Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl – ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.
W podcaście Nowoczesna Sprzedaż i Marketing, z wiedzą oraz systemowym podejściem, bazując
na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych
rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.
Tytuł odcinka to 8 decyzji strategicznych, na które nie masz odwagi, a powinieneś.
Dlaczego zarządzanie strategiczne decyduje o wynikach?
Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w 305 odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Jak już pewnie wiecie od dobrego roku, dwóch, nawet trzech lat uczę w tym podcaście, że wyniki sprzedaży w firmie są jak wynik ostateczny równania. No i teraz to nie jest tak, że równanie, które bierze udział w tych obliczeniach, to są jedynie działania handlowców, albo jedynie wsparcie marketingu, ale jest to tak naprawdę wynik pokazujący performance całej organizacji, w tym też strategii biznesowej. No i teraz z mojej perspektywy, przynajmniej jako przedsiębiorcy, już na tym etapie rozwoju, na którym jestem, największe przełożenie na sprzedaż mają właśnie decyzje strategiczne. To one, obok bieżących decyzji operacyjnych, realnie decydują o tym, dokąd firma zmierza.
No i teraz Maciek Filipkowski w swoim podcaście zadaje takie pytanie, jaką masz supermoc? No i ja sobie różnie na to pytanie odpowiadałem na przestrzeni ostatnich lat, natomiast dzisiaj wydaje mi się, że moja supermoc to to, że widziałem na własne oczy od środka kilkaset strategii biznesowej. I to jest kurczę, powiem Wam, niebywałe doświadczenie, dlatego że widziałem na własne oczy strategię biznesową przynajmniej kilkunastu firm na przykład na naszym GPW. Widziałem co najmniej kilkudziesięciu dużych, ogromnych firm, które mają po grube kilkaset milionów przychodów. No i pewnie kilkaset strategii biznesowych średnich i małych firm. Widziałem, jak przedsiębiorcy podejmują decyzje, dlaczego podejmują takie decyzje i widziałem też, jakich decyzji się boją.
No i teraz wśród tych wszystkich strategii, które miałem okazję zobaczyć, są te, które są właśnie kurczę nieoczywiste, w których ktoś podjął rzadką decyzję, która kurczę no nie była bezpieczna być może, nie była rozsądna, nie wyglądała tak samo, jak u konkurencji i kurczę może dlatego właśnie działała. Uważam, słuchajcie, w samym wstępie teza, że strategia, którą każdy mógłby podjąć kurczę, no nie jest strategią, tylko jest jakimś, nie wiem, planem na przetrwanie może, albo czymś w tym stylu.
I teraz ten materiał co do zasady moim celem jest zainspirować Was do myślenia inaczej i podać Wam osiem kierunków takich decyzji, które oczywiście niekoniecznie muszą do Was pasować, bo nie o to chodzi, ale chcę Was zostawić z inspiracją, jak myśleć o strategii inaczej i o wzroście. O mądrym wzroście, bo, jak wiecie, mądry wzrost to jest to, co sobie Wise Group upodobało, a mądry wzrost jest wtedy, kiedy jesteśmy w stanie usatysfakcjonować trzy ważne perspektywy naraz. Perspektywę zespołu, perspektywę klientów i perspektywę właścicieli. Pominięcie jednej z tych 3 perspektyw praktycznie zawsze wywala mądry wzrost na coś, co niestety go już nie przypomina – w gruncie rzeczy chodzi o to, żeby skuteczne podejmowanie decyzji strategicznych służyło jednocześnie realizacji celów strategicznych całej organizacji, a nie tylko jednej ze stron. Tyle słowem wstępu.
Jednocześnie tradycyjnie zachęcam Was, żeby dołączyć do Wise Business Club, bezpłatną społeczność. Mamy parę spotkań w najbliższym czasie, się widzimy w Gliwicach, w Trójmieście i nie tylko na społeczności, też czasami odbywają się jakieś dyskusje, więc warto tam być, żeby dostawać powiadomienia o tym, co planujemy w Polsce. Link do dołączenia jak zawsze w opisie. Miłego słuchania.
Dwa typy przedsiębiorców a proces podejmowania decyzji
Zacznę od tego, że obserwując tych przedsiębiorców, którzy robią te strategie biznesowe, mam takie przekonanie, że oni się dzielą generalnie na dwie grupy. To znaczy, są ci, którzy z zasady myślą inaczej i mają rację, bo myśleć inaczej i nie mieć racji, żadna w tym chwała. Natomiast myślą inaczej i często mają rację i ci, którzy właśnie próbują myśleć, jak inni, którzy szukają wzorców, którzy chcą coś podpatrzeć, którzy chcą skopiować, być może i zrobić coś dokładnie tak samo. I to jest właśnie moment, w którym cały proces podejmowania decyzji zaczyna się rozjeżdżać, bo jedni szukają własnej drogi, a drudzy sprawdzonych strategii u innych. Tak jest np. jak się pojawiły kanały na YouTubie biznesowe, to za trzy lata było ich kilkaset. A jak były podcasty biznesowe, to znowuż najpierw było kilka, a potem było znowu kilkaset. Jak się pojawia jakiś trend, na który wskakuje jakaś dana grupa przedsiębiorstw, to wszyscy też wskakują i podejmują decyzje, które wyglądają po prostu jak kopiowanie. Jak kopiowanie jednego z drugiego. Kopiowanie od jednych do drugich.
