z nazwy, ale są branże, w których mogę z dużą dozą prawdopodobieństwa powiedzieć, że kultura organizacyjna w tej branży albo niszy będzie dramatyczna. Ludzie będą się oskarżać, będą na siebie kapować, będą na siebie się drzeć i będą wymagać od siebie cudów. będą się podkopywać i będą robić strasznie dużo dziwnych rzeczy, żeby przeżyć w tej strukturze zwanej firmą.

Za mało menadżerów w strukturze

Powód 16 to jest powód, któremu przydzielam 2, za mało menadżerów w strukturze, którzy potrafią zarządzać. I podpunkt za dużo osób per menadżer. Czasami widzę na przykład, że jest dyrektor sprzedaży, który ma 100 handlowców i w tym zespole 100 handlowców jest takich 3 kierowników, którzy w sumie pracują też jako handlowcy, bo też mają swój portfel klientów, jeżdżą po rynku i ogarniają wszystko. I tak naprawdę to nie jest w ogóle zarządzany zespół. Kropka. I to jest fakt. Tam nie ma kto się przyjrzeć działaniom poszczególnych osób, nie ma kto ich poedukować, nie ma kto im pokazać, gdzie, jak i z czym. Oczywiście, że jest to na pozór oszczędność, że wszystkie stanowiska w tym naszym dziale sprzedaży generują nam przychód i marżę, łącznie z kierownikami i dyrektorem, i pozornie wydaje się to być oszczędność, bo mamy na ich pensje, natomiast w praktyce jest to ogromne wywalanie pieniędzy przez okno, szczególnie w dużych zespołach, gdzie okazuje się, że tak naprawdę tam powinien być 1 menadżer na około 10-15 osób max, który ma czas na zarządzanie tym zespołem i na to, żeby coś realnie w nim robić. Czasami mogą być to zespoły większe, to wszystko zależy od specyfiki pracy.

Brak feedbacku

Powód 17 brak feedbacku w firmie robiony w normalny sposób i tu przydzielam 3. I co mam na myśli? Mam na myśli to, że w firmie można powiedzieć, że ktoś się pomylił i ten ktoś się nie obraża i to poprawię. I ten ktoś może powiedzieć menedżerowi, że się pomylił i ten menadżer się nie obraża, tylko to poprawia. Oczywiście jeżeli się zgodzili na poziomie merytoryki. Nie wiem dlaczego, ale w całej masie firm jest taka kultura, w której my nawet nie powiemy temu handlowcowi, że on robi jakieś błędy, tylko po prostu go wywalamy po 3 miesiącach, bo był za słaby albo komukolwiek innemu, kierowcy, nie wiem komu. Po prostu w pewnym momencie dochodzimy do wniosku, że to już czas. Brakuje po prostu feedbacków.

Brak ocen kwartalnych

Powód 18, brakuje ocen kwartalnych, które mają służyć rozwojowi, a nie zwalnianiu. I tu też przydzielam 3. W wielu firmach w ogóle nie ma żadnych ocen kwartalnych. Pracownik często nie wie, czy w ogóle idzie w dobrym kierunku, czy nie. Bo tak jak w sprzedaży to widać, bo musi być sprzedaż, tak na przykład w dziale marketingu już nie zawsze, a w innych działach w szczególności, że brakuje w ogóle zrozumienia tym ludziom, czy oni idą w dobrym kierunku i czy się jakkolwiek rozwijają.

Brak stanowisk dla osób początkujących

Powód 19, brakuje stanowisk dla osób początkujących, które mogłyby się rozwijać w tej firmie. I tu daję 1, czyli fajnie jest mieć w swojej firmie miejsce, w którym ludzie mogą dorastać.

Zbyt rzadkie zwalnianie ludzi

I powód 20, zbyt wolne lub zbyt rzadkie zwalnianie osób, które generują problemy albo są toksyczne. I szczególnie kiedy są długo w firmie, i szczególnie menadżerów i dyrektorów. I tutaj daje 2. To znaczy tak naprawdę patrząc na menadżerów i dyrektorów w wielu firmach, widzimy ludzi, którzy dawno nie powinni piastować swojej funkcji i na poziomie kompetencji, i na poziomie postawy, i na każdym innym poziomie, natomiast z różnych powodów, takich jak lenistwo czy lęk, że coś się strasznego wydarzy, nikt tych osób nie rusza, a one, jeżeli są toksyczne, mówiąc wprost, powodują problemy później w całej firmie. I to samo też dotyczy osób w zespołach. Często widzimy sytuację, w której mamy 15 osób w zespole i tą 1 osobę, która co chwilę krytykuje wszystko, wszystkich, z każdej strony, bardzo obniża morale, bardzo obniża nastroje i na przykład niewychwycenie tego, niezrobienie z tym niczego jest po prostu dla firmy przeogromnym kosztem.

