Kick off - jak rozpocząć i zaplanować zmianę ze swoim zespołem?

Witam Was gorąco i serdecznie w pierwszym odcinku serii sprzedaż w ramach wyzwania „Wdrażamy NSM”. Jeśli nie wiecie, czym jest to wyzwanie, koniecznie przesłuchajcie odcinek 150. Mówię tam trochę więcej na ten temat.  

W tym odcinku opowiem Wam o ścieżce sprzedaży. Co będzie się ramach tej ścieżki działo, czym ona w ogóle jest, jak będą zbudowane odcinki i na jakiej podstawie je nagrywam.  

Jest kilka tematów do omówienia, dlatego podzieliłem to na 25 części. Seria sprzedaż ma na celu wprowadzenie zmian w Waszych działach sprzedaży. Aby ją wprowadzić, potrzebuje Cię słuchaczu, czyli menadżera, dyrektora, właściciela, PM-a. Kogoś, kto ma zespół lub chce go zbudować. Kogoś, kto chce przebudować, przemodelować i zwiększyć sprzedaż.  

W związku z tym tę serię kieruję do menadżerów, osób, które zarządzają, budują, tworzą i wprowadzają zmiany. Nie zmienia to faktu, że każdy może słuchać tych odcinków, aby się tego nauczyć. Menadżer może nawet dawać te odcinki do przesłuchania członkom jego zespołu. Cały czas będę jednak mówił do osób zarządzających.  

Jeżeli ktoś z Was nie ma zespołu i aktualnie nic nie buduje, to również może słuchać tych odcinków, aby nauczyć się jak, w jaki sposób przeprowadzać tego typu zmiany.  

Seria będzie uniwersalna. Oznacza to, że bazuje na około 400 projektach wykonanych w historii SellWise. Czasem mniejszych, czasem większych, czasami bardzo dużych, innym razem bardzo małych.  

Co będziemy robili w tej ścieżce? Kolejność zadań, przez które będziemy przechodzili, jest również uniwersalna. Niemniej skupiamy się na kolejności budującej trwałą zmianę. Jest to bardzo ważne. Dodatkowo ta kolejność powoduje, że nie pominiemy niczego istotnego.  

Ta seria będzie o strategii, grupach docelowych, wartościach Waszej firmy i ich formułowaniu. Następnie o budowaniu prospektingu, kwalifikacji oraz procesu sprzedaży. Potem account managementu, wcześniej systemu metryk, zarządzania, CRM-u. Wszystkie te tematy będziemy po drodze poruszać.  

Mam poczucie, że nigdy wcześniej w Polsce nie powstało nic podobnego. Czerpię ogromną przyjemność, z możliwości tworzenia z Wami tego typu ścieżki.  

Co ważne, jest ona uniwersalna i niesie za sobą pewną cenę. Musicie z dużym dystansem podchodzić do każdego z odcinków i zadawać sobie pytanie, czy aby na pewno dotyczy on Waszej firmy, czy w ogóle powinniście to wdrażać oraz, czy jest to temat, nad którym powinniście się pochylać.  

Uniwersalność ma w sobie pewne zalety. Przykładowo nasze projekty nie są uniwersalne. Każdy budujemy od zera dla każdego z klientów. Ze względu na ilość słuchaczy kolejność ścieżki musi być dopasowana do wszystkich. Na szczęście owej uniwersalności w działach sprzedaży jest na tyle dużo, że bez przeszkód z 25 odcinków przynajmniej 15 będzie dotyczyć Waszej firmy, sytuacji, czy tego co się u Was dzieje.  

Odcinki będą ukazywały się co dwa tygodnie, bądź trochę rzadziej  (jeżeli któryś z nich się opóźni), a całe wyzwanie będzie trwało nieco ponad rok. Po każdym z odcinków dostaniecie zadanie domowe.  

Uwaga, każda z odsłon będzie zbudowana inaczej niż poprzednie. Już nie będę mówił, na co warto zwrócić uwagę, nie będę inspirował (chyba że uda się to przy okazji zrobić). Zamiast tego postaram się skupić na tym, co macie do zrobienia. Nie zatrzymamy się jedynie na wiedzy, ale przerobimy też wdrożenie. 

Powiem Wam, że po 150 odcinkach wiedzy, to wdrożenie naprawdę mnie ekscytuje.  

