Czego dowiesz się z tego materiału:
- Jak odróżnić chaos, który jest zdrowym objawem wzrostu, od chaosu, którym trzeba pilnie się zająć?
- Po jakich sygnałach poznasz, że bałagan w Twojej firmie przestał być zdrowy?
- Od czego zacząć porządkowanie, żeby zdjąć z organizacji napięcie i nie zahamować jej rozwoju?
Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl - ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.
W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to „9 sygnałów, że chaos w Twojej firmie przestał być zdrowy. Odcinek dla całego zespołu".
Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing, choć w sumie można przyjąć, że w ostatnich latach ten podcast przyjął bardziej tematykę dotyczącą pełnego mądrego wzrostu firm, a nie tylko samej sprzedaży i marketingu.
Odcinek, który dzisiaj nagrywam, jest szczególny, dlatego że wyobrażam sobie, że może pomóc w co najmniej kilkuset firmach nieco uspokoić nastroje i w pewien sposób podejść inaczej do chaosu, który Was w firmie otacza. Celowo ten odcinek nagrałem tak, aby mógł go wysłuchać każdy, kto w firmie pracuje, aby mógł go wysłuchać oczywiście też prezes, zarządzający, dyrektor, obojętnie kto, i żeby każda z tych osób mogła sobie go nawzajem podesłać. Moja intencja w tym odcinku jest taka, żeby rozebrać chaos na części pierwsze, żeby zastanowić się, czym on jest, czy w ogóle da się go pozbyć, żeby odróżnić chaos, który jest zdrowy, co poruszam w tytule, od tego chaosu, który nie jest zdrowy, żeby zastanowić się, skąd się on bierze i w końcu, żeby odpowiedzieć na pytanie, czy da się w końcu tę firmę poukładać tak, żeby nie było w niej chaosu.
Odcinek, który nagrywam, jest inspirowany w szczególności audytami, które my jako SellWise wprowadzimy w bardzo dużych i bardzo dobrych organizacjach, takich, które ekstremalnie szybko rosną, takich, które zajmują pozycję lidera w swojej niszy. Więc bazujemy na tym, co tak naprawdę w tych firmach widzimy. Oczywiście nie powstrzymam się też przed wpleceniem w ten odcinek mojej własnej historii.
Tyle. Nie przedłużam. Zachęcam Was do wysłuchania części merytorycznej.
Skąd się bierze chaos w Twojej firmie?
No dobrze. Słuchajcie, ja bardzo często w ramach tego podcastu opowiadałem o tym, jak w roku 2021 SellWise urosło praktycznie razy trzy do roku 2020. I oczywiście zewnętrznie było to postrzegane jako głęboki sukces, natomiast wewnętrznie, to już kilka razy opowiadałem, zmotywowało mnie to do tego, żeby ostatecznie założyć WiseGroup, bo mieliśmy mnóstwo trudności, w tym problemy z jakością.
Natomiast nigdy nie opowiadałem historii o takim dniu, który do tego doprowadził. To był dzień, w którym ja dostałem chyba z cztery reklamacje do klientów. Te reklamacje to nie były takie reklamacje, wiecie, „a składam reklamację”, tylko to były takie reklamacje, które miały mnie wrzucić do błota. One były pisane w taki sposób, że w ogóle „pan nas oszukał tutaj. I to wszystko to kłamstwo, co pan opowiada w tych podcastach". No i ja pamiętam emocje, jak czytałem to, co się w tych reklamacjach znalazło. To był jeden z tych momentów, które w firmie zapadają w pamięć na całe życie.
W ciągu dnia dostałem dwa wypowiedzenia od osób, które w zespole były bardzo istotne, a do tego miałem taki towarzyszący problem finansowy też w spółce. I to właśnie ten jeden dzień, ja pamiętam go bardzo wyraźnie, doprowadził do tego, że zacząłem się zastanawiać, jak rozwiązać ten problem i w ogóle, w którą stronę pójść. No i co ciekawe, wówczas, tak jak wspomniałem, przynajmniej z zewnątrz to, co robiłem, wyglądało na sukces.
Ja tę historię zawieszę i wrócę do niej później. Generalnie nagranie tego odcinka jest dla mnie trudne, bo w sumie się okazuje, że w książkach czy w literaturze, czy w ogóle w takich źródłach biznesowych, tych materiałów o chaosie i czym on jest, nie ma zbyt dużo. Więc dużo wysiłku musiałem włożyć w to, żeby rozkminić ten odcinek rzeczywiście na podstawie tych firm, które widujemy. Na podstawie tego też, co widuję u siebie.
I teraz nawet odpowiedź na takie pytanie, czym jest ten chaos w firmie, jest ciekawa. No bo jak zacząłem sobie rozbierać to pytanie, czym tak naprawdę jest chaos w firmie, to dotarłem do prostej odpowiedzi, ale nie wiem, po pewnie dobrej godzinie albo dwóch. Bo generalnie wyszło mi, że chaos to jest stan, w którym energia firmy w jakiejś znacznej części idzie w tarcie zamiast w ruch do przodu tej firmy. Czyli ludzie przychodzą zmotywowani do pracy, wszystkim zależy, wszyscy chcą, każdy pracuje, ale nie wiem, połowa czasu w ciągu dnia czy większa część czasu pracy tych ludzi idzie w tarcie, w coś, co nie produkuje żadnej wartości, w ten chaos właśnie.
