18 toksycznych nawyków handlowców (i jak je wyleczyć?)

Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju firm B2B. W ostatnich latach założyłem Wise Group, grupę 5 firm, która przez doradztwo, szkolenia, usługi marketingowe, rekrutacyjne i technologiczne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu w polskich firmach. Na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję, bazując na prawdziwych przykładach. Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli ci się nudzić.

Tytuł odcinka to 18 toksycznych nawyków handlowców i jak je wyleczyć.

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Dzisiaj wyjątkowo witam was z absolutnie pięknego, wiosennego i zieleniącego się Paryża. Klimat Francji i spacerów, które tutaj odbyłem w ostatnie 3 dni, a przeszedłem prawie 40 kilometrów, bardzo sprzyja różnego rodzaju rozkminom. I efektem tych rozkmin jest właśnie dzisiejszy materiał. Czyli w czasie tych spacerów wynotowałem sobie 18 postaw, być może nawyków czy zachowań w działach sprzedaży, które obecnie można powiedzieć, że destrukcyjnie wpływają na wyniki sprzedaży. Teraz, kiedy nagrywam, mamy rok 2025, kiedy tego słuchacie, może być 2026 albo 2027, i generalnie wkroczyliśmy czas, w którym w wielu branżach popyt zmalał na tyle, że skuteczne postawy i skuteczne działania sprzedażowe zaczynają być absolutnie kluczowe dla dalszego wzrostu sprzedaży bądź też zwiększania udziału rynku, co jest konieczne, żeby utrzymać wyniki. I teraz dedykuję ten odcinek wszystkim menadżerom, właścicielom, dyrektorom sprzedaży, którzy na co dzień pracują ze swoimi działami sprzedaży i być może przez to, że są w tych swoich zespołach bardzo długo, nie dostrzegają pewnych postaw, które dzisiaj są absolutnie przeciwskuteczne. I wśród dzisiejszych 18 punktów myślę, że ciężko byłoby mi znaleźć w Polsce dział sprzedaży, który nie popełnia przynajmniej 1 z tych błędów. Myślę, że w większości firm, które tego słuchać będą, będzie ich co najmniej 3–4, w dużej części myślę, że będzie 6–7, a może nawet 8, w związku z tym odcinek będzie odrobinę zabawny. Ja tradycyjnie będę się z tego być może odrobinę nabijał, ale miejcie,proszę, do tego dystans. I jednocześnie, żeby zrównoważyć to, że się nabijam, do każdego punktu będę mówił, co moim zdaniem należy z tym zrobić. Punkty będą praktyczne, w związku z tym zadanie jako słuchacze i słuchaczki macie bardzo proste. Ja mówię o 18 nawykach, które niszczą sprzedaż, i do każdego z nich dopowiadam, jak sobie z tym nawykiem poradzić. Wy wśród nich identyfikujeciete, które istnieją w waszym dziale sprzedaży, i dzięki wskazówkom je naprawiacie. Układ jest zgoła uczciwy, więc nie przedłużam i zachęcam was do wysłuchania dzisiejszego odcinka.

Dobrze, zanim zaczniemy, ja dzisiaj nie nagrywam w domu, tylko w Paryżu i jestem w hotelu, wzwiązku z tym jeżeli usłyszycie jakąś karetkę, która gdzieś przejeżdża za oknem, a jesteśmy w samym centrum, albo ktoś do mnie przyjdzie do pokoju i zapuka, to ja was serdecznie przepraszam, ale liczę, że sobie z tym poradzimy. I jednocześnie zaczynamy.

Syndrom eksperta

1 punktem na liście na temat działów sprzedaży jest syndrom, który nazwałem syndromem eksperta. Inapisałem sobie, że jest to ciągłe udowadnianie własnej wiedzy, ale nie takie udowadnianie własnej wiedzy, o jakim powinniśmy mówić, czyli dawanie klientowi oznak własnej wiedzy, tak żeby to klient ocenił ten facet, ta kobieta ma wiedzę, tylko takie udowadnianie swojej wiedzy, które prowadzi do monologu. Ten monolog później prowadzi do braku zaufania, a ten brak zaufania ostatecznie u klientów prowadzi do takiego poczucia dystansu. To znaczy ten pan tyle mówi i tak mądrze mówi, i tak dziwnie mówi, że to w ogóle nie dotyczy mojej sytuacji. I teraz powiem wam, że szczególnie w firmach, które zbudowały jakiś inżynierski produkt czy zbudowały swoją pozycję rynkową właśnie w oparciu o wiedzę, być może właśnie ekspercką, ten syndrom bardzo często występuje. I powiem wam, że spotykamy go nawet u właścicieli firm, którzy bywają tak bardzo zakochani w swoim produkcie, że tak dużo o nim opowiadają i tak bardzo idą w monolog, że ostatecznie klient po prostu idzie dalej i woli kupić od kogoś, kto przy okazji wysłucha go albo ją i następnie ewentualny monolog dostosuje do tego, co wie o danej firmie.

I zadanie wdrożeniowe, żeby wyleczyć taki punkt z syndromem eksperta w firmie, jest proste, ponieważ można się umówić za swoim działem sprzedaży, że absolutnie zawsze przed rozpoczęciem tego monologu ofertowego, wielu handlowców ma wyuczoną tę część spotkania dość mocno, zawsze musimy zadać 3 otwarte pytania, zanim to zrobimy, i wysłuchać odpowiedzi. To jest trudniejsze dla niektórych. Czyli bez absolutnie przerywania. To jest teoretycznie proste zadanie wdrożeniowe. Dzisiaj jeszcze będzie punkt o pytaniach. Natomiast jak wejdziecie sobie w pytania, które działy sprzedaży zadają, to się bardzo często okaże, że wcale nie są one otwarte, że wielu handlowców pyta, czy mógłby mi pan opowiedzieć o sytuacji w waszej firmie. I to jest oczywiście pytanie zamknięte, czy mógłby pan, czy mogłaby pani. Wszelkiego rodzaju tego typu pytania, które zaczynają się od czy,są pytaniami po prostu zamkniętymi. W związku z tym 1 syndrom to właśnie syndrom eksperta, czyli ciągłe udowadnianie swojej wiedzy prowadzące do monologu.

