Jak skutecznie rekrutować i wdrażać nowe osoby w dziale sprzedaży?


Szymon Negacz

Konsultant, Trener Sprzedaży i właściciel SellWise


3 kwietnia 2023

ODCINEK 14 (ścieżka sprzedaż)

Ten odcinek jest dla Ciebie, jeżeli zastanawiasz się...

  • Jak stworzyć profil kandydata do sprzedaży?
  • Jak weryfikować kompetencje?
  • Jak poprowadzić proces wdrożenia?
  • Jakich błędów unikać?

Powiem Wam historię. Przechodzi dyrektor sprzedaży do działu HR, bądź do osoby, która rekrutuje w danej firmie i mówi, słuchaj, potrzebujemy nowego handlowca, a nawet dwóch, w sumie to dwóch. Chociaż, wiesz co, jakby było trzech, to też damy radę. OK, dział HR pyta, a kto to ma być powiedz mi? No takich, kojarzysz Krzyśka z działu sprzedaży? No kojarzę. No to takich trzech Krzyśków. Dobra? Świetnie, dzięki i wychodzi. I potem ten dyrektor otrzymuje od tego działu HR CV-kę i mówi, no to jest taki odpowiednik tego Krzyśka. Już byłam na spotkaniu. Chcesz się spotkać? Mówi tak, chcesz się spotkać. Dyrektor spotyka się z tym kandydatem. No i zadaje pytania. Jakby czemu zmieniasz pracę, co lubisz rysować, jakie książki czytasz, z jakimi klientami pracowałeś, co robiłeś w tej poprzedniej pracy, czemu zmieniasz pracę? Mówi, no w sumie dobry człowiek, fajny. I go zatrudnia. I podobnie z drugim Krzyśkiem i trzecim Krzyśkiem, bo 3 CV-ki dostał. No i niestety okazało się, że trzeci Krzysiek to był do niczego niepotrzebny, więc po trzech tygodniach złożono mu papiery z wypowiedzeniem. Drugi Krzysiek okazało się, że kompletnie nie potrafił argumentować tych produktów, a tak w ogóle to był jakiś taki dziwny chaotyczny, nie umiał się zabrać za pracę, więc tego zwolniliśmy po piątym tygodniu. No i ten pierwszy Krzysiek, ten taki najbardziej obiecujący, co to nawet sam dyrektor z nim przeprowadził rozmowę, to niestety okazało się, że trudno nie generuje rezultatów, a u nas, wiadomo, rezultaty są najważniejsze, więc też po dwóch miesiącach wręczono mu wypowiedzenie. No i tak owy dział HR rozpoczął ponownie rekrutację trzech Krzyśków, ale tym razem dwóch, bo ten trzeci nie był potrzebny, więc to już wiedzieli. No i sytuacja czy wręcz historia zaczyna się od nowa.

I w tym odcinku chciałbym Wam opowiedzieć o tym, jak uniknąć tego typu sytuacji i jak skutecznie rekrutować ludzi do swojego działu sprzedaży. Teraz tak naprawdę na etapie tego wyzwania dopiero możecie mówić o ułożeniu skutecznego procesu rekrutacji, dlatego że tak naprawdę do teraz, jeżeli byście nie doszli z wyzwaniem do teraz, to nie macie odpowiednich danych i wiedzy o tym, żeby takiego handlowca potrafić, odpowiednio zrekrutować i zaraz Wam to opiszę.

Błędy w procesie rekrutacji do działu sprzedaży

My mieliśmy bardzo ciekawą historię w naszej grupie, tzn. w WiseGroup, kiedy Sellwise realizowało projekty doradcze u klientów, no to siłą rzeczy, wzrost wiąże się z tym, że tych ludzi w dziale sprzedaży musi przebywać. Bardzo często liniowo, jakby wprost proporcjonalnie do tego wzrostu. Czasami udawało nam się procesy sprzedaży albo automatyzować, albo optymalizować w taki sposób, że pomimo wzrostu firmy, wzrost działu sprzedaży nie był potrzebny. Natomiast nie są to wszystkie przypadki, szczególnie kiedy tych automatyzacji jeszcze nie było na czym budować, np. dział nie miał żadnego CRM-u, był takim rzemieślniczym, manufakturowym działem, który wszystko robił ręcznie. Więc zazwyczaj tych rekrutacji mieliśmy bardzo wiele gdzieś tam w tle. No i siłą rzeczy, błędnie przeprowadzone rekrutacje zawsze były dla nas jednym z największych hamulców w projekcie doradczym w rozwoju organizacji klienta. Ponieważ błędnie przeprowadzone rekrutacje zbierały ogrom pracy, było ogrom pracy do wykonania. Raz, że z samą rekrutacją, no ale później z tymi nowymi ludźmi, którzy pojawiali się w zespołach. Ktoś musiał ich nauczyć, ktoś musiał ich wdrażać, ktoś musiał nad nimi siedzieć, ktoś musiał się nimi opiekować, ktoś musiał sprawdzać ich maile, ktoś musiał pomagać w ich problemach, tylko po to, żeby potem ich zwalniać. I niestety smutny obraz całej tej sytuacji jest taki, że ta moda na zwalnianie handlowców jest przeogromna. To znaczy zatrudniamy, sprawdzamy, jakby zwalniamy, zatrudniamy, sprawdzamy, zwalniamy, zatrudniamy, sprawdzamy, zwalniamy. I bardzo wiele firm argumentuje to tym, że siłą rzeczy nie da się poznać tego człowieka inaczej niż w pracy. No i przede wszystkim wyniki są najważniejsze Szymon, no, bo niektórzy ci handlowcy to są tacy, że oni generują wyniki, a niektórzy nie. I teraz wydaje mi się, że wy, jako słuchacze tego wyzwania, jesteście już na etapie, na którym rozumiecie, że to nie handlowcy generują wyniki, tylko proces sprzedaży generuje wyniki. I pomysł na ten proces sprzedaży generuje wyniki. Że jeżeli mam organizację, w której talent Krzyśka jest tym czynnikiem, który sprawia, że ta moja firma działa, to ja nie chcę mieć takiej firmy. Dlatego, że po wieki wieków jestem uzależniony od talentu Krzyśka, którego nie potrafię zwerbalizować, nie potrafię opowiedzieć, co takiego w Krzyśku sprawia, że mamy wyniki. Krzysiek sprawia, że mamy wyniki, jako taki. I teraz w momencie, kiedy Krzysiek składa wypowiedzenie, co też się stało wiele razy w organizacjach, z którymi mieliśmy do czynienia, to generuje się ogromny problem, bo równanie bez zmiennej, jaką był Krzysiek, po prostu już nie wychodzi. I wtedy panicznie wręcz szukamy odpowiedników Krzyśka, z nadzieją na to, że ci odpowiednicy będą potrafili w jakiś dziwny, magiczny sposób wejść w jego pracę. Ale tak naprawdę to, czym Krzysiek generował wyniki, to też generował je procesem sprzedaży. Krzysiek coś robił w jakiś określony sposób i to dobrze działało, ale na mnie udało się odkryć, co to było. Najczęściej tak to wygląda.