No i teraz kolejna myśl. Kolejna myśl jest taka, że na rynku funkcjonuje utopia tego, że firmę można ułożyć raz na zawsze. Nawet często właściciele obiecują to swoim zespołom. Znaczy mówią, że słuchajcie, ja wiem, że dzisiaj jest chaos, ale my to poukładamy i już go nie będzie.
No i rzeczywiście, gdyby spojrzeć w fakty, no to czy książki, czy LinkedIn, czy konferencje, czy nawet ten podcast, pokazują bardzo często raz, że fragmentaryczny fragment rzeczywistości, to dwa, pokazują scenę tej rzeczywistości, a trzy, pokazują to po, a nie w trakcie, jak było dojście, jak wyglądało dojście do tego momentu. I to jest trochę tak, że potem wszyscy, nie wiem, słuchają tego podcastu, oglądają jakiś odcinek, słuchają jakiegoś eksperta, wracają do swojej firmy i mówią: „Boże drogi, a u mnie jest taki bajzel, taki chaos i w ogóle nic nie działa". I jest dramat.
No i sam fakt tego, że bardzo wiele osób, początkujących przedsiębiorców i dyrektorów, no ma w sercu tę nadzieję, tę taką nadzieję, że pewnego dnia to wszystko będzie poukładane i wtedy odpocznę. I wtedy to już będzie dobrze. Natomiast jakby wyjdzie Wam w tym odcinku, podejrzewam, że no nigdy nie będzie poukładane.
Natomiast dochodzi do tego jeszcze ciekawy wątek, a mianowicie wątek wstydu. No ten wątek wstydu jest generowany między innymi przez te internetowe treści, książki i przez wszystko, co nas otacza. Przez to, że na przykład, nie wiem, spotykamy się z jakimś super skutecznym przedsiębiorcą, ja to miałem, przeżyłem to, słuchajcie, nie wiem, pewnie grube kilkadziesiąt razy. Spotkałem super skutecznego przedsiębiorcę, a potem audytowaliśmy jego spółkę. No i tutaj się okazuje, że super skuteczny przedsiębiorca, pewny siebie, w gazetach wygląda wspaniale, ale jak się wchodzi do tej spółki, to tam generalnie noże latają w powietrzu, ludzie drą się po sobie i tego chaosu jest ogromnie dużo. To wystarczy, żeby mieć wrażenie, że pod tym pewnym siebie wizerunkiem kryje się zupełnie inna rzeczywistość.
W związku z tym ciekawe jest to, że tak naprawdę właściciele ukrywają ten chaos i oni ukrywają ten chaos nie tylko przed klientami, ale też przed innymi przedsiębiorcami bardzo często w rozmowach. Ukrywają też chaos nawet przed zespołem, kiedy to jest tylko możliwe. Natomiast z drugiej strony sam zespół ukrywa też chaos przed zarządem. No bo tak. Więc dochodzi do takiej śmiesznej sytuacji, że w sumie wszyscy widzą, że jest chaos, ale nikt o nim nie mówi i właśnie dlatego nagrywam ten odcinek dla całego zespołu. A mało tego, są jeszcze takie firmy, które za rozmawianie o tym chaosie to potrafią zwalniać tych ludzi, bo jest jakaś taka wewnętrzna propaganda, że to nie jest chaos, tylko to jest w ogóle tak ma być, tak my to zaprojektowaliśmy.
A właśnie taka końcowa teza tego wstępu brzmi, że moim zdaniem każda rosnąca firma żyje w wiecznym napięciu między chaosem a porządkiem i że organizacje generalnie zabijają obie skrajności. To znaczy, kiedy tego chaosu jest za dużo i firma jest jednym wielkim chaosem, to to się wszystko rozpada, ale też z drugiej strony uważam, że jeżeli tego porządku jest za dużo, to firmy też się rozpadają i przestają rosnąć. Po prostu.
Ja to powtórzę. Każda rosnąca firma żyje w napięciu między chaosem a porządkiem, więc chciałbym zamienić w tym materiale pytanie „jak się go pozbyć” na to, „który chaos mam w firmie i tak naprawdę ile go potrzebuję".
Cztery źródła chaosu - od zdrowego wzrostu po umierający biznes
Wypisałem sobie źródła chaosu i teraz chciałbym omówić te źródła chaosu w kolejności od takiego najlżejszego do najcięższego. Mam cztery źródła.
Źródło pierwsze to jest wzrost, czyli wzrost potrafi być źródłem chaosu. Nazywam to na potrzeby tego odcinka zdrowym chaosem, czyli to, co działa na 10-osobowy zespół, przestaje działać, jak ten zespół ma 30 osób, i analogicznie, jak potem zmienimy i ułożymy to, to co działa przy 30-osobowym zespole, znowu przestaje działać przy 80-osobowym zespole. Generalnie przyjmuję, że każde podwojenie czegokolwiek łamie struktury albo procesy, które wcześniej działały. W związku z tym chaos w tym przypadku dla mnie jest objawem wzrostu, nawet wręcz takim, kurcze, realnym dowodem na to, że my rośniemy.
Drugie źródło jednak, i ono jest, kurcze, ono jest tricky bardzo, czyli źródło chaosu to jest brak decyzji strategicznych. Czyli uwaga, zarząd być może rozstrzygnął, czym jest nasza firma, kiedy ta firma się zaczynała. Natomiast później stała się zlepkiem pomysłów, inicjatyw różnych ludzi, którzy w tej firmie pracowali, i doszliśmy do momentu, w którym zarząd już nie rozstrzygnął, kim firma jest, dla kogo jest, co robi, a czego nie robi, i trochę stała się taką poczwarką. Więc każdy pracownik w sumie decyduje sam i chaos jest taką sumą sprzecznych mikrodecyzji poszczególnych ludzi.