Teoretycznie mówiliśmy o tym, że ludzie w mojej firmie są za słabi i aż się chciało poprowadzić dyskusję na temat tego, to w ogóle jest często dyskusja, to teraz pogadajmy o pokoleniach, to pokolenie Z to jest w ogóle powodem wszystkich problemów, bo ci ludzie to teraz są inni. I absolutnie zaręczam wam, że wszystkie pokolenia wstecz, które prowadziły biznesy, prowadziły te dyskusje, że to nowe pokolenie, które weszło, to było jakieś takie inne i za naszych czasów to było w ogóle inaczej. I problem właśnie z tym, że ludzie w mojej firmie są za słabi bardzo często powoduje, że ludzie chcą się skupić na tych ludziach i na tym, że to ich trzeba wyszkolić, na tym, że to oni mają jakiś problem, że ich trzeba bardziej zmotywować czy ich bardziej do ściany przycisnąć, a zwróćcie uwagę, że większość powodów problemu, które starałem się wymienić, to były powody pochodzące z organizacji. To my mamy słaby proces rekrutacji, to my mamy słabą ofertę dla pracownika, nie mamy jak dać tej lepszej oferty, mamy zapawaną strukturę, mamy brak wdrożenia, mamy nierealne oczekiwania, mamy słabe zarządzanie, mamy brak feedbacków, mamy brak stanowisk, mamy brak menedżerów w strukturze i tak dalej. Bo tak jest, to jest nawiązanie do tego żeglarza, który będzie oczekiwał od fal, ze po prostu znikną albo że pójdą na szkolenie i nie będą falować, i to rozwiąże ten problem, i wtedy on będzie dobrym żeglarzem. I oczywiście szaleństwem jest w to wierzyć. Tych powodów jest 20. Myślę, że spokojnie można byłoby wymienić kolejne 60 albo 40, natomiast musimy też trzymać te odcinki w takim czasie trwania, który jest rozsądny, bo druga połowa przed nami, etap rozwiązań.

Do rozwiązania problemu z ludźmi, menadżerami, z firmą tak naprawdę to, co jest dla was najważniejsze, to znalezienie prawdziwych powodów wśród tych powyżej bądź innych. Bo tak naprawdę dopóki nie zidentyfikujemy, co może być powodem albo co może być powodami, bo tych powodów może być dużo połączonych naraz, to też jest częsty problem w biznesie, że rozwiązujemy 1 powód, ale tak naprawdę to 8 powodów się sumuje i powoduje duży 1 problem, dlatego lista powodów.

Rozmowy z ludźmi

I zacząłbym w rozwiązaniu od rozmów najpierw z ludźmi, z tymi zespołami, które właśnie powinny być lepsze, jak się im pracuje, czemu im się źle pracuje, co im się w pracy podoba, co im się w pracy nie podoba. I jednocześnie z menadżerami. Zrobiłbym wszystko, żeby poznać perspektywę obu tych stron, dlatego że bardzo często poznanie perspektywy obu tych stron powoduje odkrycie prawdziwych problemów, że ludzie to tak naprawdę nie wiedzą, co mają robić, że ludzie to tak naprawdę czują się w jakiś sposób niedocenieni, że ludzie to widzą bardzo dużo chaosu albo często widzą bezsens swojej pracy, bo to, co robią, ich zdaniem jest nieefektywne. Porównanie na przykład warunków do rynku, czyli wypisujecie sobie problemów tych 20 powyżej i problem po problemie staracie się odpowiedzieć, co tak naprawdę jest powodem sytuacji w waszej firmie. W związku z tym 1 rzeczą w rozwiązaniu, którą możecie zrobić, to właśnie zajęcie się znalezieniem prawdziwych powodów w organizacji. I to nie 1, nie 2, tylko wszystkich, które jesteście w stanie znaleźć. I zaplanowanie pracy po kolei na nad nimi. Trochę tego, co zrobimy, w jakiej kolejności i tak dalej. Rozwiązanie problemu z dzisiejszego tytułu wierzę, że jest problemem, który rozwiązuje się raczej latami niż miesiącami, że to jest raczej praca na rok, 2, 3 niż na miesiąc, 2, 3, żeby rozwiązać tego typu problem.