Syndrom Powerpointa zombie

2 syndrom, który się z tym 1 wiąże, to syndrom, który nazwałem Powerpoint zombie, czyli nadmierne skupienie na slajdach i prezentacjach. Powiem wam, że my spotykamy firmy, w których jest prezentacja na wszystko. Jest prezentacja na 1 spotkanie, prezentacja na 2 spotkanie, prezentacja na 3 i 4, i ponowne spotkanie z 1 klientem. Prezentacja dla branży takiej, prezentacja dla branży innej,prezentacja i jeszcze raz prezentacja. Nie wiem dlaczego, ale bardzo często ten syndrom Powerpoint zombie występuje w takich firmach, które już dość długo istnieją na rynku. Rzeczywiście zdążyły się one przyzwyczaić do tego, że sprzedaż polega na odbębnieniu prezentacji. I teraz zamiast rozmawiać z klientem, to przygotowują coraz to lepszą prezentację. Zastanawiają się, jak ją poprawić, co w niej zmienić i tak dalej. I teraz powiem wam, że jest ekstremalnie trudno zrobić dobrą prezentację w Powerpoincie, tak żeby ludzie realnie się na tym skupili, żeby prezentacja to nie było coś, co handlowiec stoi i czyta, tylko żeby to było coś, co pięknie towarzyszy retoryce handlowca. Iwszelkiego rodzaju prezentacje, ten punkt poprzedni z tym się też wiąże, i takie skupienie na odbębnieniu slajdów, a nie zaspokojeniu tego, po co uczestnicy na to spotkanie przyszli, to prowadzi do absolutnie dramatycznych wyników sprzedażowych i kropka. I tam jakby nie ma żadnego punktuto zależy. Więc serdecznie odradzam pracowanie w ten sposób.

Wdrożenie, które możecie zrobić, żeby wyleczyć się z takiego punktu, to reguła 10, 20, 30, czyli reguła, w której generalnie jeżeli macie prezentację już i ona musi się pojawić na spotkaniu, to ona maksymalnie 10 slajdów, maksymalnie 20 minut i minimum czcionkę 30. Żeby to nie była prezentacja do czytania, tylko żeby to była prezentacja, która pięknie uzupełnia to, co mówi handlowiec. I generalnie 2 zasadą powinno być to, że prezentacja zawsze odbywa się w 2 części spotkania, właśnie po tych 3 otwartych pytaniach z punktu 1. Warto też się zastanowić nad wprowadzeniem prezentacji modularnych. To znaczy handlowcy przygotowują różne bloki prezentacji i w czasie spotkania, w czasie tej 1 części wybierają te, które rzeczywiście odpowiadają na konkretną sytuację danego klientazidentyfikowaną albo podczas 1 części spotkania, albo podczas telefonu przed spotkaniem. To znaczydzwonię do klienta i po prostu mówię, że mam 6 pytań czy 5 pytań, które pomogą mi zrobić dla was spotkanie, które będzie lepsze i bardziej precyzyjne. Pięknie klienci na to reagują, powiem wam. Mam takie poczucie, że to takie przekonanie, że to zrobienie slajdów w jakiś świetny sposób przekłada się na sprzedaż jest rzeczywiście jakimś takim długiem z przeszłości, którego po prostu niektórym firmom trudno się pozbyć.

Syndrom Kolumba

3 syndrom, który sobie wypisałem, to uwaga, syndrom Kolumba. Nie wiem, czy wiecie, ale Kolumbdo swojej śmierci był przekonany, że odkrył Indie. I to jest nie do końca prawda. I syndrom Kolumbaw działach sprzedaży wiąże się z tym, że handlowcy przedstawiają dosyć standardowe rozwiązania dla klienta jako absolutnie przełomowe odkrycia, nowoczesne technologie, świetne rozwiązania, co generalnie podważa ich wiarygodność w oczach klientów. To znaczy my to wielokrotnie widzimy, kiedy audytujemy zespoły sprzedaży, że one zostały w jakiś sposób albo błędnie wdrożone przez swoich zarządzających, że często jest tak, że szef zespołu czy tam nawet właściciel firmy sam jest oderwany od świata i on absolutnie nie ma pojęcia, że to, co zrobił w swojej firmie, to jest totalny rynkowy standard. Bardzo często się okazuje, że na przykład producenci systemów CRM polscy to się od nas dowiadują, że to, co oni zrobili, to jest generalnie standard rynku. To nie jest żadne innowacyjne, nowoczesne rozwiązanie. I teraz jeżeli właściciele firmy są przekonani, że odkryli Amerykę, a tak naprawdę dojechali do Zabrza, i handlowcy chodzą po rynku, i opowiadają o tych odkryciach, to rzeczywiście tracą wiarygodność w oczach klientów.

Jeżeli macie taki problem z syndromem Kolumba, że handlowiec wam opowiada o czymś odkrywczym, co wy stosujecie od lat 5 albo 10, to musicie wprowadzić jakieś regularne szkolenia o rynku. I to jest zadanie do tego punktu. Regularne szkolenia o rozwiązaniach konkurencji i generalnie brak wciskania kitu handlowcom przez zarządzających, bo bardzo często handlowiec sam nie do końca dobrze zna rynek, bo dopiero na przykład wszedł w daną branżę i polega na tym, co usłyszał od firmy, będąc absolutnie przekonanym, że to, co firma sprzedaje, jest rzeczywiście przełomowe, a nie jest. Więc syndrom Kolumba, bardzo odradzam.

Syndrom wieloletniego koleżki

Punkt 4, syndrom wieloletniego koleżki. Generalnie są takie zespoły, w których wytworzyło się takie przekonanie, że jak się zaprzyjaźnimy z klientem, to od nas wszystko kupi i będzie nam jadł z ręki. Isyndrom wieloletniego koleżki to taki syndrom, w którym ja rozmawiam z handlowcem, a on ze mną rozmawia jakbyśmy byli co najmniej dobrymi kolegami od lat 20. Mówi cześć Szymon, i co tam, wszystko dobrze u ciebie, fajnie, tak, ja ostatnio w ogóle widziałem, że tam wrzuciłeś taki podcast,mega był ten podcast, powiem ci, a jak tam w branży u ciebie, wszystko dobrze, konkurencja nie ciśnie. I w ogóle gadamy tak sobie. Ja próbuję się dowiedzieć czegoś o produkcie i usłudze. I powiem wam, że coraz więcej klientów jest podobnych do mnie. To znaczy jeżeli handlowiec zachowuje się zbyt jakby poufale na początku procesu sprzedaży, to wydaje mi się, że to nie jest do końca moment na to. Bo ten moment na relację, jakąś fajną rozmowę jest raczej gdzieś później, jak zdobyliśmy już do siebie jakieś wstępne zaufanie i ta relacja gdzieś tam jest efektem naszych działań i tego, że sobie świetnie pomogliśmy po obu stronach. I teraz ten błąd czy ten syndrom bardzo często bierze się z tego, że handlowcy wychodzą z prostej hipotezy, że Szymon, ja, jak się przyjaźnię z klientami, to oni dużo kupują. Mówię okej, natomiast jestem absolutnie przekonany, że z tymi klientami, co to się z nimi przyjaźnisz, to ile z nimi handlujesz. Mówi wiele lat. Ja mówię właśnie. I to jest bardzo częsty błąd poznawczy, że handlowcy wychodzą z założenia, że świetnie się kumplują ze swoimi obecnymi klientami. Jak się pilnie zakumplują z tymi nowymi, to też będzie świetnie. Ale jednak mimo wszystko uważam, że nie.