Chciałbym w każdym kolejnym docinku czytać Wasze wnioski i doświadczenia z poprzedniego, na przykład: „Cześć Szymon, wdrożyłem to i to, mam takie i takie wnioski”. Będę je czytał na końcu odcinka. Jeżeli więc przesłuchacie którąś odsłonę i zrobicie zadanie domowe, to koniecznie podsyłajcie mi Wasze wnioski na LinkedInie, Instagramie, Facebooku, czy gdziekolwiek mnie tylko znajdziecie. Będę je tu potem przytaczał. 

Nie przedłużając, zapraszam do pierwszego materiału na ścieżce zmiany, bez którego całość na pewno się nie uda. Słuchajcie więc uważnie i czekam na Wasze wiadomości z wrażeniami.  

Pierwszy odcinek dotyczy planowania zmiany. Pewnie specjalnie Was to nie dziwi. Jeśli miałbym powiedzieć, dlaczego większość zmian się nie udaje, to ponieważ ktoś nie zrobił tego, o czym dzisiaj porozmawiamy. Wydaje się on więc dość istotny.  

Zespoły stawiają opór  

Nikt w to nie wierzy, ale tak jest. Dlaczego tak robią? Każdy ma swoje wewnętrzne obawy, swoje własne życie i własną strefę komfortu. Na czymś się zna i wie, co spotka w pracy. Zmienianie tej rzeczywistości prawie zawsze odbywa się z poczuciem dyskomfortu, czasem tak wielkim, że dochodzi do zwolnień.  

Zmiany nie da się przeprowadzić samodzielnie, przynajmniej nie w sprzedaży. Wszystkie zmiany wyglądające na zasadzie, przyszedł menadżer na białym koniu i oświadczył, że będzie zmiana, próbując następnie ją wprowadzić, nigdy nie działają. 

To, co łączy nasze wszystkie dobre projekty, to kickoff. Moment, w którym rozpoczynaliśmy ze strategiczną wizją i zaopiekowaliśmy też strach przed zmianą.  

Komunikowanie zmiany jest bardzo istotne z jednego niesamowicie kluczowego powodu. Jakiś czas po rozpoczęciu zmian, zawsze jest gorzej niż wcześniej.  

Jeżeli Wasz zespół jest w casie stagnacji, gdy nie sprzedaje, ma niższą konwersję i zaczyna przegrywać na rynku lub rośniecie, ale macie wrażenie, że moglibyście robić to znacznie szybciej, to pamiętajcie, że po każdej zmianie jest gorszy okres.  

Z tego powodu wiele firm w takim momencie po prostu się cofa i stwierdza, że zmiana jednak nie była dobrym pomysłem. Bardzo widać to przy wdrożeniach systemów ERP. Widziałem to wielokrotnie. Uruchamialiśmy nowy system ERP i przez pierwsze 3 miesiące firma krwawiła. Ludzie narzekali, mówili, że system nie działa i go nienawidzą. Nie da się niczego przekleić, nic nie działa i tak dalej.  

Gdzieś po 3-4 miesiącach wchodzi się do tej organizacji, a ludzie chwalą, ile w nowym systemie jest niesamowitych rzeczy i jak bardzo wprowadzenie go ułatwiło im życie.  

Podobne historie widziałem przy wdrażaniu systemów CRM. Pracownikom w ogóle się nie podobał, twierdzili, że nie pomógł im w niczym, a po czasie jednak go docenili.

Tak samo jest z absolutnie każdą zmianą dotyczącą działu sprzedaży. Nawet wśród moich najbardziej zaufanych współpracowników dochodzi do tego fenomenu. Dopiero po czasie zauważają jej plusy. 

Jeśli więc nie przygotujemy ludzi do takiej sytuacji, to będzie nam bardzo trudno przeprowadzić zmiany, o ile w ogóle uda się to zrobić. W większości przypadków tuż po ich rozpoczęciu zwyczajnie się w nich cofniemy i wrócimy do stanu wyjściowego, co jest jeszcze gorszym działaniem niż trwanie w nich.  

Jeśli się wycofacie, to uodpornicie ludzi na zmiany. Nauczą się, że kiedy wprowadzacie je w swoich zespołach, to nie robicie tego na poważnie i jeśli tylko coś będzie nie tak, to się wycofacie. Wtedy oni zagrożą wypowiedzeniami, obrażą się i przestaną przychodzić do pracy.  