Jak odpowiednio rekrutować do procesu sprzedaży? Weryfikacja kompetencji pracownika

I wy na etapie słuchania tego podcastu, pewnie już rozumiecie, że to proces sprzedaży generuje te wyniki. I to, w jaki sposób go zbudowaliśmy, jak prowadzimy klienta, jakie wartości mu dostarczamy po drodze, jak wygląda nasza oferta, jak badamy jego potrzeby, jak później argumentujemy zakup u nas, itd. Zbudowaliśmy proces sprzedaży, który działa. I to jest z mojej perspektywy fundament skalowania. To znaczy to, że ja jako organizacja potrafię odpowiedzieć na pytanie, jak sprzedajemy, żeby rosnąć. A nie, szukamy Krzyśka. Jakby to nie jest przyszłościowe rozwiązanie. Więc teoretycznie czysto to jest trochę tak, że my wiedząc, jaki mamy proces sprzedaży, jakie mamy persony, jakie mamy wartości, powinniśmy potrafić dobrać ludzi, którzy do tego procesu sprzedaży będą pasować. I którym ten proces sprzedaży będzie odpowiadał, którzy będą się w nim po prostu najzwyczajniej w świecie dobrze czuli.

I teraz, dlaczego najczęściej się to nie udaje? Dlatego, że większość procesów w działach HR jest możliwie uniwersalna. A wynika to z niczego innego, jak z tego, że po prostu ci ludzie rekrutują ludzi do bardzo wielu zespołów. I teoretycznie czysto te rozmowy zazwyczaj są poskładane w taki sposób, że ten dział HR, czy ta część miękka, weryfikuje no właśnie miękką część tego człowieka. Na ile on pasuje do kultury organizacyjnej, na ile się odnajdzie w naszej firmie, na ile ma dobre motywacje do zmiany pracy, na ile jest często dobrym człowiekiem, niektórzy badają i tak dalej. I nie chciałbym o tej części dzisiaj opowiadać. Bo bardzo zależy mi o tym, żeby opowiedzieć o drugiej, a mianowicie o kompetencjach. I teraz teoretycznie w tej historii na początku tego odcinka dyrektor sprzedaży był odpowiedzialny za to, żeby zweryfikować kompetencję Krzysztofa, który do niego przyszedł jednego, drugiego i trzeciego. Niestety tego nie zrobił. Nie zrobił tego z prostej przyczyny. Nie wiedział, że ma to zrobić. Albo nie wiedział, jak to zrobić. To jest prawidłowa odpowiedź. I teraz tak naprawdę ta historia powinna wyglądać w taki sposób, że my powinniśmy przed zleceniem rekrutacji opisać profil idealnego kandydata, który nie tyle mówi – takiego drugiego Krzyśka, ale właśnie profil idealnego kandydata, który odpowiada na pytanie, co ten człowiek powinien potrafić, skąd powinien podchodzić, jak powinien działać.

I teraz tych obszarów, które możemy opisać, jest szalenie dużo. Niektórzy wychodzą tylko i wyłącznie z dwóch perspektyw. Potrzebujemy wykształcenia wyższego i żeby miał co najmniej 3 lata doświadczenia w innej, takiej samej firmie jak my. I to jest, słuchajcie, dramat (śmiech). To jest taki dramat, że zatrudnianie ludzi szukamy z takiej firmy jak my i  żeby tam 3 lata siedział, jest dramatem. Bo to, że on tam 3 lata siedział w takiej firmie jak wy to nic nie zmienia, to jakby to nic nie daje. To znaczy to, że ktoś tam siedział 3 lata to mógł usiedzieć te 3 lata i kompletnie realizować inny proces do innej grupy docelowej i w żaden sposób wcale nie musi się to ze sobą łączyć. Niestety. Więc co powinniśmy zrobić? Jak powinniśmy ten profil idealnego kandydata opisać?

Profil idealnego kandydata – jak prawidłowo opisać?

