Co powinien robić manager sprzedaży?

Menadżer sprzedaży, a dyrektor sprzedaży – różnica stanowisk

No dobrze, zanim zaczniemy merytoryczną część, chciałbym wyjaśnić jeden istotny element. To znaczy czym różni się menadżer sprzedaży od dyrektora sprzedaży. Ponieważ to bardzo często jest mylone pojęcie. Menadżer sprzedaży to ktoś, kto pracuje na pierwszej linii z handlowcami i dowodzi operacyjnie ich działaniem. Czasami to zadanie dostaje dyrektor sprzedaży, co nie jest do końca najlepszym pomysłem na świecie. Dlatego, że dyrektor sprzedaży powinien odpowiadać za coś bardziej wysoko poziomowego. Jak chociażby rzeczy dotyczące tego wyzwania. Natomiast menadżer sprzedaży to po prostu ktoś, kto operacyjnie, jakby w jednej kolumnie z handlowcami, idzie do przodu i odpowiada za ich, że tak powiem, batalion niemalże. Ale on jest na linii frontu, on tam jest i walczy.

I teraz dla nas jako dla firmy doradczej obserwowanie różnych pomysłów na rolę menadżera, u naszych klientów, jest niezwykle zabawnym doświadczeniem. Dlatego, że mam wrażenie, że menadżerowi sprzedaży można przypiąć prawie że wszystkie możliwe, różne działania. Bo menadżer sprzedaży w różnych firmach, to on generalnie najczęściej bywa na spotkaniach. Bardzo ważnych spotkaniach, często jest ich niezwykle dużo. Na przykład bardzo często menadżer sprzedaży zajmuje się zbieraniem batów od innych zespołów z różnych względów. Albo handlowiec coś zrobił, albo źle powiedział, albo cokolwiek. W niektórych firmach menadżer sprzedaży przyjmuje rolę przedszkolanki. Znaczy, biegnie jeden handlowiec mówi mamo, mamo, mamo…, albo proszę pani Krzysiu zabrał mi kredki. I taki menadżer sprzedaży idzie tam rozwiązywać bardzo ważne, istotne problemy. Na przykład zdarza się, że taki menadżer zajmuje się prawie że na cały etat, grą firmową… Firmową grę wpływów. Czyli przygotowuje jakieś raporty, jakiemuś dyrektorowi. I udaje, że coś tam się dzieje w tym zespole, co się nie dzieje. Ale ten dyrektor jest z nim w wielkiej komitywie. W związku z tym oni tam razem coś starają się jakoś robić. Zdarza się też, że menadżer sprzedaży rozdziela po prostu zapytania. W bardzo, bardzo wielu firmach wymyślono, że menadżer sprzedaży powinien handlować z największymi klientami, zajmować się sprzedażą do tych samych klientów, tylko że tych najważniejszych na przykład. Zdarza się, że na przykład taki menadżer po prostu rozdaje cele. Zdarza się też, że niestety wspólnie spędza czas ze swoim zespołem przy piwku i tak zaciągając się fajką mówi, pfff, ciekawe co w tym roku znowu wymyślą, masakra. A ten nowy dyrektor, nowy jest to jakby, to śpieszmy się kochać dyrektorów, tak szybko odchodzą. No tak, tak, a prezes widziałeś, ostatnio co prezes, czym on przyjechał, widziałeś? Dramat, powiem ci, dramat, a ta nasza konkurencja to lepiej. No właśnie. Zazwyczaj taki menadżer to jest po prostu były handlowiec.

