Jak podnieść ceny i nie stracić klientów? Pricing w B2B

Tytuł odcinka to jak podnieść ceny i nie stracić klientów.

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”, który, jak się okazuje, jest najbardziej popularnym polskim podcastem na temat rozwoju biznesu B2B. Jest to bardzo miła i przyjemna informacja. Ja chyba zapomniałem powiedzieć w odcinkach, że w listopadzie podcast miał 6 urodziny, trochę sam to przegapiłem. Nie wiem, jak do tego doszło, ale tak było. I właśnie zaczyna się 7 rok, dokładnie rzecz biorąc, już trwa 7 rok nagrywania tego podcastu, co sprawia, że jest to chyba 1 z najdłuższych, jeżeli nie najdłuższy projekt w moim życiu, który realizuję. I na tą okazję nagrywam dla was materiał, na którym wydaje mi się, że szczególnie średnie i duże przedsiębiorstwa mogą zarobić bardzo dużo pieniędzy. Jak prześlecie ten odcinek do grona osób, które interesuje się poziomem cen w waszej firmie, to wydaje mi się, że jesteście w stanie z tego odcinka wyciągnąć dużo ciekawych rzeczy. Ja ten odcinek o podnoszeniu cen podzieliłem na 3 części. 1, przygotowanie do podniesienia cen, 2, wskazówki jak mniej więcej te operacje przeprowadzić, na co zwrócić tutaj uwagę i ostatnia część, jakie są zasady komunikowania tych podwyżek do klientów, czyli 3 bardzo istotne tematy. Teraz mamy do czynienia z przełomem roku. Część z was nie wie, ale ten odcinek jest nagrywany dokładnie 1 grudnia 2024 roku, a więc jest to też idealny moment na to, żeby w grudniu ten temat przetrawić, a w styczniu odezwać się albo jeszcze w grudniu odezwać się do klientów właśnie w temacie podwyżek cen w waszych firmach. Nie przedłużam, zachęcam was do wysłuchania dzisiejszego materiału.

Prezes dostał maila od księgowości, a w tym mailu było napisane, że biznes jest na stracie i to kolejny miesiąc z rzędu. Prezes wsadził swoje palce we włosy i z dużą frustracją spojrzał w tego maila, i rozesłał kilka wiadomości po organizacji. Wstał, od razu po biegu dyrektora sprzedaży czy do działu sprzedaży, dopytać, jak to jest możliwe, że znowu biznes na minusie, znowu straciliśmy, znowu nie wygenerowaliśmy dostatecznie dużo nowej sprzedaży, żeby wygenerować zysk. Frustracji nie było końca. Prezes niestety nie miał wyjścia, dlatego poszedł redukować koszty, żeby do tego wyniku doprowadzić, ponieważ kasa na rachunku się kończyła. I rzeczywiście zwolnił HR, zwolnił marketing, zwolnił agencję marketingową, wypowiedział współpracę, zrezygnował z części inwestycji. I tym sposobem doprowadził do rentowności. Jest to smutny obraz tego, jak najczęściej wygląda zachowanie zarządów czy prezesów w obliczu tego nieprzyjemnego momentu, który jest rzeczywiście spadkiem zysku. I naturalnie bardzo często na powody nie mamy wpływu, i albo strategia nasza była błędna, albo nie przewidzieliśmy pewnego ruchu na rynku i teraz cierpimy, natomiast bardzo często, i to jest zaskakujące, powodem tej sytuacji jest właśnie temat dzisiejszego odcinka, czyli kompletnie nieprzemyślany i zostawiony na bocznym torze pricing, temat cen. Niestety często okazuje się, że temat cen w organizacji jest trochę niczyj. Często jest on tak bardzo istotny, że w ogóle odpowiada za to sam właściciel i on gdzieś w jakimś magicznym Excelu sobie liczy koszty dostarczenia poszczególnych usług albo techniczne koszty wytworzenia poszczególnych produktów i narzuca na to jakiś narzut, który przy odpowiednim wolumenie spłaci nam koszty stałe biznesu i ostatecznie wygenerujemy zysk, natomiast często zdarza się, że w ogóle odpowiada za to jakaś księgowa, jakiś analityk, czasem właśnie dyrektor finansowy, który, uwaga, liczy to właśnie w taki sposób, czyli mamy jakąś cenę, jakąś kwotę, na którą narzucamy narzut i idziemy z tym do handlowców. Niejednokrotnie się zdarza, że w ogóle zderzamy to z konkurencją i po prostu odbijamy cenę konkurencji albo staramy się, żeby nasza cena była od niej odrobinę niższa, żeby tej konkurencji zagrać na nosie.

