W ostatnich tygodniach coraz częściej rozmawiam ze znajomymi znajomych o kryzysie w ich firmach. Regularnie trafia do mnie ktoś, kto właśnie wchodzi w trudny moment. Widzimy to też u siebie, po płatnościach klientów: kryzys rozprzestrzenia się na dobre. W takich trudnych czasach nawet zdrowy biznes potrafi zachwiać się z dnia na dzień.
Zebrałem więc w jednym miejscu wiedzę naszych konsultantów i to, czego sam nauczyłem się przez ostatnie lata. Jeśli zarządzasz firmą i masz teraz kryzys, ten materiał powstał dla Ciebie.
Przejdę przez typy kryzysu, przez rzeczy, na które trzeba zwrócić uwagę, przez to, co działa i czego lepiej unikać. Podzielę rozwiązania na obszary: zarządzanie, strategia, finanse, sprzedaż, marketing, rozwój klientów. Zasadniczym celem tego materiału jest praktyczne wprowadzenie w to, jak przejść przez kryzys w firmie. Świadomie łączę zagadnienia z zarządzania i psychologii, bo rozdzielanie tej problematyki wydaje się dziś błędem.
Chcę rozwiązać trzy problemy.
Pierwszy: na kryzys można kupić bardzo dużo rzeczy. Nową rekrutację, stronę internetową, usługi marketingowe, leady. Decyzje o tym zwykle są spontaniczne i biorą się z głowy zarządzającego oraz jego przeszłych doświadczeń. W kryzysie tak to właśnie działa i trudno się temu dziwić. Chcę Cię nakierować na te rozwiązania, które w kryzysie naprawdę mają znaczenie.
Drugi: kryzysów jest coraz więcej. W cyklu życia firmy są naturalne. Przychodzą i odchodzą, ale bardzo często taki kryzys oznacza koniec przedsiębiorstwa. Warto o tym pamiętać.
Trzeci: polskie firmy są nieprzygotowane na kryzysy, bo przez ostatnie lata prawie ich nie mieliśmy. Duża część kariery specjalistów, których mamy na rynku, przypadła na czasy hossy. Na rynku jest więc wielu zarządzających, którzy po prostu nie przechodzili przez kryzys.
Mój mandat do mówienia o tym jest jeden: prowadzę grupę firm, która pomaga w sprzedaży i marketingu, więc z kryzysem mierzymy się bardzo często. A od marca 2020 mieliśmy ich sporo – konflikty zbrojne, zerwane łańcuchy dostaw, wahania walut, zmiany podatkowe.
Czym są sytuacje kryzysowe? O okresowych trudnościach w cyklu życia firmy
Zanim przejdziemy do rozwiązań, warto nazwać rzecz po imieniu. Definicji kryzysu jest wiele.
Drucker mówi, że kryzys w organizacji to konsekwencja faz cyklu życia różnych sektorów. Mitroff widzi w nim efekt nieoczekiwanych zakłóceń, wewnętrznych i zewnętrznych, o dużej sile. Inni określają go jako wynik nieplanowanych zdarzeń, które zagrażają normalnemu funkcjonowaniu firmy albo uderzają w jej wiarygodność.
Najbliższa mi jest definicja Hermanna. Kryzys to stan, który zagraża przetrwaniu firmy, ogranicza czas na reakcję i zaskakuje decydentów swoim pojawieniem się. Tworzy warunki silnej presji. To ostatnie jest kluczowe.
Zwróć uwagę na jedną rzecz. Wszystkie te definicje krążą wokół głowy osoby zarządzającej. Właśnie dlatego nagrywam ten materiał. Wielu liderów w kryzysie nie ma z kim porozmawiać. Ta samotność jest realna. Sam wiem, jak to wygląda, kiedy kolejne linie biznesowe w mojej firmie przechodziły trudny moment. Nie było zbyt wielu osób, przed którymi mogłem się uzewnętrznić.
Sytuacje kryzysowe są naturalną częścią cyklu życia firmy. Większość przedsiębiorstw kończy swój żywot właśnie kryzysem. Ale kryzys to najczęściej opowieść o okresowych trudnościach, przez które trzeba świadomie przejść, a nie wyrok wydany z góry. Firmy wpadają w trudną sytuację z różnych powodów: mniejsze obroty, sytuacje problemowe, a czasem zwykła, czasowa choroba właściciela itp.
Głowa lidera w czasie kryzysu
W czasie kryzysu najważniejsze jest, żeby się uspokoić i myśleć trzeźwo. Wiem, że to najgłupsza rada świata, bo sama w sobie niewiele zmienia. Ale stoi za nią coś konkretnego.