Czyli tak naprawdę nie jesteśmy jako organizacja jednym organizmem, który powiedzmy współdecyduje i idzie w jakimś kierunku, tylko jesteśmy zlepkiem bardzo wielu organizmów, które gdzieś idą, i wektor tego chodzenia ustawia firmę w jakimś kierunku. Co do zasady, źródło pierwsze, czyli wzrost, bywa w parze ze źródłem drugim, czyli brakiem decyzji strategicznych. Jeżeli ktoś podjął decyzję, że wszedł na rynek, który super szybko rośnie, to mógł na nim urosnąć, nie podejmując żadnych sensownych decyzji strategicznych.
Do tego jest źródło trzecie, a mianowicie brak właścicieli. To jest ciekawe. Czyli tematy bez jednego właściciela zawsze wracają do zarządu i często decyzje zapadają wielokrotnie i nic się tam nie domyka. Jakby to powiedzieć, dostrzegamy to w bardzo wielu firmach. To znaczy nawet ostatnio miałem okazję widzieć audyt takiej organizacji, w której wszyscy wiedzieli, że metryka retencji jest najważniejsza. I rzeczywiście wszyscy wiedzieli, że jest najważniejsza. Natomiast co do zasady była to metryka, która była wspólna, która nie miała właściciela i na którą cała organizacja miała wpływ. Ten najważniejszy temat, którym jest retencja, nie ma jednego właściciela, który rozstrzyga, co robimy, czego nie robimy, co jest dla nas ważne, a co nie jest. Czyli brak właścicieli dużych rzeczy bardzo często jest dla mnie źródłem chaosu. Czyli komitet, który jest odpowiedzialny za duże, trudne zagadnienie. Komitety są w ogóle zarąbiste, bo wciągają z ludzi odpowiedzialność. W sensie ja wolę iść jako komitet robić trudny temat, bo komitet, co do zasady, jak jest winny, to chyba wszyscy jesteśmy winni, jak coś nie poszło.
I jest czwarte źródło chaosu. Najtrudniejsze i najsmutniejsze, szczególnie dla zespołów, to jest umierający biznes. To znaczy firma traci klientów, produkt się zestarzał, przychody stoją albo nawet spadają. I ten chaos urodzi się z desperacji. Bo bierzemy każdego klienta, który się trafi, strategia się zmienia co kwartał, bo przecież jesteśmy w panice. Decyzje, które robimy, też wywołują kolejne pożary. To już nie jest chaos związany ze wzrostem, tylko chaos z kryzysu, w którym firma szuka ratunku. I co ciekawe, ten chaos z czwartego źródła praktycznie może wyglądać jak chaos ze wzrostu, bo te objawy wyglądają identycznie. Wszyscy są zabiegani, wszystko jest nerwowe i w ogóle wszystko robimy, tylko że różnica jest pod spodem. To znaczy ta firma nie nadąża za popytem, a przy schyłku stara się go w takiej desperacji trochę szukać. Czy to czytając książki, czy to robiąc kolejne jakieś kampanie i działania.
I teraz chciałbym powiedzieć, że jedno tylko ze źródeł produkuje zdrowy chaos z wymienionych. To jest to pierwsze źródło, czyli wzrost. Tak naprawdę kolejne trzy źródła, o których powiedziałem, produkują chaos, który wymaga leczenia, i to często pilnego. I tyle. Kropka.
9 sygnałów, że chaos przestał być zdrowy
No i teraz idźmy dalej. Chciałbym powiedzieć teraz o tych sygnałach tego niezdrowego chaosu, w sensie, po czym to poznać. I zachęcam Was do tego, jak słuchacie teraz tego w samochodzie, albo na siłowni, albo na spacerze, albo gdziekolwiek indziej, to policzcie sobie, ile tych sygnałów chorego chaosu może pasować do Waszej organizacji. I teraz lecimy.
Pierwszy sygnał. Każda ważna decyzja i tak wraca do właściciela firmy. Czyli właściciel firmy podejmuje jakąś ważną decyzję i ona za 2-3 dni wraca od zespołu, bo się nie da, bo ją zmieńmy, bo cokolwiek, bo to wszystko jest do kitu. Czyli podjęcie ważnej decyzji sprawia, że ona w pewien sposób takimi, taką drogą okrężną zawraca do tego właściciela. To właśnie ten sygnał najczęściej pojawia się w firmach na pierwszym miejscu, zanim dojdą kolejne.
Po drugie, te same decyzje zapadają wielokrotnie. To jest ciekawe, słuchajcie. Czyli one wracają jak bumerang. My bardzo często na warsztatach widzimy coś takiego. Podejmujemy jakąś decyzję i właściciel mówi: kurczę, ale to myśmy w sumie taką decyzję to już rok temu podjęli. To czemu się nic nie zadziało? Bardzo mocny objaw chaosu. W sensie te decyzje niby zapadają, ale wlatują w próżnię, są zapominane i wracają po jakimś czasie.