Spójrzcie, w tym wyzwaniu mamy gotową buyer persone. I teraz ta buyer persona może być z różnych poziomów. Ponieważ możemy mówić o dużych korporacjach w Europie, możemy mówić o tym, że nasza firma dociera do małych i średnich przedsiębiorstw z Polski albo nasza firma dociera do klientów fizycznych, którzy zostawiają większe kwoty. I teraz spójrzcie, już na przykładzie tych 3 buyer person jesteśmy w stanie określić element, fragment takiego profilu kandydata. To znaczy, jeżeli my sprzedajmy do dużych korporacji na poziomie zarządu, to będziemy szukali kogoś, kto coś sprzedawał do korporacji na poziomie zarządu. Jest to bardzo istotna wiedza. To znaczy, jeżeli mamy kogoś, kto docierał do korporacji, do zarządów i pracował tam wiele, wiele lat i wie, jak to się robi, no to mamy połowę wdrożenia z głowy. Nawet jeżeli nie pracował u naszej konkurencji. A przede wszystkim, jeżeli nie pracował, tak swoją drogą. Jeżeli chcemy sprzedawać do małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, to szukamy kogoś, kto sprzedawał do małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, ma tutaj duże doświadczenie. I teraz, jeżeli na przykład idziemy dalej z buyer personą, czyli oprócz tego, że korporacje to właśnie zarządy, a może dyrektorzy, a może cały zachód Europy, a może tylko w Polsce. Zwróćcie uwagę, że jeżeli zrekrutujecie sobie kogoś, kto pracował z Waszą buyer personą, to znacznie zwiększacie prawdopodobieństwo sukcesu.

Ale idźmy dalej, bo w kolejnym punkcie buyer persony macie coś takiego jak wartości. I teraz zwróćcie uwagę, że Wasze wartości dodane, te, które przygotowywaliście w buyer personie i które są załóżmy, że są dobrze zrobione, również warunkują, kogo rekrutujecie. No bo jeżeli Waszą główną wartością jest to, że sprzedajecie coś tanio, ale bardzo szybko, jest to dostępne i jakby klient nie musi się niczym martwić, to jest coś zupełnie innego, niż jeżeli macie wartości wielokrotnie złożone, sprzedajecie najdroższe rozwiązanie na rynku, technologicznie zaawansowane i musicie mieć kogoś, kto świetnie te wartości potrafi budować. I kto miał doświadczenie w przeszłości właśnie z tego typu budowaniem wartości. I macie drugi punkt, zwróćcie uwagę. Oprócz tego, że była buyer persona, to jest drugi punkt, jakie wartości ten ktoś podkreślał, jaki produkt sprzedawał, czy to był właśnie najtańszy produkt, czy wielokrotnie złożony. Czy to był produkt, który był niesamowicie skomplikowany z ogromną liczbą wartości. Jest drugi czynnik tutaj, jak długo się sprzedawał ten produkt lub usługę. Bo jeżeli mamy rozwiązanie, które sprzedajemy w dwa lata, budujemy je w organizacji, budżetujemy, testujemy, pomagamy rozpisać jakieś wymagania, to wszystko trwa dwa lata, to znowu jest inny set kompetencyjny, niż jeżeli mamy rozwiązanie, które się sprzedaje w tydzień. Po prostu. I to jest kolejny element, który powinniście rozumieć i rozpisywać.

Ale idźmy dalej, bo to wciąż nie wszystko. Jak duża jest konkurencja? I to jest niesamowity punkt, bo jak rekrutujemy kogoś, na przykład o, jak byście zrekrutowali do większości z waszych firm naszego handlowca, handlowca z Sellwise, czy z WiseGroup generalnie, to nasz handlowiec jest kompletnie nieprzygotowany do konkurowania na rynku (śmiech). Dlatego, że pracuje na bardzo rozgrzanych lidach, na bardzo bardzo rozgrzanych lidach i bardzo rzadko klient w ogóle rozważa kupowanie tego, gdziekolwiek indziej. I na przykład nasz handlowiec, jeżeli by trafił do na bardzo konkurencyjny rynek, gdzie klient brał pod uwagę kilkanaście podmiotów, bądź kilka podmiotów, jest bardzo duża szansa, że albo mógłby sobie nie poradzić, albo wymagałby bardzo silnego rozwoju w tym obszarze. I to jest bardzo istotny punkt. Jak duża jest konkurencja na to rozwiązanie na rynku. I macie patrz, kolejny punkt do rozpisania w takim profilu idealnego kandydata.

Ale znowuż idźmy dalej. Lead Generation. Macie proces prospectingowy, rozpisany w tym wyzwaniu, testowaliście go. I teraz pytanie, czy ten kandydat, jakie ma realizować procesy? Czy on ma też robić Lead Generation, czy ma być odpowiedzialny tylko za proces sprzedaży, czy też nie. I to jest też bardzo istotne. Czy realizuje sobie też pozyskiwanie klientów i łączy to ze sprzedażą, czy też nie. I to jest szalenie istotny punkt, który jest często traktowany jako punkt oczywisty. To znaczy, często klient mówi, no oczywiście, że handlowiec musi pozyskiwać klientów, w każdej firmie pozyskuje. I odpowiedź brzmi – guzik prawda! Nie w każdej firmie pozyskuje i nie zawsze musi. Dlatego, jeżeli na przykład ktoś zatrudni sobie handlowca, który pracował na ciepłych lidach od 8 lat i nagle ma usiąść do prospectingu, to również prawdopodobieństwo sukcesu tej operacji bez bardzo silnego rozwoju jest nikłe. I trzeba to rozumieć.