Mamy nawet historię, w której jeden z naszych konsultantów, po przeprowadzeniu warsztatu zerowego u naszego klienta, podczas identyfikacji ryzyk określił, że zespół tak naprawdę nie robi prospektingu. Oznacza to, że firma nie rośnie i nie ma odpływu nowych leadów, bo handlowcy tylko mówią, że go robią.  

Kiedy wyszło na jaw, że ludzie mają zacząć robić prospekting, to zespół udał się ogromnym gronem 8 osób do zarządu i zagroził wypowiedzeniami jeśli nie wyrzucą naszego konsultanta.  

Właśnie tak nieodpowiednio przygotowany do zmiany zespół, może się zachować. Na całe szczęście na kilkaset zmian, jakie przeprowadziliśmy, taka sytuacja zdarzyła się raz. Dużo z niej wyciągnęliśmy, a jeszcze więcej wyciągnął z niej klient. Niedługo potem wrócił z zespołem przygotowanym do zmiany i projekt się udał.  

Czym jest zmiana? 

Łatwo jest myśleć, że zmiana to po prostu projekt, nieróżniący się niczym od reszty. Wiele osób przychodzi do swojego zespołu i mówią: „Słuchajcie, musicie się zmienić, dokonać transformacji i sprzedawać inaczej. Pan Szymon mówił w podcaście, że […]”. W wielu firmach padło takie zdanie.  

Nie ma zmian, za które odpowiadamy wspólnie. Każda zmiana, tak jak projekt, musi mieć swojego menadżera. To on będzie nią zarządzać. Będzie zastanawiał się nad integralnością tego projektu, będzie myśleć, jak zmiana wpłynie na inne procesy i znać się na zarządzaniu projektowym. 

Dobrym określeniem takiego kogoś będzie kierownik zmiany, czyli osoba, która odkładnie ją projektuje, buduje kolejne gałęzie i zastanawia się, czy wszystko jest w porządku. Czasami się cofa, wykonuje niektóre zadania ponownie, innym razem idzie zmotywować pracowników, czasem kogoś wymieni, albo stara się coś wytłumaczyć. 

Dokładnie tak powinno się to w Waszym przypadku odbyć. Potrzebujecie kierownika zmiany, albo project managera, jak zwał tak zwał.  

Zmiana to bardzo nietypowy projekt, zwłaszcza w dziale sprzedaży. Dlaczego? Dlatego, że w zespole sprzedaży nie wygląda ona jak typowy projekt waterfall, czyli taki, w którym planujemy wszystkie zadania, rozpisujemy harmonogram, plan projektu, znamy dokładnie cele i kryteria akceptacji. 

W zmienianiu działu sprzedaży projekt przypomina trochę 2 km marsz do celu z zasłoniętymi oczami. Nic nie widzimy i jedynie wyciągniętą do przodu ręką, próbujemy do niego dotrzeć. Czasami trzeba się cofać, innymi razy iść do przodu. Niesamowicie trudno jest zaplanować dokładnie taką zmianę, wrzucić w Excela i wypisać dla niej ROI. Bardzo często jest to niemożliwe, ponieważ wyniki sprzedaży są wypadkową setek czynników. Tego jak wygląda obecna sytuacja rynkowa, działania konkurentów, tego, co macie na magazynie, jaki macie pricing, w jaki sposób fakturujecie, jakie macie umowy, jak rozmawiają handlowcy, jak silna jest Wasza marka i tak dalej.  

Szaleństwem byłoby próbować rozpisać tę zmianę jako projekt z wyraźnym początkiem i zakończeniem. 

Wierzę, że zmiana w dziale sprzedaży to nie cel sam w sobie, a stan, w którym jesteśmy. Uważam, że wszystkie Wasze zespoły sprzedaży już na zawsze będą w tej mgle. Rynek i procesy zmieniają się tak szybko, jak nigdy dotąd. Technologia doprowadziła do tego, że 5 lat temu, sprzedaż wyglądała inaczej niż dziś. Stopień konsumpcji marketingu B2B był inny. To wszystko zmienia się z prędkością światła i śmiem twierdzić, że ostatnie 2 lata są tego świetnym dowodem. Problemy związane z wirusami, wojnami, globalne kryzysy, urywające się łańcuchy dostaw. Wasze zespołu już zawsze będą w tej mgle.  