Słuchajcie, osiem decyzji, które dzisiaj omówię, to są decyzje, które w audytach widzimy bardzo rzadko, a gdy je widzimy, to prawie zawsze stoi za nimi firma, która robi coś inaczej niż branża. I teraz każda z tych ośmiu decyzji, które dzisiaj poruszę, ona z perspektywy takiego odruchu brzmi jak błąd, dlatego rzadko kto je podejmuje. I oczywiście jest tak, że te osiem decyzji, które tutaj poruszę, nie każda jest dla każdego. Natomiast przy każdej z nich zadam sobie parę pytań, żebyście mogli sobie odpowiedzieć na pytanie, czy to dla mnie. I jak zwykle tradycyjnie pozdrawiam tych, którzy słuchają gdzieś przy okazji, w samochodzie, na siłowni i mimo że mają czasu mało, to znajdują go gdzieś w międzyczasie na inspiracje i na osób. Ale lecimy.
Decyzja pierwsza: zmniejszyć firmę, żeby ją rozwinąć
Pierwsza decyzja, zmniejszyć firmę, żeby ją rozwinąć. To jest coś, z czym spotykamy się niebywale rzadko. To znaczy, świadome zejście z przychodu wycinając nierentownych klientów, jakieś poboczne linie biznesowe i np. ludzi, którzy je obsługują. Ja tutaj kiedyś nagrałem taki odcinek o martwym koniu. On się wówczas poniósł fajnie jako taka anegdota, natomiast o martwym koniu od tego czasu odpowiadam bardzo często.
Teoria martwego konia
Teoria martwego konia mówi o tym, że jak koń jest martwy, to nie żyje. Ja wiem, że to jest proste i w ogóle, natomiast naprawdę jest tak, że, jak koń nie żyje i ewidentnie leży i nie żyje, to próbuję przedefiniować pojęcie nieżycia. Albo wymienić mu siodło, albo wysłać konia na szkolenie, albo zmienić mu paszę, albo dać mu nowy system premiowy, albo dać mu nowego trenera. Martwy koniak jest martwy. Jest martwy, no boże drogi.
No i tak to jest, że właśnie tę tezę o świadomym zejściu z przychodu spotykamy absurdalnie rzadko i z mojej perspektywy spadek przychodu wygląda jak porażka i to nieważne dla kogo, czy dla banku, czy dla zespołu, czy dla inwestora, czy dla ego na przykład. To jest coś, co na pierwszy rzut oka wygląda źle. Poza tym jest też tak, że, jak w firmie sytuacja jest trudna, to jest takie poczucie, że każdy klient coś wnosi, więc rzadko kto liczy, ile ten każdy klient tak naprawdę kosztuje. No i też zupełnie przy okazji jest pewnie tak, że odejście z takiej decyzji o jakiejś tam linii biznesowej, zauważenie tego martwego konia to jest też przyznanie się, że ta decyzja o uruchomieniu jakiegoś kawałka biznesu była po prostu zła.
Kiedy warto rozważyć świadome zmniejszenie firmy?
Natomiast jeżeli w waszej sytuacji macie tak, że wasz przychód rośnie, zysk albo stoi, albo wręcz spada, zespół na pewno rośnie na przykład szybciej niż marża i przede wszystkim dolne 20, 30, 15% klientów generuje większość reklamacji, eskalacji, nadgodzin, i się zastanowić, czy decyzja o świadomym zmniejszeniu firmy, żeby później ją rozwinąć nie będzie dobra. To jedno z tych posunięć, które na papierze wygląda na krok wstecz, a w praktyce potrafi wzmocnić przewagę konkurencyjną. Jak do tego podejść? No podejść do tego można tak, że warto sobie policzyć na przykład marżę na kliencie po kosztach obsługi, tych takich kosztach zmiennych na przykład, nie tylko kosztach bezpośrednich, ale na przykład czas ludzi i tak dalej. Niewiele firm to liczy, że w tych projektach obojętnie i dopiero z tego się pojawia jakaś lista klientów i tych linii, które oddamy. Taka analiza to nic innego jak efektywne wykorzystanie cennych informacji, które firma i tak już ma na swoim koncie.
Rozstanie w ramach tych 10-20% spadku przychodu powinno być zaplanowane tak, żeby ten klient nas polecał dalej. Możemy go przekazać do jakiegoś partnera, możemy wziąć tego prowizję, możemy zrobić całą masę fajnych, mądrych rzeczy w strategii, żeby świadomie zmniejszyć firmę, dać jej oddech i w ogóle ja ostatnio napisałem taki post na LinkedInie o tym, że rozwój i wzrost potrzebuje najpierw miejsca na to, żeby się mógł wydarzyć. Że to nie jest tak, że on się wydarzy w tak zwanym międzyczasie. Albo, że pomysły na decyzje strategiczne i na wszystko to nie przyjdą nam po drodze do domu, albo pod prysznicem. To jest tak, że jeżeli wasi ludzie nie mają czasu dzisiaj, to tam nie ma czasu na wzrost. Bo wzrost prawdopodobnie odbędzie się jakąś innowacją, może niewielką, ale jakąś dużą zmianą w jakimś obszarze, która pozornie może się wydawać niewielką innowacją, ale dla danej spółki może ją rzeczywiście stanowić.
Teraz uwaga, pułapką w tym punkcie jest to, że jak już ktoś rozważa, żeby w ogóle zmniejszyć własną firmę, to zazwyczaj chce wycinać tylko małych klientów. Ale to nie jest oczywiste, bo często się zdarza tak, że najbardziej nierentowny klient to jest właśnie ten największy. Czyli ten, któremu nikt nie odmawia, jest jakąś taką świętą krową w naszym przypadku i tyle. Pytanie do refleksji dla was, drodzy słuchacze. Ilu macie klientów, których nie przyjęlibyście dzisiaj, gdyby przyszli pierwszy raz? Dobra rozkmina.