Czym powinien zajmować się menadżer sprzedaży? – według Internetu

I teraz brak rynkowego ukonstytuowania tego, czym powinien się zajmować, menadżer sprzedaży jest dla mnie istotnie wielkim problemem. Dlaczego? Dlatego, że my jako firma doradcza widzimy, że postać menadżera sprzedaży, ta konkretna postać, która pracuje właśnie w tym batalionie na linii frontu z handlowcami, jest jednym z najbardziej kluczowych obszarów koniecznych do wzrostu. Niewystarczających, ale koniecznych do wzrostu. Ta osoba, która tam z tymi handlowcami jest w terenie. I teraz, pytając popularną wyszukiwarkę o to, czym taki menadżer sprzedaży powinien się zarządzać, można znaleźć bardzo dużo fajnych informacji. Np. powinien sporządzać, analizować raporty. Powinien sporządzać, analizować prognozy rynku, powinien weryfikować plany sprzedaży, powinien tworzyć strategię sprzedaży danego przedsiębiorstwa. Słuchajcie, tu dostaje już gorączki… Powinien monitorować działania konkurencji – dostałem drugiej gorączki już. Podejmować decyzje istotne względem zarządzanego procesu, cokolwiek to znaczy. Pozyskiwanie, pozyskiwać nowe rynki zbytu. Menadżer sprzedaży, ten w tym batalionie, słuchajcie, ma szukać nowych rynków zbytu. Powinien zrobić kontrolę zawieranych umów – ja cię kręcę. Powinien mieć nieustanną dbałość o rozwój działu sprzedaży, powinien brać udział w projektach mających na celu doskonalić procesy logistyczne w danym przedsiębiorstwie. Utrzymywać prawidłowe relacje z klientami – to jest w ogóle ciekawe. Realizować powierzone plany sprzedażowe – to jest w ogóle hit z ogłoszeń sprzedażowych pierwszego sortu. Powinien spełniać nadzór, kontrolę i doskonalenie ogółu pracy związanej z zajmowanym stanowiskiem oraz podnosić jakość realizowanych zadań oraz efektywność wykonywania pracy. Samodzielnie, jak i względem podległego zespołu. Dostałem osiem gorączek, trzy razy się popłakałem i wyrwałem sobie całą pulę włosów.

Uwaga, moi drodzy, rozbijmy to raz na zawsze. Jeżeli w waszej firmie dyrektor sprzedaży jednocześnie jest osobą, która operacyjnie zarządza zespołem, czyli jest tą osobą w tym batalionie tam na froncie, to uwaga, musimy sobie przede wszystkim bardzo jasno powiedzieć o tym, że to są dwie rozłączne role. I ta osoba dyrektora sprzedaży powinna mieć bardzo jasno określony czas na to, kiedy zajmuje się dyrektorowaniem sprzedażą, a kiedy zajmuje się prowadzeniem handlowców i pójściem w ten batalion. I teraz to jest pierwsza informacja. Druga informacja jest taka, że nawet jeżeli macie dyrektora sprzedaży, który to robi, to wciąż bardziej efektywnym rozwiązaniem jest awansowanie lidera z tego zespołu, właśnie tam na froncie w tym batalionie, który przyjmie rolę owego menadżera sprzedaży i zajmie się niejako prowadzeniem tych handlowców do przodu. I teraz prawie zawsze jest to lepszym pomysłem w większych strukturach. Naturalnie w mniejszych strukturach te role są trochę płynne. To znaczy na przykład w mniejszej firmie właściciel trochę przyjmuje rolę takiego dyrektora sprzedaży, na przykład kogoś, kto słucha tego wyzwania, wdraża procesy, przerysowuje je, szuka nowych rynków zbytu właśnie, odpowiada za strategię sprzedaży i tak dalej, analizuje konkurencję. I właśnie takiego lidera sprzedaży, który jest tam na froncie. I tam na froncie w tym batalionie jest generalnie bardzo dużo decyzji do podjęcia, ale o tym za chwilę. Czyli pierwszym bardzo istotnym krokiem w tym materiale jest zrozumieć, że postać menadżera sprzedaży to nie jest taki nieskończony worek zadań, że tam powiemy mu kreuj nowe rynki zbytu i on będzie kreował. No nie będzie kreował, kurczę, takie jest życie. Ani nie ma do tego narzędzi, ani czasu przede wszystkim, bo tam na froncie to, słuchajcie, to jest dużo roboty generalnie. Lecą kule, czyli konkurencja leci, lecą jakieś paczki, zapytania, w ogóle kupa roboty. Naprawdę to nie jest praca dla kogoś, kto, że tak powiem, ma czas szukać nowych rynków zbytu, cokolwiek to znaczy. Znaczy się, ci ludzie w ogóle nie mają przygotowania merytorycznego do tego.