Audyt zarządzania

Następne rzeczy, które możecie rozważyć, to audyt zarządzania, co wasi menadżerowie i dyrektorzy robią, że zarządzają. I tutaj w opisie tego odcinka załączę aż 3 odcinki do tego punktu. Załączę odcinek pod tytułem jak budować i rozwijać zespół zarządzający, 10 problemów i wniosków. W tym odcinku jest dużo poruszone o tym, jak zespół zarządzający w firmie trochę konkuruje między sobą, trochę powoduje, że firma przestaje się rozwijać, jeżeli dana 1 konkretna osoba z zespołu zarządzającego przestaje się rozwijać. To jest fajny, szeroki odcinek, który na to zarządzanie z perspektywy dyrektorskiej powinien wam rzucić dobre światło. I do tego dorzucam 2 odcinki, które z kolei rzucą wam światło na perspektywę menadżerów. Słuchając te odcinki, będziecie mogli stwierdzić, czy to problem w waszej firmie tkwi w menadżerach, czy też nie. 1 to jakie 7 cech powinien mieć menadżer przyszłości. To jest bardziej o postawie menadżerskiej. To znaczy, że w tych czasach ten menadżer powinien być trochę inny niż kiedyś, tak sądzę przynajmniej. I odcinek tego podcastu o numerze S12, co powinien robić menadżer sprzedaży. Ten odcinek powinien wam pokazać mniej więcej, jakie obowiązki powinien mieć na sobie menadżer, zamiast jeżdżenia i sprzedawania czy zamiast robienia pracy operacyjnej w swoim zespole. W związku z tym odcinki do tematu zarządzania.

Analiza struktury firmy

Następną rzeczą, którą w rozwiązaniu bym się zajął i przejrzał, to przejrzałbym, odchudził albo zracjonalizować strukturę w firmie w taki sposób, żeby pasowała do struktury procesów. Ja na przykład w tym roku miałem problem w AdWise, w naszej agencji marketingowej. I pozornie to oczywiście problem z ludźmi. Nie nasz, tylko z ludźmi. To ci ludzie powinni być lepsi w tych agencjach. Jakby byli lepsi, to by nie było problemu. Natomiast w praktyce okazało się, że ja jako przedsiębiorca zbyt długo nie zbudowałem lepszej struktury w AdWise. Był kierownik i było bardzo dużo specjalistów podpiętych do tego kierownika. To, co zrobiliśmy, to podzieliliśmy ten zespół na 2 zespoły. Mamy zespół PM-ów i zespół delivery. Na czele zespołu PM-ów udało nam się awansować wewnętrznie 1 osobę, która stanęła i zaczęła rozbudowywać strukturę PM-ów. Jasno podzieliliśmy, czym się zajmują PM-owie. Jasno podzieliliśmy, za co odpowiada delivery. I tutaj z kolei zrobiliśmy rekrutację z zewnątrz na menadżera, który przejął ten zespół i pod nim zrobiliśmy 1 zespół ogólny i 1 podzespół tak naprawdę, czyli już dostatecznie duża struktura pod tym kierownikiem delivery, żeby tam już powstał podzespół. I teraz bawienie się w ten sposób w organizacjach z mojej perspektywy rozwiązuje całą masę problemów z ludźmi, ponieważ jasne struktury i jasne obowiązki dają wyższą satysfakcję pracy, ale też znacznie łatwiejszą rekrutację, bo znacznie łatwiej potrafimy nazwać, kogo potrzebujemy, co powinien potrafić. I później też mam wrażenie, że znacznie łatwiej tym ludziom żyć później w tej strukturze, bo mogą się po niej poruszać, awansować, zmieniać stanowiska, whatever. I tutaj mam 2 odcinki. To są oba odcinki tego podcastu. To jest odcinek S06, mapa procesów sprzedaży i marketingu. Tam tłumaczę, jak zbudować mapę procesów, jak założyć na nią lampki. I odcinek S20, struktura, role i specjalizacje w sprzedaży B2B. To jest właśnie odcinek, który pokazuje, jak takie struktury budować i w jaki sposób o nich myśleć. To są 2 odcinki, które razem bardzo ładnie omawiają ten temat, jeżeli w waszej firmie chcielibyście się za to zabrać.