I teraz my jako biznes doradczy widzimy bardzo precyzyjnie, że mądry pricing jest 1 z największych dźwigni na zysk i wynik biznesu. Kropka. I to jest fakt. Oczywiście są tam procesy sprzedaży, jest marketing i tak dalej, ale ta cena gdzieś tam cały czas się przewija. I teraz uwaga, jeżeli wiemy, że pricing jest największą dźwignią na zysk, że 2% rabatu, które daje handlowiec, czasami może oznaczać 35% rabatu na zysku brutto na przykład z takiej transakcji albo 40, albo 80, i skoro wiemy, że pricing jest tak dużą dźwignią na zysk, to pytanie czemu regularnie się nim nie zajmujemy? Czemu w tak niewielu organizacjach jest strategia pricingu? Czemu w tak niewielu organizacjach jest ktoś, kto na tym pricingu się zna i wie, jak do niego podejść, i na przykład wie, że trzeba się mu przyglądać częściej niż raz na rok, raz na 5 lat czy raz na 10 lat? Absolutne szaleństwo. Do tego nie pomagają nam wszelkiego rodzaju strategie rodem z B2C. Zmniejszone opakowanie płatków albo zmniejszone opakowanie kawy. Cena jest taka sama, klient może nie zauważy. Kostka masła z 10-lecia na 10-lecie staje się niższa. Przepisy babci w związku z tym są nieaktualne, bo napisała, żeby dodać kostkę masła. Jak dodałem kostkę masła z 2024, to to inna kostka jest niż na przykład w 1995.