Nie wierzę, że za mojego życia dojdzie do momentu, w którym wybudujecie sobie procesy sprzedaży i marketingu i będą one działały przez 20 lat bez zmian.  

Zwróćcie uwagę, że mamy przed sobą niesamowite zadanie. Z jednej strony mamy zespół, który stawia opór, z drugiej jest zmiana, którą chcemy wprowadzić i to ona ten opór powoduje. Z kolejnej strony ta zmiana to projekt i trzeba nią zarządzać. Dodatkowo jeżeli ją zepsujemy, to będzie nam trudno w przyszłości, ponieważ będzie ona permanentna.  

Jeżeli przygotujecie proces to za rok, kiedy do niego wrócicie, może okazać się, że nadal trzeba go poprawiać. To właśnie w ten stan zmiany chciałbym, żebyście wprowadzili swoje zespoły. Zaakceptujcie to, że tak będzie ona wyglądać. Mamy zasłonięte oczy i widzimy na odległość naszej wyciągniętej ręki.  

Tak też będzie budowana ta seria. Będziemy brali poszczególne kawałki, testowali je w Waszych organizacjach i dopiero później wdrażali kawałek po kawałku.  

Typowe błędy przy wprowadzaniu zmian.  

Pierwszym, najbardziej typowym błędem jest to, że menadżerowie ze sprzedaży to ludzie z czerwonymi osobowościami. Ja również mam czerwoną osobowość. Ludzie, którzy poznali mnie zza mikrofonu tego podcastu, bardzo często są zaskoczeni, że w podcaście wydaje się taki spokojny, a na żywo już nie do końca.  

Zbyt wiele zmian w za krótkim czasie

Jestem czerwonym, niecierpliwym menadżerem, który bardzo szybko się denerwuje, natomiast te nerwy szybko mi opadają. Tacy właśnie zazwyczaj są menadżerowie sprzedaży. Oznacza to, że najczęściej próbują wprowadzać zbyt wiele zmian w za krótkim czasie. Widziałem tę sytuację dziesiątki razy. 

Wchodzę do firmy, w której ktoś przesłuchał za dużo podcastów i jest tam szalony menadżer, który wdrożył kilkaset rzeczy, i było ich tak dużo, że zespół się na nie uodpornił. Mają dosyć i nie chcą kolejnej zmiany. A więc zbyt wiele zmian w za krótkim czasie to błąd 

Brak wizji 

Drugi błąd to brak wizji na potrzeby zmian. Zbyt często wprowadzamy zmiany, aby było fajnie, czy też, aby był porządek w naszym zespole. Powiem Wam szczerze, że jeśli ja, jako członek zespołu miałbym się męczyć w Waszym zespole, szukać jakiejś zmiany, wprowadzać, przychodzić na warsztaty, po to, aby było fajnie i żeby było poukładane, to bym się zwolnił. 

Naprawdę nie wzbudzę w sobie motywacji. Kiedy wpadniecie w dół po wprowadzeniu zmian, to także ją stracicie.  

Mamy na przykład takiego klienta, który obraził się na procesy. Po ich wprowadzeniu wpadli w dołek i klient stwierdził, że owe procesy nie działają, po czym wyrzucił wszystkie do śmietnika. Koniec, projekt nieudany. 

Pomimo tego, że klient wiedział o możliwości wyniknięcia takiej sytuacji, to był na tyle niecierpliwy i tak brakowało mu wizji potrzeb zmian, że po prostu je porzucił. Nie wiedział, po co wprowadza procesy, po prostu myślał, że jakoś je wprowadzimy i magicznie zwiększy się też sprzedaż. Oczywiście nie jest to prawdą. 

Musicie mieć długoterminową wizję. Zanim zaczniecie wprowadzać zmiany, procesy, strategię, to musicie zrozumieć, po co Wam to jest. Czemu akurat tego potrzebujecie? Może bez zmiany będzie Wam lepiej? Może powinniście z nią zaczekać, zrobić ją za 3 lata?  Bez tego najprawdopodobniej nie uda Wam się wzbudzić chęci do zmiany u ludzi.  

Inna sytuacja była w moim biznesie. W mojej firmie procesy istniały, zanim jeszcze zatrudniłem pierwszego pracownika. Po prostu nikt nie wie, że da się pracować inaczej, albo że jest inny sposób, wobec którego można działać w firmie. Są procesy i w ten sposób działamy. 