Zrzuć do zera alkohol i wszystko, co zmienia stan świadomości. Alkohol jest depresantem. Jeśli w czasie kryzysu zaczniesz szukać w nim ukojenia, najpewniej puścisz firmę z dymem. Miej tego pełną świadomość.
Pomaga trening, bieganie, dużo snu. Wiem, że łatwo się o tym mówi. Ale sport realnie wpływa na to, jak Twój organizm zarządza kortyzolem, a spokojna głowa to Twoje główne narzędzie pracy w tym okresie.
Wszystko sprowadza się do największego zabójcy sytuacji kryzysowych: pochopnych decyzji. Kryzys zachęca do szybkiego działania, ale to szybkie działanie bywa nieprzemyślane. I to właśnie pochopne decyzje najczęściej zabijają firmy.
Skąd bierze się kryzys? Aspekty organizacyjne i rynkowe
Kryzys ma swoje źródła. Zanim zaczniesz działać, musisz nazwać te, które dotyczą Ciebie. Dla każdego z nich trzeba potem ułożyć osobny plan. Powiązany z resztą, ale osobny.
Czynniki zewnętrzne. Rynkowe i społeczne: spadek popytu w kraju lub za granicą, nowa konkurencja, zmiana wymagań rynku, silna konkurencja zagraniczna. W kilku branżach widać dziś wyraźnie, jak ogólny kryzys gospodarczy i zagraniczni gracze wypychają mniejsze polskie firmy. Do tego dochodzi ograniczony dostęp do finansowania: wahania walut, wysoki koszt kapitału, inflacja. Najmocniej uderza to w firmy, które nauczyły się żyć z taniego kapitału. Osobna kategoria to polityka gospodarcza: regulacje na rynku pracy, mniejsze ulgi, nowe podatki, niejasny system, liberalizacja importu.
Czynniki wewnętrzne, operacyjne. Słabość w analizie zarządzania, błędna strategia, wieloletnie zaniedbania w technologii, produkt gorszy niż u konkurencji, jazda wyłącznie na dojrzałych produktach traktowanych jak dojne krowy. Do tego brak inwestycji w nowe segmenty, słaby marketing, błędna dystrybucja i obsługa posprzedażowa.
Czynniki wewnętrzne, finansowe. Brak kontroli finansowej, inwestycje tylko długoterminowe przy dużym zadłużeniu, przeterminowane zobowiązania, słabe zarządzanie należnościami, długo utrzymywany ujemny wynik. A czasem kreatywna rachunkowość, która w dłuższym terminie kończy się dramatem.
Czynniki wewnątrzorganizacyjne. Niska wydajność, brak redukcji zespołu w dobrym momencie, nadmiar administracji, konflikty, brak rozwoju ludzi. Tu wchodzi dużo ludzkich emocji, więc trudno się dziwić, że firmy zwlekają. Osobnym zagrożeniem jest utrata wykwalifikowanych pracowników: odejścia kluczowych pracowników w złym momencie potrafią zatrzymać najważniejsze procesy, bo wiedza tych osób rzadko bywa spisana lub przekazana dalej.
W praktyce prawie nigdy nie jest to jeden czynnik. Najczęściej widzimy pomieszane przyczyny ze wszystkich kategorii naraz. Firma, która latami żyła z dużego popytu, ma zwykle zaniedbania w ludziach, procesach, finansach i strategii jednocześnie.
Najczęstsze przyczyny, które widzimy dziś w firmach
Zrobiliśmy własną listę tego, co spotykamy najczęściej.
- Gorsza koniunktura. Mniej nowych klientów, decyzje podejmowane zachowawczo, obecni klienci kupują mniej i mocniej negocjują.
- Problemy z płatnościami. Mniej gotówki na rynku, niższa wypłacalność. Firmy, które latami rozdawały terminy na prawo i lewo, płacą teraz za to wysoką cenę. Brak terminowych płatności ze strony kontrahentów zamraża gotówkę szybciej, niż zakłada to jakikolwiek budżet.
- Nowoczesna konkurencja. Koniunktura bywa w porządku, ale konkurent, który trzy lata temu wydawał się śmieszny, dziś już śmieszny nie jest. Rozmawiałem z firmą z ponad 100 milionami przychodu, która szoruje rentownością po dnie i nie stać jej na inwestycje w technologię. Konkurencja wykorzystała te trzy lata i zbudowała przewagę.
- Chaos przy szybkim wzroście. Wszyscy biegają, ale nie wiadomo gdzie i po co. Kadra rekrutowana na łapu-capu dostała wąskie obszary odpowiedzialności i zbudowała silosy. Każdy silos gra do własnej bramki.