I tutaj zadanie jest również proste. To znaczy warto opracować mapę etapów takich relacji z konkretnymi wskazówkami dla działu sprzedaży dotyczącymi odpowiedniego poziomu formalności na każdym etapie. Czyli jeżeli to jest nowy klient, to to nie jest tak, że my jesteśmy ekstremalnie formalni i w ogóle stajemy na baczność, ale na przykład, że na początku nie robimy pewnych działań, na czymś się skupiamy, staramy się dostarczyć dla klienta jak najszybciej to, czego on potrzebuje, a dopiero potem gdzieś tam wchodzimy w kwestie relacyjne.

Syndrom sprzedażowego UFO

Syndrom 5 to jest syndrom, który nazwałem syndrom sprzedażowego UFO, bo zawsze jak ktoś pisze o UFO, to UFO było przez chwilę i uciekło. I tak samo jest z tymi handlowcami. Oni mają absolutne przekonanie, że główna część procesu sprzedaży polega na tym, że on zbada potrzeby i wyśle ofertę. Po prostu. On zbadał, co klient potrzebuje, przygotował papiery i wysłał do klienta. I teraz jak już dzwoni wykonać follow up do takiego klienta, to on de facto nie robi dalszego procesu sprzedaży. On tylko teraz dzwoni sprawdzić, jak mu poszło, kiedy robił. Czyli to jest tak jakby gość przyszedł na boisko, odebrał piłkę, strzelił w kierunku bramki i poszedł, i już go nie ma, bo on wykonał swoją pracę. On potem sobie obejrzy tylko w necie, czy trafił do tej bramki, czy nie trafił, na nagraniu tego meczu. I w związku z tym syndrom sprzedażowego UFO obecnie szczególnie w takich branżach, w których konkurencja zaczyna wkładać dużo wysiłku w tą sprzedaż, to znaczy umawiają się na jakieś kolejne działanie, znaczy po ofercie zrobimy to, a potem to, a potem jeszcze to i pomożemy panu obliczyć ROI, pomożemy panu dogadać się ze wspólnikiem, tu będzie umowa, tutaj zmierzymy, tubędzie tamto, tu będzie owamto i ten proces jest generalnie szerszy, on nie sprowadza się tylko do tego, że zbadałem potrzeby i wysłałem PDF-a, potem dzwonię zapytać, czy PDF był fajny, jak był fajny, to tu jest faktura albo umowa, jak był niefajny, to dlaczego nie był fajny. Sprzedażowe UFOwynika trochę z tych lat poprzednich. To znaczy rzeczywiście w wielu branżach popyt był na tyle wysoki, że wystarczyło zrobić w miarę spoko ofertę i potem zadzwonić, czy kupują i większość kupowała. I stąd się bierze to przyzwyczajenie, ten nawyk z lat poprzednich.

I tutaj zadanie może nie jest proste, ale warto wdrożyć jakiś standardowy proces follow upów, tego, co się dzieje po ofercie i umawiać się na to z klientami, zanim ta oferta wyjdzie. Warto przede wszystkim mieć w ogóle system CRM, który w jakiś sposób pomaga handlowcom rejestrować, z kim się skontaktować i na jakim etapie. Warto też dodać jakieś metryki czy KPI dotyczące nie tylko wysłanych ofert na przykład, ale również tego, co się dzieje po nich, co się dzieje, kiedy ofertę już do klienta wyślemy. Można też zrobić bibliotekę wartościowych materiałów uzupełniających, które handlowcy mogą wysyłać klientom w odpowiednich momentach powiedzmy ich procesu decyzyjnego po ofercie. I na przykład można wprowadzić cotygodniowe spotkania, podczas których handlowcy mogą przedstawić swoje strategie działania w największych tematach, jakie mają. I teraz najczęściej są to spotkania indywidualne. Niektórzy to łączą z czyszczeniem lejka, ale te spotkania sprowadzają się do tego, że handlowiec omawia swoje 5 topowych szans i jakie ma tam plany, jak planuje je dopiąć. To był 5 syndrom.

Syndrom świętego Mikołaja z ADHD

Teraz syndrom 6 i nazwałem go syndrom świętego Mikołaja z ADHD. Wszystko obiecuje, tylko potem nikt nie wie, jak to dowieść. I powiem wam, że to nie jest jakoś pewnie super występujący syndrom, bo wszyscy właściciele leczą go sami, natomiast niestety spotykamy go cały czas. Znaczy święty Mikołaj z ADHD, jasne, panie kochany, my to wszystko zrobimy, to też panu dowieziemy, tak, to tutaj też zrobimy, jak już pan tylko podpisze umowę, to my to wszystko generalnie zrobimy. Chodzi i rozdaje prezenty klientom. Tak, to też zrobimy. Pewnie. W ogóle klient, który zaczyna czuć, że ma do czynienia ze świętym Mikołajem, to przeciąga strunę, ile się da i ciągnie ją tak długo, aż dostanie wszystko, co jest możliwe do dostania.