I teraz uwaga, opowiem wam historię, w jaki sposób większość menadżerów sprzedaży została menadżerami sprzedaży. Sam tak zostałem, więc jakby łatwo jest mi to opowiedzieć. Pewnego, pięknego dnia przyszedł do mnie prezes i powiedział, Szymon, masz najlepsze wyniki sprzedaży za ostatnie dwa lata. Jest to o tyle dziwne, że pracujesz na 3,4 etatu, bo studiujesz dziennie. To jest true story, słuchajcie, siedziałem na sali wykładowej i opierdzielałem przełączniki, półki dyskowe, serwery do 18, 20 krajów świata. Coś pięknego. Mówi, no i teraz słuchaj, pomysł jest taki, że skoro tobie ta sprzedaż idzie dobrze, to jak ten, będziesz zarządzał tym zespołem, to im też będzie szła dobrze. Ja mówię, no, a prezes mówi, no, tylko zabierzemy ci klientów. Mówię, nie, nie, nie, to ja nie chcę, ja chcę sprzedawać moim klientom, nie? A prezes mówi, no, wiesz co, ale to jest kolejny krok, wiesz, kolejny krok w rozwoju twojej kariery sprzedażowej. Odpuść tych klientów, będziesz zarządzał.

No i zarządzałem. To jest koniec historii, słuchajcie, nie dostałem przygotowania merytorycznego, co to znaczy zarządzać, bo ja nie wiedziałem, co to znaczy zarządzać. Dostałem przykazanie, że mam dbać o to, żeby te wyniki były zespołu jak najwyższe. No to zarządzałem. I tutaj przychodzi ulubione pytanie zadawane menadżerom, właśnie takim menadżerom, który po prostu, nagle ktoś im na tym froncie zabrał strzelbę i wręczył zeszyt. Mówi, teraz tutaj masz coś robić w tym zeszycie. Pytanie do tych ludzi brzmi. Jak zarządzasz? I większość tych ludzi odpowiada, no, normalnie. Dlatego, że oni nie wiedzą dokładnie, co należy robić, aby zarządzać. I teraz uwaga, jeżeli macie w swojej firmie takiego menadżera bądź menadżerów, w większych strukturach będzie ich często kilkunastu bądź kilkudziesięciu, poszczególnych, mniejszych, regionalnych na przykład zespołów. Bądź większych, krajowych, światowych, any how. Może być ich dwójka, trójka, czwórka, nieistotne, postać tego człowieka jest najbardziej kluczowa we wzroście firmy.

Menadżer sprzedaży – postać najbardziej kluczowa we wzroście firmy

Dlaczego? Dlatego, że wszystkie ustalenia strategiczne, które podejmujemy na poziomie buyer person, które podejmujemy na poziomie mapy procesów sprzedaży i wszystkich działań w ramach samego procesu sprzedaży, zazwyczaj kończą się na tej osobie. Jeżeli ta osoba pójdzie mi do mojego zespołu i powie, nie uwierzycie, co tym razem wymyślili, to właśnie rozwaliła cały proces wdrożenia nowoczesnej sprzedaży i marketingu w tej firmie. Poważnie. Jeżeli menadżer liniowy pójdzie do swoich handlowców i użyje takiego zdania, to jest koniec zabawy. Zamykamy światło, wychodzimy z pokoju. Tam już nic dobrego się nie wydarza. Od momentu, kiedy menadżer sprzedaży zachowa się, o Boże, wymyślili, no będziemy takie gówno teraz wdrażać, bez sensu, nie zbudujemy motywacji do przeprowadzenia zmiany. Bardzo często postać tego menadżera jest traktowana nieco z góry, ale jest niesłychanie istotna w całym procesie wzrostu.