- Kryzys przywództwa. Właściciel latami prowadził firmę sam, potem zatrudnił kilku liderów, którzy nie potrafią przewodzić albo mają przewodzić „w ramach demokracji”. Efekt: łatwe decyzje zapadają, trudnych nikt nie podejmuje. A to właśnie trudne decyzje – zmiana strategii, kierunku, portfela produktów – są potrzebne.
- Brak technologii. Jeśli konkurent latami inwestował w ten obszar i nie zamierza przestać, możesz go już nigdy nie dogonić.
- Brak marketingu. Rządzi się tym samym prawem. Gdy zaczynałem działania marketingowe, firmy doradcze śmiały się ze mnie. Dziś część z nich odpala własne podcasty. U nas pierwsze duże efekty przyszły dopiero w trzecim roku. Dla wielu firm trzy lata to za długo, dlatego zawsze pytamy o horyzont. Jeśli ktoś ma trzy miesiące do końca rentowności, nie wchodzimy w marketing – ratujemy firmę sprzedażą.
- Nieumiejętność realizowania projektów. Nawet gdy zapadają dobre decyzje, firmy często nie potrafią zamienić pomysłów w rzeczywistość. To źródło ogromnej liczby kryzysów.
Co mówią modele kryzysowe?
Jeśli chcesz spojrzeć na to szerzej, sięgnij po model Greinera. Opisuje pięć faz rozwoju, w których kryzysy pojawiają się na przemian: od fazy kreatywności i kryzysu przywództwa, przez ukierunkowanie, decentralizację, koordynację, aż po fazę współpracy i kryzys wypalenia. Ten ostatni spotykamy często – w kadrach nieodświeżanych przez 15-20 lat, do których nie wpuszczano nowej krwi.
Greiner większości kryzysów szukał w strukturze organizacyjnej, co nie jest całą prawdą, ale bywa inspirujące. Warto porównać to z ujęciem Churchilla i Lewisa, u których kryzys nie jest obowiązkowym etapem, tylko jedną z możliwych dróg, czasem wprost synonimem upadku.
Ciekawe jest też badanie Zeleka z 2004 roku na 154 polskich przedsiębiorstwach. Wśród czynników makro wskazał koszty pracy, recesję krajową i światową oraz stawki podatków bezpośrednich. Wśród sektorowych: zatory płatnicze, recesję w sektorze, brak popytu, wzrost konkurencji. Wewnątrz firm: brak strategii lub strategię błędną, niską efektywność gospodarowania funduszami, błędne zarządzanie i brak zasobów strategicznych. Zwróć uwagę, jak wiele z tych punktów mamy dziś aktywnych naraz.
Jak nie zarządzać firmą: największe błędy
Największym wrogiem w kryzysie jest brak decyzji i czekanie. To trochę jak z poważną chorobą: widzę pierwsze objawy i nie zabieram się za leczenie. Rentowność spadła, tu problem, tam problem, ale „zaczekajmy, może się poprawi”. Do tego dochodzi obcinanie samych kosztów: wytniemy marketing, sprzedamy samochód, zwolnimy tych, których i tak chcieliśmy zwolnić. Odzyskasz trochę gotówki, ale to nie jest leczenie. To słaby paracetamol.
Drugi błąd to odwrotność: decyzje zbyt szybkie i zwalnianie właściwych ludzi. Na przeczuciu, „bo czuję, że tam coś jest”. Oba ekstrema są złe.
Jest też katalog działań uniwersalnych, po które firmy sięgają najczęściej i które prawie nigdy nie dają efektu. Skoro robią to wszyscy, a potem trafiają z tym do nas, to znaczy, że nie działają.
Zwolnię dyrektora sprzedaży i wezmę nowego. Nie znam gorszego pomysłu. Zanim nowy się wdroży i odpali, minie bliżej 18 niż 6 miesięcy.
Zwolnię dyrektora marketingu albo w ogóle zatrudnię pierwszego. Rzadko coś dobrego z tego wychodzi.
Wezmę agencję, która przyniesie mi klientów. Zrobię nową stronę, bo odświeżony wizerunek rozwiąże problemy. Nie rozwiąże. Będziesz mieć nową stronę.
Wywrę presję na handlowcach. Wchodzę do firmy, widzę, że siedzą przy komputerze, i naciskam. Skończy się tym, że handlowcy zmienią pracę – dobrzy mają nową, zanim skończą podnosić rękę. A źródło kryzysu bardzo rzadko leży w samych handlowcach. Jeśli już, to w procesach i wdrożeniu, w jakich pracują.
Zmienię system prowizyjny, żeby bardziej im zależało. Wyślę ich na szkolenie i puszczę podcast. To rzadko ratuje firmę.