Decyzja druga: postawić strategię na tym, co konkurencja uważa za wadę
Druga decyzja, uwaga. A mianowicie, postawić strategię na tym, co na przykład konkurencja uważa za wadę. I teraz patrzcie. My zawsze robimy na warsztatach strategicznych, na campach, czy dla klientów robimy złota. I w złocie jest coś takiego jak słabości. Słabości od problemów różnią się tym, że słabości są świadomym wyborem. My to wybraliśmy i nie chcemy ich zmieniać. Po prostu tak jest. Albo są wyborem, albo cechą, którą po prostu nie możemy z nią zerwać. Na przykład, jeżeli ja bym chciał wychodzić na eksport, to być może moją słabością będzie to, że jestem Polakiem. Kiedyś ta słabość była większa. Dzisiaj Polska jest na fali popularności, może byłaby mniejsza. Natomiast taką słabością może być, na przykład mała skala. Albo wąska specjalizacja, albo brak jakiegoś biura w Warszawie. Wysokie ceny, brak własnego produktu i tak dalej, i tak dalej. To wszystko wychodzi zresztą, kiedy zrobicie sobie porządną analizę SWOT i szczerze zestawicie swoje mocne strony z tym, co uznajecie za słabości.
I słuchajcie, decyzja druga jest o tym, żeby wziąć to coś i zrobić z tego oś strategii, zamiast to łatać. Bo odruchowo jest tak, że ludzie, jak robią strategię biznesową, to się zastanawiają, jak dogonić konkurencję w tych miejscach, w których ona jest lepsza. I teraz z mojej perspektywy, szukanie swoich własnych słabych stron jest zazwyczaj po to, ludzie to robią, żeby jakoś to naprawić. Ale rzadko ludzie myślą o tych słabych stronach w taki sposób, żeby je wykorzystać. Na przykład, nie wiem, nie możemy przecież powiedzieć klientowi, że jesteśmy mali z poczuciem dumy. Natomiast, kurcze, no czemu nie możemy? Może akurat w jakiejś niszy jest tak, że ci duzi gracze, przez to, że są duzi, mają jakąś istotną wadę, którą mała skala rozwiązuje na przykład dla jakiejś grupy klientów. Za moment do tego wrócę.
Jak rozpoznać, że słabe strony organizacji mogą być atutem?
W każdym razie, jak być może rozpoznać, że to jest wasza sytuacja? W taki sposób, że na przykład od lat inwestujecie w wyrównanie tego postrzegania między wami a konkurencją, a klient na koniec i tak nie widzi różnicy, a już na pewno nie chce dopłacać albo nie chce przychodzić do was w skali. A z drugiej strony, jak się okaże, że macie klientów na pokładzie, którzy, to jest super ciekawe, z którymi dobrze wam się pracuje, a którzy wybrali was z powodu waszej słabości, jak ich dopytacie, to się może okazać, to jest dopiero ciekawe. Czyli my was wybraliśmy, bo wy macie małą skalę, albo macie wąską specjalizację, albo właśnie nie stawiacie na spotkania na żywo, albo właśnie nie macie własnego produktu. Takie sygnały pokazują wprost, gdzie leżą możliwości rynkowe.
Jak to zrobić w praktyce? W praktyce ja biorę słabą stronę ze złota, przepisuję ją na zdanie, dla kogo to może być zaleta i teraz sprawdzam, czy ten ktoś to może być segment, na którym się da zbudować firmę, bo czasami się okazuje, że tak, że jest dostatecznie duży i głęboki, że można na tym bazować całą strategię. I teraz wtedy tak naprawdę już pozostaje z tego kwestia przebudowania komunikacji, tak żeby ta wada była wypowiedziana głośno, żeby była wypowiedziana pierwsza i ciach. Oczywiście nie jest tak, że każda wada jest przewagą. Wada, której nikt nie potrzebuje, jest po prostu wadą. Po prostu to jest tak, że trzeba się mocno zastanowić, czy istnieje klient, który za to zapłaci więcej. I to jest fajne. Fajna rozkmina poszukać tych swoich słabości i w jaki sposób świadomie je wybrać, świadomie na nie postawić. Jak na przykład, chociażby na tę polskość. Znam spółki, które na tym postawiły i trafiały na przykład do polskojęzycznych klientów za granicą pracujących w dużych spółkach. Więc decyzja druga, nieoczywista. To decyzja o tym, żeby bazować na tym, co być może jest waszą pozorną wadą, ale tak naprawdę wcale nie.
Decyzja trzecia: wybrać jedną dźwignię i odpuścić resztę
Decyzja trzecia. Uwaga. Ja zawsze uczę w tym podcaście, że warto być zdywersyfikowanym na poziomie pozyskiwania klientów. No i teraz uwaga. Decyzja trzecia jest o tym, żeby wybrać jedną dźwignię i odpuścić resztę. To znaczy postawić wzrost na przykład na jednym mechanizmie, czyli na jednym kanale, jednym segmencie, jednej przewadze i przestać robić wszystkiego po trochu. To moment, w którym planowanie strategiczne przestaje być rozmyte i wyznacza główne kierunki rozwoju. Dlaczego? Może inaczej. Dlaczego nikt tego nie robi? No bo portfel działań daje poczucie bezpieczeństwa. Jak jedno nie zadziała, to drugie zadziała. Poza tym, każdy dyrektor chce mieć jakąś swoją inicjatywę w strategii. Więc bardzo często jest tak, że ta strategia nawet średniej spółki to już wygląda, jak taka wielka poczwarka, bo tam każdy coś chciał dodać swojego. Poza tym, jak już wybierzemy jedną najważniejszą rzecz, to jest trudne, bo ja muszę pójść i powiedzieć trzem osobom albo pięciu, albo dwunastu, że to twoje to nie jest priorytetem.
Kiedy postawienie na jedną dźwignię ma kluczowe znaczenie?