Więc taki syndrom, jak go leczyć? Przede wszystkim wprowadzamy u klientów bardzo jasnewytyczne dotyczące tego, co handlowcy mogą obiecać bez dodatkowych konsultacji, a nie tak, że co obiecasz, to my potem jakoś to dowieziemy. Jasne wytyczne, co handlowcy mogą obiecać i przede wszystkim dla niestandardowych obietnic taki prosty i obowiązkowy niejako proces zatwierdzania tych obietnic przez odpowiednie działy. On nie może być skomplikowany. On naprawdę musi być prosty, bo jak jest skomplikowany, to handlowcy go omijają albo nie mają na niego czasu, im się po prostu nie chce. Ten święty Mikołaj z ADHD najczęściej występuje w branżach, w których handlowiec sprzedaje raz coś bardzo dużego, bo on wtedy wszystko obieca, żeby tylko dopiąć tego deala. I powiem wam, że mamy klienta, który właśnie na sprzedaż takich bardzo dużych systemów wprowadził dodatkową premię na satysfakcję tych klientów po czasie, czyli kiedy już dochodzi do poziomu realizacji tych obietnic handlowca z procesu sprzedaży. Też bardzo ciekawy punkt i on bardzo pomógł handlowcom, bo firma doszła do takiego wniosku, że w ich interesie jest to, żeby w interesie handlowców było to, co jest w interesie firmy, a w interesie firmy jest to, żeby klient w długim terminie był zadowolony, więc zaczęli premiować z tego również handlowców. Ciekawe.

Syndrom pawia

Syndrom 7, nazwałem go syndrom pawia. Non stop opowiada klientowi, czego to komu nie sprzedał, za ile kasy nie sprzedał, kogo to on nie zna. Ja ostatnio miałem okazję rozmawiać z handlowcem, który mi powiedział, że on to ma zdjęcie z Lechem Wałęsą nawet gdzieś tam i chciał pokazać w telefonie. Ja powiedziałem nie trzeba, dziękuję. I szukał tego zdjęcia z Wałęsą, i że w ogóle tu okoliczny multimilioner to kupuje u niego wszystkie samochody, i to jest takie świetne, i potem opowiada o tym multimilionerze, i że w sumie to tutaj u niego praktycznie wszyscy kupują, bo on to jest tak znany i jest tak świetny. Powiem wam ja nie wiem, skąd się biorą ci handlowcy, ale naprawdę jest ich dużo, szczególnie w tradycyjnych branżach.

I powiem też, że zadanie wdrożeniowe dla tych z was, którzy mają problem z syndromem pawia, brzmi wprowadź zasadę case studies zamiast przechwałek. Znaczy handlowcy to niech się przechwalają, ale niech mówią o wcześniejszych sukcesach tylko w formie konkretnych historii z sukcesu u klienta. To znaczy dla mnie case studies jest to, że mieliśmy taki przypadek klienta, który przyszedł po to i po to, było dla niego ważne to i to, i to, co się okazało w trakcie, to okazało się to, inajlepszym rozwiązaniem tej sytuacji było to, i ostatecznie po pół roku klient był bardzo zadowolony, bo tamto. I to są historie, które nie dość, że się przyklejają do klienta, klient chce ich słuchać, bo one są o kliencie, czyli o nim, a nie o tobie, nie o was czy tam nie o handlowcu, i to jest absolutnie genialne. Mamy nawet klienta, który zrobił sobie bazę takich historii, bazę takich case studies. To znaczy wprowadził bazę gdzieś tam w Excelu, bardzo proste rozwiązanie, ich było tam 30 parę historii na konkretne problemy klienta. Że jak namierzył u klienta taki i taki problem, to mamy taką historię, która pokazuje, jak sobie z nim poradziliśmy. I tak naprawdę te case studies wtedy w rozmowach pełnią trochę taką funkcję przekazywania też propozycji wartości klientowi nie w taki suchy sposób, tylko w taki sposób rzeczywiście na przykładzie, który jest klientowi i łatwiej zrozumieć, i łatwiej zapamiętać. I wszyscy powinni się z tego cieszyć.

Syndrom jednookiego snajpera

Kolejny syndrom, uwaga, syndrom jednookiego snajpera. Poleciliśmy dzisiaj z tymi nazwami. To znaczy wybiórcze skupienie na ludziach u klienta. Jest coś takiego, ja nie wiem do końca, skąd się to bierze, ale zdarzają nam się handlowcy, którzy pomimo tego, że po 2 stronie stołu siedzi 4 rozmówców, to on rozmawia tylko z prezesem. Bo, panie Szymonie, prezes podejmuje decyzję, ta reszta, ci jego ludzie, tam szef sprzedaży czy tam szef technologii, to ja oni mnie wkurzają. Ja nie chcę i on tylko będzie z prezesem rozmawiał. I powiem wam, że to rozmawianie z 1 osobą i ignorowanie całej reszty jest oczywistym szaleństwem. Bardzo często to cała reszta ma największy wpływ na decyzję i często wygrywają ci, którzy nie dość, że z tą całą resztą też pogadają, zaopiekują ich interesy, to wręcz jeżeli wśród tej całej reszty jest jakiś aktywny oponent rozwiązania, to oni nie ukrywają tego, że on jest oponentem, tylko wręcz wywołują to na wierzch i próbują się z tym oponentem na merytoryce skonfrontować. To znaczy zauważyłem, że ważna jest dla pana ta funkcjonalność, której my ewidentnie nie mamy, i pytanie, czy moglibyśmy o tym trochę porozmawiać, dlaczego ona jest dla pana tak istotna i czy to z pana perspektywy eliminuje współpracę z nami. Bo przecież jeżeli ten ktoś na coś wkurzony, to pogadajmy o tym. Lepiej pogadać o tym tutaj na spotkaniu niż zostawiać tę historię bez rozwiązania, żeby oni w pewien sposób wkurzali się na to w trakcie.

I zadanie wdrożeniowe dla tych z was, którzy chcieliby sobie z tym poradzić, to jest wprowadzenie mapowania interesariuszy jako obowiązkowy element przygotowania do spotkania. To znaczy ja przed spotkaniem mam spisać, kim są ci ludzie, z którymi będę się spotykał. To 5 minut roboty. Ten jest szefem sprzedaży, ten jest szefem finansów, a ten jest szefem tego. I oni powinni identyfikować ich zaangażowanie w ten proces decyzyjny oraz taką rolę, którą podejrzewają, że będą mieli. I to, co możecie też zrobić handlowcom, to możecie zorganizować dla nich szkolenie na temat różnych typów decydentów w organizacjach. To znaczy jakie to są osoby, z czym mają problem i jakie są ich specyficzne problemy i wyzwania. Bo jeżeli jestem w stanie zrobić prezentację sprzedażową, to jest mistrzostwo świata, która nie dość, że nie była nudna, nie była monologiem eksperckim, nie była w ogóle setką takich slajdumentów do czytania i jeszcze na dodatek byłem w stanie zaopiekować potrzeby wszystkich 4 osób na spotkaniu, to jestem mistrzem świata i to jest absolutnie genialne. Isyndrom jednookiego snajpera niestety spotykamy relatywnie często.