Trzeci sygnał chorego chaosu to jest: spotkania się kończą, uwaga, bez decyzji i bez właścicieli zadań konkretnych. Jeżeli to są takie spotkania w firmie, w których na koniec nie ma podjętej decyzji, a nawet jeżeli jest, to zapada „to zajmijcie się tym”, to to też jest sygnał tego, że w firmie jest chaos. Jeszcze gorsza rzecz oczywiście jest taka, że są spotkania, na których nie ma żadnej decyzji, a mianowicie to są takie spotkania, słuchajcie, nie wiem, polowanie na czarownicę. My siadamy i im robimy taki ciężki temat, ciężki temat. Jak mogliście do tego doprowadzić? Przecież wiele razy o tym mówiłem. To jest ważne przecież. Ile można Wam tłumaczyć? I ktoś tam się poci i generalnie wyrywa sobie włosy z głowy. Wszyscy słuchają, kiwają głową. Wychodzą stamtąd i generalnie nic się nie wydarzyło.
Swoją drogą, jak macie takie spotkania, to zachęcam do takiej zasady, że mamy zakaz spotkań, żeby patrzeć na dane i na nie narzekać. Spotkania są po to, żeby omówić wnioski z danych. Na dane sobie można spojrzeć przed spotkaniem, a na spotkaniu obejrzeć, boże, obejrzeć, omówić, co dokładnie z tych danych wynika, i podjąć decyzję. Co robimy?
Kolejny sygnał chaosu. Chorego chaosu. Nikt nie potrafi w pięć sekund powiedzieć, kto odpowiada za temat X. I to, słuchajcie, przydarza nam się nieustannie. I to im większe firmy, tym częściej. Im bardziej zamglona jest struktura, tym częściej ten problem się pojawia. Na przykład, no dobra, ale kto odpowiada u Was za sprzedaż? No my wszyscy. No nie, no. Potrzebuję imię i nazwisko. Kto odpowiada za wszystko, co się dzieje w sprzedaży? No trochę ja, trochę Paweł, trochę Krzysiu. No to już wiemy, co jest źródłem tego chorego chaosu. Albo kto odpowiada u Was za produkt? Na przykład. W sensie takim, że jak jakiś produkt dojeżdża do klienta, to kto odpowiada za to, jaki produkt dojeżdża? W jakim opakowaniu? No to my wszyscy, bo tu każdy ma jakiś wsad do tego. No okej, to fajnie.
Kolejny sygnał chorego chaosu to jest gaszenie pożarów. Stało się w pewien sposób normą. To znaczy wszystko jest na wczoraj. Pożar jest stanem domyślnym, w którym funkcjonujemy. Nie ma żadnych objawów porządku. To nie jest tak, że pożar dotyczy dziesięciu, dwudziestu procent projektów. Nie, dotyczy wszystkich. Jest normą. Efektywnie wręcz zarządzanie tym chaosem stało się pożarem, przepraszam, stało się normą. Czyli słuchajcie, wśród pożarów ludzie dyskutują, które pożary są priorytetowe. Co do zasady pożary same z siebie są priorytetami. Wszystkie trzeba zgasić.
Kolejny sygnał. Szósty. Firma bardzo dużo zaczyna, ale bardzo mało kończy. To znaczy wchodzimy do organizacji. To też się zdarza w dużych strukturach paradoksalnie, ale w małych też. Tam co miesiąc, czy co dwa, to pomysłów na to, co zrobić, jest masa. Tylko że bardzo niewiele z tych pomysłów zamienia się w realną zmianę, w realne działanie w tych firmach.
Siódmy objaw chorego chaosu. To, uwaga, długie wdrożenia. Jeżeli macie tak, że w Waszych zespołach ludzie wdrażają się miesiącami, bo wszystko siedzi w głowach, to też jest objaw chorego chaosu i tak nie powinno być.
Ósmy sygnał chorego chaosu. To jest akurat mój ulubiony jako stratega, bo jak pewnie wiecie, albo i nie, temat strategii biznesowej jest od, myślę, że dobrych dwóch, trzech lat moim konikiem, nowym konikiem, na którym sobie jeżdżę z radością. No to strategia brzmi inaczej w zależności od tego, kogo się w firmie zapyta. I to są, słuchajcie, jaja. Pytam jednego wspólnika, mówi mi strategię X, pytam drugiego, mówi strategię Y, i pytam ich dyrektorów, i oni jeszcze inaczej opowiadają mi o tej strategii. Każdy kładzie priorytety w innych miejscach. Niekiedy w ogóle nie zgadzają się całe trzony tej strategii. Wszystko, co jest mówione. Czyli jakby właściciel mówi, że tam trzonem jest X, ktoś mówi, że jest Y, i to jest w ogóle, bo jego zdaniem to jest nieprawda. No masakra.
I ostatni, dziewiąty sygnał chorego chaosu to jest to, że ludzie zaczynają pracować coraz więcej, tylko że firma stoi w miejscu. To znaczy coraz więcej pracujemy, żeby zrobić dokładnie ten sam rezultat, czy wynik, czy przychód, czy zysk, czy rezultat jakikolwiek inny, co rok temu na przykład albo co dwa lata temu. Coraz więcej wysiłku musimy włożyć, żeby to poszło, no bo chaosu jest więcej, więc coraz więcej tej energii idzie w tarcie zamiast w coś pozytywnego. Zespół pracuje w ciągłym biegu, a mimo to firma nie idzie do przodu.
9 sygnałów - jak uporządkować chaos, nie hamując wzrostu firmy?