I terazteraz kiedy to jest ważne? Jak macie firmę, w której jest siedem inicjatyw strategicznych, żadna nie ma pełnego właściciela z pełnym czasem. Nasz budżet jest rozłożony na te siedem inicjatyw. Żadna z nich nie przynosi szczególnie zaskakujących rezultatów. I w ogóle na pytanie na przykład, dzięki czemu urośniemy, w przyszłym roku jest lista, litania, osiemnastu różnych opcji, a nie jakieś konkretne zdanie, to być może warto to rozważyć. Szczególnie dla spółek, które są w takiej sytuacji, że od pewnego czasu nie rosną i utknęły pomiędzy szesnastoma eksperymentami i dwunastoma różnymi opcjami. Być może właśnie postawienie na jedną dźwignię jest tym, co w tej firmie przyniesie różnicę. W takich momentach wybór jednej dźwigni ma kluczowe znaczenie dla realizacji strategii oraz konsekwentnego osiągnięcia wyznaczonych celów.
I teraz, jak obejrzycie sobie odcinek, jeden z ostatnich u mnie na YouTube, o silniku wzrostu, to ja właśnie o tym mówię. Czyli wypisać wszystkie mechanizmy wzrostu, które dzisiaj robicie. Do każdego z nich możecie wypisać, ile dał nam przychodu w ostatnim roku, ile kosztował razem z czasem ludzi. I teraz wybrać jeden, któremu dacie 70% swoich zasobów. Resztę zamrozić, a nie tam grillować na niewielkim ogniu, że tak powiem. I oczywiście jest tak, że pułapka tu jest taka, że wybierzecie dźwignię, która jest modna, zamiast tej, która pasuje do waszych zasobów. A ta dźwignia, żeby zadziałała, musi stać na czymś, co już macie. Na kompetencjach, relacjach, na danych, na marce, na czymkolwiek innym.
W gruncie rzeczy, z mojej perspektywy, najważniejsze w strategii, właśnie w takiej firmie, która już ma 7 inicjatyw, żadna nie przynosi szczególnych rezultatów, jest właśnie to, żeby najpierw znaleźć pierwszą. Dać jej zasoby, dać jej skalę. Jak ona zadziała, to dopiero później budować drugą nogę. Bardzo trudno jest wybudować 4 działające nogi naraz. Raczej większość firm, które widzicie, że mają 4 nogi, budowała je po kolei, a nie 4 naraz. Oczywiście po czasie się wydaje, że te 4 to w ogóle nagle powstały. Trudno sobie wziąć pod uwagę przy analizie, że oni też je budowali po kolei. I stąd wiele spółek dzisiaj podejmuje właśnie taką decyzję, która jest po prostu błędna. Często, szczególnie jeżeli mamy bardzo ograniczone zasoby na to, żeby coś konkretnego zrobić. Więc pytanie, czy gdybyście mogli zostawić tylko jedno działanie, które napędza waszą sprzedaż, to które by to było? I dlaczego dzisiaj dostaje tak mało uwagi?
Decyzja czwarta: zmienić jednostkę, w której sprzedajecie
Dobrze, decyzja czwarta. Decyzją czwartą jest zamiana jednostki, w której sprzedajecie. I teraz co mam na myśli? To znaczy, jeżeli macie na przykład godziny, to przechodzicie na miesiące. Albo z miesiąca przechodzicie na rezultat. Albo z licencji na użycie. Albo z projektów na abonament. W gruncie rzeczy ta decyzja jest o tym, żeby zmienić to, co klient porównuje. To jedno z tych posunięć, które wykracza poza rutynowe operacje i zmienia to, jak działa organizacja. I teraz, dlaczego nikt tego nie robi? No bo zmiana jednostki, w której sprzedajemy, jest absurdalnie trudna. Musimy przebudować wyceny, musimy przebudować umowy, musimy przebudować często raportowanie, jakieś premie handlowców, finanse. Wszystko naraz trzeba przebudować. Poza tym u nas w branży, Panie Szymonie, to się tak nie sprzedaje. U nas się inaczej sprzedaje. Dlatego jest ryzyko, że w tej nowej jednostce, którą wymyślimy, to może część klientów odejdzie, zanim nowi zdążą przyjść. To jedno z ryzyk związanych z tak głęboką zmianą, dlatego samo podjęcie decyzji wymaga tu sporej odwagi.
Natomiast generalnie jest tak, że jeżeli każda wasza rozmowa handlowa kończy się na cenie za jednostkę, którą konkurencja ma taką samą, to może warto się na tym zastanowić. Jeżeli klient kupuje od was to samo, co od trzech innych firm nie widzi różnicy, może również warto się zastanowić. To jest ciekawe. Jeżeli macie wysoką jakość, a pomimo tego marża wam spada rok do roku, to prawdopodobnie rozliczacie się w złej jednostce.
Przykłady z Wise Group
Ja mam przykłady po całym Wise Group. Mieliśmy ten temat w SellWise za doradztwo. Ta jednostka, za którą się rozliczamy, jest inna niż rynkowa. I w HireWise, bo inne agencje się rozliczają za procent wynagrodzenia kandydata, a my za trudność rekrutacji. Na przykład w AdWise większość agencji się rozlicza za procent budżetu, a my się rozliczamy za coś zupełnie innego. Albo za godziny się rozliczamy. Też się nie rozliczamy za godziny w korze naszych usług w agencji.