Przygotowanie

I tak, temat pricingu jest istotny. I teraz 1 rzecz, o której chciałem wam powiedzieć to przygotowanie. Jeżeli nie podejdziecie do tematu pricingu przez pryzmat Excela, to oczywiście jesteście szaleńcami. Nie robi się tak. Trzeba zrobić jakieś przygotowanie. I teraz opowiem wam, jak robimy je w średnich, większych organizacjach, tam, gdzie tych klientów jest trochę. Przede wszystkim wychodzimy od posegmentowania klientów najczęściej po wolumenie, który kupują, albo po rozmiarze współpracy z nimi. I tak przygotowujemy na przykład segment klientów ABC i D. 1 z najprostszych form przygotowania takiej segmentacji jest posegregowanie klientów od największych, tych, którzy w ostatnie 12 miesięcy zostawili u nas najwięcej przychodu. I teraz górne 40% przychodu organizacji to będzie segment A, potem kolejne 30% przychodu to będzie segment B, kolejne 20% przychodu to będzie segment C, a ostatnie 10% przychodu to będzie segment D. I tam w każdej z tych grup mamy ponazywane organizacje. Wiemy, które to są firmy, które to są NIP-y, które dostarczają nam tej segmentacji. Jeżeli segmentacja tego typu nie będzie dla was działać, to zróbcie inną, która pokaże w segmencie A najważniejszych klientów firmy, w segmencie B prawie najważniejszych, w segmencie C takich normalnych, a w segmencie D taki długi ogon, tak go nazywamy. Tam najczęściej, szczególnie w biznesach produkcyjnych, są tysiące klientów, którzy nie mają wielkiego znaczenia, bo jakbyśmy odcięli ich wszystkich, to wciąż mielibyśmy 90% biznesu i pewnie 80% mniej pracy, zachowując 90% biznesu, więc to jest jakby fajna rozgrywka. I teraz uwaga, jak mamy te segmenty, to powinniśmy postawić macierz i na 2 osi przygotować sobie główne grupy produktowe. I tak na przykład jeżeli ja bym to robił w SellWise, to miałbym 4 główne grupy produktowe, bo miałbym doradztwo, miałbym szkolenia zamknięte, miałbym wdrożenia narzędzi IT i miałbym szkolenia otwarte. To są moje 4 główne grupy produktowe. I teraz jeżeli macie macierz, pojawiły wam się komórki, czyli klient A na 4 grupach produktowych, klienci B na 4 grupach produktowych, C i D na 4 grupach produktowych, łącznie w tym przypadku mamy 16 komórek, bo 4 razy 4. I teraz uwaga, w każdej komórce powinniście wpisać medianę ceny albo marży, albo ceny i marży, którą dana grupa klientów, dany segment klientów zostawia na danej grupie produktowej. I powiem wam, że jak robimy takie macierze, to już teraz, jak wpiszemy te mediany ceny i marży na segmentach i na grupach produktowych, to już widzimy jakieś dzikie szaleństwa. Bo na przykład okazuje się często, że segment D ma podobną medianę ceny, co segment A, co jest absolutnym szaleństwem. Nasi najwięksi klienci płacą bardzo podobne ceny do tych najmniejszych klientów. Szaleństwo. Czasami się w ogóle okazuje, że w ogóle najmniejsi klienci z jakichś nieznanych dla przyrody przyczyn w ogóle płacą najmniej. I teraz jak zobaczymy sobie te segmenty i zobaczymy sobie te mediany ceny i marży, to mamy piękne ćwiczenie myślowe do wykonania. Bo wyobraźmy sobie tak, mamy moich klientów A, na przykład 16 najważniejszych klientów, ich mediana ceny za doradztwo jest jakaś. I teraz jeżeli to jest mediana, to siłą rzeczy oznacza to, że jakaś część organizacji w segmencie A jest poniżej tej mediany, jakaś jest powyżej tej medialnej. Teraz jeżeli tamta delta w tej grupie jest duża, a często okazuje się, że tak, to pierwsze, co należy zrobić, to zastanowić się, co by się stało, gdyby te organizacje, które płacą poniżej mediany grupy A, gdyby dostały podwyżkę, gdyby zaczęły płacić więcej za swoje produkty albo usługi. I teraz możemy zrobić piękną kalkulację. W każdym z tych segmentów możemy wyznaczyć organizacje, które na danych grupach produktowych płacą mniej niż mediana, a następnie przeprowadzić u nich podwyżki. I na to możemy narzucić współczynnik akceptacji tych podwyżek. Jeżeli założymy, że segment A płaci w bardzo dużej rozciągłości i ta mediana, skoro jest część organizacji, która płaci tyle i płaci więcej niż mediana, to ci, którzy są poniżej, co do zasady szansa na to, że się zgodzą powinna być relatywnie wysoka. Ona zazwyczaj gdzieś tam nam oscyluje około 90-80%, to jest bardzo dużo akceptacji nowych cen. I teraz jeżeli jesteśmy w stanie to zrobić w ten sposób w Excelu, to mało tego, możemy zrobić piękną kalkulację. Bo jeżeli wszystkim segmentom, które płacą poniżej mediany, podwyższymy ceny, nałożymy na to współczynnik akceptacji tych cen na przykład 80%, to możemy w Excelu policzyć, ile biznes więcej zarobi na tych podwyżkach cen. I w momencie, w którym mamy taki Excel i powstaje jakaś kwota, że na przykład możemy zarobić, uwaga, to są prawdziwe kwoty, które z tego wychodzą, na przykład 6 milionów więcej rocznie na tej operacji albo 10, albo nawet milion, albo pół miliona, obojętnie, jaki wasz biznes jest duży, to z takiego Excela można od razu dowiedzieć się, o jakie kwoty walczycie i czy wam to, uwaga, wyleczy tą zyskową dziurę. Bo teraz nie jest powiedziane, że na tym Excelu tylko dźwigacie te segmenty do poziomu mediany. Oczywiście, że może wam wyjść z takiej macierzy wiele innych wniosków, że na przykład segmenty D powinny płacić więcej niż segmenty C, segmenty C powinny płacić więcej niż segmenty B, a segmenty B powinny płacić więcej niż segmenty A. Bardzo często się okazuje, że w firmie jest taki bajzel z cenami i po prostu tak bardzo nie wiadomo, z czego one wynikają i były przydzielane przez setki osób w różnych momentach życia organizacji albo różne kontrakty i tak dalej, różnym klientom, i z tak przygotowanego ćwiczenia wychodzi nam bardzo dużo wniosków właśnie na temat cen. I tutaj dopiero na poziomie Excela powinniśmy zacząć się bawić, co się wydarzy z poszczególnymi cenami w poszczególnych miejscach. Kropka. Ale to zakłada nam tutaj, że tak naprawdę nie wchodzimy jeszcze w żadną propozycję wartości. Nic się nie zmieniło. Biznes, jaki jest, taki jest. Nie zmieniamy w ogóle nic w tym biznesie. Na razie porządkujemy tylko pricing i zastanawiamy się, czy na pewno jest on dobrze zrobiony. I patrzymy, czy te segmenty płacą dobrze i czy dostają odpowiednie propozycje wartości.