I teraz 9 sygnałów zdrowego chaosu. Dlaczego chcę je przeczytać? Dlatego, że same zespoły bardzo często oczekują, że chaos zostanie usunięty. Ja, słuchajcie, miałem kiedyś taką menadżerkę, swoją drogą bardzo skuteczną, ale niezwykle zestresowaną w rozumieniu takim, że każdy chaos wyprowadza ją z równowagi. To znaczy ona nie była w stanie w tym, jak się pojawiał jakikolwiek objaw chaosu, nie była w stanie funkcjonować. I na pewnym etapie powiedziała, że jej oczekiwanie jest takie, żeby zatrzymać wszystkich nowych klientów, poukładać firmę i dopiero wpuścić nowych klientów, żeby tam poukładać jakieś działania. Nie potrafiłem, nie potrafiliśmy wytłumaczyć, że coś takiego nie istnieje. Nie ma czegoś takiego jak zatrzymanie napływu klientów, poukładanie, i jak będzie poukładane, to wpuszczenie nowych. To w ten sposób nie działa. Szczególnie kiedy jest to zdrowy chaos.
No i teraz chciałbym poczytać to, po czym poznać, że chaos jest dobry.
Punkt pierwszy. Bałagan pochodzi z nowych inicjatyw, a stare rzeczy cały czas działają. To nie jest tak, że stare rzeczy, które kiedyś uruchomiliśmy, że one przestają działać, wszystko się rozpada. Mamy po prostu nowe inicjatywy.
Druga rzecz. Decyzje zapadają szybko. Nawet jeżeli czasem są błędne. To znaczy, uważam, że wszystkie dobre, duże, rosnące organizacje, co do zasady, podejmowały decyzje szybko. Ilekroć trafialiśmy na takie firmy, które myślały miesiącami i latami, czy podjąć jakąś decyzję, mimo że miały wsad, dane i materiał do ich podjęcia, to one nie potrafiły tych decyzji podejmować. Decyzje muszą zapadać szybko w rosnącej organizacji. Nie ma czasu po prostu na to.
Punkt trzeci. Ludzie wychodzą poza swoje role, bo rozumieją cel, w którym zmierzamy. Czyli źródłem chaosu może być to, że ludzie zaczynają robić coś innego, niż mieli robić, ale rozumieją cel, który przed nami stoi, więc idą to zrobić, żeby dopiąć to, na co się zobowiązaliśmy wspólnie.
Czwarty punkt. Spory między ludźmi dotyczą tego, jak coś zrobić, a nie po co to robić. To jest w ogóle ciekawe. Na przykład, jeżeli mamy wdrożenie systemu CRM po to, żeby poznać metryki z procesu sprzedaży, bo one są dla nas ważne, bo bez nich nie będziemy w stanie się poprawiać, to my się kłócimy, jak wdrożyć ten system CRM dobrze, a nie, że w ogóle po co nam ten CRM. To jest w ogóle dla mnie spór o to, jak coś zrobić w firmie. Zdrowe napięcie w zespole opiera się na dobrych relacjach - ludzie spierają się o metodę, ale nie podważają sensu wspólnej pracy. To są najlepsze możliwe spory, jakie widujemy. Wręcz podsycamy te spory. Dyskutujmy, pokażmy, jak bardzo to jak może mieć różne ryzyka dookoła siebie.
Piąty sygnał zdrowego chaosu to to, że chaos jest nazwany generalnie. To znaczy, my wiemy, że mamy w jakimś miejscu prowizorkę i do kiedy tę prowizorkę chcemy tolerować. Ja wielokrotnie mówiłem też w tym podcaście, że firmy mają zawsze więcej problemów niż zasobów do ich rozwiązania. Że trochę istotnym jest też to świadome zarządzanie tym chaosem, czyli wysyłanie energii tam, gdzie najbardziej potrzebujemy usunąć chaos. A wiemy, że w jakimś miejscu mamy prowizorkę, w jeszcze innym też mamy prowizorkę i do jakiegoś etapu jesteśmy w stanie ją tolerować.
Szósty sygnał zdrowego chaosu to jest to, że pożary się generalnie nie powtarzają. Albo powtarzają się raz, powiedzmy. Ale co do zasady zmierzam do tego, że duże pożary są gaszone raz i są wnioskiem na przyszłość, i potrafimy robić to w ten sposób, że one już do nas nie powracają po raz dwunasty, szesnasty czy dwudziesty.
Kolejny przykład, jakby sygnał zdrowego chaosu, jest to to, że te problemy leżą na stole. Nie ma żadnego drugiego obiegu narzekania w kuluarach na to, co się dzieje. Generalnie mamy osiemnaście problemów albo pięć, albo trzy, i my o tym wiemy. I tutaj to są te dwa działania, które robimy, żeby je usunąć. I nazwanie samych tych problemów i tego chaosu też jest sygnałem zdrowego chaosu. My wiemy, że jest te osiem problemów.
Kolejny punkt. Klient albo większość klientów, bo to jest też tak, że ludzie tego bardzo często mówią, że klienci nie są zadowoleni, bo dochodzą do nich sygnały niezadowolenia, ale jednostkowe sygnały. Czyli na przykład, jeżeli mamy 100% klientów i 97% z nich jest zadowolonych, to ja uznaję, że klienci są zadowoleni. Nie jesteśmy w stanie zrobić tego w ten sposób, żeby zawsze wszystko wszędzie działało. Nie jesteśmy lotnictwem. Jesteśmy normalną polską, średnią, małą, dużą firmą. Zróbmy, żeby to działało w 95% przypadków, to będzie przeogromny sukces. Natomiast zmierzam do tego, że ten sygnał zdrowego chaosu jest to, że ten chaos z wewnątrz bardzo rzadko dociera do klienta. Klient nie czuje tego chaosu i nasze obietnice na zewnątrz są w większości dotrzymywane. Jeżeli nie są, no to to jest sygnał do bardzo mocnej poprawy wewnątrz.