Rozpisanie ról w strukturze wynagrodzeń i obowiązków

Następnie rozpisanie ról na tej strukturze wynagrodzeń i obowiązków. I to jest temat rzeka, ale tu jest odcinek S21, który dam wam do przesłuchania, to jest wynagrodzenia w sprzedaży B2B, ile płacić handlowcom. On jest teoretycznie dostosowany do handlowców, ale tak naprawdę zasady, które w nim opisuję, są znacznie szersze i pomagają spojrzeć na sprawę ze znacznie większej liczby perspektyw. Natomiast generalnie to jest w ogóle ciekawy punkt, dlatego że wynagrodzenia tych osób w strukturze z mojej perspektywy powinny być połączone mądrze z modelem biznesowym. Jeżeli chcemy mieć dobrych ludzi, to jest to, co mówiłem w poprzedniej części, w części powodów, to jeżeli chcemy mieć dobrych ludzi, to dobrzy ludzie będą chcieli zarabiać więcej niż średnia rynkowa. Kropka. I teraz jeżeli chcemy mieć ich mieć, w jakiś sposób ich potrzebujemy w naszej strategii, to teraz trzeba w modelu wymyśleć, jak my na nich zarobimy. Bo jeżeli będziemy sprzedawali usługi po tyle, ile rynek, to albo schodzimy z marży, żeby mieć dobrych ludzi, albo nie wiem co, nie ma innej drogi. Więc tak naprawdę rola wynagrodzeń i HR-u w tym wydaniu jest integralna z całym modelem biznesowym i ze strategią. To jest ekstremalnie ciekawe. I teraz jeżeli na przykład działam na rynku konkurencyjnym bardzo, czerwonym, na którym jest duża presja cenowa, to oczywiście, że nie mogę sobie pozwolić na wynagrodzenia większe od średniej, ale wtedy muszę mieć bardzo dobre zarządzanie, bardzo dobry on-boarding, muszę dbać o wszystkie inne punkty dzisiaj wymienione, żeby ci ludzie mieli jak pracować.

Proces rekrutacji

Dalej punkt 5 to proces rekrutacji. Warto go zbudować, to pewnie wszyscy wiecie. I tutaj podaję wam odcinek S14, jak skutecznie rekrutować i wdrażać nowe osoby w dziale sprzedaży. Jest to opisane na przykładzie sprzedaży, ale również zasady, które omawiamy w tym odcinku, będą znacznie szersze niż mogłoby się wydawać. Oczywiście linki do wszystkich tych odcinków są w opisie, niesamowite. Nie pytajcie, ile czasu mi to zajęło, ale dużo.

Oceny kwartalne

Punkt 6 to oceny kwartalne. Uważam, że w naszym przypadku mamy wdrożone oceny kwartalne w większości zespołów i bardzo dobrze one nam działają, jesteśmy z tego niesłychanie zadowoleni. Nie ma sensu w tym odcinku poszerzać tego. Jest bardzo dużo artykułów w sieci na temat właśnie tworzenia ocen kwartalnych. Zachęcam was do przeczytania i po prostu zabrania się za wdrożenie.

Szkolenie z feedbacku

Punkt 7 to jest punkt, który u nas w niektórych zespołach działa bardzo mocno, czyli szkolenie z feedbacku i feedbacki na każdym poziomie. My jesteśmy organizacją, która bardzo mocno się feedbackuje, nie boimy się mówić, jeżeli coś działa źle i bardzo dbamy o to, żeby elementem kultury organizacyjnej było właśnie nieobrażanie się za te feedbacki. Okej, coś działa źle, to to poprawmy i idźmy dalej, po prostu. To jest piękny punkt, który tak naprawdę pomaga bardzo mocno ludziom się w tej organizacji odnaleźć i nie być uznanym za słabych czy tam nie być uznanym za słabego po prostu.