Kolejność ma znaczenie: najpierw cashflow, potem duże zmiany
Radykalne zmiany rzadko same w sobie wyprowadzają z kryzysu. Czasem faktycznie musisz nadgonić technologię albo marketing. Ale najczęściej głębokie zmiany służą krótkoterminowej poprawie cashflow, bo to komfort finansowy – albo jego brak – napędza szybkie i błędne decyzje.
Dlatego kolejność jest taka: najpierw cashflow i komfort finansowy, dopiero potem duże zmiany. Wszystko, co dzieje się przed dojściem do cashflow, powinno być ewolucją z tym samym zespołem, a nie rewolucją. Najpierw zasypujesz dziurę – większą sprzedażą, niższymi kosztami, najlepiej jednym i drugim naraz. Gdy cashflow jest na zadowalającym poziomie, możesz przejść do głębszych zmian. Zresztą większość z nich i tak będzie tej gotówki wymagać.
Jak zarządzać zespołem w kryzysie?
Punkt pierwszy to komunikacja. Ma być transparentna, ale nie płaczliwa. Jej rolą jest zarządzanie emocjami.
Jeśli myślisz, że Twoi ludzie nie wiedzą o kryzysie, mylisz się. Ktoś z księgowości powiedział na kawie, że na koncie jest mało. Ktoś inny zauważył, że klientów ubyło. A jesteśmy w środku wakacji, więc każdy symptom czuć podwójnie. W firmie krąży niepokój. Firmy i ich pracownicy odczuwają kryzys równolegle, choć zwykle mówią o nim osobno.
Żeby wspierać swoich pracowników, mów precyzyjnie i spokojnie. Pokaż, że wiesz, z czego wynika kryzys, i że masz na niego plan. Błędna komunikacja działa odwrotnie: ludzie, którzy mają wyleczyć kryzys, wychodzą do klientów i – brzydko mówiąc – śmierdzą strachem. Tak mocno naciskają na transakcję, że paradoksalnie rzadziej do niej dochodzi. Płaczliwe „jak nie sprzedamy, wszyscy zginiemy” kończy się odświeżonymi profilami na LinkedInie i zgłoszeniami kandydatów uciekających z tonącej firmy – takich trafia dziś sporo choćby do HireWise.
I rzecz najważniejsza: nie okłamuj zespołu. Pracowałem kiedyś w firmie, która ogłosiła, że nikogo nie zwolni, a po dwóch tygodniach zwolniła 15 osób. Morale było na dnie. Nie ma nic gorszego niż okłamanie własnego zespołu.
Kto podejmuje trudne decyzje, czyli jak zarządzać zespołem pod presją
Przyjrzyj się, czy Twoi ludzie naprawdę mogą podejmować trudne decyzje. Kto w tej strukturze ma je podjąć? Może na czas kryzysu przejmujesz je Ty, a zespół przychodzi z propozycjami. Może dajesz ludziom mandat do samodzielnych decyzji. Obojętnie jak zdecydujesz – musisz to ustalić.
Żeby dobrze zarządzać zespołem w tym okresie, przegadaj, kto, kiedy i jak podejmuje trudne decyzje. Kto je akceptuje, żeby były ze sobą spójne. To będzie jedno z ważniejszych ustaleń całego kryzysu.
Zatrzymaj albo spowolnij procesy, które nie generują wartości dla klientów. Masaże dla pracowników, nowe biuro, sześciokrotne raportowanie w tygodniu – w kryzysie to balast. Jeśli Twoja organizacja obrosła w formalny tłuszczyk, ktoś od trudnych decyzji powinien przejść się po tych procesach i inwestycjach, i zatrzymać wszystko, co nie wygeneruje wartości w najbliższym półroczu. Wyjątek to świadome nadganianie dużej luki technologicznej czy marketingowej – tego nie ruszasz, nawet jeśli efekt przyjdzie później.
Wyznacz kilka procesów, które generują najwięcej wartości, i postaw na nich cały zespół. To może być prospecting, sprzedaż i realizacja. Do tego czasem marketing albo R&D. Zacznij je mierzyć intensywnie i rzucaj tymi metrykami w ludzi. Nie przerywasz reszty, ale świadomie mówisz, że te procesy są teraz najważniejsze. Mogą się zmieniać co kilka miesięcy – decyzja należy do struktury od trudnych decyzji.
Jak zarządzać pracownikami, których nie chcesz stracić?
Kryzys to nie zawsze najlepszy czas na zwalnianie. Gdy w kryzysie odchodzi ważna osoba, a wchodzi nowa, przez pierwszy miesiąc nasiąka negatywnym nastawieniem do firmy. Szansa na jej sukces jest wtedy niska.