Ale idźmy dalej. Patrzcie, to jest masa punktów. Na ile silna jest wasza marka? To jest niesamowite pytanie. Bo jeżeli mamy handlowca, który pracował w firmę, która ma silną markę. Załóżmy, weźmy jakąś markę typu Microsoft i mówi tak, dzwoni do klienta mówi, dzień dobry, Microsoft. I klient mówi, o, dzień dobry i słucha, albo ktoś mówi, dzień dobry, spółka Zbychu i spółka z Pcimia Górnego. Słucham? Siła marki jest bardzo istotna. Jeżeli wasza marka nie jest rynkowo znana, a zatrudnicie kogoś, kto pracował w bardzo znanej marce, to musicie pamiętać, że procesy w bardzo znanych markach zbudowane są skrajnie inaczej niż te, które są zbudowane w nieznanych markach. Bo marka, która jest nieznana, musi mieć miejsce w procesie na to, żeby zbudować wiarygodność wobec siebie samej. I ten moment procesu paradoksalnie jest jednym z najbardziej istotnych. My w tym wyzwaniu mieliśmy bardzo dużo sposobów na generowanie takiego zaufania po drodze. Między innymi znamy problemy naszego klienta, mówimy o wartościach, które są dla niego sensowne. Badamy potrzeby w inny sposób, a argumentujemy to wszystko w ofercie w inny sposób. Jest bardzo dużo miejsc w tym wyzwaniu generujących to zaufanie. Ale właśnie, jeżeli macie handlowca, który pracował w silnej marce, no to siłą rzeczy, będzie to po prostu pewien problem.

Ale idźmy dalej. Bo mamy sam proces sprzedaży. I teraz w zależności od tego, co się dzieje w procesie sprzedaży, jakie macie kluczowe momenty procesu sprzedaży, również możecie rozpisać kompetencję, to znaczy ten ktoś musi potrafić docierać do bólu klienta i rozumieć dobrze jego problemy i wyzwania. Musi mieć tą kompetencję i na przykład nasz handlowiec absolutnie musi mieć. Jest to jedna z głównych kompetencji, którą badamy w czasie procesu rekrutacji.

I znowuż idąc dalej. Analityka. Czy on ma coś sam analizować? Czy też nie?

Decyzyjność. Czy ma decydować na jakieś tematy sam? Czy też nie?

Świadomość klienta na rynku. Czy on musi edukować klienta z tego rozwiązania od zera? Czy to jest rozwiązanie, które już wszyscy znają? Znowuż kolejny punkt.

I teraz spójrzcie. Wymieniłem wam mniej więcej 10-11 punktów i jesteście w stanie sobie je teraz po tym odcinku wypisać i na tej podstawie zbudować profil idealnego kandydata.

Profil idealnego kandydata – podsumowanie

I teraz pewnie już rozumiecie, że jeżeli ja, na przykład, widzę profil kandydata, który jest opisany, szukamy Krzyśka. Żeby był otwarty. Żeby był taki zadaniowy. I żeby był taki dociekliwy. I żeby był bardzo ambitny. Oraz, żeby miał co najmniej 4 lata doświadczenia w B2B. No to mamy odpowiedź, czemu rekrutacje nie działały. My powinniśmy rekrutować w taki sposób, że wiemy jakie zadanie jest do wykonania. A wy już wiecie przecież po tym wyzwaniu. I rekrutujemy kogoś, kto z tym wyzwaniem będzie się dobrze czuł i ma doświadczenie w tego rodzaju wyzwaniach. Trafiał do podobnych klientów. Trafiał, argumentował o podobne wartości. Być może sprzedawał podobny produkt. Być może pracował w podobnym otoczeniu konkurencyjnym. Być może robił, bądź nie robił lead generation, pracował w mocnej, bądź słabej marce. Być może wykonywał działania z procesu sprzedaży i tak dalej. I teraz waszym zadaniem jest określić, które z punktów wymienionych wyżej i wniosków z tych punktów oraz kompetencji z tych punktów jest must have. W sensie musi się wydarzyć, a które jest complementary. W sensie takie, może nie complementary, to jest nie odpowiednie słowo, ale opcjonalne. O, to znaczy jest opcjonalne w takim rozumieniu, że to jakby co jesteśmy w stanie tę osobę nauczyć, rozwinąć w jakiś sposób i tak dalej.

I teraz zwróćcie uwagę. Jak mamy te zadania i jesteśmy w stanie wyznaczyć z nich kluczowe, najbardziej kluczowe, istotne kompetencje. Załóżmy, że taką kompetencją w tym przypadku może być właśnie prospecting, czy tym ktoś musi potrafić pozyskiwać klientów. Drugą kompetencją może być na przykład analityka, to znaczy ten ktoś musi potrafić wyciągać dane albo bardziej wnioski z danych i później najważniejszą kompetencją będzie na przykład o te dochodzenie do bólu w prospectingu. Mamy takie trzy.