Ci z Was, którzy będą budować zespoły od zera, mają ten ogromny plus, że mogą do takiej sytuacji doprowadzić. Jeśli jednak macie zespoły, które nigdy w ten sposób nie pracowały, to naprawdę przygotujcie świetny cel i wizję, po co wam to jest, co zrobicie, i co z tego wyniknie. Gdy urośniecie pięciokrotnie, to co wtedy? Ci ludzie zostaną menadżerami, będziecie dalej się rozwijali, czy zrobicie ekspansję na inne kraje? Określcie, co konkretnie się wydarzy.  

Nieskuteczne przekonywanie pracowników do zmiany 

Co mam na myśli mówiąc nieskuteczne? Na przykład przypadek gdy doszło do spotkania, menadżer zapytał, czy wszyscy rozumieją, czy mają jakieś pytania, nie było pytań więc zaczynamy.  

Przez ten poziom komunikacji ludzie pomyśleli: „Dobra, zrób sobie tę zmianę i daj nam spokój”, ale tak naprawdę się na nią nie zgodzili.  

Za małe umiejętności 

W przypadku za małych umiejętności rozpoczęliśmy zmiany, jednak nie potrafimy doprowadzić ich do końca. Oczywiście na tym punkcie zbudowaliśmy nasz biznes. Wiele osób chce przeprowadzić zmianę w swoim zespole sprzedaży, ale nie wie, jak się za to zabrać. Wynajmuje więc konsultantów z SellWise. 

Natomiast Wy, oprócz tej opcji, macie do dyspozycji tę serię podcastów i to powinno być Waszym lekarstwem na ten problem. Ta seria rozwojowa będzie kręgosłupem zmian, który wprowadzicie. W każdym odcinku o kolei wytłumaczę Wam co zrobić i podam dodatkowe materiały, abyście mogli skutecznie wprowadzić zmiany.  

Brak odpowiednich zasobów 

Pod tym zdaniem kryje się wszystko od problemów finansowych przez czasowe po wszelkie inne. Oznacza to, że chcecie wprowadzić zmianę, ale nie macie na nią czasu, pieniędzy i nie jesteście gotowi na inne cenne koszta. Jeżeli na przykład ktoś robi z nami projekt, to zmiana ma nie tylko cenę wynajęcia firmy doradczej, ale też ludzi siedzących na sali, którzy w tym czasie mogliby robić coś innego. Ma też wiele innych miejsc, gdzie te koszta mogą powstać.  

Trzeba sobie odpowiedzieć wtedy na pytanie, czy aby na pewno ma się zasoby, aby tę zmianę przeprowadzić.  

Opór kierownictwa 

Oznacza to, że kierownictwo nie jest zaangażowane w zmianę, czasem nawet jej nie rozpoczyna. Jako SellWise, nauczyliśmy się, że jeżeli handlowiec do nas przychodzi i mówi: „Przekonajcie naszego prezesa, że trzeba wprowadzić zmianę”, my się z nim spotykamy, a pan prezes rozpoczyna rozmowę od słów: „No to co dla mnie dzisiaj przygotowaliście, proszę mnie zaskoczyć”, my opowiadamy o zmianie, a on reaguje: „Proszę się bardziej postarać”, to już wiemy, że ta zmiana się nie uda.  

Kilkukrotnie tego próbowaliśmy i nigdy nie zakończyło się to sukcesem. Przekonanie przełożonego jest nie tylko trudne, ale i niesamowicie drogie. Dlatego też tam, gdzie jest opór kierownictwa, bardzo trudno będzie Wam przeprowadzić zmiany.

Problemy z integracją procesów 

Ludzie często zapominają, że zmiana jednego procesu może niszczyć inny. Właśnie dlatego ta seria będzie zbudowana w bardzo specyficzny sposób. Będziemy szli od ogółu do szczegółu. Proszę, nie pomijajcie tematów, zwłaszcza w pierwszych odcinkach, gdzie będziemy dotykali zagadnień strategicznych. Nie pomijajcie tych odcinków, ponieważ może to doprowadzić do tego, że kolejne nie będą działać.  

Wątpliwej jakości analizy 

Ostatni powód, dlaczego zmiany się nie udają to niskiej jakości analizy, oceny i monitorowanie rezultatów. Wtedy architekt zmiany, który był za to odpowiedzialny, zwyczajnie tego nie robi. Zarzucił się pracą i nie ma czasu kontrolować i napędzać zmiany.  