No i sygnał numer dziewięć. Priorytety się zmieniają. Rzeczywiście. I sam fakt zmiany priorytetów nie jest niczym złym, jeżeli każdy wie, dlaczego je zmieniliśmy. Po prostu.
I uważam w ogóle, jak przeczytałem te dziewięć sygnałów, że te dziewięć sygnałów jest w sumie niezależnych od wielkości firmy. My potrafimy audytować 15-osobowe spółki. Audytować to jest złe słowo, ale współpracować z 15-osobowymi spółkami, które są totalnie chore, i z 200-osobowymi spółkami, które mają dużo chaosu, ale są co do zasady zdrowe. I warto sobie to podkreślić. Policzcie sobie, ile macie tych, ile tych, i zastanówcie się, których sygnałów jest u Was więcej. Czy to jest rzeczywiście chaos, który jest wskaźnikiem na to, że jest źle, czy też nie.
Drugi biegun, gdy firma jest za bardzo poukładana
No i teraz uwaga. Skoro powiedziałem o tym chaosie, no to chciałbym powiedzieć o tej drugiej części bieguna, czyli tego poukładania na śmierć. Sygnałem tego przeporządkowania są właśnie te decyzje trwające tygodniami albo miesiącami. Bo jak mamy jakiś proces, mamy procedury na wszystko, ale nikt nie pamięta, po co mamy te procedury. I teraz w tych firmach ludzie pytają o zgodę, zamiast działać. I słuchajcie, perfekcyjnie te firmy optymalizują swój wczorajszy biznes. I uważam, że to jest droga do bardzo smutnego miejsca.
I my spotykamy bardzo często takich founderów, którzy nawet charakterologicznie są tak poukładani, że bardzo, bardzo potrzebują poukładanej rzeczywistości. Czyli bardzo potrzebują tego, żeby to wszystko było pod kontrolą. Mają jakiś tam, nie wiem, bias kontroli i bardzo chcą, żeby wszystko było pomierzone i w ogóle, i w ogóle. To poczucie, że nic nie może wymknąć się spod kontroli, bywa dla firmy równie groźne, jak sam chaos. I naprawdę my bardzo rzadko widzimy, że te firmy rozwijają się w jakiś tam niesamowity sposób. Albo w ogóle, że rosną. Że to poukładanie na śmierć z kosztem takim, że nikt nie podejmuje decyzji, wszyscy pytają o zgodę i czekają na coś, jest po prostu absurdem.
Strategie radzenia sobie z chaosem - od czego zacząć?
Więc skoro wiemy, że potrzebny jest balans, to pogadajmy sobie, jak tym balansem zarządzić.
Ja uważam, że porządek w chaosie zaczyna się najpierw od decyzji, a dopiero potem od procesów. To znaczy, bardzo często dostajemy zlecenia z zewnątrz na to, żeby uporządkować procesy w obszarach, w których żadne sensowne decyzje nie są podjęte. A mianowicie, sprzątanie bez rozstrzygnięć strategicznych to jest jak, słuchajcie, przestawianie mebli w domu, który, nie wiem, płonie. Albo jest dziura w dachu. Nie, to znaczy punktem startu są decyzje, bardzo konkretne decyzje i w ogóle sam fakt tego, po co to robimy, w którym kierunku idziemy.
I powiem Wam, że jak robimy Wise Strategy Campa, czyli ja prowadzę dla przedsiębiorców, tam mamy kilkunastu przedsiębiorców, to paradoksalnie same decyzje, w którym kierunku oni idą, co robią, a co nie, potrafią ekstremalnie dużo uporządkować i ci ludzie przychodzą, nie wiem, po miesiącu, po dwóch miesiącach trwania Campa z ogromną ulgą. To samo się dzieje na projektach doradczych, które realizujemy w SellWise. Jak uda nam się uporządkować fundamentalne decyzje, to widzimy, jak bardzo z organizacji schodzi napięcie, jak już to zakomunikujemy do zespołu. Sam fakt tego, że kumamy, dobra, podjęliśmy konkretne decyzje, sam fakt tego, bardzo pomaga zarządzić balansem.
Do tego jest zasada druga, a mianowicie uważam, że porządkujemy kilka rzeczy naraz, ale na serio. To znaczy, uważam, że kilka kluczowych ułożonych procesów z jasnymi właścicielami i metrykami bije pięćdziesiąt opisanych procesów, których nikt nie przeczytał, ale opisaliśmy je w takim fajnym pliku na Notion albo gdzieś tam na SharePoincie i daliśmy ludziom dostęp, że uporządkujcie sobie na przykład dwa grube procesy. Sprzedaż i na przykład delivery. Obiecuję Wam, że skoncentrowanie się, sama decyzja skupienia się na fragmencie organizacji, a nie na całej organizacji, jest czymś totalnie uwalniającym. W sensie tam, gdzie jest największy problem, tam, gdzie rozwiązanie tego problemu w tym obszarze rozwiąże nasz największy problem i w sposób największy usunie nam chaos.