Wskazówki

Wskazówka I

I teraz dopiero do takiego przygotowania wskazówki. Bardzo wam polecam takie ćwiczenie polegające na zbadaniu cen konkurencji i ich procesu sprzedaży. Oczywiście, że można zrobić to na różne sposoby. Można mieć znajomego klienta, który wam pomoże taką operację przeprowadzić, albo kogoś z rodziny. Szczególnie tam, gdzie jest czerwony ocean, warto takie ceny sprawdzić, gdzie jest ta wysoka wrażliwość na poziom ceny. Tam naprawdę warto przeprowadzić sobie takie ćwiczenie i dowiedzieć się, jak wasze ceny mają się do propozycji wartości na rynku.

Wskazówka II

2 rzecz, 2 wskazówka, zastanówcie się, jaki jest współczynnik bezczynności waszych klientów. Ja jako najwyższy współczynnik bezczynności klientów uznaję usługi księgowe. Tam współczynnik bezczynności klientów jest potężny. Naprawdę musi się wydarzyć bardzo dużo smutnych rzeczy, żebym zrezygnował z biura księgowego. I to jest magia ich modelu biznesowego. Tam mogą sobie dźwigać i najprawdopodobniej klient to zaakceptuje. Skrajna większość klientów będzie akceptowała wyższy poziom cen, jeżeli to oczywiście nie będzie jakaś bardzo nieracjonalna podwyżka. Współczynnik bezczynności klientów w segmencie księgowości jest ogromny. Ale są segmenty takie, w których klienci uciekają za 1 złotówką, o bardzo wysokiej wrażliwości. Powinniście, 2 wskazówka, odpowiedzieć sobie na pytanie, jaka ta bezczynność klientów jest u was. I teraz uwaga, może się okazać, że ona jest różna na różnych segmentach klientów. Znowuż wracamy do przygotowania w Excelu.

Wskazówka III

Wskazówka 3, jeżeli macie na przykład 10 tysięcy klientów i zrobiliście sobie takiego Excela, jak wam powiedziałem, albo innego, jakiegoś takiego, który wam podpowiedział, co zrobić i dlaczego, to przeprowadźcie eksperyment na kohorcie klientów. To znaczy weźcie sobie reprezentatywną grupę, z tego tysiąca klientów weźcie sobie na przykład 3% firm, które odpowiadają tej strukturze ABCD i którzy odpowiadają też tym grupom produktowym, i przeprowadźcie tam te podwyżki. Przeeksperymentujcie, zobaczcie, co się wydarzy. Bo why not? Wtedy możecie dowiedzieć się, jaki jest współczynnik akceptacji, bo może się okazać, że 95% firm akceptuje nowe ceny i w ogóle nie ma tematu. My, jak eksperymentowaliśmy w SellWise, szczególnie w latach poprzednich, z podwyżkami cen, to ten współczynnik akceptacji był gdzieś na poziomie 95-98% w naszym przypadku. I warto przeeksperymentować właśnie coś takiego.

Wskazówka IV

Wskazówka 4, operacje zwiększania cen musicie przeprowadzać bardzo ostrożnie, jeżeli macie biznes bazujący na najniższej cenie. Są oczywiście takie firmy, które konkurują tym, że są najtańsze i to tam ta operacja jest operacją najwyższego ryzyka. Z mojego doświadczenia, jeżeli wasz biznes nie bazuje na najniższej cenie, na przykład nasz biznes jest takim biznesem, raczej bazujemy na tym, że mamy sprawdzone procesy, sprawdzony team, mamy markę i co do zasady coś się za tą ceną kryje, to operacje podwyższania cen właśnie w biznesach o silnych markach i o wysokiej propozycji wartości są prawie zawsze udane. Jeżeli to się robi z głową i robi się to z przygotowaniem i z Excelem, to prawie zawsze mamy tutaj ogromne sukcesy na mieszaniu w cenie. Tam, gdzie ta cena jest najniższa i na tym firma bazuje, to są operacje już bardzo wysokiego ryzyka.