Jeśli już musisz rekrutować i umiejętnie zarządzać ludźmi w tym momencie: powiedz o kryzysie na samym początku rozmowy i szukaj kogoś, kto pracował już w kryzysie. Dyrektor, który sprzedawał w IT pięć lat temu i na tym kończy się jego doświadczenie, raczej Ci nie pomoże.
Dobrze robi też zaangażowanie zarządu. Niech to nie będzie smutna grupa za mleczną szybą, która robi coś ważnego, ale nikt nie wie co. Niech właściciel i kadra pojadą do klientów, na konferencję, pomogą. To mocno podnosi morale.
Zmiana to projekt, nie zebranie
Zmiana jest projektem, a projekty to pięta achillesowa wielu firm. Skoro chcesz wyjść z kryzysu, musisz przeprowadzić zmianę. A skoro to projekt, musi mieć osobę, która nim zarządza: planuje zadania i ryzyka, adresuje problemy.
Ten projekt ma być rozpisany, nie „w głowie”. Ekipa kryzysowa spotyka się raz w tygodniu, a jeśli trzeba – codziennie. Niech daily o ósmej trwa pięć minut: kto co zrobił i idziemy dalej. Samo świetne, transparentne zebranie nie wystarczy. Bez rozpisanego projektu prawdopodobieństwo, że zmiana się wydarzy, jest niskie.
Emocje, stres i poczucie bezpieczeństwa w kryzysie
Kryzys rozgrywa się nie tylko w tabelach, ale też w głowach ludzi. Emocje związane z zagrożeniem firmy są naturalną reakcją, a nie oznaką słabości. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy brakuje odpowiednich narzędzi, żeby na te emocje reagować.
Zarządzania stresem w swojej pracy nie oddzielisz od zarządzania firmą – jedno napędza drugie. Napięcie z pracy odbija się w życiu prywatnym, a radzenie sobie z problemami osobistymi staje się częścią roli lidera, bo w kryzysie napięcie w różnych sferach życia narasta jednocześnie.
W skali makro dzieje się to samo. We współczesnym świecie zmagania z niepewnością zawodową i własnymi emocjami obniżają poczucie bezpieczeństwa w sytuacjach prywatnych i firmowych. Współczesna rzeczywistość wymaga więc od menedżerów nowej umiejętności: pracy z zespołem, który się boi.
Warto zadać sobie dwa pytania: jakimi zachowaniami zespołu możemy zarazić ludzi spokojem i jakimi metodami wspierać swoich podwładnych. Znajomość podstaw z zakresu psychologii jest tu niezbędna. Pomaga wiedzieć, jak reagować na spadek motywacji, jak działa motywowanie przez docenianie i na czym polega budowanie poczucia bezpieczeństwa, które wprost kształtuje postawy pracowników.
Kryzys to też moment na rozwój pracowników. Dobry lider projektuje procesy rozwojowe, które pomagają zespołowi nie tylko przetrwać, ale i lepiej rozumieć sytuacje kryzysowe oraz zagrożenie nimi.
Strategia na czas kryzysu: gdzie szukać klientów?
Zaprojektuj buyer personę pod kryzys. Nie u wszystkich Twoich klientów jest gorzej – u jednych jest lepiej, u innych gorzej. Często okazuje się, że warto zmienić kierunek i pójść do innego segmentu.
Do segmentu, który teraz potrzebuje. Ale też do takiego, który teraz płaci. Pójście do segmentu, który nakupuje i nie zapłaci, bywa gwoździem do trumny. Czasem świadomie kierujesz się do klientów, którzy z różnych względów płacą więcej. Widzieliśmy firmy, które przełączały się z kanału dystrybutorów na klientów końcowych, operujących na wyższych cenach. Dystrybutorzy musieli wtedy sami zrobić rachunek sumienia i sprawdzić, jaką wartość realnie wnoszą.
Gdy nazwiesz segment, tam kierujesz prospecting, marketing i wyjazdy na konferencje. Przemyśl też wartości, które komunikujesz. Jeśli Twój klient sam ma kryzys, wartość Twojego produktu może dziś leżeć gdzie indziej niż wcześniej. Zaakcentowanie innych korzyści bywa lepszym wyjściem.
Rozważ produkt pod kryzys. To case Ryanaira, który stworzył tanie loty pod konkretny segment. Zejście z jakości w wybranym obszarze i skompensowanie tego ceną pozwala klientowi obniżyć koszt, a Tobie utrzymać marżę procentową.