Rekrutacja w dziale sprzedaży – zadania do wykonania pod wybrane kompetencje

I teraz teoretycznie musimy zrobić pod te kompetencje zadania, które pan dyrektor z początku tej historii powinien zrobić na tej swojej rozmowie kwalifikacyjnej. I powiedzieć temu człowiekowi tak: słuchaj, mamy trzy zadania przed sobą. Pierwsze jest takie, że musimy pozyskać prezesa wielkiej korporacji i rozpisz mi proszę pomysł na to, jak byś do niego dotarł. I ten pomysł ma zawierać to, to, to i to. I ten człowiek ma czas na wykonanie tego zadania. I teraz właśnie takie zadanie, w sposób absolutnie bezpośredni odziera nas ze złudzeń, odnośnie realnych kompetencji tych ludzi. Bo na poziomie rozmowy każdy mówi, no pewnie, że pozyskiwałem klientów, tak z wielu rynków, tak skutecznie, świetnie. Natomiast tu mamy realne zadanie, w jaki sposób byś to zrobił. Potem może być drugie zadanie. Powiedzieliśmy o tym, że ważna jest dla nas analityka. Możemy mieć zadanie, w którym rozpiszemy przykładowe dane i zwyczajnie, powiedzmy, zapytamy po, po prostu proszę wyciągnij z tego wnioski i z tych danych, które tutaj ci teraz pokazuje. Jakie wyciągnąłbyś wnioski i co byś zrobił, widząc takie dane. Macie drugie świetne zadanie, które odziera nas ze złudzeń. I trzecie, najlepsze, zrobimy teraz scenkę. Ja jestem klientem, ty sprzedajesz, nie wiem, to, co sprzedawałeś wcześniej, żeby było ci wygodniej, a ja jestem klientem i wypełniłem formularz, bądź zrobiłem coś tam, żeby to było spójne też z waszą firmą i chciałbym, żebyś przeprowadził ze mną pierwszą rozmowę, w której dowiesz się, czego potrzebuję i pokierujesz mnie dalej. I macie już trzecie zadanie, które weryfikuje, w jaki sposób ten człowiek pracuje.

I teraz zwróćcie uwagę, że ta rekrutacja tego Krzyśka przeprowadzona w taki sposób, mogłaby dać nam znacznie lepszy rezultaty. Czyli to podsumowując to, co powinno się wydarzyć, to powinno się wydarzyć to, że przede wszystkim na początek budujemy profil idealnego kandydata. I teraz budujemy ten profil idealnego kandydata nie w oparciu tylko o kompetencje miękkie, czy o miękkie cechy, tak jak to, że ktoś jest obowiązkowy i miły, tylko budujemy ten profil kandydata typowo pod sprzedaż. Czyli na przykład pracował z zarządami korporacji za granicą, argumentował wartości drogich rynkowo produktów i musiał je bronić. Później sprzedawał na przykład w otoczeniu konkurencyjnym, w którym była bardzo duża konkurencja. Odpowiadał za prospecting i generował prospecting i pracował w silnej marce. Na przykład tak powinny być określone punkty w rekrutacji i wtedy taki dział HR jest w stanie wziąć tego typu punkty i najpierw znaleźć firmy, które spełniają te warunki, bądź z Waszą pomocą znaleźć firmy, które spełniają takie warunki i na przykład searchingowo odezwać się do kandydatów i zachęcić ich do rozmowy. Notabene w Hirewise, co może być dla części z Was zaskakujące, absolutnie najlepiej działa searching a nie ogłoszenia na popularnych portalach. To znaczy ogłoszenia na popularnych portalach są miłym uzupełnieniem tych rekrutacji, ale znaczna, znaczna większość kandydatów pochodzi z searchingu. Nawet uwzględniając ogłoszenia w naszym podcaście, wciąż ogłoszenia z searchingu, w sensie szukanie ludzi searchingowo, jest najbardziej skuteczną aktywnością. Czyli wyznaczanie firm, które spełniają wyżej wymienione warunki, a następnie po prostu rekrutowanie tych ludzi, którzy tam pracują. I teraz zwróćcie uwagę, że tak zrobiony profil, tak wysłany do działu HR daje znacznie większą szansę, że trafią do nas ludzie, którzy się dobrze poczują w naszych procesach, a na koniec nie mówimy jakby to sprawdzimy, co potrafisz, jak już cię zatrudnimy. Tylko mamy set kilku zadań, które pozwalają sprawdzić, czy ten ktoś potrafi to, co mówił, że potrafi, jeszcze w ramach procesu rekrutacji. I powiem wam, że wyniki tych assessmentów, bo są takie mini assessmenty, możecie zrobić też pełne oczywiście, jeżeli ktoś się na tym zna, są druzgocące w przypadku niektórych rekrutacji. W przypadku niektórych rekrutacji okazuje się, że różnica pomiędzy mówię, że potrafię, a rzeczywiście potrafię jest ogromna. Mamy procesy, w których na przykład 1 na 15 osób potrafi przejść taki assessment, co jest dramatem oczywiście, ale z drugiej strony lepiej, że to się okazało w ramach tych testów i rekrutacji, niż później w ramach wdrożeń. Kropka.