Wskazówka V

Wskazówka 5, bardzo często porównywanie waszych cen do cen konkurencji nie jest dobrym pomysłem. To nie tylko konkurencja powinna być odnośnikiem do waszej ceny, tylko odnośnikiem powinna być cena konkurencji i ich propozycja wartości oraz wasza cena i wasza propozycja wartości. Może się okazać, że jeżeli macie jakąś propozycję wartości, której konkurencja nie ma, a ona ma wartość dla klientów, to nie będą skłonni u was zapłacić więcej. To jest też element pozycjonowania waszej marki i też tego, że jeżeli ta propozycja wartości jest wysoka, a nie bierzecie wysokiej ceny, to coś mi tu śmierdzi jako klientowi. I to właśnie ja jestem fanem przygotowywania ceny tak, żeby ona odzwierciedlała jak najlepiej propozycję wartości. Jeżeli wnoszę w życie klientów więcej niż inne firmy, a nie biorę za to większej ceny, to jestem oczywistym szaleńcem. Jeżeli wnoszę więcej i ta usługa pomaga klientom bardziej, to dlaczego nie biorę w wyższej ceny od cen konkurencji. Kropka. Problem w punkcie 5 mają wszystkie te firmy, które propozycji wartości dalej nie przygotowały i one dalej jakby nie wiedzą, z czego ta ich cena wynika.

Wskazówka VI

Wskazówka 6, nie musisz podnosić ceny na wszystkich produktach i na wszystkich usługach. Z tej powyższej tabeli może wyjść, że problem jest tylko na niektórych grupach produktowych i to tam możesz podnieść cenę. Bardzo często w B2B robimy tak, że są takie usługi czy produkty run rate’owe, które są często kupowane, one są wtedy sprzedawane na niższej marży, żeby przeciągnąć klientów i produkty, które są dookoła, mają tę marżę wyższą.

Wskazówka VII

I również 7 wskazówka, nie musisz podnosić cen na wszystkich segmentach oraz na wszystkich klientach w tych segmentach. To również może być operacja, która jest bardzo precyzyjnie przeprowadzona. I to jest bardzo silna wskazówka.

Wskazówka VIII

Wskazówka 8, niekiedy nie musisz zwiększać cen, tylko możesz dodać coś, co dotychczas było bezpłatne, a od teraz będzie płatne, czyli dodatek do twojej usługi czy dodatek do twojego produktu. I zwiększenie ceny tego dodatku może ci załatwić problem pricingu i tego, żeby wygenerować gdzieś dodatkowe zyski.

Wskazówka IX

Wskazówka 9, możesz się zastanowić, czy nie warto, skoro masz 4 segmenty klientów różne, albo ich więcej, albo ich mniej masz, czy nie warto mieć na przykład różnych poziomów obsługi albo usługi dla różnych segmentów klientów i dla różnych potrzeb. Bardzo często tutaj udaje się ukryć, ukryć to nie jest dobre słowo, ale zaszyć właśnie fair pricing, uczciwy pricing, który odpowiada propozycji wartości dla danych segmentów. To znaczy może się okazać, że macie segmenty klientów, które prą za najniższą ceną, i tam ten pricing i poziom usługi jest inny, i macie takich klientów, którzy prą za najwyższą jakością i to jest dla nich najważniejsze, i tam ten pricing i poziom usługi jest oczywiście inny.

Wskazówka X

Wskazówka 10, bardzo często okazuje się, że marże i zyski zżerają w biznesie różne, dziwne, customizowane tematy. Takie, że zrobisz, Heniek, nam takie dziwne coś i my robimy te dziwne coś, i koszty tego dziwnego czegoś wielokrotnie przekraczają to, co zapłacił nam klient, bo skoro to jest customizowane, to na tym trzeba po prostu zarobić, bo wiele osób musi się nad tym zastanowić, jak to dobrze zrobić. I powiem wam, że często nam się okazuje w różnych biznesach, że sam fakt wywalenia customizowanych tematów leczy nam problem pricingu, że od teraz w sumie to, co zarabiamy, to nam starczy na koszty z ogromną nadwyżką. Ale tam jest dużo lęków, bo ci od customizowanych to kiedyś może kupią coś na dużej skali. Ja nie wiem, musicie sobie to przemyśleć.