Więc ta rozkmina o tym, żeby zmienić jednostkę, w której sprzedajecie, jest naprawdę dobra. W praktyce robi się to tak, że spisujecie to, za co klient naprawdę płaci. Może płacić za jakiś efekt, za spokój, za czas, za ryzyko, za cokolwiek. Próbujcie spojrzeć na to z boku. I dopiero później, jakby można w pewien sposób projektować nową jednostkę dookoła tego, za co klient naprawdę płaci. I nie wiem, sprawdzić ją na przykład na pięciu, dziesięciu nowych klientach, zanim się to przeniesie szerzej. Ale właśnie szukać tej decyzji. Dopiero potem przebudować premię handlowców przed startem i cały ten mechanizm, który w waszej firmie istnieje.
Co bardzo ważne, zmiana jednostki, za co się rozliczacie bez zmiany ten sposób udowodzenia jest absurdem. No bo jeżeli na przykład mielibyście się rozliczać z klientami za rezultat, no to musicie stworzyć proces, który będzie ten rezultat w jakiś sposób gwarantował. Inaczej to będzie hazard. Natomiast z drugiej strony, jak mamy klientów, którzy zmieniają sposób rozliczania, to wówczas ten sposób rozliczania jest największym motywatorem w firmie, żeby taki proces dostarczania poprawić. I doskonale to działa. Więc nieoczywista decyzja czwarta, to jest zmiana jednostki, w której sprzedajecie. Nie we wszystkich branżach możliwe. Ja rozumiem, ale błagam, poszukajcie tego.
Decyzja piąta: wybrać wroga w komunikacji
Decyzja piąta. I to jest, słuchajcie, ciekawe. Bo uważam, że my generalnie, jako Polacy, lubimy wrogów. Jakkolwiek to nie zabrzmi. Natomiast jeżeli mamy problem ze zmotywowaniem zespołu firmy do zmiany, to jak tam pojawi się jakiś wróg, na przykład konkurencja nas próbuje dojechać, albo ktokolwiek inny, to te zespoły mają tendencję bardzo się integrować i działać. A tutaj chodzi mi o wybranie wroga na poziomie komunikacji. Podjęcie takiej decyzji. Teraz decyzja piąta to jest właśnie wybrać wroga, zbudować komunikację i oferty wobec jakiegoś jednego przeciwnika. I tym przeciwnikiem może być stara metoda. Na przykład albo typowy dostawca, albo jakiś sposób pracy, który psuje życie klientom. I co ważne, tym wrogiem nie musi być firma. Czyli mamy jednego konkretnego wroga, jedną rzecz, z którą my jako firma walczymy. Dobrze poprowadzona komunikacja strategiczna wokół takiego przeciwnika potrafi odegrać kluczową rolę w tym, jak rynek was zapamięta.
I teraz, dlaczego mało firm to robi? Mało to robi, bo chcemy być dla wszystkich, trochę nie chcemy nikogo urazić. Często mamy jakiś strach przed reakcją branży. Generalnie brak wroga daje poczucie bezpieczeństwa. Przy okazji często też nijaką markę itd. Więc mało osób to robi.
Eksperyment z podmianą logo
Ale uwaga. Ja w ogóle lubię robić taki eksperyment na warsztatach. To znaczy, wyciągam stronę internetową klienta. Robię jej screena i podmieniam logo na logo konkurencji. I jak wklejamy na stronę internetową logo największej konkurencji i w sumie wszystko się plus minus zgadza, to warto to rozważyć. W dużym skrócie. No i druga strata. Jeżeli wam klienci wszyscy mówią, że jesteście w sumie okej, ale nigdy nie mówią, że jesteście jedynymi, którzy coś tam, to może też warto to zrobić. No i jeżeli np. produkujecie dużo treści marketingowych tylko, że nikt ich nie komentuje, nikt się z tym nie utożsamia, wszyscy mają to gdzieś, może warto sobie takiego wroga wybrać.
I teraz jak do tego podejść? Możecie zapytać klientów co ich najbardziej wkurzało np. w poprzednich dostawcach albo w tym starym sposobie pracy. Nazwać to jednym zdaniem. To będzie ten wróg właśnie. I wówczas każdy element oferty, każda treść powinna odpowiadać na pytanie, co robimy inaczej niż ten wróg. Taki wywiad z klientami to w praktyce miniaturowe badanie rynku, z którego wyciągniecie zaskakująco dużo. No i tutaj pułapką jedynie może być to, że ten wróg, którego sobie wybierzecie, to będzie zbyt mały. Albo nie daj Boże będzie to jakaś jedna firma. To jest w ogóle absurd. Albo np. zbyt duży, bo nie wiem, bo będziecie próbowali przewalczyć cały rynek. Więc najlepszy wróg to taka praktyka, którą klient rozpoznaje natychmiast, ma z nią osobiste doświadczenie i nisko to ocenia. I cieszy się, że z tym walczycie np. Kropka.
Decyzja szósta: oddać to, co uważacie za tajemnicę
Decyzja szósta. To oddać to, co uważacie za tajemnicą. Czyli opublikować metodę, opublikować wasz proces, cennik, wyniki, nie wiem, to co jest dzisiaj chronione. No i oczywiście nikt tego nie robi, no bo przecież konkurencja to skopiuje. Poza tym jest poczucie, że ta wiedza nasza to jest produktem, więc jak oddamy ją za darmo, to to będzie dla nas strata. No i poza tym prawnicy, którzy zawsze widzą ryzyka, ale nie widzą lejka i korzyści biznesowych. Oczywiście, że jak zapytacie prawnika, czy możemy to udostępnić, to on powie, że to jest ryzyko, natomiast może nie mieć pełnego kontekstu strategicznego. Owszem, regulacje prawne trzeba brać pod uwagę, ale nie mogą one same w sobie zamykać dyskusji o strategii.
