Bunt handlowców - jak reagować na opór, bunt i brak zaangażowania?

Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju firm B2B. W ostatnich latach założyłem Wise Group, grupę 5 firm, która przez doradztwo, szkolenia, usługi marketingowe, rekrutacyjne i technologiczne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu w polskich firmach. Na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję, bazując na prawdziwych przykładach. Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli ci się nudzić.

Tytuł odcinka to bunt handlowców, jak reagować na opór, bunt i brak zaangażowania.

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż imarketing”. Na samym początku chciałbym serdecznie podziękować wam za wiadomości w ostatnich tygodniach, dlatego że dostałem dużo prywatnych wiadomości o tym, że podoba wam się dobór tematów ostatnio w podcaście NSM. I rzeczywiście ja o tym wcześniej publicznie nie mówiłem, natomiast podcast przechodził taki proces utematowienia. Nie ma takiego słowa, ale generalnie przechodził proces przygotowania tematów dla was w taki sposób, żeby były one po prostu bardziej interesujące bądź bardziej odpowiadające aktualnym realiom biznesowym, z którymi możecie mieć do czynienia. I cieszę się z tego, że dobór wam się podoba, bo rzeczywiście trochę się z nim narobiliśmy. Wcześniej najbardziej słuchający się w ogóle podcast wielu ostatnich miesięcy, jeżeli nie lat, to jest ten o pozyskiwaniu klientów B2B w 2025 roku, później było trochę o tym właśnie jak ostatniosprzedawać dużym firmom, mówiliśmy coś o lejku, mówiliśmy coś o audycie sprzedaży B2B. I kontynuujemy ten trend przygotowywania dla was tematów, które obecnie są naszym zdaniem bardzo istotne. I temat buntu handlowców pokazał nam się w wewnętrznej dyskusji jako coś, co aktualnie może być dla polskich przedsiębiorstw ważne, dlatego że wielu polskich firmach obecnie można powiedzieć, że mamy dość trudną sytuację. Zarząd bądź menedżerowie podejmują nerwowe decyzje, dlatego że przychód spada. Trochę jest tak, że ci handlowcy są często postrzegani jako jedyna bariera między biznesem a większymi wynikami, więc wiele zmian, decyzji tego zespołu handlowego dotyka. I bardzo często te zmiany, decyzje kończą się buntem właśnie. Ja w tym materiale, trochę takjak za starych, dobrych czasów, chciałbym wziąć ten temat na tapetę i po prostu zwyczajnie pogadać z wami, co ja na temat tego buntu widzę u klientów, co na temat niego sądzę, co z nim bym robił, jakie przyczyny tego buntu bym upatrywał. I pewnie nie będzie to taki odcinek z gotową listą punktów do zastosowania, ale jeżeli szukacie kogoś do rozmowy, dość jednostronnej jednak mimo wszystko, to liczę, że kilka refleksji, wskazówek w tym materiale na temat tego buntu u handlowców znajdziecie. Więc nie przedłużam i życzę wam dobrego słuchania.

Czym jest bunt

Dobrze, na sam początek chciałbym powiedzieć, że my jako SellWise najwięcej mamy do czynienia z oporem. Opór to taka chyba typowa reakcja w zespołach na to, że pojawiają się jakieś zmiany. Jak pojawiamy się my, to zazwyczaj pojawiają się jakieś zmiany i ten opór występuje. Natomiast chciałbym podkreślić na początku tego materiału, że nie o samym oporze chciałbym rozmawiać. Opór taki wobec zmiany jest, myślę, znacznie prostszy w cudzysłowie do pokonania niż właśnie taki typowy bunt handlowców. Bo jeżeli do takiego buntu, braku zaangażowania, oporu dochodzi, to zazwyczaj wydarzyło się tam coś grubego i mówimy o wielu miesiącach czy być może nawet latach zaniedbań. Więc o czym dokładnie mówię? Dla mnie bunt handlowców, i to są historie, które widzieliśmy, jest wtedy, kiedy na przykład 6-osobowy działu sprzedaży w pełnym składzie składa wypowiedzenie tego samego dnia. Zanim założyłem SellWise, miałem okazję rozpocząć pracę w takiej firmie jako dyrektor sprzedaży właśnie tuż po tym, jak taki 6-osobowy dział sprzedaży zniknął. Jak zacząłem pracować jako ten dyrektor, to już po 2–3 miesiącach wiedziałem, czemu oni zniknęli, ale nie o tym w tym materiale. Podobnych historii oczywiście są u klientów, z którymi pracujemy. Ktoś w furii rzuca papierami. Coraz częstsze też sytuacje to jest tak zwany soft quiting, czyli stopniowe zmniejszanie zaangażowania. To znaczy ktoś, kto kiedyś świetnie pracował, nagle zaczyna udzielać zdawkowych odpowiedzi, robi się taki pasywno–agresywny, czeka na inicjatywy innych, robi takie niezbędne minimum, żeby nie móc tej osobie niczego zarzucić. I też bardzo często mówimy o podburzaniu handlowców do samego zarządu czy odchodzeniu przez handlowców, zakładaniu firmy konkurencyjnej, czy odchodzeniu przez handlowców jakimś grupowym do pracy w konkurencyjnej firmie i tak dalej. Bunt jest generalnie wtedy, kiedy zespół z mojej perspektywy jest wrogo nastawiony do menadżera, do samego przedsiębiorcy i gra w jakąś grę, która oczywiście najczęściej ma jakieś tam swoje powody.