Rutyny regularne w pracy menadżera – przykłady

I teraz, z uwagi na to, że zazwyczaj ci ludzie zarządzają poprzez czucie, się rymuję, to bardzo lubię im budować tak zwane rutyny. Rutyny regularne i nieregularne. Co to konkretnie oznacza? Rutyny oznaczają, że są konkretne działania, które ten menadżer powinien wykonać w skali dziennej, tygodniowej, miesięcznej, kwartalnej i rocznej. I teraz te rutyny w pewien sposób zapewniają mi, jako właścicielowi firmy, odpowiedź na pytanie, co to znaczy zarządzanie w tym moim zespole? To znaczy zarządzam, czyli robię co? No właśnie, jeżeli nie potrafię odpowiedzieć na to pytanie, to kurka, nie zarządzam.

I teraz, jakie to mogą być rutyny? Uwaga, przykłady rutyn podaje wam niniejszym. Pierwszym przykładem rutyny najbardziej oczywistym jest chociażby przegląd lejka sprzedaży. On zakłada, że taki menadżer sprzedaży na przykład siada raz na tydzień z każdym handlowcem, bądź raz na miesiąc i zajmuje się przejrzeniem szans w lejku sprzedaży. I teraz to przejrzenie szans ma na celu kilka rzeczy. Przede wszystkim oczyszczenie lejka z marzeń. To znaczy usuwamy z niego szansy sprzedaży, w których ewidentnie nie wydarzy się już nic dobrego. Klient nie przyjdzie, a widzę, że mój handlowiec traci na to czas. To jest bardzo ważne działanie menadżera, dlatego że handlowcy, będąc w tym okopie, trochę nie mają czasu się zastanowić na te lecącymi kulami i nad tym, co się konkretnie na tym froncie dzieje. I teraz osoba menadżera jest właśnie osobą, która pomaga obiektywnie, bądź bardziej obiektywnie przeanalizować to, co w tym lejku się znajduje. Na przykład częścią omówienia lejka, takiej rutyny, często bywa to, że handlowiec jakby wyznacza trzy najbardziej potencjałogenne tematy w swoim lejku i omawia też z menadżerem pomysł na ich zamknięcia, a menadżer mu w tym pomaga. I tego typu przegląd lejka sprzedaży, np. tygodniowy bądź miesięczny, potrafi dać absolutnie niesamowite korzyści w kontekście wyników finansowego takiego przedsiębiorstwa. Dlatego, że z jednej strony nie tracimy czasu na szanse, które mają małe prawdopodobieństwo zamknięcia. Ale z drugiej strony mamy pomysł na np. jeżeli mam dziesięciu handlowców, z dziesięcioma handlowcami omówiłem plan zamknięcia trzech największych szans, to słuchajcie, co tydzień mam plan na zamknięcie 30 największych szans w całym teamie I potencjał przekładania się tej banalnej rutyny na wynik finansowy przedsiębiorstwa jest jakiś w ogóle kosmiczny. Ciężko policzalny w pieniądzu, tyle mogę wam powiedzieć.