Syndrom autopilota

9 syndrom to syndrom autopilota. Uwaga, obojętnie, jaki trafi do mnie klient, obojętnie, na jakim etapie zakupu będzie, obojętnie, czego będzie potrzebował, ja mam swojego świętego autopilota. Panie Szymonie, jak tak robię, to mi działa. I mamy handlowców, którzy na przykład mają swoje 3 pytania, które zadają każdemu klientowi, potem mają 2 te same żarty, które mówią każdemu klientowi, potem mają 1 prezentację, którą mówią każdemu klientowi, i potem robią 2 follow upy, tak jak i do każdego klienta. Oni mają autopilota, oni się zastanawiać nie będą. Jak tak robię, panie Szymonie, to mi działa. I oczywiście handlowcy na autopilocie zawsze przegrywają z tymi, którzy oprócz autopilota używają też mózgu i wiedzą, że jeżeli klient ma jakąś specyficzną potrzebę, sytuację i tak dalej, to proces i to, czego się nauczyłem, jest po to, żeby dostosować to do sytuacji klienta, a nie,żeby bezmyślnie to powtarzać w każdej sytuacji.

Teraz zadanie wdrożeniowe na poradzenie sobie z tym problemem to po prostu zacznij pracować, bo jeżeli twoi handlowcy weszli w syndrom autopilota, to znaczy, że nikt nimi nie zarządza i nikt nie patrzy na ich pracę, i nikt im nie pomaga być lepszym. Więc zadanie wdrożeniowe brzmi zacznij zarządzać.

Syndrom jasnowidza z zaćmą

Syndrom 10, uwaga, to jest w ogóle bardzo częsty syndrom, który nabywają handlowcy, którzy zaczynają robić dobre wyniki. To jest ekstremalnie ciekawe. I ten syndrom brzmi, uwaga, syndrom jasnowidza z zaćmą. Stary, ja ci mówię, on nie kupi na bank. Znaczy z jakichś dziwnych przyczyn są handlowcy, którzy spojrzą raz na mail klienta, spojrzą raz na domenę klienta albo porozmawiają z klientem 2 minuty i oni już wszystko o tym kliencie wiedzą. Jasnowidz z zaćmą. Mój drogi, on nie kupi i w ogóle nie. I bardzo często taki handlowiec wtedy nie angażuje się w tego konkretnego klientaczy w tę konkretną szansę sprzedaży. Ostatecznie cała firma na tym traci i sprzedaje.

I teraz uwaga, ja nawet w swojej firmie dotarłem do momentu, w którym część osób miała problem właśnie jasnowidza. To znaczy ten klient to nie, tamten to raczej też nie i oczywiście też musieliśmy to leczyć. I zadanie brzmi wprowadź obiektywny system kwalifikacji leadów nieoparty na tym, jakie kto ma przeczucia, czy klient czujesz, że będzie kupował, czy nie będzie, tylko na mierzalnych kryteriach. I jeżeli tylko jesteście w stanie zrobić system kwalifikacji na mierzalnych kryteriach, na przykład pracujemy tylko z firmami, które mają co najmniej 5 handlowców, albo z firmami, które istnieją co najmniej 2 lata, albo z firmami, które coś tam, czyli bardzo obiektywne kryteria kwalifikacji mają tendencję być w dłuższej przestrzeni czasowej znacznie bardziej korzystne dla biznesu właśnie z powodu tego syndromu jasnowidza z zaćmą, szczególnie u handlowców, którzy zaczęli robić dobre wyniki i uwierzyli na jakimś tam etapie w to, że są jakoś niezwykli i oni mają tą umiejętność jasnowidzenia tego, co klient zrobi albo w jaki sposób. I tyle, czyli obiektywny system kwalifikacji.

Syndrom gadającego detektywa

11 syndrom to syndrom gadającego detektywa. On nie zadał pytań, on nie przeprowadził śledztwa, ale gada i rozwiązuje zagadkę. Ale na pytania nie było czasu. Ja nie będę o tym za długo mówił. Generalnie ja wiem, że nikt mi nie uwierzy, ale naprawdę w bardzo dużych firmach w Polsce mamy problem, a wręcz bym powiedział, że w im większych, tym większy, im bardziej znanych, tym większy, czyli to jest ten sam problem z ego, co w pierwszych punktach, że ja jestem tak świetny i pracuję w tak świetnej firmie, że ja nie muszę pytać klienta, jaka jest jego sytuacja. Ja już, panie Szymonie, wiem doskonale, jaka jest sytuacja tego klienta. Pan to może musi pytać, bo pan to jest amator zwykły, a ja nie, ja nie muszę, ja wiem, więc ja pytać nie będę.

I tutaj my wprowadzamy zadanie bardzo często dla takich działów sprzedaży, w których spotykamy 12 gadających detektywów, i ja ją roboczo nazywam 3 do 3 do 1, czyli 3 pytania otwarte o problem, czyli to, co rozpoczęło proces zakupu, potem 3 pytania otwarte o potrzebę. Czyli najpierw o problem 3pytania, jeżeli ktoś szuka systemu CRM, to jest mój stary przykład, to dlaczego w ogóle szukacie systemu CRM, jaki problem próbujecie wyleczyć, po czym poznacie, że ten CRM przyniósł tę korzyść, której szukaliście. To są przykładowe 3 pytania o problem. A później o potrzeby, jakie funkcje ma mieć ten system CRM, jak ma działać, co ma robić i tak dalej, ile ma mieć stanowisk.Mogę zadać ich tutaj bazyliard, ale generalnie chodzi o to, żeby mieć twardą zasadę, że zanim detektyw zacznie rozwiązywać zagadkę, to musi zadać 3 pytania o problem, potem co najmniej 3 o tą potrzebę koncepcji, z którą klient przyszedł, i dopiero rozwiązywać zagadkę. Czyli 3, potem 3 i potem 1. I to w wersji minimalnej. I teraz niektórzy mi mówią, panie Szymonie, ale moje procesy sprzedaży to są szybkie, ja nie mam czasu. Ja mówię świetnie, bo 3 pytania o 1 i 3 pytania o 2 to jest dosłownie5–6 minut, jeżeli klient będzie szybko odpowiadał, więc sobie poradzimy, prawda, panie kochany. Mówi w pana branży to może tak, ale w naszej branży, bo ona jest specyficzna, to tych pytań to się nie zadaje. Nie spotkaliśmy jeszcze branży, w której pytań się nie zadaje. I to pomaga sprzedaży,naprawdę. I wtedy mówię, bo jak do mnie dzwonią stali klienci, to ja nie muszę im pytań zadawać. Mówię świetnie, bo stałych klientów znasz, czyli spełniasz ich potrzeby, bo już kiedyś o nie zapytałeśalbo klient ci sam o nich powiedział. Mówimy o pytaniach do klientów, których potrzeb nie znasz, więc te case’y czy te przykłady się po prostu ze sobą nie łączą.