Przyczyny buntu

I teraz do tych powodów. Z mojej perspektywy, jeżeli miałbym powiedzieć o tym, co absolutnie najczęściej powoduje bunt w dziale sprzedaży w tych czasach, to jest to autorytarny styl zarządzania.Polecenia, decyzje, traktowanie tych ludzi trochę jak w wojsku, które być może u części menadżerów bierze się z lat ubiegłych albo bierze się z doświadczenia w pracy, w biznesie, w który jest w permanentnym czasie wojny. I rzeczywiście trzeba przyznać, że kiedy biznes jest w czasie wojny, w czasie bardzo głębokiego kryzysu, to autorytarny styl zarządzania paradoksalnie jest tym stylem, który najczęściej wyciąga te firmy z kryzysu. Natomiast jest tym, który właśnie w czasach, kiedy ta wojna znika, do buntu bardzo często ewentualnie doprowadza. I oprócz tego, że mamy do czynienia z autorytarnym stylem zarządzania, jest cała masa innych rzeczy, które na taki bunt mogą wpływać. To,co widzimy najczęściej, nazwałem to, bardzo nie fair pewnie, ale nazwałem to idiotyczne decyzje. To znaczy to są takie decyzje, w które nie są przez nikogo zrozumiane, nikt nie rozumie dlaczego, a nikt po stronie menadżerów czy zarządu nie poświęcił czasu, żeby wytłumaczyć, dlaczego ewentualnie one idiotyczne nie są. Brak jasno określonych celów, czyli nieustalenie konkretnych celów, rzeczy, którymi ma się zajmować zespół. W ogóle wielu nieskutecznych menadżerów robi to świadomie, żeby móc wymagać od swoich zespołów tego, co akurat humor im do głowy przyniesie bądź okoliczności. Przekonanie o tym, że nie da się osiągnąć celu. Kiedy zespół uważa, że cele, które daje im zarząd, są po prostu nieosiągalne, mają do tego jakąś swoją historię, to często do tego buntu doprowadza. Kolejny punkt, brak zaufania do lidera. To znaczy przekonanie, że menadżer jest osobą nieodpowiednią, niekompetentną bardzo często do buntu doprowadza. Sprzeczne cele, czyli pracownicy, którzy są ściągani w 4 kierunkach i nie mają pojęcia, gdzie mają iść. Nadmiar obowiązków, na który nikt nie reaguje. To znaczy nadmiar obowiązków, kiedy jest tymczasowy, jest pewnie czymś normalnym w biznesie, ale kiedy jest czymś permanentnym i akceptowanym, i tolerowanym, wydaje mi się, że też do buntu może doprowadzać. Otwarta i niewysłuchana krytyka. Kiedy handlowcy na przykład mają jakąś otwartą sprawę, która jest potem niewysłuchana, niezaopiekowana w żaden sposób, nawet nieodpowiedziana. Bo tu nie chodzi o to, że ta krytyka musi być wdrożona, tylko o to, że ktoś jej wysłuchał i na nią odpowiedział, czy odpowiedział zmianą, czy odpowiedział wytłumaczeniem, dlaczego zmiana jest niemożliwa. I ostatni powód, który wypisałem, to zaglądanie ludziom do kieszeni, czyli obniżanie ich wynagrodzeń często w towarzystwie coraz większych, rosnących wymagań.