Ale idźmy dalej, bo tych rutyn jest więcej. Przykładem rutyny może być np. miesięczna, bądź kwartalna ocena pracy handlowca. I teraz jeżeli jesteście na etapie wyzwania, na którym macie już dane, to np. w naszym przypadku te kwartalne bądź miesięczne oceny pracy handlowca potrafią zdziałać cuda. I teraz jeżeli menadżer robi to na danych, to w naszym przypadku np. widać, że dany handlowiec na samym końcu procesu sprzedaży, traci skuteczność. Czyli mieliśmy np. taką historię, że jeden z naszych handlowców miał około 22% skuteczności procesu sprzedaży, wobec około 42% średniej w zespole. I nasz menadżer sprzedaży – Marta znalazła, że tak naprawdę ta osoba traci swoją skuteczność przy końcu procesu. To znaczy tam ten proces mu się wymyka, co było bardzo widać na danych porównując jego skuteczności do skuteczności pozostałego zespołu. I kwartalna ocena akurat tego chłopaka nie miała polegać na tym, żeby go w jakiś sposób ciemiężyć, tylko polegała na tym, że menadżer był osobą, która w ramach tej rutyny to znalazła, nazwała i opracowała z owym chłopakiem pomysł naprawy tego konkretnego punktu. I teraz nie uwierzycie, to było około 8, 9, 10 miesięcy temu i ten chłopak obecnie jest najlepszy w zespole, wtedy był najsłabszy. Czyli ta ocena kwartalna handlowców, nie będąca takim pustym narzędziem, że ja muszę rozpisać, słuchaj, jesteś zmotywowany i fajny. Brawo, idźmy dalej. No nie, tylko właśnie ocena, rutynowa ocena handlowców, sprowadza się do tego, żeby znaleźć odchylenia w ich pracy od pozostała jego zespołu. Zakomunikować je wprost, zakomunikować też takiemu komuś, gdzie na przykład robi świetnie swoją robotę i przekracza średnią zespołową. Jest jednym z działań, które znowuż mają przeogromny wpływ na długoterminowe generowanie wyniku w takim przedsiębiorstwie. Dlatego że nie jesteśmy firmą, która po prostu, jakby… Ja to nazywam trochę tak, jak był kiedyś Kapitan Ameryka, to w wielu przedsiębiorstwach jest Kapitan Wypowiedzenie. I tam wzywamy super bohatera, Kapitan Wypowiedzenie przelatuje. Rozwiązać wszystkie nasze problemy firmowe. Bo jeżeli mamy za mało sprzedaży – Kapitan Wypowiedzenie, ciach! Handlowcy lecą, przyjdą nowi, będą lepsi. Guzik prawda. Wcale nie będą lepsi, to będą te same problemy. Jakby ja nawet często lubię mówić, że drugi handlowiec na miejsce pierwszego to ma te wady tego pierwszego i jeszcze nowe. A trzeci handlowiec na miejsce tego drugiego ma wady tych dwóch poprzednich i nowe. I zazwyczaj tak naprawdę jest.

I te oceny kwartalne są niemożliwe do przeprowadzenia przez np. dyrektora sprzedaży, jeżeli on nie siedzi z tymi ludźmi i z nimi nie pracuje w tym okopie. No bo nie wie jakie błędy oni popełniają. Czyli można przyjąć, że na tym etapie menadżer staje się trochę takim prowadzącym tych ludzi. Takim, kurczę nie mogę użyć słowa coachem, ale kimś kto pomaga im stawać się lepszym. Dlatego, że wie, ma dane do tego, żeby im pomóc stać się lepszym. Tutaj musisz przyjąć swoje działania i tutaj musisz się na nich skupić.

Ale idźmy dalej, bo znowuż na pewno pamiętacie tablicę z tego wyzwania, dane, pomierzone, lampki, mi się miały zapalać, mieliśmy to robić. I oczywiście, że rolą menadżera jest również np. tygodniowe lub miesięczne spotkania tego zespołu. Miejsce, gdzie podsumowujemy, wyciągamy wnioski, dyskutujemy i produkujemy nowy plan. To jest też miejsce, w którym taki menadżer może zebrać feedback od zespołu i walczyć o ten swój zespół w ramach swojej organizacji. Kolejna piękna rutyna. Oczywiście poza takimi momentami, gdzie bardzo często widzimy menadżerów, którzy robią spotkania z handlowcami, dlatego że ktoś im kazał robić spotkania z handlowcami. I te spotkania wyglądają jak spotkania z handlowcami – siema, siema, to wyniki są takie, co tam u was, wszystko dobrze. No to do roboty, no to do roboty, szkoda czasu. Bez sensu tu siedzieć. Więc rzeczywiście, jeśli te spotkania nie są poplanowane, to nie są zbyt bystrą rutyną. Natomiast z mojego doświadczenia akurat ta konkretna rutyna generuje najwięcej przychodu, najwięcej zmian, najwięcej dobrych rzeczy w moich wszystkich organizacjach. I tu nie mam żadnej wątpliwości, że tak jest.