Mądry szef HR-u

Punkt 8 to jest mądry szef HR-u. I dzisiejszy odcinek ukazuje się w dobrym momencie, dlatego że dosłownie 3-4 dni temu u mnie na kanale YouTube pojawił się wywiad z naszą szefową HR-u, który jest zatytułowany jak dział HR zmienił naszą firmę, HR w biznesie. I w tym odcinku zobaczycie, jaką funkcję HR przejął w naszym biznesie, żeby pomagać w problemach dotyczących ludzi, czyli tak naprawdę we wszystkich problemach i powodach, które dzisiaj padły. To jest ciekawe. Czyli tak naprawdę w całości problemu, który dzisiaj jest omawiany w tym odcinku, mamy osobę w organizacji, która za niego odpowiada, czyli odpowiada za wszystkie problemy i rozwiązania dotyczące ludzi. Nie za payrol, nie tylko za umowę o pracę, żeby były podpisane i żeby badania były aktualne dla każdego pracownika, to nie jest do końca HR, o którym myślę. Oczywiście super, fajnie, że to jest zrobione, natomiast mądry szef HR, który patrzy na to znacznie szerzej. I jeżeli nie wiecie, od czego zacząć, to zacznijcie od tego odcinka, on może być, myślę, najciekawszy.

Przegląd modelu biznesowego i budowa strategii

9 punkt, jeżeli dojdziecie do tego, że problem tkwi w tym, że rzeczywiście proponujecie ludziom za mało i w sumie nie macie miejsca i marży na to, żeby stworzyć konkurencyjną ofertę wynagrodzeń, to ja bym się zajął na pełny etat przeglądem modelu biznesowego i zbudowaniem strategii konkurowania, ogółem skalowania całego biznesu. Bo w tym przypadku macie 2 odcinki. Jest business model canvas w praktyce, jak stworzyć dochodową firmę. I to jest odcinek, który pokazuje, co należy przemyśleć dla bieżącego działania organizacji. W tym przypadku tego odcinka konkretnego ja tłumaczę, na co zwracam uwagę, jak kupuję biznes jako inwestor, natomiast jest to analogiczne. I 2 odcinek to jest skalowanie firmy, jak to robić z głową. Te 2 odcinki są ze sobą bardzo połączone. 1 dotyczy bieżącego działania firmy, bo tym się różni model biznesowy od strategii, tak działa nasz biznes, a 2 dotyczy tego, że do tego skalowania trzeba mieć jakąś strategię i pomysł, pomaga spojrzeć na to, z której strony się tym zająć.

Plany naprawcze

Punkt 10, proces planów naprawczych zamiast pochopnego zwalniania. I to jest ten punkt, o którym mówiłem wcześniej, że uważam, że mimo wszystko pochopne zwalnianie ludzi jest szkodliwe. I tutaj macie 2 odcinki. 1 odcinek, mówiąc wprost, zbyt pochopne zwolnienie pracownika, co możesz stracić. I tutaj jest wiele różnych kosztów dla organizacji. Ale 2, w tym przypadku ważniejszy, jak skutecznie przeprowadzić plan naprawczy z pracownikiem. I jeżeli macie często sytuacje takie, że pracownik był fajny i nagle zaczął zawodzić, to zacznijcie od tego punktu. To znaczy jeżeli to was trapi i potem na przykład często zwalniacie ludzi między 6 a 18 miesiącem, to tutaj poszukajcie na to odpowiedzi.

Posprzątanie kultury organizacyjnej

Teraz rozwiązanie 11 i ono jest trudne, posprzątanie kultury organizacyjnej. I to jest bardzo trudne zagadnienie, dlatego że sprzątanie kultury organizacyjnej jest trudne. Znacznie łatwiej ją po prostu zbudować od zera. I tutaj jest NSM 223. Kilka odcinków temu Paweł Poniatowski dzieli się o swoim zwycięstwie w wyzwaniu wdrażamy NSM i tam bardzo mocno wyróżnia się kultura organizacyjna firmy, w której pracuje Paweł. Pozdrawiam wszystkich pracowników Praskiej. Tam możecie zobaczyć, jak to może działać. Natomiast poprawienie kultury organizacyjnej firmy, która już działa, jest cholernie trudne, dlatego że jest to operacja wysokiego ryzyka. Prawie zawsze oznacza ona skrajne uproszczenie struktury i tym samym usunięcie wielu różnych układów pomiędzy pracownikami. Wtedy też zaczyna być widać wiele nieefektywności też tego, w jaki sposób pracujemy. Wprowadzenie nowych osób, zmiana sposobu załatwiania spraw i w związku z tym też przeogromna często rotacja, bo ci ludzie, którym podobało się pracowanie we mgle kultury organizacyjnej układów i różnych dziwnych rzeczy, po prostu odchodzą. Więc sprzątanie kultury organizacyjnej jest bardzo dużym, trudnym ruchem wymagającym odwagi i dobrego planowania. I ja nie mam odcinka na ten temat. To jest temat zbyt szeroki, żeby nagrać na jego temat odcinek, który ma godzinę czy pół, i nigdy się tego nie podjąłem. Nie wiem też, czy jestem dostatecznie dobrym ekspertem, żeby się akurat tym tematem zajmować. Uważam, że to jest bardzo duże zagadnienie, które powinno być dobrze skoordynowane.