I w sumie jeżeli byśmy podsumowali te powody, to niestety najczęstszym powodem jest po prostu słaby menadżer. Kropka. I ja wiem, że wielu z was może mieć z tą hipotezą duży problem do mnie, bo często kiedy menedżerom mówię, że to jest wasza wina, że do tej sytuacji doprowadziliście, to oni mówią nieprawda, to jest wina Krzyśka, bo Krzysiek to wszystkich zbuntował i Krzysiek jakby łaził, irobił coś tam, i podburzał ludzi, i tak dalej. I to jest wina Krzyśka. Ja mówię guzik. To, że Krzysiek to robił, a ty nie reagowałeś, menadżerze, jest twoją winą. To, że nie wziąłeś Krzyśka na indywidualną rozmowę i czegoś z nim nie ustaliłeś, jest twoją winą. To, że nie próbowałeś zrozumieć, jakie obawy, motywacje, przyczyny swojego zachowania ma Krzysiek, a następnie nie oceniłeś, czy one są racjonalne i wymagają zmiany, czy są nieracjonalne i też wymagają zmiany w postaci zbicia z Krzysiem piątki… przedsiębiorstw jest dużo i po prostu podjęcia trudnej decyzji personalnej, jest twoją winą, menadżerze. Kropka. Niektórzy menadżerowie do mnie mówią z kolei, że to jest wina zarządu, bo to zarząd chciał obniżyć wynagrodzenia. Mówię dobra, pytanie, czy ty jesteś menadżerem, czy nie. Bo jeżeli jesteś, to mogłeś stanąć jako ściana przed zarządem i powiedzieć, że nie zgadzasz się na to, a jeżeli do tego doprowadzicie, to sam rezygnujesz ze swojej roli. I oczywiście wiem, że to nie zawsze jest łatwe, ale mogłeś się przecież z tym otwarcie nie zgodzić i powiedzieć, że twoim zdaniem jest to zły pomysł i wtedy doprowadzić do otwartej dyskusji bądź nawet konfrontacji i ustalenia, co w związku z tym. Potem nadmiar obowiązków. Bo mi zarząd nie pozwalał zatrudnić więcej ludzi. Analogiczna sytuacja. Zespół tak naprawdę zawsze czuje, czy ten menadżer jest jakby po stronie prawdy, czy jest po stronie jakiejś irracjonalności, która to irracjonalność jest bardzo często powodem. Innym jest to,tutaj był wprost punkt na liście, czyli brak zaufania do lidera. Jeżeli menadżer gra w jakąś idiotyczną grę, wymaga rzeczy, których sam nie realizuje… i ja się kiedyś spotkałem z takim menadżerem, który wymaga od wszystkich punktualności i wymagał od wszystkich robienia obu swoich obowiązków tak jak należy, jednocześnie był najbardziej niepunktualną i olewającą swoje obowiązki osobą w całym dziale. I jak myślicie, bunt był czy nie było?

I w sumie wszystkie te rzeczy, które tutaj wypiszemy, wracają jak mantra do postawy menadżera. Iteraz ci menadżerowie, którzy przypisują się po tej stronie autorytarności, bo ja często słyszę argumenty, że ja to się wychowałem w wojsku albo za moich czasów to coś tam, prawda jest taka, że styl zarządzania, autorytarny, jakikolwiek inny, powinien być dostosowany do warunków, w których jesteśmy. I teraz jeżeli mamy czasy wojny, to oczywiście, że menadżer jako ten kapitan statku wchodzina przód okrętu i mówi teraz płyniemy tu, robimy to, atakujemy tam, zawracamy tutaj. Świetnie. Natomiast ten menadżer, jeżeli nie potrafi wyczuć, kiedy doszło do czasów pokoju, do czasów, w których wojna minęła i warto byłoby zmienić styl zarządzania, i nie potrafi zmienić tego stylu zarządzania, to znowuż jest to wina menadżera i to menadżer jest powodem tego buntu. Kropka. I to oznacza, że w sumie w tych czasach to na tych menadżerach ciąży po prostu przeogromna odpowiedzialność prowadzenia tych zespołów tak, żeby było im jakkolwiek dobrze i żeby wiedziały, że mają w tym swoim zespole na kogo liczyć, i że ten menadżer jest raczej ich sojusznikiem, kimś, kto im pomaga, kimś, kto ich wspiera, kimś, kto ma rolę taką służebną wobec tych ludzi, a nie jest katem, który podejmuje nieracjonalne decyzje i po prostu do tego buntu doprowadza. Między innymi z tego widuję często taką sytuację, że firmy na przykład świadomie zmieniają menadżerów. To znaczy kiedy wiedzą, że nadchodzą czasy wojny, a mają do czynienia z menadżerem, który z kolei nie potrafi wziąć inicjatywy i nie ma kompetencji, żeby stanąć jako lider na czele tego zespołu, widzę, że bardzo często firmy świadomie wymieniają tego menadżera na kogoś, kto będzie miał większą siłę przebicia. Apotem, kiedy czasy wojny mijają i ten menadżer staje się nieskuteczny, znowu dokonują zmiany, co jest trudne, żmudne i smutne. Wydaje mi się, powiem tak z mojej perspektywy, szczególnie od czasu, kiedy w HireWise zaczęliśmy robić takie usługi, nazwijmy je, dyrektora HR na godziny, który w sumie rozwiązuje ten problem omówiony tutaj dzisiaj, to widzimy, że tak naprawdę ci menadżerowie w tych firmach oprócz tego, że firmy mogą ich wymienić nie mają albo mają bardzo słabe menadżerskie wsparcie i bardzo słabe bądź nieobecne menadżerskie wzorce, z którymi na co dzień pracują. I to bardzo często ten brak wiedzy i brak wsparcia do takiego buntu doprowadza. I teraz to, co jest wsumie w tej historii najsmutniejsze, to jak do takiego buntu dochodzi, to bardzo często okazuje się, że na koniec leci menadżer, którego trzeba wymienić. Bardzo często okazuje się, że leci kilka bardzo zaufanych, dobrych osób z tego zespołu, bo one już po prostu nie mają zaufania, nie chcą wracać, nie chcą czekać na kolejnego menadżera, boją się, że będzie jeszcze gorzej. I na przykład firma albo jakiś duży jej zespół wpada w stagnację na rok, 1,5 albo 2, zanim ta sytuacja się na nowo znormalizuje, czyli zatrudnimy nowych ludzi, menadżer osiądzie ze swoim stylem zarządzania i to zacznie działać. Więc w sumie ja nie wiem, czy obecnie w biznesie są stanowiska, które wymagają więcej rozwoju od menadżerów właśnie.