Niemniej idźmy dalej. Kolejną rutyną powinno być prowadzenie inicjatyw wdrożeniowych w zespole. Co mam na myśli? Wyobraźmy sobie, że w ostatnim odcinku wyzwania wdrażamy NSM, zaprojektowaliśmy nowe oferty. I teraz te nowe oferty trzeba wdrożyć do działania. Trzeba zamienić tym ludziom karabiny w tym okopie. I teraz ten człowiek powinien być kimś, kto w ramach regularnych rutyn pomaga to wdrożyć. Bo uwaga, disclaimer. Wdrożenie dowolnej zmiany, w dziale sprzedaży, zajmuje czas. Najpierw komunikujemy ludziom, że mają coś robić. Potem odkrywamy, że tego nie robią. Później komunikujemy, że jak, że co, że gdzie, wmasowujemy to. Później znajdujemy miejsca, gdzie ktoś jeszcze ciągle zadziałał po staremu i po 3, 4, 5 miesiącach mamy efektywnie wdrożony nowy proces. Ale teraz uwaga, najczęściej procesy wywalają się właśnie na tym, że menedżerowie tego nie robili. To znaczy, że idziemy do zespołu, mówimy: moi drodzy, od teraz robimy tak i zespół mówi, no dobra. I za miesiąc odkrywamy, że tak nie robią. I mamy pretensję do tych ludzi za to, że tego nie robią. Co jest oczywiście szaleństwem. Nie możemy mieć do nich pretensji. Oczywiście, że nie robią, oni nie mają czasu, te kule tam lecą, w ogóle dramat. I teraz bez osoby menedżera, która regularnie w ramach rutyn pomaga wmasowywać takie rzeczy poprawy i tak dalej, jest po prostu problem. I no i właśnie.

Ale idźmy dalej. Kolejną rutyną mogą być regularne spotkania na przykład z dyrektorem o poziom wyżej. Takie one-to-one na temat zespołu, z którym pracuje. Każdy menedżer będzie miał prędzej czy później problem dotyczący jakiejś formy samotności w tej roli. I teraz spotkania jeden na jeden kogoś, kto temu menedżerowi pomoże w jego pracy, są bardzo istotne. Dlatego, że część problemów dotycząca tego zespołu, tego procesu będzie nierozwiązywalna dla tego menedżera. Ten menedżer nie będzie wiedział, w jaki sposób powinien to zrobić. I tego typu problemów w skali tygodniowej potrafi się zgromadzić kilka. Czasami nawet bardzo dużych, które po prostu trzeba wspólnie z kimś poziom wyżej zmasować, wdrożyć i pomóc takiemu menedżerowi być po prostu lepszym menadżerem. Kropka.

Kolejną rutyną, którą na przykład stosujemy w bardzo rozbitych zespołach. W takich zespołach, które na przykład przez lata były w stagnacji i teraz próbujemy ich z tej stagnacji wyciągnąć. Albo używamy tej rutyny w kontekście, kiedy jest bardzo duży problem rynkowy. To są spotkania daily, rano, przed wystartowaniem dnia. One trwają na przykład 10 minut. Nazywamy je często stand-upami, żeby wszyscy stali, żeby nie siadali, żeby były krótsze. I to jest miejsce, w którym de facto mówimy o tym, czy udało się wczoraj zrobić to, co mieliśmy zrobić i jaki jest mój plan na dziś. I teraz menedżer… I czy nie mam jakichś problemów z wykonaniem tego planu. I teraz rolą menedżera w czasie takiej rutyny jest wypisać problemy wszystkich ludzi. Na przykład ktoś mówi, że ja miałem dzisiaj domknąć to, ale nie mam tego od tego działu. To menadżer jest osobą, która pójdzie na front i będzie jakby walczyć o to dla swojego zespołu. Czyli daily jest trochę miejscem, gdzie menadżer rozpracowuje sobie agendę pracy na dziś. Co powinien zrobić, żeby jego zespół mógł iść dalej. Ale sam zespół traktuje też to spotkanie jako check, kto, co, gdzie  i  jak robi. I tam możemy ręcznie wysterować niektóre rzeczy. Więc nie jest to długoterminowe działanie, ale na pewno w krótkim terminie może w czymś pomóc.