Pomyśl o partnerstwach. Sojusz z komplementarną firmą, która też jest w gorszej sytuacji, potrafi pomóc obu stronom. Jeśli każda ma stabilny, choć mniejszy strumień klientów, mądra dosprzedaż usług między firmami daje efekt bez dodatkowych inwestycji.
Zrób analizę konkurencji, ale uważnie. W kryzysie wszyscy twierdzą, że rosną – nie zawsze to prawda. Nie idź śladami konkurencji, bo podążanie za kimś nie wyprowadzi Cię przed niego. Wyprzedza się przez zrobienie czegoś lepiej, nie przez kopiowanie. Analiza pomoże Ci za to nadgonić obszary, w których jesteś realnie z tyłu.
Porozmawiaj z kluczowymi partnerami i dostawcami o tym, jak mogą Cię wesprzeć.
Najważniejsze: rób to cyklicznie. Spotykaj się raz w tygodniu i rozmawiaj, które segmenty, problemy i wartości działają teraz, i w którą stronę iść. Powinien w tym uczestniczyć szef projektu kryzysowego i ekipa od trudnych decyzji. Najlepsze pomysły strategiczne rodzą się po czasie, nie od razu.
Finanse: jak odzyskać kontrolę?
Usuń zbędne koszty – wszystkie, które nie generują wartości. I zacznij od góry, nie od najniższych pensji. Najpierw Porsche prezesa, potem reszta. Jeśli prezesowi zależy na firmie, schowa je do garażu. Trudno robić spójną komunikację, gdy oszczędności zaczynają się od sojowego mleka przy ekspresie, a nie od zarządu.
Zracjonalizuj cele. Jeśli na 2023 założyłeś 40% wzrostu, a masz 40% spadku, cele nie mogą zostać te same. Przygotuj trzy scenariusze: pesymistyczny, optymalny i optymistyczny. Przelicz pod każdy budżet kosztowy i przychodowy. I miej gotowy plan działań: przy którym momencie redukujesz zatrudnienie, kiedy tniesz dalej, żeby nie wpaść pod wodę. A jeśli już wpadniesz – żeby stało się to świadomie. Znam firmę, której przychody spadły o 60% w pół roku, ma prawie dwa miliony długu z zapadalnością za miesiąc, a chce się sprzedać po wycenie sprzed pół roku. Trudna sprawa.
Poznaj rentowność. Jeśli zatrudniasz kilkanaście osób, masz linie klientów i produktów, a nie wiesz, na którym kliencie zarabiasz, a na którym nie – masz problem. W liczbach odnajdziesz prawdę. Dla większych firm dyrektor finansowy to must have. Bardzo często w firmach produkcyjnych trafiamy na klienta, który daje 20% przychodu, generuje stres, nie płaci faktur i grozi, a po policzeniu okazuje się, że zjada 40% rentowności. Rezygnacja z niego źle wygląda na LinkedInie, ale realnie oznacza wyższą rentowność, miejsce na nowych klientów i lepszy cashflow.
Postaw windykację na pierwszym miejscu. Mamy klienta, który nie windykuje, bo się wstydzi, więc ma należności przeterminowane po 8-9 miesięcy. Cash is king. Koniec.
Skracaj terminy płatności wszędzie, gdzie się da. Stosuj przedpłaty albo przebuduj model tak, żeby przedpłata była jego stałym elementem. Przelicz cykl obrotu gotówką – zobaczysz, ile pieniędzy masz zamrożonych i ile możesz odmrozić. „Ale odejdą mi klienci” sprowadza się do prostego rachunku: czy koszt kapitału jest mniejszy od marży, jaką ten klient generuje, i jak duże jest ryzyko, że nie zapłaci.
Pilnuj pricingu. Bardzo często firmy szukają ratunku w obniżce cen. W commodity, gdzie liczy się grosz na sztuce, to działa. W większości branż decyzja klienta to mieszanka ceny, reputacji, jakości, wartości i łatwości zakupu. W cenie ukryta jest marża, a zespoły handlowe często nie wiedzą, że obniżka o 5% potrafi zjeść 70% rentowności. Pricing trzymaj tak jak strategię – patrz na niego co tydzień, zwłaszcza gdy zmieniają się surowce i waluty.
Wynagrodzeń dotykaj na końcu. To moja zasada, nie musisz jej stosować. Jeśli już ruszam wynagrodzenia, zaczynam od własnych. Potem ewentualnie premie, a pensje ludzi na samym końcu. Czy redukujesz kadrę, czy płace w kadrze – nie ma jednej dobrej odpowiedzi.
Marketing: dlaczego to najgorszy moment, żeby go ciąć?