I teraz powiem wam, że wiem, że strzelę sobie gola, to znaczy gola w rozumieniu takim samobója, otakiego gola chciałem powiedzieć, bo ja bym chciał wam powiedzieć, że oczywiście szkolenia są bardzo ważne, że taki konsultant, który wejdzie i postara się pomóc, jest bardzo ważny. I oczywiście, że tak jest, ale powiem wam, że z mojej perspektywy najbardziej zapomnianym elementem, obszarem rozwoju tych menadżerów jest prezes, dyrektor, ktoś, kto jest nad tym menadżerem i ma go wspierać. Czyli teraz jeżeli macie w firmie na przykład prezesa, który gdzieś tam tą firmę doprowadził, na czymś się zna, coś przeżył, albo dyrektora, to teraz pytanie, dlaczego ci ludzie nie mają czasu, żeby usiąść ze swoim menadżerem, który zarządza takim zespołem handlowym, na przykład na 2 godziny tygodniowo szczerej wprost rozmowy 1 z 2 o wyzwaniach tego menadżera ze swoim zespołem i o tym, co można byłoby z nimi zrobić. Chodzi mi o otwartą rozmowę, nakierowaną na rozwiązanie problemów tego menadżera zarządzającego zespołem handlowym bądź jakimkolwiek innym. To jest fascynujące, że jeżeli nie ma otwartości na rozwój, tam, na tym najwyższym poziomie, ci ludzie sobie nie pomagają, to z jakiej paki mamy prawo oczekiwać, że inaczej będzie między naszym menadżerem a jego ludźmi. To jest pytanie, które stawiam wprost. To znaczy u nas nie powiem, że głównymrozwijającym, ale na pewno 1 z, jestem ja. To znaczy są osoby, menadżerowie, z którymi mam 1:1, z którymi siadam, dyskutujemy sobie o tym, co jest problemem w ich pracy z ich perspektywy. Ja dodaję, co z mojej perspektywy warto byłoby sprawdzić, gdzie warto byłoby spojrzeć. Wspólniedyskutujemy o rozwiązaniach, a tam, gdzie moje kompetencje nie sięgają, to wspólnie decydujemy o tym, czy tu zrobić szkolenie, czy tam zrobić coś innego, czy jeszcze coś innego. Wszyscy mówią o rozwoju, ale jakoś dziwnym trafem ci, którzy powinni rozwijać, a nie tylko patrzeć w kompa i klepać maile, czyli zarząd, czyli kadra zarządzająca, czyli menadżerowie, też powinni brać czynny udział w tym rozwoju. Co jest ważniejsze, jeżeli nie to? To jest dla mnie zastanawiające pytanie.

Czyli na razie doprowadziliśmy do wniosku, w którym wychodzi, że bunt to ma bardzo wiele przyczyn, które wszystkie znajdują swoje ujście w słabym menadżerze. I teraz jeżeli tak jest i jeżeli przyjmiemy, że taki bunt dowolnego zespołu kosztuje firmę ogromne pieniądze, ogromne zasoby, i to nawet niekoniecznie zasoby w postaci pieniędzy, ale nerwy i wszystko, co jest z tym związane, to szaleństwem jest nie doprowadzić do tego, żeby ci menadżerowie się rozwijali albo w taki sposób, że ktoś z was im stara się pomóc, albo właśnie tak, że angażujecie jakichś ekspertów z zewnątrz, którzy są w stanie im pomóc. Z mojego doświadczenia, w ogóle to jest ciekawe, co teraz powiem, może nieciekawe, są problemy, które my jako konsultanci rozwiązujemy z menedżerami, których nigdy nie rozwiązałby prezes bądź zarząd albo nawet nigdy by się nie dowiedział. To jest ciekawe. Są problemy, które są mówione nam, konsultantom, przez menadżerów, ale oni nie mówią o nich zarządowi. I nie ma co się dziwić, bo mówimy o podległej relacji, o relacji, w której ktoś kogoś ocenia. I teraz wrzucenie 2 aktorów, którzy mają wpływ na taki rozwój takiej osoby, albo jakiegoś mentora, który jej pomaga, jest po prostu cholernie istotne. A w ogóle największy problem mają ci menadżerowie, którzy mają niewielkie doświadczenie i wpadli w ogóle, objęli rolę to się mówi, zostali awansowani i nagle przed nimi stanęły, mówiąc wprost, wyzwania, z którymi oni zwyczajnie nie potrafią sobie poradzić, nie mają doświadczenia, a ten ich zespół to czuje.