Jest to 8 najbardziej typowych błędów.  

O co musicie zadbać przed zmianą? 

Przede wszystkim ustalcie sobie skład zespołu projektowego. Jeżeli macie na przykład 100 osób w zespole handlowym to wyznaczcie 10, które wejdą w jego skład i zbudują procesy, a potem wdrożą je do organizacji. Jeśli macie mały zespół to oczywiście zaangażujcie go w pełni.  

Po ustaleniu kto będzie odpowiedzialny za przebieg zmiany, stwórzcie kickoff projektu. Na samym początku opowiecie o celu strategicznym. Dokładnie rzecz biorąc o stanie dzisiejszym i stanie docelowym. Dzisiaj na przykład nie macie procesu, konwersja Wam spada, Waszej konkurencji rośnie, i jest to duży problem. Opowiadacie o faktach z Waszego otoczenia, najlepiej takich, których zespół obecny na sali nie będzie mógł interpretować, mówiąc: ale ja uważam, że tak nie jest. 

Potem opowiedzcie o celu strategii, o miejsce, do którego zmierzacie. Ja na przykład zawsze opowiadałem, że celem budowania naszych procesów jest zostanie podmiotem, który obsługuje wszystkie problemy niezbędne w budowaniu sprzedaży i marketingu B2B. Właśnie w taki sposób budujemy naszą grupę. Sukcesywnie, powoli, krok po kroku.  

Sam fakt, że obecnie jesteśmy już jedynym podmiotem, który robi to na taką skalę, w tak wielu obszarach, sprawia, że zespół jeszcze bardziej się z tego cieszy i w to angażuje.  

A więc rozpoczynamy od faktów na temat stanu dzisiejszego, na temat miejsca, do którego dążmy, może nawet nie fakty a cele. Jeżeli nasz cel strategiczny nie będzie istotny, to ludzie nie będą mogli się z nim utożsamić. Jest to dla Was pewien problem.  

Opowiedzcie o zmianie i tym co będzie się działo od stanu dzisiejszego do celu. Będzie zmiana, na czym będzie ona polegać, możecie też opowiedzieć o tym wyzwaniu, albo w ogóle o nim nie mówić i nie angażować ich w to.  

Możecie zrobić to na dowolny sposób. Nie musicie nawet mówić, że co 2 tygodnie będziecie mieli zadania, bo to dla nich nie jest istotne. Jeżeli Wasz zespół słucha tego podcastu to świetnie, jeżeli nie to sami zdecydujcie, jak będzie wyglądała ta zmiana. 

Jak zarządzać zmianą? 

Otóż będziemy testować. Nie jestem szaleńcem. Nie przyjdę do Was i nie powiem: „Słuchajcie, wymyśliłem to i to”. Wspólnie będziemy wypracowywali każdy z tych elementów, a potem go testowali. Jeżeli coś nie będzie działać, to nie będziemy tego wdrażać.  

Spójrzcie, do czego doszło: fakty o stanie obecnym, cel, do którego zmierzamy. Opowiadamy o tym, co jest pomiędzy. Na przykład, że będziemy się spotykali co 2 tygodnie, będziemy wspólnie robili zadania, raz na miesiąc będziemy mieli warsztat, będziemy wdrażali rzeczy, testowali je, będzie pięknie.  

Obiekcje co do zmian 

Co może sprawić, że to się nie uda? Czy jesteśmy przeciążeni? Jeśli tak to, co z tym zrobimy? Zatrudnimy dodatkowego pracownika, czy zrezygnujemy z części zadań? Ustalmy, czy aby na pewno będziemy mieli na to czas. Zapytajcie pracowników, jakie oni mają obiekcję, co ich zdaniem może się nie udać. Potem ustalcie jakich konsekwencji dla firmy się obawiacie. 

Wypiszcie sobie te rzeczy, na przykład: zespół obawia się, że produkcja będzie im przeszkadzać. Te spotkania powinny być długie. Zaadresujcie te obawy i obiekcje, nawet te najbardziej oczywiste.  

Szaleństwem jest czekać, aż wszystkie problemy, które wiemy, że wystąpią, faktycznie wystąpią. Skoro możemy porozmawiać o nich, zanim pojawią się w zespołach, to czemu by tego nie zrobić? Przecież to piękny pomysł.  