Nie tnij marketingu, jeśli już go robisz. To jak wyrzucenie tratwy ratunkowej, żeby statek był lżejszy. Pewnie niewiele firm inwestuje w marketing więcej niż 1% przychodu, a mimo to tnie się go najłatwiej – bo boli dopiero długo po cięciu. Jeśli marketing to ciężarówka, która wiezie Twój komunikat do rynku, to rezygnacja z niej oznacza, że klient nie dowie się, że masz to, czego szuka.
Wejdź w digital, jeśli jeszcze tego nie robisz. Taniej nie będzie. Dziś jest najtańszy moment w historii Twojej firmy – jutro specjalistów będzie mniej, a stawki wyższe.
Testuj nowe kanały dotarcia. Jeśli docierałeś jednym czy dwoma, w mądry, mierzony sposób sprawdź kolejne. Mamy strategię firmy technologicznej, w której dołączenie TikToka mocno obniżyło koszt pozyskania leada. Wiem, że część osób poczuje na plecach dreszcz. Ale konkurencja może nie mieć klauzuli sumienia, przetestuje to i zadziała.
Miej kogoś, kto zna się na marketingu. Przestaliśmy wchodzić w projekty, w których właściciel mówi „nie mam czasu, zróbcie mi marketing, zapłacę”. Nawet jeśli po stronie AdWise mamy najlepszy zespół, bez partnera po Twojej stronie nic dobrego nie powstanie. Musi być ktoś – właściciel, szef marketingu, marketer – kto się w tym rozwija i wie, co robi. Inaczej spalisz pieniądze.
Sprzedaż: jak osiągnąć szybki wynik?
To tu większość osób szuka ratunku, ściskając handlowców. A ratunek częściej leży w strategii, założeniach i zarządzaniu. Mimo to jest tu sporo do zrobienia.
Podejmuj leada natychmiast. To priorytet. Każdy potencjalny klient dostaje odpowiedź, a telefon wykonujesz maksymalnie po pięciu minutach. Jeśli ktoś powie „to będzie wyglądać, jakbyśmy byli zdesperowani” – zrób wyjątek i potraktuj to jako sygnał ostrzegawczy o tej osobie. Szybkie podjęcie leada zwiększa skuteczność w każdej branży. Wyślij zapytanie do 10 firm konkurencji i sprawdź, kto odpowiada najszybciej. Bądź tą firmą.
Niech wszyscy będą sprzedawcami. Technik, osoba od wyceny, project manager – na czas kryzysu wszyscy współodpowiadają za sprzedaż. Zakomunikuj to wprost i nazwij role. W wielu firmach dzieje się to samo, jako efekt komunikacji kryzysowej, ale warto ten efekt wzmocnić.
Przeglądaj lejki i plany handlowców co tydzień albo codziennie. Nie po to, żeby robić plan za handlowca. Po to, żeby raz w tygodniu usiadł i przemyślał swoje trzy do dziesięciu największych szans. Ty uczysz się procesu, on uczy się planować, a samo planowanie w ogóle się pojawia.
Ułóż cross-selling. Jeśli nie masz jeszcze matrycy „do tego dosprzedajemy tamto” z argumentami, to jest moment, żeby ją zrobić. Przy mniejszej liczbie leadów wciąż możesz zwiększać kwotę transakcji.
Rozwój obecnych klientów: najważniejszy proces w kryzysie
Zrób segmentację obecnych klientów, których warto rozwinąć. Efektem ma być zamknięta lista kilkunastu do kilkuset firm, które coś u Ciebie kupują, ale ich potencjał jest większy niż to, co biorą dziś. Nazwanie tej listy usuwa chaos i ułatwia komunikację z osobą, która ma się tym zająć.
W kryzysie łatwiej zwiększyć współpracę z obecnym klientem niż pozyskać nowego. To fakt. Account management jest najpewniej najważniejszym procesem dla firmy w kryzysie. Sprowadza się do jednego: dobrze wnikaj w problemy i wyzwania klientów, z którymi pracujesz.
I tu domyka się pętla. Rozmowy z obecnymi klientami, prospecting i sprzedaż są źródłem informacji dla ekipy pracującej nad strategią. Handlowcy mówią, co dzieje się na rynku, a Ty dostosowujesz do tego kierunek. To sprzężenie zwrotne, którego nie warto marnować.
Kiedy warto sięgnąć po wsparcie firm i usługi rozwojowe?
Wsparcie firm zewnętrznych – doradztwo, szkolenia, pomoc w sprzedaży, marketingu czy rekrutacji – ma sens wtedy, gdy w Twojej organizacji jest ktoś, kto weźmie za temat odpowiedzialność. Bez partnera po Twojej stronie nawet najlepsza agencja czy konsultant niewiele zmienią. Zewnętrzne wsparcie ma domykać kompetencję, której nie masz w środku, a nie zastępować decyzje, które i tak należą do Ciebie. Dobry partner najpierw diagnozuje potrzeby organizacji, a dopiero potem dobiera metody, czasem z zakresu lean management.