Wskazówka XI

Wskazówka 11, czasami wraz z podwyżką można dodać nową propozycję wartości, czyli coś dodatkowego, ważnego dla rynku, dołożyć do tego, co robimy i niejako połączyć to z tematem podwyżki. Bardzo fajna w B2B praktyka.

Wskazówka XII

Wskazówka 12, jeżeli z powyższego przygotowania i Excela, i tej macierzy wyjdzie wam, że delty na tych segmentach są bardzo kosmiczne, to musicie ułożyć rabaty w swojej firmie i to, w jaki sposób twoi ludzie będą się tego pilnowali. Powiem wam, że jak wchodzimy do dużych firm produkcyjnych, to zarząd w ogóle nie wie, jakie są rabaty u klientów. Okazuje się, że jest brak korelacji wysokości rabatu z wielkością klienta, jego potrzebami. Handlowcy to mają tendencję do dawania maksymalnych rabatów. Są potężne różnice rabatów pomiędzy klientami. I w sumie handlowiec nie wie, jakie rabaty dają inni handlowcy. Czyli tak naprawdę jest to jakaś wolna Amerykanka, zależna nie wiadomo od czego, handlowcy sobie rzucają, jak im się podoba, i się dziwimy na koniec, że biznes nie zarabia. Więc wskazówka 12 to trzeba ułożyć te rabaty w swojej firmie albo wdrożyć jakiś silnik rekomendacji tych rabatów w zależności od rozmiaru klienta albo od innych czynników, które w waszym biznesie są ważne. Bardzo dobra praktyka.

Wskazówka XIII

Wskazówka 13, możecie podnosić ceny stopniowo. Nie musicie ich podnosić od razu, skokowo 1 raz, tylko na przykład rozłożyć sobie podwyżki co kwartał w 2025 albo co półrocze dla niektórych klientów.

I ostatnia wskazówka, to jest ciekawe, bardzo często widzimy u naszych klientów, właśnie że współczynnik akceptacji nowych cen rośnie wraz z siłą marki tej firmy. Jeżeli mamy klienta, który ma bardzo dużą siłę marki, to współczynnik akceptacji nowych, podwyższonych cen jest bardzo wysoki, sięgający właśnie prawie 100%. Kiedy to jest marka taka nieznana, po prostu coś robią i jakaś część klientów u nich kupuje, to tam widzimy, że na przykład współczynnik akceptacji nowych cen potrafi wynosić 60% na przykład. Odpływa 40% klientów z zaproponowaniem wyższej ceny i to jest wtedy już problem.