Uważam, że nie da się porządkować wszystkiego naraz na poważnie, bo oczywiście takiego porządkowania, że tam rozpisaliśmy sobie Excela i jakiegoś Docsa wrzuciliśmy na SharePoint, to każdy to robi, to nie jest istotne. Mnie chodzi o uporządkowanie na poważnie, czyli na przykład my dzisiaj mamy, porządkujemy jeden proces i timeline porządkowania tego dużego procesu jest rozpisany na prawie dwa i pół roku. Że porządkowanie na poważnie oznacza, że my zmienimy sposób pracy tego zespołu. Oznacza, że zmienimy narzędzia, na których pracuje ten zespół. Oznacza, że być może w tym zespole znajdą się ludzie o innych kompetencjach. Oznacza, że może będziemy płacili wynagrodzenie od czegoś innego. Tak naprawdę, takie głębokie zmiany na poważnie to jest coś zupełnie innego od tego, że tam zrobiliśmy spotkanie z zespołem, powiedzieliśmy, że oczekujemy od Was zmiany i spotkaliśmy się za miesiąc i powiedzieliśmy: postarajcie się bardziej.
I teraz właśnie, zasada numer trzy jest taka, że każdy taki temat ma jednego właściciela z metryką. Bo to jest to, że jeżeli nie potraficie wskazać właściciela tematu w pięć sekund, ten temat wróci do zarządu na sto procent i w ogóle jest punktem startu do większości tych sygnałów złego chaosu. Jeden temat, jeden właściciel, konkretne metryki, które pokazują, czy wychodzimy z chaosu w tym obszarze. Nie mamy tak, że jest jakiś komitet osób odpowiedzialnych za poukładanie sprzedaży, komitet osób odpowiedzialnych za poukładanie produkcji. Komitety nam nie działają. Im większa firma, tym częściej te komitety się pojawiają i tym rzadziej mają jakikolwiek sens.
Ostatnia zasada w sumie, którą chciałbym powiedzieć, to świadome planowanie tego chaosu. Czyli uważam, że powinniśmy zostawiać przestrzeń na eksperymenty, na nowe inicjatywy. Uważam, że generalnie, jeżeli wzrost przyniesie nowy bałagan, to to jest w porządku, bo będziemy wiedzieć, gdzie ten bałagan jest, gdzie mieszka i jak go naprawić. Więc świadomie możemy zdecydować się na to, że w jakimś obszarze może ten chaos powinien się pojawić częściej. Więcej eksperymentów, więcej inicjatyw. Czyli może jest jakiś obszar w Waszej firmie, w którym zamiast porządkować, to powinniście uchaosić ten zespół. Boże, nie wiem jak to... Nie ma chyba takiego słowa „uchaosić". Objąć chaosem. Czysto to oznacza zmianę lidera takiego zespołu, bo mamy super kreatywne zadanie do zrobienia, które jest robione przez kogoś, kto właśnie kocha porządek i generalnie nic z tego nie wynika. Po prostu.
Jak to wygląda przy wdrażaniu nowych pracowników i zmianie zespołu?
I teraz jak już to omówiliśmy, to chciałbym wrócić do tej historii z początku, do tego dnia, który zmotywował mnie do zmiany SellWise w WiseGroup. Tam wtedy decyzja w dużej mierze zapadała w obie strony. To znaczy ja myślałem o tym, żeby się wycofać, to znaczy, żeby zatrzymać wzrost. I wiedziałem, że to usunie chaos. Bo jeżeli podejmę decyzję o tym, że robię krok do tyłu, to z zasady ten chaos by zniknął. Miałbym kontrolę nad znacznie większą liczbą tematów. Natomiast koszt, który wówczas musiałbym za to zapłacić, mój osobisty, dla mnie był zbyt duży. To znaczy, wiedziałem, że ta decyzja oznacza to, że ja jako właściciel tą decyzją skazuję się na to, że do końca moich dni w tej firmie to ja będę tą najważniejszą zębatką, która tę firmę napędza. I jeżeli dojdę do wieku, w którym już nie będę chciał tej firmy napędzać, to ona umrze i zniknie. I ja nie byłem gotowy na tę decyzję wówczas.
To znaczy pojawiła się decyzja o tym, żeby zmienić to SellWise w WiseGroup, żeby objąć więcej zadań u klientów i tym samym zwiększyć jakość. I oczywiście ta decyzja, tamta jedna decyzja, wygenerowała ekstremalnie dużo chaosu. Mimo że zamieniła firmę, która robi 8 milionów, w firmę, która robi dzisiaj 70-80 milionów. Ta decyzja dała nam bardzo dużo wzrostu, dała nam bardzo dużo fajnych projektów i dużo korzyści. Natomiast ten chaos nigdy nie zniknął. Ten chaos zmienił się być może na jakimś etapie w zdrowy chaos, to znaczy klienci byli skrajnie bardziej zadowoleni. Mieliśmy skrajnie wyższą jakość, ale oczywiście wewnątrz była ogromna walka i ogromne poświęcenie też heroizmu niektórych osób pracujących u nas wewnątrz, żeby tę jakość dowieźć.
I oczywiście każda z linii biznesowych, które budujemy, trafia co jakiś czas w etap tego złego chaosu, z którego już wiemy, trzeba go wyprowadzić decyzjami, bardzo precyzyjnymi decyzjami co, gdzie, jak porządkujemy. I dlaczego. Odpowiedzialnościami bardzo konkretnymi za tematy, pomierzonymi w jasny sposób, i zmianami, które nie są powierzchowne, a są fundamentalne. Układane na poważnie.