Przeanalizujcie też, co nie działało przy poprzednich zmianach. Dowiedzcie się, dlaczego te zmiany nie wchodziły i dlaczego poszczególnych działań nie udało się wtedy wprowadzić. Być może próbowaliście zrobić zbyt dużo na raz, zamiast robić to fragmentami w odpowiedniej kolejności. Możliwe, że właśnie ta seria, której teraz słuchacie, jest remedium na te problemy.  

Musicie doprowadzić do tego, że zespół zgodzi się na zmiany, jeśli tego nie zrobi, to nie zaczynajcie żadnych działań projektowych związanych ze zmianą.  

Wykonujcie zadania  

Z mojej perspektywy najczęstszym problemem w tych projektach jest niewykonywanie zadań. Fajnie jest słuchać, edukować się, przyjść na warsztat z konsultantem, menadżerem, fajnie jest posłuchać jakiś szkole i podcastów. Jednak kiedy przychodzi do wykonania zadań, na przykład do zrobienia takiego spotkania, o którym Wam dzisiaj opowiadałem, to jest ciężko.  

Jeśli nie wymyślicie z zespołem na spotkaniu jak przeprowadzić zmianę, jak wykonać rzeczy, które trzeba zrobić, to proces się nie uda. Z tym ma problem znaczna większość naszych klientów. Mniej więcej po 3 miesiącach musimy zajmować się tematem jak pomóc im w wykonywaniu zadań. Czasem sporą ich część wykonuje konsultant, casami uczymy zespół, czasami robimy pod to proces, innymi razy robimy asany albo inne trele. Każdy zespół robi to inaczej. 

Musicie odpowiedzieć sobie na pytanie, w jaki sposób zrealizujecie zadania i co zrobić z obiekcją: nie mieliśmy czasu na zadania. Skoro wiemy, że taka obiekcja będzie to zaadresujmy ją dzisiaj na kick offie. Wystarczy, że powiemy: „Słuchajcie, żebym nie usłyszał od Was, że nie mamy czasu”, jednocześnie nie żądajmy cudów od tego zespołu.  

Zaadresujmy prawdziwe obawy tych ludzi i wypracujmy na to plan B. Warto, abyście ustalili sobie zakaz wrzutek w projekcie. Jeżeli macie na przykład szalonego menadżera w firmie, który raz na 2 dni przychodzi z nowym pomysłem, to trzeba coś z nim zrobić na czas trwania tej zmiany. Ten człowiek może Wam ją przewrócić do góry nogami.  

Będzie wchodził, wrzucał nowe rzeczy, które będą rozbijały to, w jaki sposób obecnie działacie. Będą hamowały Wasze działania. 

Może macie takiego członka zespołu? Albo osobę, która do każdej zmiany podchodzi z nastawieniem: wszyscy umrzemy i nic się nie uda. Uważam, że jeśli macie w zespole depresyjnego pesymistę, który tak uważa, to bez sensu rozpoczynać jakieś zmiany. Koszt posiadania takiego kogoś w zespole jest zbyt duży. Jeżeli tego typu zmiana ma być tym, co za kilka lat pozwoli Waszej organizacji przetrwać bądź rosnąć, to te koszty liczy się w milionach.  

Koszty posiadania w zespole depresyjnego pesymisty są zbyt duże. Warto mieć to z tyłu głowy, jeśli naprawdę poważnie chcecie podejść do tego typu zmian. Taka postawa praktycznie eliminuje możliwość przeprowadzenia zmian, bądź sprawia, że są one bardzo trudne.  

Nie chodzi tu o to, że on po prostu daje feedback. Depresyjny pesymista siedzi i jest depresyjnie pesymistyczny. Wszyscy umrzemy, to nie ma sensu. Tacy ludzie często chodzą i mówią, że rząd chce ich oszukać. Generalnie wszyscy na każdym kroku chcą ich oszukać.  

Uważajcie, proszę na to w zmianach, bo może to być ogromne wyzwanie.  

Pamiętajcie, żeby podkreślić zespołowi, że cała ta zmiana to będą testy i iteracje. Możecie opowiedzieć o tej mgle i zakrytych oczach, o tym że jeżeli coś przetestujemy i nie będzie działać, to wspólnie to wyrzucimy, zmienimy i doprowadzimy do tego, że będzie dobrze. 