Komunikacja

I tu były wskazówki, a teraz jeżeli już macie jakiś pomysł i model na to, dlaczego, którym klientom i jak podnosicie ceny, i to wychodzi z Excela, to się broni na poziomie koncepcji, z czegoś wynika i jest policzone, to piękna rzecz. Teraz trzeba te podwyżki zakomunikować. I mam 10 zasad komunikacji podwyżek. Po 1 nie przepraszaj. Nie przepraszaj w komunikacie za to, że podnosisz ceny. To jest absolutny dramat. Po 2 nie wyjaśniaj za wiele. Lepiej, żeby ten komunikat był krótki i w punkt, żeby pokazywał, że wiesz, że to jest pewna decyzja i że ona po prostu zapadła. I tym samym nie zachęcasz do negocjacji tego tematu. Punkt 3, komunikuj to z wyprzedzeniem, szczególnie w B2B. Nie róbcie podwyżek na początku grudnia, które wchodzą w życie 5 grudnia. Oczywiście poza sytuacjami, gdzie macie duże wahania w cenach surowców. Są różne branże, które są bardzo na to wrażliwe i te ceny się zmieniają, to tam wiadomo, że ta cena się zmienia non stop. Klienci to wiedzą, nikt się na to nie gniewa. Mówię o firmach, w których te ceny zmieniają się rzadko. Więc komunikuj z wyprzedzeniem, zasada 3. Zasada 4, możesz rozważyć inne komunikaty na temat podwyżki do innych segmentów klientów. Skoro sytuacja w macierzy, którą przygotowałeś, na początku może być inna, propozycja wartości, poziom usługi dla poszczególnych z nich może być inny, to też komunikaty do różnych segmentów mogą być inne. Jeżeli nie masz tysięcy klientów, to w ogóle możesz rozważyć oddzielne komunikaty do każdego klienta. Punkt 5, to jest ciekawe, to jest mała rzecz, ale ja lubię pisać nie o podwyżce cen, tylko aktualizacji cen. Że w przyszłym miesiącu aktualizujemy ceny. Nie wiem dlaczego, ale uważam, że moim zdaniem budzi to mniejsze emocje. Jest to rzecz bardzo szczegółowa, techniczna. Jak ktoś się z was nią nie przejmie, to też się nic nie dzieje. Zasada 6, jeżeli akurat masz problem, fuck up na kliencie, zaczekaj sobie 2-3 tygodnie albo 6, jeżeli to jest ważny klient, tym bardziej, ponieważ problem z tobą i jeszcze podwyżka cen może zaowocować ruchem, który nie będzie dla biznesu korzystny. Zasada 7, zachęć do kontaktu w przypadku wątpliwości. To jest bardzo dobra praktyka. Jeżeli masz pytania o tą aktualizację cen, jeżeli masz wątpliwości, to tutaj pyk, kliknij albo odpisz i z tobą porozmawiamy. I punkt 8, klienta generalnie nie obchodzą twoje koszty. Jeżeli piszesz do klienta, bo nam wzrosły koszty, dlatego my ci podnosimy ceny, to co do zasady klient ma to gdzieś. Oczywiście tak jak wspomniałem, w branżach, w których te koszty przekładają się na cenę, na przykład jak ceny stali przekładają się na cenę różnych produktów i to jest naturalne, że się przekładają, albo ceny surowca jakiegoś się przekładają, klienci o tym wiedzą, można o tym wspomnieć. I generalnie mówisz o kosztach swoich, jak już nie masz innego wyjścia i nic lepszego nie wymyśliłeś, bo zasada 9, podaj powody podwyżki, które mogą dla klienta mieć jakąkolwiek wartość. I tutaj na przykład mam komunikat podwyżek Netfliksa, który napisał: hi, we are updating our prices to bring you more great entertainment, your monthly price will increase by one dollar to fourteen dollars on January 13 2021. This update will always deliver even more value for your membership with stories that lift you up move you or simply make your day a little better. Questions? Visit the help center to learn more or contact us. Our manage your membership anytime by visiting your account. Thank you for using Netflix. We hope you stay with us for years to come. We look forward to shoving you what we have in store. Sincerely, the Netflix team. I uważam, że to jest doskonały komunikat, który właśnie pokazuje to z nieco innej strony. Wyobrażacie sobie, żeby Netflix napisał cześć Szymon, podnosimy ci ten, bo nasze serwery są droższe, aktorzy chcą więcej siana, reżyserzy też podrożeli i w ogóle kamera IMAX-owa nam się rozwaliła, więc musimy nową kupić. Punkt 9, podaj powody podwyżki, które dla klienta mają wartość. I punkt 10, taki symboliczny, ale nieraz mieliśmy z tym duży problem u klientów, zadbaj, żeby cała firma wiedziała i o podwyżkach, i o komunikacji, którą przygotowaliście. To jest ciekawe, bo klient dzwoni po różnych osobach, oni mówią podwyżki, nie, to ja nic nie wiem, a wiesz tam, bo prezes nowy samochód sobie kupił i pewnie dlatego.

I tak, 3 bardzo fajne kategorie. Po 1 przygotowanie. I uważam, że ta macierz, o której wam powiedziałem, absolutne szaleństwo. Po prostu trzeba to zrobić. Jeżeli nie macie klientów, to musicie to przygotować oczywiście inaczej. Wskazówki. Liczę, że wam rezonują. I zasady komunikacji tych podwyżek do klientów. Liczę, że również mogą mieć dla was wartość.

Naprawdę uważam, że w pricingu jest ukryte bardzo dużo korzyści dla biznesu, szczególnie świadomego i takiego, który działa z przemyślaną strategią, z przemyślaną propozycją wartości i robi to nie od przypadku, tylko jest to wszystko pięknie zaplanowane.