Koniecznie przeczytaj, zanim zaczniesz porządkować firmę
Dzisiaj jako nieco dojrzalszy founder już rozumiem, że chaos nigdy nie zniknie z żadnej firmy, którą prowadzę. Dopóty, dopóki ta firma będzie rosnąć. Wręcz myślę o tym dzisiaj w ten sposób, że jeżeli z jakiegoś miejsca zniknie chaos, to będzie po prostu sygnał, że ten biznes przestał rosnąć i przestał się rozwijać, bo my naszym układaniem nadążyliśmy za bałaganem, który się w organizacji pojawia. Co oznacza, że organizacja po prostu przestała się rozwijać. I tego bardzo bym nie chciał.
Na koniec części merytorycznej zachęcam Was do tego, żeby zrobić sobie taki rachunek sumienia chaosu we własnej firmie. Na ile to jest chaos, który jest zły, a na ile jest to chaos, który jest dobry i który świadomie akceptujecie. I żeby zrobić sobie też taki rachunek sumienia, czy nie próbowaliście osiągnąć czegoś, co jest niemożliwe, czyli w pełni poukładanej organizacji, albo czy wręcz nie doprowadziliście jej do tego, że zrobiliście firmę, która jest najzwyczajniej w świecie przeprocesowana, przepoukładana. Znowuż brakuje mi słów po polsku. Natomiast zakładam, że wiecie, o co chodzi.
Jeżeli firma ma skomplikowany produkt i skomplikowane rozwiązania, to pojawienie się kogoś z zewnątrz, kto potrafi to bardziej obiektywnie ocenić, potrafi dużo pomóc. Jeśli któryś z tych sygnałów brzmi znajomo, skontaktuj się z nami. Zapraszam na sellwise.pl - taką pomoc znajdziecie w prawym górnym rogu. Tyle w części merytorycznej, zachęcam Was do wysłuchania podsumowania, gdzie jak zwykle tradycyjnie kilka ogłoszeń.
Podsumowanie i ogłoszenia
No dobrze, słuchajcie, w podsumowaniu niezmiennie wobec ostatniego tygodnia zachęcam Was do rozważenia Wise Strategy Campa, teraz zostały nam tam chyba już trzy miejsca, startujemy 10 września w Gliwicach, camp trwa pięć miesięcy, na sali jest aktualnie 11-12 osób, planujemy dojść do maksymalnie 15 i w takiej grupie przez pięć miesięcy pracujemy nad decyzjami, strategiami każdej ze spółek na sali i co do zasady tym usuwamy chaos. To jest dedykowane dla właścicieli, natomiast dla handlowców przypominam, że w październiku startujemy z aisales.pl, czyli programem, który pozwala zastosować AI w sprzedaży w taki sposób, żeby mniej czasu przeznaczać na rzeczy powtarzalne, a znacznie więcej czasu przeznaczać na realną sprzedaż i to bardziej skuteczną, bo z pomocą AI. I na aisales.pl znajdziecie dostęp dla siebie indywidualny bądź okienko, w którym możecie zapytać o dostęp dla Waszego zespołu, to też może być taka właśnie strategiczna zmiana w jakimś obszarze, ale taka zmiana właśnie na poważnie, jak na takim aisales pojawi się menadżer z handlowcami, to po pierwszej edycji wiemy, że jest w stanie na poważnie przeprowadzić wdrożenie AI w swoich procesach.
No i w podsumowaniu zostało mi jeszcze tylko ogłoszenie do przeczytania, natomiast chciałbym wykorzystać ten moment do tego, że dziękuję Wam za to, że dzielicie się też tymi odcinkami, to znaczy coraz częściej widzę, że teraz jak już się skończył WiseCEO, że właśnie ktoś wysyła linka, pisze na Instagramie, mnie oznacza i pomaga rozprzestrzeniać tę wiedzę, za co serdecznie Wam dziękuję.
No i na sam koniec ogłoszenie o pracy. Aktualnie w HireWise szukamy dla firmy z Warszawy zajmującej się dostarczaniem aplikacji i platformy do zarządzania usługami mobilnymi dla flot i kierowców, osoby odpowiedzialnej za rozwój sprzedaży doradczej w segmencie klientów korporacyjnych, i tutaj praca hybrydowa, przypominam, z Warszawy. Dla firmy z branży automotive, która specjalizuje się w dostarczaniu rozwiązań z obszaru zawieszeń pneumatycznych dla klientów B2B, szukamy osoby odpowiedzialnej za pozyskiwanie nowych klientów na rynku DACH oraz prowadzenie pełnego procesu sprzedaży, i tutaj będzie praca w trybie mobilnym. Dla naszego klienta, firmy technologicznej rozwijającej rozwiązania dla transportu i flot, szukamy osoby, która będzie rozwijać zespół, wyniki i procesy sprzedażowe w B2B, tutaj jest praca hybrydowa w Olsztynie. I dla firmy technologicznej specjalizującej się w rozwiązaniach IT szukamy osoby, która będzie rozwijać sprzedaż i sieć partnerów biznesowych, tutaj jest praca zdalna z wyjazdami do klientów.
I to tyle w dzisiejszym materiale. Kłaniam się Wam nisko, do usłyszenia za tydzień, cześć.