Ale teraz załóżmy hipotetycznie, że jest rzeczywiście takie otoczenie, że ten menadżer jeszcze jest,jeszcze pracuje i jest istotny bunt w tym zespole. I teraz chciałbym wam powiedzieć, że to tylko 1powód, tylko 1 przyczyna za tym buntem staje, ale tak nie jest. I tutaj na pomoc przychodzi piękny, popularny diagram Ishikawy. To jest diagram rybiej ości, tak się nazywa. Jak wpiszecie sobie w Google, to go znajdziecie. I to jest diagram, który pomaga rozrysować różne powody występowania problemu, który w tym przypadku jest buntem handlowców. I teraz polega on na tym, że w linii prostej leci ten bunt handlowców, a od niego wychodzą te ości i ości są kategoriami problemów, które mogą być powodem buntu. I teraz chciałbym wam zaproponować kategorię do analizy w tym przypadku. Być może są to procesy, duża kategoria, i tutaj może być wiele problemów, czyli zbyt częstsze zmiany, przeciążenie obowiązkami, niejasne procedury też, że w sumie one są, ale nikt nie wie, o co w nich chodzi. 2 kategoria to środowisko pracy, czyli brak wsparcia od przełożonych na przykład,jakieś niekomfortowe warunki pracy czy zła atmosfera w zespole. Następnie sami klienci. Być może brakuje jakiegoś wsparcia na linii z klientami albo inne działy zawalają pracę na linii z klientami, albo oni są trudni, albo jest bardzo niska jakość tych klientów, którzy do nas trafiają. Być może to komunikacja, czyli brak miejsca na opinię, ona jest niejasna, brak feedbacku w tym zespole czy wiele innych powodów związanych z komunikacją. Inną kategorią są ludzie, czyli konflikty wewnętrzne. Jakiś taki Krzysiu właśnie, który może rozbijać współpracę albo zabierać ludziom radość, kiedy do czegoś dochodzi. Przepraszam wszystkich Krzysztofów, którzy tego słuchają. Jest to niezamierzonekompletnie. To mogą być też niskie kompetencje albo brak zaangażowania lidera właśnie, który po prostu odwraca się trochę od tej firmy. Następnie narzędzia, problemy techniczne, system, który utrudnia pracę albo nie działa czy brak dostępu do jakichś istotnych danych, wiele innych rzeczy. Następnie kolejna kategoria, przedostatnia, wynagrodzenia. Brak doceniania, niesprawiedliwy system premiowy, niejasny system premiowy, wiele innych rzeczy. I ogółem ostatnia kategoria, strategia firmy, czyli brak współpracy między działami, nieprzemyślane zmiany strategii, niejasne cele sprzedażowe.