I teraz zadając sobie pytanie. Dlaczego ludzie nie potrafią odpowiedzieć na te pytania wyżej? W sensie takim, z kim handlował, czym się wyróżniał, jakie było otoczenie konkurencyjne, co robi w procesie sprzedaży i tak dalej. Oczywiście wynika z tego, że sprzedaż jest nieułożona. Jest jednym wielkim workiem, w którym są jakieś działanie losowe. I realnie trzeba powiedzieć, że rekrutacja w ten sposób jest przerzucaniem ryzyka na tych kandydatów, których zatrudniamy. To znaczy przerzucamy na nich ryzyko tego, że w naszym dziale jest chaos, w sumie nikt nie wie, jak sprzedawać, więc ryzyko tego, że nikt nie wie, jak sprzedawać, przerzucamy na handlowca i na koniec mówimy, że to Krzysiek był zły i szukamy kolejnego lepszego. No bo przecież mamy takich handlowców, co sobie radzą, nie? Więc w końcu znajdziemy kolejnego, który sobie będzie radził. I żeby przestać się męczyć nad tym procesem rekrutacji, główny wniosek, który chciałbym, żebyście wyciągnęli, to ten, że trzeba bardzo silnie wyznaczyć kompetencję handlowca, czy członka zespołu sprzedaży, bo to nie musi być handlowiec, przed rekrutacją. A później sprawdzać te kompetencje w ramach procesu. I to mają być te twarde kompetencje, bo za miękkie i tak odpowiada dział HR, bądź ktoś, kto rekrutuje wewnętrznie w waszej firmie. Ale ktoś musi sprawdzić twarde kompetencje. I tak naprawdę to jest jedyny powód, dla którego Hirewise istnieje. Może nie jedyny, ale jeden z trzech, dla którego HireWise istnieje. Bo bardzo często wewnętrznie w organizacji nie ma kompetencji, żeby wyznaczyć przede wszystkim idealny profil kandydata pod działy sprzedaży i marketingu. A następnie nie ma albo czasu, albo też kompetencji, żeby je odpowiednio sprawdzić. Znaczy ktoś napisał maila prospectingowego, ale ja nie wiem, czy to jest dobry mail, albo ktoś mi zrobił rozmowy z badaniem potrzeb, ale ja nie wiem, czy to jest dobra rozmowa i tak dalej. I siłą rzeczy, na przykład HireWise istnieje tylko dlatego, że istnieje SellWise. Bo jeżeli HireWise miałby zatrudniać konsultantów sprzedaży, którzy potrafią to robić, to już dawno byłby nierentowny, ale dzięki temu, że może ich wypożyczać z SellWise, no to to wszystko ma znacznie, znacznie głębszy sens. Ale zwróćcie uwagę, że czas pójść dalej.

Proces wdrożenia w dziale sprzedaży

Ja się zawsze nabijam z wdrożeń w dziale sprzedaży i ich… Postaram się tego nie robić w tym przypadku, bo te wdrożenia najczęściej wyglądają w taki dość ciekawy sposób. Znaczy przychodzi ten Krzysiek, pierwszy, drugi, trzeci do firmy i usłyszy, że tutaj masz komputer, tutaj masz telefon, a tutaj masz Pawła. Pawła będzie się tobą opiekował, jak masz jakiekolwiek pytanie, to pytaj Pawła. No i tutaj twoim pierwszym zadaniem jest, żeby pozyskać klientów z zachodu Europy. No to powodzenia, nie? Masz tutaj szkolenie z produkcji, tutaj masz szkolenie z tego, tutaj się spotkasz z Kasią, tutaj się spotkasz z Romkiem, no i siema. I najczęściej te procesy wdrożeniowe niestety są dość, nazwijmy to hmm, jakby to powiedzieć, spontaniczne. To jest chyba dobre słowo. I też zbudowane tak, że jeżeli kandydat ma w sobie bardzo dużo entuzjazmu i siły samo zaparcia, to taki proces wdrożenia przejdzie. No bo będzie łaził i pytał aż wypyta, ale wiemy wszyscy z tego, że nie każdy ma charakter taki, żeby chodzić i pytać po organizacji.

Więc wdrożenie oczywiście powinno być zbudowane w taki sposób, że przede wszystkim na początku ja bardzo lubię to, że na przykład planujemy dwa, trzy dni, jeden dzień, gdzie ktoś poznaje całą organizację. Na razie się nie wdraża, nie pisze żadnych mail, nie pozyskuje klientów. Dowiaduje się, że jak jest proces produkcji, to jak przebiega proces produkcji. Jak robimy to, to jak to robimy. Dowiaduje się, jak działa cały organizm zwany  organizacją. To znaczy skąd się w niej biorą klienci, co się dzieje w niej w środku i co się dzieje na wyjściu. Że może na przykład w naszym przypadku przejść przez firmę i zobaczyć, że jest ten AdWise, który jest agencją, jest ten HireWise, który rekrutuje, jak rekrutuje, po co rekrutuje. Potem dowiaduje się, jak działa cała reszta firmy po to, żeby rozumieć gdzie w ogóle trafiłem i jak działa ta firma. I po co musi to rozumieć na samym początku to po to, że ludzie będą do niego mówili, że w dziale produkcji coś tam, a on nie będzie nawet wiedział, o jaki dział chodzi. A dzięki temu będzie wiedział.

Następnie trzeba mieć plan wdrożenia. To znaczy, skoro wiemy, jakie procesy są istotne w naszej firmie, no to jesteśmy w stanie przygotować plan wdrożenia zakładający przejście tych procesów, bądź nauczenie się ich. I zawsze możemy ten plan wdrożenia dzielić na dwie części. Wiedza, nauka tej wiedzy i ćwiczenia i potem weryfikacja tej wiedzy. Większości tych modułów warto to zrobić w takiej postaci, żeby nie tylko mieć podejście polegające na tym, że obejrzyj ten materiał i zakładamy, że jak ktoś obejrzał ten materiał to już wszystko wie (śmiech). No właśnie, to też często bywa zrobione w taki sposób. I ten plan wdrożenia powinien być rzeczywiście skrojony na ten miesiąc, dwa bądź trzy. Tak długo jak trwa wasz okres próbny, tak długo jak decydujecie się, że ten okres próbny powinien trwać. I teraz zwróćcie uwagę, że jest bardzo istotna kwestia.