Syndrom sklepu osiedlowego

Syndrom 12. Nazwaliśmy to syndrom sklepu osiedlowego. Ja jestem super miły, ale tylko dla moich stałych osiedlowych klientów. Jak ktoś wchodzi nowy do mojego sklepu osiedlowego, to trochę wrogo patrzę i trochę obsługuję tak olewczo. Pani tutaj 1, pani Beatko, tak, dla pani kilogram kiełbaski oczywiście, że tak, proszę serdecznie. Pana Andrzejka proszę pozdrowić, do widzenia. Słucham, nie ma, dziękuję, do widzenia. I jest taki syndrom sklepu osiedlowego w niektórych miejscach.

I powiem wam, że zadanie wdrożeniowe na rozwiązanie problemu sklepu osiedlowego, czyli bardzo dobrego traktowania obecnych klientów i wrogiego traktowania nowych, najczęstszym rozwiązaniem, które spotykamy, jest zrównoważony system prowizyjny, który docenia nowy biznes znacznie bardziej niż utrzymanie obecnego. To oczywiście jest pytanie o waszą strategię, o to, co w tym biznesie jest bardziej istotne, ale bardzo często ten punkt leczy ten problem w sposób nadzwyczaj dobry.

Syndrom oni to na pewno wiedzą

Syndrom 13, uwaga, syndrom oni to na pewno wiedzą. I generalnie nie będę o tym długo mówił, bo to jest problem bardzo często spotykany, że handlowcy zakładają, że poziom wiedzy w branży wśród klientów jest w jakiś sposób magicznie stały i że są rzeczy, które klienci wiedzą. Szczególnie jeżeli mamy klientów z obszaru nowoczesnych technologii, gdzieś tam IT, którzy nie sprzedają do innych IT, tylko sprzedają do klientów końcowych, jakichś firm produkcyjnych i tak dalej, to ten błąd tam się pojawia w jakichś w ogóle zastraszających proporcjach, że oni opowiadają o rzeczach, które klient to na pewno wie, więc o tym mówić nie będę, ale na koniec się okazuje, że klient kupił od firmy, przy której się nie czuł głupio, którą był w stanie zrozumieć, co ona do niego mówi i o co tym ludziom chodzi, a nie czuł się jak idiota.

I tu jest bardzo fajna zasada, która się nazywa ELI5, explain like I’m five, czyli wyjaśnij mi to jakbym miał 5 lat jako standard opowiadania o naszych produktach, usługach czy o naszej firmie. I powiem wam, że ja nawet wierzę w ten standard explain like I’m five na poziomie tworzenia contentu. Czyli dbam o to, żeby te treści, które tutaj nagrywam, były dostatecznie profesjonalne, żeby nikogo nie obrażały, ale jednocześnie żeby były na tyle proste, żeby większość ludzi z różnych branż była w stanie wysłuchać tych odcinków i wyciągnąć coś dla siebie. I uważam, że w kontekście sprzedaży też jest to szalenie istotne, czyli mówienie też o rzeczach, które wydaje nam się, że klienci mogą wiedzieć. Mamy na przykład firmę, która wprowadziła bibliotekę analogii i metafor, który pomagają wyjaśnić różne skomplikowane koncepcje w ich produkcie czy w ich usłudze. Znamy też firmy, które regularnie prowadzą ćwiczenia, w których handlowcy mają wyjaśnić bardzo złożone funkcje osobom spoza branży i są oceniani niejako pod kątem zrozumiałości przekazu. W branżach, w których wydaje nam się, że ta kompetencja będzie kluczowa, zdarza nam się dać jako zadanie handlowcowi opis produktu, który jest dość skomplikowany, i odegrać z handlowcem scenkę, żeby nam o tym opowiedział. Jeżeli handlowiec o tym opowiada w bardzo skomplikowany sposób, to wiemy, że będzie nam bardzo trudno wdrożyć taką osobę, która będzie w stanie opowiadać o tym ludziom, bo ostatecznie u klienta chodzi o pewne poczucie bezpieczeństwa. Jak klient nie rozumie, to nie kupi. Jak nie rozumie, bardzo rzadko powie, że nie rozumie, tylko raczej będzie kiwał głową i na końcu poprosi o maila ze szczegółami, licząc, że być może zrozumie to z tego maila, ale w mailu przychodzi jeszcze bardziej skomplikowana prezentacja, z jeszcze bardziej skomplikowanymi punktami, więc nikomu to nie pomaga.

Syndrom klienta zdecydowanego na koncepcję

Syndrom 14, klient jest zdecydowany na koncepcję. I teraz uwaga, bardzo często zdarza się, że na przykład jak klient przychodzi do handlowca rozmawiać o systemie IT, który ma służyć do jakiejś tam określonej funkcji, to handlowiec jest absolutnie przekonany, że klient już chce ten system kupić. Ijednocześnie bardzo często się okazuje, że klient jeszcze nie chce tego systemu kupić, tylko bada tą koncepcję tego systemu. Czyli on nie jest na etapie, w którym się zabudżetował, on już będzie kupował i będzie deal, tylko on jest na etapie walidowania, czy w ogóle ta koncepcja wchodzi w grę. I na przykład jak miałem kiedyś klienta, który sprzedawał systemy e–commerce, to takim najbardziej znanym rozwiązaniem w branży było Magento, natomiast część klientów brała pod uwagę inne rozwiązanie. I kiedy zgłaszała się do tej innej firmy konkurencyjnej wobec Magento, rozmawiać o ich rozwiązaniu, to nie było tak, że oni byli przekonani, że oni kupią to inne rozwiązanie, tylko oni prowadzili te rozmowy po to, żeby zwalidować, czy to rozwiązanie jest dla nich. I bardzo często spotykamy handlowców, którzy zakładają, że jak klient zgłasza się porozmawiać o tej butelce z wodą, to on na pewno chce kupić butelkę z wodą, co jest oczywistym szaleństwem. W niektórych branżach klient w ogóle będzie walidował, czy butelka z wodą jest dla niego. Kropka. I to jest syndrom, który jest trudny w wyjaśnieniu. Liczę, że udało mi się to wyjaśnić prostym językiem.