I teraz zastanawiacie się pewnie, skąd wziąć te poszczególne problemy. I z jednej strony wśród tych kategorii procesy, środowisko pracy, klienci, komunikacja, ludzie, narzędzia, wynagrodzenia i strategia firmy oczywiście, że można byłoby stanąć jako menadżer i po prostu nazwać te problemy, bo ja jestem menadżerem, więc wszystkie je znam. Guzik prawda. To, do czego was serdecznie zachęcam, to do ustalenia takich nieformalnych autorytetów w zespole, czyli osób, które mogą mieć nieproporcjonalny wpływ na tą grupę, i zachęcam was do poprowadzenia indywidualnych rozmów z tymi kluczowymi osobami, a nawet ze wszystkim, jeżeli zespół jest dostatecznie niewielki. Czyli jakie mają obawy, jakie mają motywacje, co ich irytuje w pracy. Dobrze, żeby te rozmowy prowadziła osoba, która na co dzień nimi nie zarządza. I ja nie wiem, czy to powinien być HR. To powinien być ktoś, kto cieszy się zaufaniem w tym zespole i jest w stanie dostać te odpowiedzi, szczere odpowiedzi. I teraz bardzo ważne jest to, żeby w czasie tych rozmów nie argumentować, nie łamać tych ludzi siłą i nie rzucać, ale przecież tam myśmy jasno powiedzieli, że coś tam, to wy lecicie w klocki, po prostu wam się nie chce, tylko do doprowadzić do tego, że okażecie zrozumienie, a nie siłę. I w ramach tych rozmów będziecie w stanie ustalić realne problemy, które ma zespół. I teraz, uwaga, to są problemy, które niekoniecznie muszą odnajdować się w realiach biznesu. To znaczy duża część z nich może być nieracjonalna albo niewystępująca w rzeczywistości. Tutaj często, jak wypisujemy te problemy iprezes je widzi, to ma ochotę chwycić tych wszystkich ludzi i ich wyrzucić przez okno, bo jak oni śmieli tak powiedzieć, ale to oczywiście nie jest rozwiązanie problemu i absolutnie donikąd to nie prowadzi, bo to jest tak jak z jakością, jest jakość produktu i jakość postrzegana produktu, tak tutaj są prawdziwe problemy i problemy postrzegane przez ten zespół. I teraz to, co ja zwykłem robić, to oceniać tęwielowymiarową sytuację zespołu z kilku perspektyw. Są takie problemy, które są racjonalne i które można jakby w pewien sposób przełożyć na biznes, i są te nieracjonalne. I teraz na nieracjonalnejedynym lekarstwem, które ja znam, jest wyjaśnienie na merytoryce i faktach ludziom, dlaczego mogą one być nieracjonalne, dlaczego akurat w naszym biznesie taki problem czy taka potrzeba. Nie jesteśmy w stanie nic z tym zrobić, ale wytłumaczyć to tym ludziom w tym zespole na dużym szacunku, żeby oni naprawdę zrozumieli dlaczego. A teraz wszystkie te racjonalne rzeczy, które się tam pojawiły, to są rzeczy, które albo bierzecie do wdrożenia, albo robicie zmiany, albo jasno mówicie ludziom, że to owszem, będziemy wprowadzali w takim razie, ale teraz nie jesteśmy w stanie. Mówiąc wprost, to się sprowadza do bardzo otwartej komunikacji na linii z tym buntujących się zespołem. Iteraz wydaje mi się, że to jest trochę moment na to, żeby odkryć, czy pomimo tej jasnej komunikacji i czystej intencji po waszej stronie, i podejścia do sprawy bardzo uczciwie i kompleksowo, bo postaraliśmy się zrozumieć, jakie są przyczyny buntu, postaraliśmy się doprowadzić do tego, żeby widzieć, co do niego doprowadziło, z pełną akceptacją tego, że część rzeczy, które do niego doprowadziły, to jest nasza wina. I teraz zrobiliśmy najlepszą rzecz jako biznes, jaką byliśmy w stanie zrobić, postaraliśmy się komunikacyjnie to zaopiekować. Tutaj wytłumaczyliśmy, dlaczego nie jesteśmy w stanie. Tutaj wytłumaczyliśmy, co w związku z tym zrobimy, i tak dalej. I jeżeli w tym momencie ktoś dalej sabotuje działania i robi to wprost, jest taki właśnie Krzysiu, który chodzi po zespole i mówi, że widzisz, na pewno nas chcą oszukać i w ogóle oszuści, złodzieje i tak dalej, to dla mnie to jest moment na działania kadrowe i trudne decyzje. Dopiero ten. To znaczy jeżeli okazaliśmyzrozumienie, podeszliśmy do sprawy uczciwie i fair, i to dalej jest nie w porządku, to moim zdaniem to jest właśnie moment na to, żeby rozstać się z 1-2 osobami, które w tym uczestniczą. I teraz znowuż wydawać się może, że to jest działanie na czasy pokoju w biznesie, ale moim zdaniem nic bardziej mylnego, bo jeżeli macie zbuntowany zespół, a za oknem trwa wasza biznesowa wojna, spadająca marża, firma walczy o przetrwanie, o cashflow, o cokolwiek, to moim zdaniem jest to właśnie element tej cholernej komunikacji. Ja wiem, że macie te 6 problemów. Na te 5 absolutnie nic nie możemy zrobić, bo obecnie sytuacja jest taka i taka, mamy to do zaproponowania, to potrzebujemy, pytanie,czy potrzebujecie czegoś jeszcze od nas, żeby pójść i z nami walczyć na froncie. I potrzebny jest lider, który przyjdzie i to powie, który też powie, co będzie, jak wygramy, co będzie na końcu, co w tym jest też dla nich, dla tych ludzi, którzy potencjalnie mają z wami walczyć. Czyli obojętnie, czy mówimy o czasach pokoju, czasach wojny, chodzi o to, żeby bardzo jasno skomunikować z tym zespołem, a nie traktować ich jako taki zbiór ludzi, którzy dostali polecenia i albo wykonują, albo nie wykonują, i jak nie wykonują, to pójdziemy i zastosujemy system kar, i ten system kar to on w ogóle zmieni wszystko i sprawi, że będzie dobrze. Totalnie nieracjonalne. Kropka.