Kolejną rutyną jest chociażby one-to-one. Czyli na przykład moment, gdzie decyduje się na spotkanie na jeden na jeden z kimś. Z kimś, kto pracuje w moim zespole, z kimkolwiek, może z innym liderem, nie wiem. Albo w ogóle z menadżerem innego zespołu, gdzie mamy one-to-one spotkanie, które ma konkretną agendę, wiemy po co je robimy, czekujemy się w jakimś obszarze i idziemy dalej.

I inną rutyną mogą być na przykład rozwojowe piątki. Nie wiem, jeden z moich klientów wymyślił sobie coś takiego, że co tydzień w piątek przez godzinę robią nowy rozwojowy temat z działem sprzedaży. I to jest fajne.

Rutyny nieregularne w pracy menadżera – przykłady

I oprócz tych rutyn, tych rutyn może być ogromnie dużo. To rzeczywiście mogą być rutyny dotyczące pracy nad raportami, czy cokolwiek innego. Ale warto te rutyny nazwać, żeby to zarządzanie tego menadżera nie było takim właśnie zarządzaniem. Tylko żeby było oparte o coś konkretnego, namacalnego i żebyśmy wiedzieli po co to jest. Ten menadżer może mieć 5 rutyn tygodniowo nawet. Nie musi być to 50 rutyn, nie wiadomo jakich, ale żebyśmy mieli pewność, że wykonuje on jakiś proces. Ten menadżer właśnie, proces zarządzania tak naprawdę, który wiemy, że działa. A nie taki proces, jak niektórzy mi mówią: Wiesz, zarządzanie trzeba mieć we krwi. Ja to po prostu czuję, do kogo podejść, a do kogo nie podejść, kogo zmotywować, a kogo zostawić w spokoju. Takie rzeczy się czuję, Szymon. I oczywiście ja rozumiem to czucie. Natomiast nie jestem przedsiębiorcą, który jest gotowy postawić na szali wynik finansowy mojego przedsiębiorstwa, na czuciu menadżera, który został nim rok temu. Po prostu nie jestem w stanie. To jest dla mnie zbyt duże ryzyko jako dla przedsiębiorcy. Podejrzewam, że dla was też. I teraz spójrzcie, mając taki moment, w którym z waszym menadżerem ktokolwiek opracował te rutyny, tygodniowe, miesięczne, kwartalne. Co on konkretnie ma robić z tym zespołem, co to oznacza zarządzanie, to mamy bardzo piękną sytuację. Dlatego, że nawet widziałem kiedyś takich menadżerów liniowych, którzy na biurku mieli takie kolorowe kostki, czerwone i zielone. Moje rutyny na ten tydzień, i one co tydzień są te same, w związku z tym łatwo jest tym zarządzić, odwracał każdą kostkę z czerwonego na zielone i sam widział, jak te rutyny mu idą. To samo można zrobić w Excelu, to samo można zrobić w kalendarzu, żeby wiedzieć, jakie rutyny powinienem dowieść w tym tygodniu, miesiącu, czy whatever.