No i teraz prawdą jest to, uwaga, że konkurencja skopiuje to, co da się skopiować. I owszem, metoda na papierze, bez ludzi i lat praktyki, nie jest przewagą. Boże drogi, a jeżeli jest, to i tak macie przerąbane. Słuchajcie, klient, który zna waszą metodę, zanim zadzwoni, przychodzi zakwalifikowany, z zaufaniem, często mniej negocjuje, on już wie, co dostanie. No i tyle. No i jeżeli dzisiaj kupujący zaczynają robić research od wyszukiwarki i od nie wiem, AI chatbota, no, to jeżeli tam nie ma waszej wiedzy czegoś unikalnego, no to będzie wam trudno się przebić, albo trudniej się przebić.
Kiedy warto oddać swoje IP rynkowi?
Więc jeżeli sprzedajecie w ogóle zaufanie, czyli usługi, doradztwo, wdrożenia, jakąś, coś tam na zamówienie i tak dalej, to warto to rozważyć. A jeżeli wasz cykl sprzedaży jest długi, bo na przykład klient najpierw chce was sprawdzić, również warto to rozważyć (potencjalne korzyści z takiego ruchu bywają znacznie większe niż strach przed skopiowaniem metody). No i potem wybrać jakąś rzecz, której oddanie będzie was bolało najbardziej. To jest zwykle najlepszy kandydat. I opublikować to w formie, którą klient może użyć sam, albo w formie szablonu, jakiegoś opisu procesu danych i tak dalej. Pułapka jest generalnie oddanie takie content marketingowe, czyli ogólników, które w sumie niczego nie zdradzają. To znaczy, jeżeli po oddaniu tego, co chcieliście oddać rynkowi, klient nie potrafi zrobić tego w większości sam, to w sumie nic nie oddaliście i to też trzeba mieć z tyłu głowy.
Dlaczego nikt tego nie robi? Teraz może nie jest to aż tak aktualne, bo Tomek Karwatka się pojawił na rynku i dużo o tym opowiada, żeby oddać IP do rynku i na tym zbudować jakąś pozycję. Kropka. Warto rozważyć taką decyzję. Wciąż jest bardzo rzadko podejmowana, szczególnie w większych firmach i szczególnie w firmach poza IT.
Decyzja siódma: świadomie wybrać, w czym będziecie gorsi
Przedostatnia decyzja. Uwaga. Decyzja siódma. Świadomie wybrać, w czym będziemy gorsi od konkurencji. Słuchajcie. Uwielbiam ostatnio to ćwiczenie. To znaczy, spisujemy 2-3 obszary, w których nasza firma świadomie będzie przeciętna i nie chcemy w niej inwestować. Wybitne. W decyzji drugiej, którą mówiliśmy, o Wadzie, to tam Wada stała się osią strategii, a tutaj Wada po prostu zostaje Wadą. Po prostu przestaje ją zmieniać. To decyzja, która na dłuższą metę wpływa na długoterminową stabilność firmy, bo pozwala nie rozmieniać zasobów na drobne.
I dlaczego nikt tego nie robi? No bo walczymy, żeby dogonić tę naszą konkurencję. A kiedy satysfakcji wyraźnie pokazują te braki, więc chyba warto je załatać. Wszystkie po równo na przykład. I poza tym nikt nie chce być właścicielem obszaru, który celowo jest przeciętny. Każdy chce, żeby był możliwie najlepszy.
Jak wyznaczyć obszary świadomie przeciętne?
Natomiast, słuchajcie, jeżeli w waszej firmie budżet rozchodzi się na łatanie i na przewagę nie zostaje nic, no to warto to rozważyć. Albo jeżeli firma jest dobra we wszystkim, ale w niczym najlepsza, no to również. Albo jeżeli konkurencja dogania was w tym, w czym byliście najlepsi, bo wy w tym czasie doganialiście ją w jakimś innym obszarze. Ja lubię robić takie ćwiczenie, w których wypisuję wszystkie obszary firmy, w których mogłaby ona być lepsza. A dopiero potem przy każdym z nich sobie zastanawiamy, czy klient, którego chcemy, za to płaci. No bo jeżeli nie, to powinno być, że te obszary firmy są przeciętne z wyboru. Nie wiem, czy tak można powiedzieć, ale świadomie odcinamy tam wielki budżet rozwojowy. I potem ogłosić to też zespołowi z uzasadnieniem, bo bez tego ludzie będą to dalej łatać w pewien sposób po cichu. Tutaj wewnętrzna komunikacja i kultura organizacyjna są niezwykle istotne, bo bez nich zespół nie kupi takiej decyzji.
I to jest o tyle ciekawe, że mamy taki, kurczę, może nie wiem, jakiś amerykański styl gonienia tego, żeby każdy obszar naszej firmy był najlepszy. Tylko że też dodam, że przeciętny to oznacza taki zwykły poziom rynkowy. To wystarczy, żeby klient nie odszedł, ale jednocześnie nie jest na tyle wysoki, żeby tam wydawać nie wiadomo co, żeby to było nie wiadomo jak dobre. Na przykład. I w sumie chyba chciałbym powiedzieć o tej decyzji siódmej, że obecnie jak robię strategię na campie, to staram się, żeby gdzieś w każdym z obszarów, przepraszam, w każdej firmie pojawiła się taka decyzja, w czym my nie będziemy tak dobrze, jak konkurencja świadomie, żeby przyciągać jakiegoś klienta.