Natomiast zadaniem jest wyszkolenie zespołu, czym jest proces zakupu i dlaczego klient tak się zachowuje. Tej wiedzy dotyczącej procesu zakupu w naszym podcaście jest masa, więc jeżeli tylko będziecie chcieli to zrobić i taki problem zidentyfikujecie, to swoim handlowcom w tym temacie pomożecie. Czyli ci handlowcy, którzy wiedzą, że klient być może wcale nie kupić tej butelki, tylko zwalidować, czy ona jest dla niego, będzie zupełnie inaczej prowadził to spotkanie, będzie mówił o innych rzeczach klientowi, będzie się skupiał na tym, żeby pomóc mu porównać tą butelkę do innych butelek, będzie mówił o tym, dlaczego klienci decydują się na taką butelkę, a nie na inne, w jakich sytuacjach ta butelka się sprawdza, w jakich sytuacjach sprawdzą się inne butelki i tak dalej.

Syndrom dżentelmeńskiej umowy z amnezją

Syndrom 15, zbliżamy się do końca, bo punktów jest 18, uwaga, syndrom dżentelmeńskiej umowy z amnezją. To jest świetny punkt. Nawet starzy, doświadczeni handlowcy wchodzą w ten błąd, czyli brak formalizacji ustaleń. Dżentelmeńska umowa z amnezją. Jestem na to umówiony, Szymon, z klientem się umówiłem. Tak, a mogę coś poczytać, na co się konkretnie mówiliście, bo ja nie do końca rozumiem. Nie, to na spotkaniu tam dogadaliśmy wszystko, klient wszystko wie. Nie wiem, czy tak jest. Nawet w wewnętrznej w firmie bardzo często ja mam tak, że na przykład dyrektor coś ustalił z pracownikiem i pracownik tego nie zrobił. Na koniec pracownik mówi, że on inaczej zrozumiał zadanie, dyrektor mówi, że on inaczej je przekazał, ale nikt tego nie sformalizował, więc w sumie nie wiadomo, kto mówi prawdę i kto się pomylił.

Więc zadanie wdrożeniowe dla tych dżentelmenów, którzy się robią dżentelmeńskie umowy i potem zapadają na amnezję, jest takie, że trzeba wprowadzić standardową procedurę podsumowania spotkań w formie mailowej, niezależnie od stopnia zażyłości relacji z klientem. Nawet wręcz im wyższy stopień zażyłości z klientem, tym bardziej powinniśmy to podsumować, bo to jeszcze bardziej zwiększa możliwość tego, że jakiś punkt będzie nadinterpretowany. I tych case’ów u klientów, w których klient się powołuje na to, że ktoś mu coś obiecał, jest po prostu multum, więc zaopatrzcie swoje zespoły w narzędzia do jakiegoś notowania, dokumentowania tych ustaleń. Być może AI, który spisze, podsumuje. Można to wysłać klientowi. I generalnie wprowadźcie zasadę, że żadne ustalenia między waszym działem sprzedaży a klientem nie jest wiążące, dopóki nie zostanie napisane w mailu albo na piśmie, albo w jakiejkolwiek innej formie. Kropka.

Syndrom obrażonego proroka

Syndrom 16, syndrom obrażonego proroka, bo są tacy handlowcy, którzy się bardzo zaangażowali w proces sprzedaży, narobili się, najeździli, naprzygotowywali, nawalczyli z własną firmą, żeby ofertę klientowi wysłać i na koniec ten klient, bydlak, po prostu wziął i nie kupił. Jak on mógł to zrobić, nie wiem, ale tak się czasami zdarza. I syndrom obrażonego proroka mówi o takim przekonaniu, że jak nie kupili, to idioci po prostu i tyle. Bo ja od początku czułem, Szymon, że to buraki takie zwykłe,rozumiesz, bez hajsu, pewnie nie mieli pieniędzy, tylko mi czas stracili, tacy, rozumiesz, idioci. Nawet nie będę do nich dzwonił, ja nawet nie chce ich słuchać. Naprawdę to po prostu banda idiotów i tamta żona pewnie wpłynęła na prezesa, a w ogóle ten dyrektor sprzedaży to sam widziałeś, jaki debil. I te rozmowy się odbywają w tej formie tych obrażonych proroków. I powiem wam, że ilekroć mam obrażonego proroka, czy u siebie w firmie, czy u klienta, i dzwonię do tego klienta, który ostatecznie nie kupił, i mówię dzień dobry, Szymon Negacz, ja zajmuję się u nas między innymi poprawą procesów sprzedaży i chciałbym podpytać o to, jak pan ocenia kontakt z naszą firmą, co poszło dobrze i co poszło źle, i bardzo często się okazuje, że ten mój obrażony prorok to jest głównym powodem tego, że ta sprzedaż nie siadła.

I zadaniem na to jest wprowadzenie systematycznego procesu analizy utraconych szans sprzedaży, szczególnie tych, na których bardzo nam zależało, a jeszcze bardziej szczególnie tych, na które poświęciliśmy dużo czasu. I teraz czy to handlowiec będzie dzwonił, czy to będzie dzwoniła osoba inna niż handlowiec, serdecznie polecam to 2 rozwiązanie, a potem na przykład dyrektor albo właściciel będzie doszczegóławiał na telefonie te tematy, które brzmią najgrubszej, czyli handlowiecprzegrał, ktoś inny dzwoni zapytać i tam, gdzie wychodzą najciekawsze wnioski, to jeszcze za tydzień, dwa dzwoni sam właściciel albo ktoś ważny, żeby dopytać o jeszcze głębsze szczegóły. Piękna sprawa. I warto zachęcać handlowców do zbierania takiego szczegółowego feedbacku od klientów i w ogóle wprowadzić kulturę, w której ta porażka jest traktowana trochę jak okazja do nauki, a nie powód do wstydu. I że my o tym mówimy, że to jest publiczne i w ogóle nic się nie dzieje, że ktoś coś przegrał.