Budowanie środowiska pracy

12 rozwiązanie to budowanie środowiska pracy, które ułatwia pracę. I tutaj jako przykład chciałbym wam polecić odcinek NSM 210, to jest dlaczego handlowcy nie używają systemu CRM, 14 powodów. I w dużym skrócie nie używają, bo to jest im do niczego niepotrzebne. Zarząd wdrożył ten system z myślą o kontrolowaniu swoich ludzi, ale nie przemyślał tych systemów w taki sposób, żeby ich praca była ekstremalnie łatwiejsza. My dlatego w pewnym momencie do grupy kupiliśmy spółkę Let’s Automate i ją dołączyliśmy, bo wierzymy, że budowanie środowiska pracy, które ułatwia pracę, właśnie powoduje konkurencyjne biznesy. Że my jesteśmy w stanie ze wszystkich ludzi po prostu wykrzesać znacznie więcej niż konkurencja, dlatego że praca u nas jest po prostu prostsza. Pracownik jest otoczony środowiskiem pracy i systemami, które po prostu ułatwiają mu życie i pracę. I też myślenie o tym w ten sposób jest po prostu inne i umożliwia tym firmom znacznie większe skalowanie, konkurowanie na rynku.

Nieprzesadna budowa procesów

I punkt 13, ostatni, który chciałem poruszyć, to nieprzesadzanie z budową procesów. Widzimy, że często niektórzy, którzy słuchają tego podcastu, budują tak wiele procesów, tak daleko idących i zabierających sposób myślenia tym ludziom, że koniecznie przesłuchajcie odcinek procesy versus wolność, NSM 204, jak błędne procesy mogą zniszczyć biznes. I ten odcinek w praktyce jest tak naprawdę właśnie o ludziach i o tym, jak tych ludzi mieć trochę innych, trochę lepszych. Ciężko powiedzieć. Że to tak naprawdę środowisko, które kreujemy, jest tutaj decydujące w tym, jakie postawy mają ci ludzie.

Machina B2B 3.0

Rozwiązanie 14 w sumie, które mogę podać, to jest Machina B2B 3.0. To jest szkolenie, które 8 października jest na żywo. Ono jest tylko dla menedżerów sprzedaży i marketingu, ale z drugiej strony pokrywa większość tematów dzisiaj, od tego jak rekrutować, jak wdrażać, jak rozliczać tych ludzi, gdzie patrzeć, jak patrzeć, jak prowadzić rozmowy, jak rozwiązywać główne problemy. Natomiast to ważne, dotyczy ono tylko działów sprzedaży i marketingu.

Podsumowanie

I teraz spójrzcie, seria żaden problem pokazuje, że jednak problem i dopóki go nie rozwiążecie, to ciężko mówić, że to był żaden problem, a szczególnie na tak duże problemy. W tym przypadku podjęliśmy się dyskusji na bardzo szeroki temat, bo dotyczy on ludzi. Powodów wymieniliśmy 20, rozwiązań padło 14. I teraz wszystkie te 14 punktów znajdziecie w opisie odcinka. Tam będą linki do poszczególnych odcinków, więc będziecie mogli je po prostu kliknąć i przejść dalej. Tam są linki do YouTube, ale jeżeli widzicie numer odcinka, to też możecie go wyszukać w dowolnej innej aplikacji do słuchania podcastów. Jeżeli to jest odcinek na YouTube, to wtedy można go obejrzeć tylko na YouTube niestety.