Decyzja ósma: zbudować sobie konkurenta w środku
No i ostatnia, ósma decyzja w tym inspirującym odcinku, być może inspirującym, zbudować sobie konkurenta w środku. To jest ostatnio hit. Wyobraźcie sobie sytuację. Wydzielacie mały zespół z jednym zadaniem. Zabierzcie nam klientów. Tańszym, prostszym, albo bardziej zautomatyzowanym modelem. To jeden z najodważniejszych ruchów, jakie firmy muszą dziś w ogóle brać pod uwagę, jeśli myślą o wprowadzaniu innowacji na poważnie. I teraz uwaga. Nikt tego nie robi, bo kanibalizacja brzmi jak sabotaż własnej firmy. Poza tym handlowiec, handlowcy wtedy protestują, że przecież klient przejdzie na tańsze, lepsze, prostsze, a w ogóle często to sam właściciel się boi, że tańszy model okaże się lepszy. A to jest dokładnie to, czego ja bym się chciał dowiedzieć. Bo jeżeli tańszy model jest jeszcze lepszy, to i tak jest po nas. W sensie lepiej dowiedzieć się wcześniej, że jest po nas, niż później, to jest raz. A dwa, lepiej jest samemu siebie wykosić z rynku, niż żeby ktoś wykosił mnie z rynku.
Przykład branży stron internetowych
I tutaj ostatnio kandydata mam najmocniejszego wśród firm, które budują strony internetowe. Że jak mamy firmę, która ma dwóch designerów, dwudziestu web developerów, to obecnie tyle się pozmieniało w kontekście wytwarzania stron internetowych, że firmy, które nie zabiorą sobie klientów na inny sposób wytwarzania, migracji też treści w stronach internetowych i tak dalej, no mają przewalone. To pokazuje, jak szybko zmiany rynkowe potrafią przewrócić układ sił w całej branży. Widzimy, że rzeczy, które kiedyś trwały miesiące, dzisiaj trwają dwa tygodnie albo tydzień i po prostu, jeżeli te firmy tego same się nie wypchną, nie pozmieniają, no to ktoś ich zmieni.
Więc jak rozpoznać, że to wasza sytuacja? Analizy mówią wprost, że nie wiem, AI, automatyzacja albo jakiś self-service coś zmieni grubo w twojej, waszej usłudze w ciągu dwóch, trzech, czterech lat. Pojawiają się na rynku mali gracze, którzy patrzycie na nich z pogardą, bo sprzedają gorszą wersję tego, co wy robicie za jedną trzecią ceny i klienci to biorą, ale myślicie sobie, że ci klienci to tacy oczywiście głupcy, jakby nie byli głupcami, tylko by kupowali od nas. No i teraz na przykład to jest najgrubsze zdanie, że marża waszej firmy zależy od tego, że klient nie wie, że da się to zrobić znacznie prościej, zachowując jakość. I teraz powtórzę to jeszcze raz. Jeżeli marża waszej firmy bazuje na klientach nieświadomych, którzy nie wiedzą, że da się to zrobić znacznie prościej, no to macie przerąbane.
Na przykład w stronach internetowych jest tak, że kiedyś firmy wytwarzały te strony internetowe i dawały to klientowi. My teraz to wypełnij treścią. My też tak robiliśmy zresztą. Proszę to wypełnić treścią. Siedział jakiś człowiek, przez miesiąc przenosił treści, rusza bloki i tak dalej. No i dzisiaj robienie tego w ten sposób w czasach AI jest oczywistym absurdem, bo puszczamy agenta, który przepisuje jedno miejsce w drugie i już nagle nie jest potrzebny człowiek, który przez cztery tygodnie będzie przenosił treści i robił to ręcznie. Tylko to się dzieje w dzień na przykład. Boże drogi.
Jak zbudować wewnętrznego konkurenta w praktyce?
I teraz jak do tego podejść w ogóle? Robimy osobny zespół, często osobną markę. Na pewno osobny PNL, bo inaczej stara organizacja go po prostu zje. Taki wydzielony byt daje szansę na szybsze wejście w nowe rynki bez oglądania się na stary model. No i metryka od pierwszego dnia. Ilu klientów, z jaką marżą przeszło do nas od tego starego modelu. I jeżeli po 12 miesiącach wychodzi, że jest super. no to skalujemy, wchłaniamy, zmieniamy. Podejmujemy dalszą decyzję na tej podstawie. Kropka.
I teraz pułapką tu jest to, że słuchajcie tego konkurenta, nie budujemy z tych samych ludzi, którzy robili poprzednią rzecz z tą samą wyceną, tym samym procesem i tak dalej. Tylko budujemy rzeczywiście coś osobnego. Próbujemy sami siebie wykosić z rynku. Bardzo polecam ten sposób myślenia. To w ogóle ostatnio o tym dyskutowałem z dwójką przedsiębiorców i pozostawałem w nieskończonej ekstazie przez weekend i kminiłem, który z własnych biznesów zaorać czymś z zewnątrz. Ale to już jest długa dyskusja, że tak powiem.
8 kierunków w podejmowaniu decyzji strategicznych. Podsumowanie
No i słuchajcie. Osiem decyzji inspiracyjnych. To są tylko przykłady tego, jak fajnie można myśleć o strategii. Jakich decyzji można szukać. To nie są rutynowe decyzje taktyczne na jeden kwartał, tylko wybory, które współtworzą całą strategię korporacyjną oraz pozwalają świadomie kształtować swoją przyszłość. Ja je przypomnę. Decyzja pierwsza. Świadoma decyzja o zmniejszeniu firmy, żeby dopiero później urosnąć. Decyzja druga. Postawienie strategii na tym, co konkurencja uważa za waszą wadę. Decyzja trzecia. Wybranie jednej dźwigni i odpuszczenie całej reszty. Decyzja czwarta. Zmiana jednostki, w której sprzedajecie, za którą płaci wam klient. Decyzja piąta. Wybranie wroga, z którym komunikacyjnie walczycie na rynku. Decyzja szósta. Oddanie tego, co uważacie za tajemnicę rynkowi. Decyzja siódma. Świadome wybranie, w czym będziecie gorsi od konkurencji. I decyzja ósma. Próba zbudowania sobie konkurenta w środku firmy.