Proces wdrożenia w dziale sprzedaży – wyznaczenie celów

Na koniec okresu wdrożenia powinniśmy mieć dla takiego kandydata cele. No i teraz jakie cele? No bo to jest trudne pytanie. Przecież w trzy miesiące w mojej firmie on nie zdąży nic sprzedać, powie wielu. A niektórzy mają taki komfort, że cykl sprzedaży przebiega tak szybko, że zdąży. Więc tutaj wiadomo, że problemu nie ma, ale ważne jest to, żeby ten cel wyznaczyć. Jeżeli w waszej firmie niemożliwe jest wyznaczenie celu na pierwsze trzy miesiące, to musicie wyznaczyć cele pośrednie prowadzące do procesu sprzedaży. Czyli teraz, jeżeli bym wyznaczył Krzyśkowi, że on ma pozyskać te korporacje na zachodzie, to chciałbym, żeby w pierwsze trzy miesiące pozyskał wstępnie do rozmów dziesięć z nich. Żeby było jakiś punkt styku z nimi. Żebyśmy… Poprowadził jakieś pierwsze spotkanie z nimi. Albo żebyśmy się dowiedzieli, że mają jakąś potrzebę bądź problem, anyhow. Na przykład to jest fajny cel. Cel pośredni prowadzący do celu głównego. Wtedy jeżeli główny jest niemożliwy. Fajnie żeby ten ktoś rozumiał, jak te cele mają się do celu całego działu i potem do celu całej organizacji. Na przykład to, że ten ktoś pozyska te dziesięć korporacji ma bardzo istotny cel rozwojowy na przyszłość firmy i tak dalej. I teraz spójrzcie. Mamy moment startowy, plan wdrożenia. Mamy moment końcowy, czyli cele, do których chcemy dotrzeć. I teraz czas zaplanować to, co jest pomiędzy. Jestem bardzo dużym fanem tego, żeby szkolenia i takie zdobywanie wiedzy gromadzić w pierwszych, dwóch, trzech tygodniach okresu wdrożenia. Wtedy ci ludzie są najbardziej plastyczni i też najbardziej, najchętniej zdobywają te wiedzę, mówiąc wprost. I najchętniej wchodzą też w nią, mówiąc wprost.

Proces wdrożenia w dziale sprzedaży – spotkania ewaluacyjne

I teraz to, co dalej powinno się wydarzyć no to oczywiście nasz plan wdrożenia leci sobie całe te dwa, trzy, miesiące bądź jeden. I to, na czym bardzo mi zależy na tym, żeby ten dyrektor sprzedaży spotykał się raz na tydzień z tym Krzyśkiem. Bądź menadżer sprzedaży,  obojętnie kto u was to robi. Spotykał się raz na tydzień z Krzyśkiem, żeby ewaluować jak minął poprzedni tydzień, ile udało ci się zrobić tego, z czym miałeś problem, ok, z tym miałeś problem. To ci pomogę go rozwiązać. Tutaj przyjdzie Paweł i ci to wytłumaczy. Świetnie powiedz mi, co w kolejnym tygodniu ok, to kolejny tydzień skupmy się na tym i na tym, dobra, piątka. I bardzo wam sugeruję, że jeżeli macie trzy miesięczny okres wdrożenia, to żeby to podzielić na te 12 tygodniowych spotkań, w których odbieramy poprzedni tydzień i planujemy wspólnie kolejne. Te spotkania tygodniowe w ramach okresu wdrożenia w sposób niesamowity ułatwiają nam wdrażanie dobrych ludzi. Bo niestety bardzo często dochodzi do sytuacji, w której zatrudniony kandydat dostaje… Znaczy my słyszymy o… No, ten kandydat niestety nie dostał, nie zrobił celów, pomimo, że dostał wszystkie możliwe narzędzia. Ok, a jakie narzędzia dostał? Jak to jakie? Dostał bazę klientów z CRM-a, taką z którą nikt nie gada i dostał telefon i komputer. Takie narzędzia, świetnie. A ile trwa wasz styl sprzedaży? Trwa około 6-12 miesięcy. Ok, i po dwóch miesiącach nie było wyników, tak? No nie było. Jak miało być skoro to trwa 6-12 miesięcy? A no bo my liczyliśmy, że on to potrafi szybciej robić, bo miał doświadczenie branżowe. No nie, no słuchajcie, a jak wyglądało same wdrożenie? Opiekował się nim Paweł, a czego go uczył? No, wszystkiego. No i dramat, słuchajcie. W sensie takim, że widać wyraźnie, że to jest ten rodzaj rekrutacji, w którym wsadziliśmy człowieka i powiedzieliśmy mu, no słuchaj, szukaliśmy kogoś, kto się zna, więc działaj. Działaj i potem ludzie mówią, a nie działasz. A ja już wydałem na ciebie dwie wypłaty, dramat, więc szukamy kolejnego. No i tutaj rzeczywiście, jeżeli ten okres wdrożenia jest wykonany w ten sposób, że mamy ten plan, jest ten okres, jest ten czas na poznanie całej organizacji, jest konkretny cel, do którego ten ktoś może zmierzać. Po drodze są zadania wdrożeniowe, np. dowiedział się, jak są zbudowane buyer persony. Świetne zadanie wdrożeniowe, słuchajcie. Np. buyer persona, mówicie, kandydatowi, który się wdraża, popatrz. To jest klient, który ma te cztery problemy. Jakie wartości naszej organizacji byś mu podkreślił w rozmowie? Genialne ćwiczenie, słuchajcie, niesamowite. Bo ono daje możliwość poznania samych klientów i wartości mojej organizacji i jeszcze parowania ich ze sobą. Niesamowite ćwiczenie wdrożeniowe, coś pięknego. I można to powtórzyć 50 razy i zawsze są fajne wnioski.