Uwaga, do rutyn robię dodawać coś takiego jak rutyny nieregularne. Czyli rutyny, które są wywoływane poszczególnymi zdarzeniami. Na przykład taką rutyną może być prowadzenie okresu naprawczego dla danego handlowca. Czyli dany handlowiec w sposób regularny osiąga słabsze wyniki, ma jakiś problem, jest w kimś konflikcie, nie potrafi sobie z czymś poradzić, może miał jakiś problem rodzinny. To wszystko się może zdarzyć i dzieje się w życiu waszych ludzi. I teraz prowadzenie takiego okresu naprawczego, nie takiego jak w korporacji, że ja ci zrobię okres naprawczy po to, żeby ci udowodnić na cyfsze, że nie dałeś rady, żebym jakby co w urzędzie pracy, żebym miał podbitkę pod twoje wypowiedzenie. Nie chodzi mi o taki okres naprawczy. Tylko o prawdziwy okres naprawczy, w którym dajemy komuś szansę, dajemy mu wsparcie. Mówimy słuchaj, popełniasz ten i ten i ten błąd. Nie możemy sobie na to pozwolić, dlatego i dlatego. I teraz, jaki masz pomysł na naprawę tego? Ja mogę pomóc ci w tym i w tym i w tym. I lecimy, będziemy ok, będziemy się spotykali co tydzień, będziemy patrzyli, jak to siedzi, czy to idzie do przodu, możemy zakupić ci szkolenie any how. Mamy piękny okres naprawczy danego handlowca.

No i na przykład inną rutyną nieregularną, może być chociażby prowadzenie wdrożenia nowej osoby. Przemyślane, wdrożone, zaplanowane. Amen. Coś pięknego.

Jakie działania powziąć po przesłuchaniu odcinka? Zadanie domowe

Teraz uwaga. Jakie w związku z tym działania powinniście powziąć po przesłuchaniu tego odcinka w ramach wyzwania wdrażamy NSM? Bo to jest bardzo istotne. Przede wszystkim zależy mi na tym, żebyście oddzielili rolę menadżera sprzedaży i zarządzającego sprzedażą. W sensie rolę dyrektora sprzedaży. Chciałbym, żebyście potrafili nazwać, kto odpowiada za te operacyjne działania handlowca-handlowców. Kto tam jest, żeby go kołczować, żeby mu pomagać, żeby jej pomagać, bądź im. I w jakim wymiarze czasu? Kto się tym konkretnie zajmuje? Żebyście mieli bardzo jasno podzielone te dwie role i wypisali sobie co, kto odpowiada za strategiczny rozwój sprzedaży, a kto opowiada za to siedzenie w okopie. Jeżeli to jest ta sama osoba, to teraz w jakim wymiarze czasu to robi? I skąd w ogóle będzie wiedziała, jak się pracuje w okopie, tak swoją drogą? No bo to też jest bardzo istotne pytanie. A następnie druga, ważniejsza rzecz. Chciałbym, żebyście wypisali wszystkie działania, które powinien robić menadżer sprzedaży w waszej firmie, żeby ta sprzedaż działała. Sami jesteście w stanie nazwać rutyny, które są ważne z perspektywy waszej organizacji. Jakiś raport dla kogoś, cokolwiek w tym stylu. To pewnie macie na końcu języka, więc z tym nie będzie trudno. Natomiast z tych wszystkich rutyn, które powiedziałem w tym odcinku, być może znajdziecie takie, które powinniście robić, a ich nie robicie. I które wypiszecie, takiemu menadżerowi. I następnie przez miesiąc, dwa, trzy jego pracy sprocesujecie te rutyny. Czyli jeżeli np. załóżmy menadżer sprzedaży, kiedyś się zwolni, to będziecie dokładnie wiedzieli, na czym te rutyny polegały i co on robił, że to wszystko się działało i się rozwijało. I teraz fajnie by było, gdybyście dokładnie takie zadanie domowe, zrobili po tym materiale. Czyli dzielimy rolę dyrektora sprzedaży i menadżera sprzedaży. Opisujemy, czym te role się różnią i projektujemy rutyny dla menadżera sprzedaży. Dla tego co on powinien robić, żeby sprzedaż w mojej firmie się rozwijała.

A ja liczę, że dzisiejszy materiał jest dla was przyjemnym i odnajdujecie w nim inspirację do rozwoju swojego działu sprzedaży, a przynajmniej na to liczę. A w tzw. międzyczasie zachęcam was do wysłuchania podsumowania. Gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.