I powiem wam, że to jest też duży test dojrzałości organizacyjnej, bo jeżeli jest taki moment, że trzeba przyjąć, że na przykład na jakimś etapie cele były nieracjonalne i się do tego przyznać, to to jest trudne. Jeżeli jednak chcemy udowodnić, że cele były racjonalne, to teraz pytanie, jak to udowodnicie przed zespołem. Bo jeżeli przyjdziecie i powiecie, bo moim zdaniem były, to pogłębiacie ten bunt, jeżeli tam nie ma logicznego wyjaśnienia, dlaczego niby. I powiem wam, że to jest wspaniały test menadżerski, dlatego że bardzo często na tym etapie wychodzi, że jakiś menadżer w sumie wiedział, że to wszystko jest porąbane, ale z dziwnej przyczyny myślał, że ujdzie mu to na sucho albo myślał, że ma do czynienia z ludźmi inteligentnymi inaczej, że oni nie zauważą w ogóle, że to wszystko się kupy nie trzyma. To znaczy bardzo to nam w rozmowach indywidualnych z menedżerami wychodzi na tym etapie, że oni naprawdę wiedzieli o tym wszystkim. Oni wiedzieli, że to jest szalone. Oni wiedzieli, że odebranie ludziom pieniędzy nie będzie odebrane dobrze w czasie, kiedy zwiększają im obowiązki. Oni naprawdę o tym wiedzieli i jednocześnie łudzili się, że ludzie rzucą się jeszcze bardziej do pracy, żeby wyrównać do swojego poprzedniego wynagrodzenia. Ale to, że się łudzili, jest dowodem na to, że są słabymi menedżerami, nie mają pojęcia o tym, co się w tym zespole może po prostu wydarzyć. Ityle.

I powiem wam, że część tych menadżerów, mówiąc wprost, tych, którzy właśnie lecieli w kulki i trochę, bo są też menadżerowie, którzy, to jest ciekawe, okłamywali i zarząd, i zespół naraz. Czyli zespółokłamywali, że wymagania zarządu są wyższe niż w rzeczywistości były, a zarząd okłamywali, że błędy i postawy handlowców są znacznie gorsze czy większe niż w rzeczywistości były. Jeżeli ci menadżerowie grają w taką grę, w która jest dla mnie nieakceptowalna, taką polityczną, w której po prostu tam jedyne, co można się z nimi zrobić, to się po prostu rozstać, czyli z tymi menedżerami, którzy gdzieś tam urządzają jakąś swoją własną politykę, żeby na koniec wyjść na tych, którzy uratowali jakieś większe miejsce w zespole czy coś. I teraz powiem wam, że też jeżeli macie tylko do tego możliwość, to nad rozwiązaniami tych poszczególnych problemów też możecie się spróbowaćprzewarsztatować z tym zespołem. Czyli trochę dać im poczucie wpływu i możliwość tego, żeby sami coś zaproponowali, co zrobić z tymi tematami. I oczywiście, że handlowcy mogą nie wiedzieć o wszystkich uwarunkowaniach biznesowych, ale wszystkie te firmy, które traktują ich jako takie ty się nie interesuj, tu masz zadania, idź i strzelaj, jest coraz większa szansa, że w zbliżających się latach będą mieli do czynienia ze spadkiem zaangażowania czy z buntem, czy z czymkolwiek innym. Po prostu tak i koniec. Więc ta burza mózgów, jeżeli tylko będzie możliwa, oczywiście super. Potem wychodzenie z tej sytuacji to jest najczęściej trzymanie się bardzo jasno tych reguł, które sobie ustaliliśmy, i zasad też po obu stronach. Jeżeli ktoś z nich zbacza, to menadżer jest od tego, żeby przypomnieć, jakie są zadania i na co się umówiliśmy w czasie tego spotkani. I trochę ta konsekwencja później jest 1 z istotnych elementów znowuż tego menadżera, który ma doprowadzić do tego, że ta podróż dotrze do celu. I tam ponownie jeżeli się na coś umówiliśmy bardzo jasno i jest ta konsekwencja, i ktoś znowu sabotuje, nie ma lepszego pomysłu, nie ma lepszego działania, tylko sabotuje, bo tam tych powodów może być wiele, bo jest alkoholikiem i ma jakieś uzależnienie, i takie sytuacje się zdarzają, albo sabotuje, bo bardzo nie lubi tego menadżera, ale nie potrafi obiektywnie powiedzieć, o co mu albo jej chodzi. I tych przyczyn oczywiście sabotażu może być wiele. I właśnie też elementem mądrego zarządzania jest to, żeby pewnym momencie podjąć te decyzje i po prostu pomóc ludziom rozwijać się poza organizacją.