Kolejnym zadaniem wdrożeniowym może być to, że zadzwoń do mnie. Skoro jeżeli ten ktoś dzwoni, to niech nie dzwoni testowo, niech się nie uczy na klientach, tylko niech się uczy na mnie. Wewnętrznie przecież tenisista nie ćwiczy na zawodach, tylko ćwiczy przed zawodami. Albo każdy inny sportowiec też ćwiczy przed zawodami, a nie na zawodach. A u handlowców, jakoś tak się utarło, że oni chcą na zawodach ćwiczyć. Bez sensu. I co tydzień robiłem z tym człowiekiem zadania wdrożeniowe, co tydzień sprawdzałem jak mu idzie, co tydzień dawałem mu wsparcie, co tydzień dawałem mu inne wsparcie, bo pierwsze, drugi, trzeci Krzysiek mieli zupełnie inne problemy. I tak samo jest w naszym dziale sprzedaży. Każdy handlowiec ma inny obszar rozwojowy. I menadżer jest od tego, żeby to rozumieć.

Podsumowanie i zadanie domowe

I teraz podsumowując cały ten odcinek. Po pierwsze. Nasz dyrektor sprzedaży zanim zabrał się za rekrutację opisał stanowisko. Ciach. Drugi wniosek. Zanim opisał stanowisko, to wiedział kogo szuka. Ciach. Jak opisał to stanowisko, to nie opisał go tylko miękkimi kompetencjami, ale dodał też twarde. Kogo szukamy, konkretnie co potrafi. Z kim handlował, na jakim rynku, na długich, na krótkich cyklach itd. Następnie. Dział HR, czy inny zespół, czy on sam zbierał kandydatów, prowadził z nimi rozmowy. I można powiedzieć, sprowadzał ich na ostatni etap rekrutacji. A ten ostatni etap rekrutacji nie zawierał tylko rozmowy, że pozyskiwał pan klientów i jak było i czemu zmienia pan pracę, tylko zawiera bardzo konkretne zadania sprawdzające wyżej opisane kompetencje w taki sposób, żebyśmy byli pewni, że ten człowiek potrafi to, co mówi, że potrafi. Dzięki temu, u nas jest mniejsza rotacja, mniejsze koszty rotujących handlowców, ale też dzięki temu nie krzywdzimy tego handlowca, który po dwóch miesiącach czy po trzech miesiącach ma kolejny stres z szukaniem pracy. Później jak ten człowiek przychodzi do firmy, to ma plan wdrożenia. Ten plan wdrożenia ma bardzo jasny cel na koniec. Ten plan wdrożenia ma sprinty tygodniowe, na przykład, którym pomagamy mu coś robić i on bardzo wyraźnie określa, czego musi się nauczyć, jak ma się tego uczyć i jak sprawdzimy, że się tego nauczył. Następnie pomagamy mu co tydzień, ewaluując to, w jaki sposób pracuje i na koniec można przyjąć, że ma z tego wszystkiego taki playbook dla siebie. Bo procesy są rozpisane, w jaki sposób do tego wrócić, na przykład za dwa, trzy miesiące. A pod koniec okresu wdrożeniowego możemy ocenić wspólnie te cele i podjąć decyzję, czy zostajemy w organizacji razem wspólnie, czy też nie. I teraz połączenie dobrego procesu rekrutacji z dobrym procesem wdrożenia i jest trochę przepisem na skalowanie. Dlatego, że jeżeli handlowcy wam rotują albo w ogóle grupa handlowców jest jedno z najbardziej rotujących grup zawodowych na rynku, to jeżeli oni rotują, no to ten proces zapewni wam, zapewni wam to, że rotować będą rzadziej. Trochę też dlatego, że jednym z częstych powodów rotacji jest to, że jest ogromny chaos w firmie, w której pracuje. No tutaj siłą rzeczy, jeżeli mam wstępnie poukładane procesy i jeszcze zatrudniam kogoś, kto się w nich dobrze będzie czuł i świetnie to pasuje do jego doświadczenia, to on będzie szybko generował wyniki, będzie rzadziej rotował. No coś pięknego po prostu.

No i oczywiście zadaniem domowym po tym odcinku jest to, że jeżeli wasz proces rekrutacji wyglądał jak ten opisany na początku mojego odcinka, to waszym zadaniem domowym jest zrobienie go na nowo. Zarówno procesu rekrutacji, jak i procesu wdrożenia, tak żeby one były ze sobą bardzo dobrze połączone i współgrały ze sobą. I o tyle o ile wy, czyli ludzie ze sprzedaży powinniście odpowiadać za tą część merytoryczną, to oczywiście należy do nich dodać tę miękką pochodzącą albo od HR-ów, albo od kogoś, kto ową miękką część też będzie sprawdzać w swoim procesie, waszym procesie rekrutacji.

I to tyle w części merytorycznej tego odcinka. Zależy mi na tym, żeby każdy, kto rekrutował uśmiechniętych zmotywowanych, fajnych handlowców, którzy mieli trzy lata doświadczenia w jakiejś firmie, żeby już tak nie rekrutowali. I zależy mi na tym, żeby nie mówić, że handlowiec dostał wszystkie narzędzia bo dostał komputer, telefon i bazę. I po dwóch miesiącach zapytano go, czy zrobił wyniki a on mówi, że nie. Żeby oba te obszary się nie wydarzały. I za to mocno trzymam kciuki i zachęcam was do wysłuchania podsumowania, gdzie tradycyjnie kilka ogłoszeń.