Syndrom lidera rynku

Przedostatni syndrom to syndrom lidera rynku, bo lider rynku, taki handlowiec się nam czasami zdarza, to on przychodzi do klienta i mówi wie pan, bo taka i taka firma, to ja ostatnio słyszałem, że oni klientowi zrobili wdrożenie i strasznie to spieprzyli, powiem panu, strasznie. Tam się w ogóle nie integrowało, nie łączyło i to jest w sumie masakra. Tutaj też kiedyś dotarły do nas informacje, że tutaj u konkurencji to jest w ogóle kosmiczna rotacja, wie pan, straszna rotacja. Naprawdę, niech pan lepiej uważa, trudna sytuacja, ja bym uważał. I generalnie powiem wam, że opowiadanie o konkurencji negatywnie w czasie procesu sprzedaży jednak mimo wszystko jest dość częstą praktyką.

I to, czego my uczymy, to, jakie jest zadanie w tym konkretnym punkcie, to nauczenie handlowcówmówienia o pozytywach własnej oferty, a nie o brakach cudzej oferty i ewentualnie nauka klienta, jak porównać naszą ofertę z rynkiem. Czyli my na przykład odkryliśmy w naszym AdWise, w agencji marketingowej, szczególnie jak mieliśmy takiego klienta, który dostał ofertę od nas na stronę. Oferta była na przyjmijmy górne kilkadziesiąt tysięcy. Klient do nas dzwoni za 3 dni, mówi z całym szacunkiem, ale ten wasz AdWise to jest beznadziejny, bo ja znalazłem taką samą stronę za tam 12 tysięcy. Więc jakby oczywiście nie jestem szaleńcem, nie będę dopłacał 50 tysięcy, żeby zrobić to u was, oczywiście lubię Szymona, ale nie aż tak, więc pozdrówki, robię to za 12. I mówimy okej, spoko, co oczywiście sprawiło, że się zastanawialiśmy, o co chodzi. I klient dzwoni absolutnie w szale za 1,5 miesiąca i mówi, że tamta firma go oszukała, bo za te 12 tysięcy to był tylko 1 widok, czyli stronę główną mu zrobili, a za całą resztę to musi dopłacić i w sumie ostatecznie wyjdzie drożej niż w naszej ofercie, i on się czuje oszukany. I od momentu kiedy to namierzyliśmy, to zamiast opowiadać klientowi na przykład dzisiaj, że wie pan, bo są takie firmy, które tak się nazywają i one tak robią te oferty, żeby panu to wcisnąć, to mówimy, że przy porównaniu tej oferty z rynkiem, to warto zwrócić uwagę na to i na to. Wręcz jeżeli klient nam mówi, że dostał dużo innych ofert, to my też powiemywie pan co, to jeżeli tylko pan by chciał, to możemy pomóc panu je porównać i jakby pokażemy, na co zwrócić uwagę, żeby rzeczywiście mógł pan porównać jabłko do jabłka, a nie jabłko do pestki dyni na przykład.

Syndrom wieży z kości słoniowej

I ostatni syndrom, taki syndrom trochę poetycki wyszedł na koniec, nazwaliśmy go syndromem wieży z kości słoniowej. Czyli handlowiec dotknięty tym efektem, jak właśnie sławna wieża z kości słoniowej, może pracować bardzo często o w oparciu o bardzo wyidealizowany obraz rynku albo jakieś utrwalone stereotypy, albo jakieś strasznie stare informacje o tym rynku. Bardzo często bywają to właśnie sami właściciele, którzy w roku 2025 budują biznes w oparciu o wiedzę, którą mają z 2007 na przykład, bo wtedy to oni sprzedawali i dużo spotykali się z klientami. Oni często nie dostrzegają tego, że te potrzeby się zmieniły. Nie dostrzegają w ogóle nowych konkurentów na rynku. Nie dostrzegają tego, że zmieniły się trendy. Nie dostrzegają tego, że jest ewolucja w sposobie podejmowania decyzji zakupowych, że generalnie to wszystko się wzięło i zmieniło. I powiem wam, że w firmach, w których spotykamy tą wieżę z kości słoniowej, taką postawioną te lat 20 temu, najczęściej robimy jakiś kwartalny program powrotu na ziemię. Czyli upakowujemy kwartał pięknymi informacjami z rynku. Teraz zrobimy badanie konkurencji, zobaczymy, co konkurencja sprzedaje, czym się wyróżnia. Teraz zrobimy w ogóle badanie trendów na rynku. Teraz zrobimy badanie klientów obecnych, teraz utraconych i tak dalej. Pozyskujemy jak najwięcej informacji pochodzących z zewnątrz naszej organizacji i próbujemy je zinterpretować tak, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie to znaczenie ma dla naszej organizacji. I powiem wam, że firmy, które mają tą wieżę z kości słoniowej, mają obecnie tak potężny problem i tak trudno jest im w ogóle przejść przez ten taki moment, w którym oni dochodzą w końcu do wniosku, że to ja się myliłem te ostatnie 10 lat, a to nie rynek. I tu jest zawsze Jobs przyciągany. Mówi, panie Szymonie, bo Jobs to nie pytał klientów, czego oni potrzebują, tylko on im dał, czego oni potrzebują. Jakby Henry Ford pytał ludzi, czego potrzebują, to by mu powiedzieli, że szybszych koni, a nie, że samochodu. I ja oczywiście kumam te przykłady, natomiast niektórzy tak bardzo odfrunęli od aktualnych potrzeb rynku, że nie są w stanie stworzyć koncepcji samochodu. Czyli tak naprawdę to porównanie jest ty w sposób oczywisty błędne, bo to, że Jobs czy Ford zaproponowali lepsze rozwiązanie wynikało z absolutnie doskonałego rozumienia tego, co klienci realnie dzisiaj potrzebują bądź wręcz będą potrzebować, co będzie dla nich lepszym rozwiązaniem. Czyli to wynikało z doskonałego zrozumienia swoich klientów, a nie z tego, że oni na ego stwierdzili, że tak będzie lepiej, bo im tak jest lepiej, co jest oczywistym szaleństwem.

Więc zadanie, wprowadzamy kwartalny program powrotu na ziemię.

I to tyle. Mamy 18 punktów. Liczę, że wśród nich znajdujecie jakiś materiał do przemyśleń. Będę wdzięczny za wasz komentarz, na przykład na naszym YouTube. Jak wpiszecie SellWise w wyszukiwarkę, to wyskoczy kanał, na którym pojawiają się tam właśnie te odcinki. Teraz też jest możliwość komentowania na Spotify, więc jak zostawicie komentarz na Spotify, również będę wdzięczny. I uwaga, zostawcie koniecznie suba w aplikacji, w której tego podcastu słuchacie.Najlepiej, jak zrobicie to właśnie teraz.