A powiem wam też z mojego doświadczenia ja takich osób myślę, że zwolniłem, odkąd prowadzę biznes, teraz mi przychodzą do głowy 4, 5, 6 osób, które rzeczywiście zwolniłem między innymi z tego powodu, czyli z powodu sabotażu. I powiem wam, że to było 6 najlepszych personalnych decyzji w historii naszego biznesu. I ja nawet z 1 z tych osób próbowałem porozmawiać o tym, że ta osoba stosuje bardzo zaawansowane techniki manipulacyjne podczas komunikacji. To znaczy próbowałem usiąść i szczerze powiedzieć o tym, że na co dzień, jak rozmawiasz, bo menadżer cię o coś zapyta, to stosujesz to i to, i to ma taki wydźwięk, to ma taki, i ostatecznie to są wszystko bardzo zaawansowane techniki manipulacji stosowane najczęściej w nieczystych celach. Więc pytanie, czy robisz to świadomie, czy robisz to nieświadomie. I ta osoba, która to usłyszała, powiedziała do mnie nigdy nie sądziłem, że ktoś kiedyś zarzuci mi, że ja jestem nieuczciwy albo że robię takie rzeczy. To jest najgorszy dzień w moim życiu. Nigdy nie spodziewałem się, że do tego dotrwam i że ktoś, pomimo mojego ogromnego zaangażowania, wielu lat pracy, zarzuci mi tak straszne rzeczy. I ja mówię widziszi znowu to robisz. I tu się trzeba było rozstać po prostu. To znaczy był ktoś, kto prowadził komunikacjęw taki sposób, że nikt absolutnie nie był w stanie się z tą osobą porozumieć, a wszystko było zamachem na tego człowieka, mimo że nie było. We wszystkim dopatrywał się jakichś tam nieczystych intencji i jakby prowadził taką komunikację, która donikąd nie prowadzi. I powiem wam, jak się rozstaliśmy, to nowy zespół nagle i naprawdę było to bardzo cenne jako decyzja. A ja nie wiem, czy kiedykolwiek dam taki feedback, bo rzeczywiście byłem wtedy po szkoleniu, w którym nauczyłem się, jak dawać taki feedback na faktach, nawet jeżeli jest bardzo trudny, to żeby go dawać. I ten chyba był za trudny. Nie wiem, czy dobrze zrobiłem jako menadżer, że w ogóle go dałem. Teraz, z perspektywy czasu patrząc, mogłem po prostu podjąć decyzję, rozstać się, uniknąć tej rozmowy, ale znowuż wtedy nie miałbym szansy jej przeprowadzić i dać tej osobie szansy na to, żeby to zauważyła i być może coś z tym zrobiła.

Więc ostatecznie gdybyśmy podsumowali temat buntu w zespole, to wszystko z mojej perspektywyczy większość się z mojej perspektywy koncentruje na osobie menadżera, który tym zespołem zarządza. Większość przyczyn, które za tym stoją, też w wynika z osoby menadżera i tego, w jaki sposób pracuje ze swoim zespołem. To, o czym powiedzieliśmy, to o tym, że super jest realnie poznać przyczyny tego buntu z ich perspektywy, a następnie merytorycznie, obiektywnie na nich popracować. Nie próbować ich łamać siłą, tylko okazać zrozumienie i wytłumaczyć poszczególne z tych rzeczy i na coś konkretnego się omówić. W niektórych przypadkach być może wspólnie przeprowadzić warsztat, który gdzieś tam nam pokaże jakieś rozwiązania też opracowane przez zespół. I ostatecznie to wszystko się sprowadza do logiki i komunikacji. I teraz jeżeli ktoś, to jest też ważne, próbuje dobrą komunikacją przykryć brak logiki, to to oczywiście nie ma sensu. Ludzie to wyczują. Więc ostatecznie mówimy o logicznym zachowaniu się w firmy i logicznych decyzjach, i jeszcze na dodatek logicznej komunikacji, która ma sens, przystaje do obecnego otoczenia biznesowego, przystaje do tego, co tych ludzi dotyka. I następnie, jeżeli się na coś umawiamy, to konsekwencja menadżera w pilnowaniu tych zasad, w pilnowaniu tych decyzji, w feedbackach też dla ludzi, z którymi pracuje. I jeżeli one nie przynoszą rezultatu, a sabotują pracę, to znowuż podejmowania trudnych decyzji. Tutaj też wychodzi, dlaczego każdy dobry menadżer też ma gdzieś tam lejek rekrutacyjny w zanadrzu. Bo wielu menadżerów nie podejmuje trudnych decyzji tylko dlatego, że po prostu nie może i wie, że tam na kogoś do zespołu to będzie trzeba czekać pół roku. I to jest 1 z powodów, dla których warto być może w niektórych firmach na niektóre role prowadzić rekrutację ciągłą i cały czas taki lejek rekrutacyjny sobie zapełniać.

Ciekawy jestem, co sądzicie o tej rozmowie z wami przy kawie, o jakichś tam moich obserwacjachtego tematu, konsekwencjach, przyczynach. Liczę, że ktoś z was wyciąga z tego jakieś wnioski dla waszej konkretnej sytuacji. Jeżeli chciałbym, żeby coś było zapamiętane z tego materiału, to to, że komunikacja nie służy do tego, żeby przykrywać nią brak biznesowej logiki, bo jeżeli tam jest brak logiki, to ludzie to zauważą i to będzie miało po prostu swoje konsekwencje.