Takich i podobnych decyzji jest tyle i jeszcze znacznie więcej. Natomiast chciałbym wam powiedzieć jedną bardzo ważną rzecz. Jeżeli jesteście średnią, większą, a nawet małą firmą. Jestem w stanie zagwarantować w stu procentach przypadków, że jeżeli wpuścicie naszego Wise Groupowego konsultanta z zewnątrz, który wejdzie najpierw na audyt, a później na pracę z wami, z waszą strategią biznesową. Jestem przekonany, że znajdziemy w strategii biznesowej i w procesach dziury, które później wspólnie będziemy mogli naprawić. To często pierwszy krok do tego, żeby realnie wdrożyć strategię, która przełoży się na długoterminowy sukces. I to jest ciekawa rzecz, bo ostatnio nawet miliardowa spółka nas pytała, jak to jest możliwe, że to tak działa. I to tak działa dlatego, że osobom z zewnątrz łatwiej jest podważyć wybory, których dokonaliście, które dla was wydają się oczywiste, bo są po prostu z zewnątrz. I osoba z zewnątrz jeszcze w postaci konsultanta ma jedną, taką można powiedzieć koronną zaletę. W ostatnim miesiącu albo kwartale widziała 15 innych firm, które podjęły inne decyzje. Dzięki temu widzi też, jakie czynniki zewnętrzne i trendy rynkowe wpływają dziś na wyniki. I dlatego ma kompetencje porównywania i podpowiadania, czego spróbować, gdzie spojrzeć i w którą stronę. I do tego was serdecznie zachęcam. Jeżeli chcielibyście poddać jakąś część strategii swojej firmy pod wątpliwość, sellwise.pl prawy górny róg, bezpłatna konsultacja. Tam spotkacie ludzi, którzy to robią i robią to znacznie lepiej ode mnie. Bo ja tutaj siedzę, nagrywam, rozwijam własną firmę, ale też w tych takich największych projektach strategicznych akurat uczestniczę sam z wyboru i z fantazji i z satysfakcji, bo po prostu uwielbiam to robić. Tyle w części merytorycznej. Zachęcam was do wysłuchania, podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.
Jeżeli chcielibyście poddać jakąś część strategii swojej firmy pod wątpliwość, sellwise.pl prawy górny róg, bezpłatna konsultacja. Tam spotkacie ludzi, którzy to robią i robią to znacznie lepiej ode mnie. Bo ja tutaj siedzę, nagrywam, rozwijam własną firmę, ale też w tych takich największych projektach strategicznych akurat uczestniczę sam z wyboru i z fantazji i z satysfakcji, bo po prostu uwielbiam to robić. Tyle w części merytorycznej. Zachęcam was do wysłuchania, podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.
Ogłoszenia
No dobrze, dobrze, dobrze. Szanowni Państwo, w ogłoszeniach dzisiaj będzie krótko, dlatego, że wezwania mam tak naprawdę dwa. Pierwsze, już w październiku zaczynamy aisales.pl to jest dwójeczka, czyli drugi program już nasz z podstawni AI Sales, czyli uczymy was i waszych handlowców, bądź was handlowców, pracy w sprzedaży z AI, jak życzę robić szybciej i jak jej robić bardziej skutecznie, a jednocześnie nie popełniając błędów. AiSales.pl, tam znajdziecie szczegóły dzień rozpoczęcia, co bardzo ważne też, niczym nie ryzykujecie, bo pierwsze dwa tygodnie macie możliwość zwrotu środków, po prostu piszecie, że jednak mi się nie spodobało i Brave zwróci wam cały wydatek.
Oferty pracy
Druga rzecz to ogłoszenia o pracę. Mamy 5 naprawdę ciekawych ról do obsadzenia, więc już wam czytam, kogo szukamy. Dla firmy z branży nowoczesnych technologii, specjalizujących się w rozwiązaniach przemysłowych i systemach bezzałogowych, szukamy osoby odpowiedzialnej za pełny proces sprzedaży B2B i B2G, czyli do government, do publica. Od pozyskania klienta przez doradztwo po finalizację sprzedaży i tutaj jest praca hybrydowa we Wrocławiu. Dla naszego klienta firma z branży fitness w tym przypadku, specjalizującej się w projektowaniu i kompleksowym wyposażaniu treningowych, obiektów treningowych modelu B2B, szukamy osoby odpowiedzialnej za rozwój sprzedaży i skalowanie organizacji na rynkach międzynarodowych. Tutaj będzie praca hybrydowa w Ostrowie Mazowieckim. Dla naszego klienta firmy dostarczającej maszyny, urządzenia i rozwiązania dla przemysłu, szukamy osoby do sprzedaży i obsługi klientów B2B, do pracy stacjonarnej w Opolu z okazjonalnymi wyjazdami do klientów, no bo tak to zawsze jest. Do firmy z branży dystrybucji materiałów dla przemysłu szukamy osoby, która odpowie za kompleksowe prowadzenie procesów zakupowych i rozwój bazy dostawców, tutaj jest praca stacjonarna w Warszawie na Ursusie. I do firmy z branży nowoczesnych technologii grzewczych szukamy osoby, która odpowie za budowę i rozwój sprzedaży eksportowej na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej, praca hybrydowa w okolicach Poznania.
Wszystkie te ogłoszenia znajdziecie na HireWise w zakładce oferty pracy, a na higherwise.pl znajdziecie też tak fajnych kandydatów, jak ci, którzy słuchają podcastów takich jak ten.
Dzięki za oglądanie. Do zobaczenia. Tyle ode mnie. Kłaniam się nisko. Do usłyszenia za tydzień. Cześć.