Usługi rozwojowe i refundacja kosztów usług rozwojowych
Część rozwiązań z tego materiału – liczne szkolenia, doradztwo, rozwój kompetencji handlowych czy menedżerskich – mieści się w tym, co formalnie nazywa się usługami rozwojowymi. W Polsce dla wielu z nich dostępna jest refundacja kosztów usług rozwojowych, między innymi przez Bazę Usług Rozwojowych i środki publiczne. Warunki różnią się w zależności od regionu, wielkości firmy i konkretnego naboru, więc jeśli rozważasz taką ścieżkę, sprawdź aktualne zasady w swoim województwie, zanim policzysz to w scenariuszach kosztowych. Dla firmy w kryzysie to sposób, żeby część potrzebnego rozwoju sfinansować taniej, bez rezygnowania z niego.
Coraz częściej taka pomoc przedsiębiorcom jest częścią programów wspierających firmy w procesie wychodzenia z kryzysu. Najczęściej stoją za tym fundusze europejskie, a zasady tworzone są na podstawie prawodawstwa unijnego. Ze środków unii można przeznaczyć dofinansowanie na wsparcie szkoleniowe i inne działania projektowe, które wspomogą firmę w dwóch obszarach: wczesnego zapobiegania sytuacjom kryzysowym oraz zarządzania sytuacjami kryzysowymi, gdy już się pojawią.
Zanim jednak sięgniesz po dofinansowania, sprawdź kilka warunków. O kwalifikowalności przedsiębiorstwa przeczytasz w regulaminie konkretnego naboru, a znaczenie ma między innymi to, czy jesteś mikro, małym czy średnim przedsiębiorcą, gdzie masz siedzibę główną i czy masz wpis do odpowiedniego rejestru. Warunkiem bywa też prowadzenie działalności gospodarczej i stałe miejsce jej wykonywania. Wsparcie zwykle wymaga zapewnienia wkładu własnego, więc ten wkład własny policz w scenariuszach kosztowych od razu.
Efektem ma być realna zmiana w zarządzaniu przedsiębiorstwem na co dzień. To narzędzie dla przedsiębiorców i innych podmiotów, które chcą wzmocnić swój biznes i myśleć o przyszłości firmy, niezależnie od tego, czy wybierają samozatrudnienie, czy prowadzą większą organizację. Liczy się nie sama dotacja, ale to, jak zmienia ona firmę i jej wynik.
Zanim zaczniesz: uczciwie nazwij, co się dzieje
Zacznij od uczciwej analizy sytuacji. I unikaj jednego błędu poznawczego: przypisywania całego kryzysu jednemu zdarzeniu. „Bo wojna”, „bo kursy walut”, „bo handlowcy”. To chyba największy grzech zarządzających w kryzysie – zbyt szybka i zbyt powierzchowna ocena, od której zaczyna się cała reszta.
Jeśli powiesz sobie „bo waluty”, to usiądziesz i będziesz czekać, aż się odwrócą. Masz do tego prawo, to Twoja firma. Ale czekanie, aż czynniki zewnętrzne same wrócą do poprzedniego stanu, bywa największym gwoździem do trumny. Łatwiej dostosować się do nowej rzeczywistości, niż czekać na powrót starej.
Zrób więc zadanie domowe. Wyślij ten materiał kadrze zarządzającej i umów się na spotkanie, którego celem jest wypisanie wszystkich symptomów i powodów kryzysu u Was – co występuje, a co nie. Potem z drugiej części wypiszcie, co z tym zrobicie. Wskażcie osobę, która poprowadzi projekt zmiany, i osobę, która będzie podejmować trudne decyzje. I zacznijcie działać.
Czekanie jest prostsze emocjonalnie. Nadzieja, że za rogiem czeka duży klient, który wszystko wyleczy, kusi. Ale zaklinanie rzeczywistości nie prowadzi w dobre miejsce.
Na koniec rzecz najważniejsza. Zadbaj najpierw o siebie. O sen, o spokojną głowę, o kortyzol. Nie pij, nie sięgaj po używki. Miej pełną uważność tu i teraz. Bycie liderem bywa samotne – wiem to z własnego doświadczenia. Ale jeśli ludzie wymyślili, jak latać w kosmos, to Ty wymyślisz, jak poprawić sytuację w swojej firmie. Komu ma się udać jak nie Tobie.