Jest to bardzo uwalniające dla ludzi, że nie będzie to zmiana prowadzona przez menadżera despotę, który zarządził, że coś należy zrobić w taki i taki sposób.

Określmy teraz, co się wydarzy, po przeprowadzeniu przez Was zadania domowego. Na sali był zespół projektowy, zaprosiliście dyrektorów i menadżerów działów, na które zmiana może mieć wpływ. Układania sprzedaży w swoim zespole, procesy CRM, miary, metryki, zarządzanie, prospekting i wszystkiego tego typu rzeczy, pojawią się w tej serii.  

Są Ci ludzie, następnie poznają fakty na temat stanu dzisiejszego. To, jaki jest problem. Jeśli nie ma problemu, to również ciężko będzie Wam wprowadzać zmiany. Nasz warsztat zerowy, czyli pierwszy dzień konsultanta w firmie, bądź kilka dni to właśnie znalezienie faktów na temat obecnego stanu i ustalenie celu, do którego zmierzamy. Ustalenie drogi pomiędzy stanem obecnym a celem, to pierwszy krok, do wszystkich zmian.  

Więc macie stan dzisiejszy, stan docelowy i to co się pomiędzy nimi wydarzy, na przykład wstępnie określone pierwsze kroki, jak to zrobicie. Następnie porozmawialiście o obiekcjach, oczywistych błędach w zarządzaniu projektem, wyznaczyliście osobę, która będzie nim zarządzała, to, w jaki sposób będziecie wdrażali zadania, zaadresowaliście oczywiste obiekcje. Ustaliliście zasady projektu, plan, a nawet spisaliście je sobie na kartce i powiesili na środku sali, abyście mogli do tego wrócić za 3 miesiące kiedy będzie trudniej.  

Co ważne nie rozpoczynajcie żadnych działań projektowych, dopóki zespół uczciwie się na tę zmianę nie zgodzi.  

Zmiany w zespole 

Jeśli naprawdę nie macie przekonania po stronie swojego zespołu, to powinniście raczej zastanowić się nad zmianami w zespole, zamiast angażować się w zmiany. Dlaczego? Ponieważ jeżeli będziecie testować proces, na przykład prospektingowy, to jeżeli ktoś jest negatywnie do niego nastawiony, to uwierzcie mi na słowo, przetestuje go tak, aby wyszło, że nic nie działa. Właśnie dlatego intencje w zespole są tak istotne.  

Bardzo trudno jest wprowadzać zmiany w zespołach, w których atmosfera jest toksyczna, jest jakaś forma mobbingu, bardzo trudnej, negatywnej atmosfery. To po prostu nie jest klimat do zmian, przez co w takich warunkach, praktycznie nigdy się to nie udaje.  

Moi drodzy, przed Wami piękne zadanie domowe. Przygotujcie sobie stan dzisiejszy Waszej firmy, cel strategiczny i realizację zmiany. Stwórzcie zespół projektowy, zaplanujcie spotkanie i agendy. Opowiedzcie o wszystkim, wypiszcie obiekcje, przeanalizujcie je, ustalcie plan i wypracujcie rozwiązania. Po prostu to zróbcie. 

Już za 2 tygodnie pojawi się pierwszy odcinek, gdzie wejdziemy w tematy strategiczne. Będziemy zastanawiali się nad wartościami Waszej firmy, Waszego zespołu, Waszej linii produktowej, tego co sprzedajecie. Postaramy się je wypracować, ponieważ to z tych wartości, później będą wynikały kolejne elementy.  

Nauczymy się, w jaki sposób je uzupełnić, jak poszukać faktów w rynku, jak je spisać, aby były dostępne i pomagały we wdrażaniu nowych handlowców i tak dalej.  

To kolejny krok, a teraz koniecznie przeprowadźcie kickoff w swoim zespole. Ci z Was którzy to zrobią, niech pamiętają, aby podesłać mi Wasze wnioski. Napiszcie, jak zostało to przeprowadzone, czego się nauczyliście, co Was zaskoczyło. Na koniec lub początek kolejnego odcinka przeczytam to i nawiążę. 

Niech ta seria rozwoju sprzedaży będzie swojego rodzaju dialogiem.  

Rozwijajmy firmę, zróbmy coś dobrego. 

Trzymajcie się. 

Cześć.