Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing. Odcinek 304.
Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl - ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.
Tytuł odcinka to „11 zadań rekrutacyjnych, które sprawdzą kompetencje kandydata”.
Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Tytuł może wydawać się tematem, który stoi obok sprzedaży i marketingu dość daleko. Natomiast jak to mawia pewien YouTuber - nic bardziej mylnego.
Dlatego, że mądry wzrost, a zatem wyniki sprzedaży, wyniki działania marketingu, w sposób absolutnie bezpośredni zależą od tego, jakich ludzi macie w firmie. I to nie tylko sprzedawców, marketerów, ale też menadżerów w obu tych działach, czasem dyrektorów w obu tych obszarach, a czasem nawet członków zarządu.
Tak naprawdę, gdy wyjdziemy poza te oba działy, to w sumie się okaże, że dyrektor produkcji, dyrektor operacji czy ktokolwiek inny również na wyniki sprzedażowe ma wpływ i czasem bez odpowiednich ludzi na tych stanowiskach mądry wzrost jest po prostu zwyczajnie niemożliwy. To jest pierwsza część.
W związku z tym druga - to skąd pomysł na dzisiejszy materiał. Słuchajcie, ja w tym tygodniu miałem spotkanie z firmą, która, można powiedzieć, trochę się odbija od ścian od paru lat, szuka sposobów na dalszy rozwój. No i jednym z koronnych tematów spotkania był właśnie temat tego odcinka. Mianowicie w firmie pojawił się jeden dyrektor. Był absolutnie fatalny. Cytując - pojawił się w związku z tym drugi dyrektor. Okazuje się, że był jeszcze gorszy. Pojawił się trzeci. W innym co prawda obszarze, też został zwolniony.
No i w sumie firma to się trochę zawiesiła w powietrzu, bo już ma bardzo niskie zaufanie do tego, jakie kadry są dostępne na rynku pracy. Postanowiła rozwijać ludzi z wewnątrz, ale niestety okazało się, że szybki wzrost no niestety bardzo często wyklucza się z rozwijaniem ludzi wewnątrz. W sensie, że jeżeli bardzo szybko firma rośnie, albo się rozwija, to samo rozwijanie ludzi wewnątrz może jej nie wystarczać. I to najczęściej nie dlatego, że firma ma złe chęci, tylko dlatego, że rozwijanie wewnątrz jest drogie. To jest pierwsza rzecz. Druga, nieco smutniejsza - jest długotrwałe. Trzecia - no trzeba mieć do tego zasoby i w ogóle potrafić to zrobić. To nie jest tak, że ludzie się sami rozwiną.
W związku z tym biorę praktyki dobre z HireWise'u i naszej agencji rekrutacyjnej. No i na tej podstawie zrobiłem materiał, w którym opowiem Wam o takich 11 typach zadań bardziej rekrutacyjnych, które warto pamiętać. Powiem o tym, co nie działa. Powiem o paru zasadach, które warto mieć z tyłu głowy, szczególnie w kontekście tego, co się obecnie dzieje z AI-em. I liczę, że każdy z Was z tego odcinka wyjdzie ze znacznie większą liczbą pomysłów na to, jak odróżnić ludzi, którzy kompetencje mają, od tych, którzy tylko o tym świetnie potrafią opowiedzieć.
Nie przedłużam. Jednocześnie zachęcam Was do dołączenia do Wise Business Clubu. Bezpłatna społeczność ludzi biznesu, która się narodziła w ramach tego podcastu. Link do dołączenia zawsze znajdziecie w opisie do tego odcinka i do każdego innego. Tyle słowem wstępu. Zachęcam Was do wysłuchania części merytorycznej.
Dlaczego sama rozmowa kwalifikacyjna nie wystarcza?
Nie wiem, czy też tak macie, ale bardzo często okazuje się, że najlepszy kandydat, którego przepuściliście przez rekrutację, prawdopodobnie słabo wypadł na rozmowie. A najgorszy pracownik, jakiego zdarzyło Wam się zatrudnić, z kolei prawdopodobnie miał najlepszą rozmowę. Słuchajcie, bo problem jest z tymi rozmowami taki, że generalnie źle zrobiona rozmowa rekrutacyjna sprawdza umiejętność opowiadania o pracy, a nie o pracę. I to jest fakt. Sama rozmowa niewiele mówi o rzeczywistych umiejętnościach kandydata.
Słuchajcie, my w HireWise robimy rekrutacji kilkaset rocznie. I teraz, co do zasady, nie działa nam model ogólnorynkowy, to znaczy model, w którym rekruter sam prowadzi rozmowę z kandydatami do sprzedaży, do marketingu i w ogóle do wszystkiego. Nie działał nam ten model. Dlatego stworzyliśmy model, w którym kandydat siada z konsultantem i ten konsultant realnie sprawdza kompetencje tych ludzi i robi to kilkaset razy rocznie. Tak naprawdę to pewnie kilka tysięcy, bo każda rekrutacja tych sprawdzeń kompetencji ma kilka. W związku z tym można powiedzieć, że takich assesmentów rocznie robimy pewnie koło dwóch tysięcy.
No i widzimy, słuchajcie, te zadania rekrutacyjne, które potrafią rozdzielić tych, którzy mówią prawdę o swoich kompetencjach od tych, którzy naczytali się w internecie, jak świetnie napisać swoje CV i wynajęli w ogóle konsultanta, który pomoże napisać świetnie CV, co oczywiście z kompetencjami często się nie widziało. Dopiero realne sprawdzenie umiejętności kandydata to weryfikuje. No i jest drugi powód poza tym, który teraz jest ciekawy, a mianowicie AI. Wiele zadań rekrutacyjnych, które były robione w ostatnich latach, po prostu nie ma sensu. W wielu przypadkach te domowe zadania umarły jako narzędzie, no bo „przygotuj na przykład plan kampanii” to dzisiaj sprawdza, czy kandydat potrafi napisać prompta, żeby zaprojektować plan kampanii, a nie czy potrafi to zrobić.
Czego nie wyłapie klasyczna rozmowa rekrutacyjna?
No i teraz krótka merytoryka. Dlaczego wywiady nie działają? Same wywiady nie działają. No nie działają dlatego, że ludzie potrafią przepięknie opowiadać o przeszłych sukcesach. Często nawet nie wiecie, ile z tego sukcesu to było ich, ile z zespołu, ile z rynku, a ile z części, a tak w ogóle to bardzo wielu potrafi, będąc świadkiem sukcesu, opowiadać o nim, jakby był ich własny. I to jest największy problem, szczególnie w rekrutacji dyrektorów. To znaczy, nam się to zdarza nieustannie, że widzimy, jak dyrektor wspaniale opowiada o sukcesach swojej poprzedniej pracy, potem jak gdzieś przypadkiem poznaje prezesa i w sumie to się okazuje, że ten człowiek to nic nie zrobił, wręcz przeszkadzał, ale o sukcesie opowiadał jako własny.
Po drugie, problem z wywiadami jest taki, że kandydat zazwyczaj opowiada wersję, w którą sam wierzy. I to nie jest tak, że on ma złą wolę, tylko jesteśmy ludźmi, mamy swoją własną pamięć, swoje własne subiektywne spojrzenie na rzeczywistość i w związku z tym narracje o złych rzeczach mamy tendencję zapominać, a szczególnie o tych, które wyszły spod naszej ręki. W związku z tym kandydaci opowiedzą Wam zawsze wersję, w którą sami wierzą. Kropka.
Kolejna rzecz, słuchajcie - pytania behawioralne tak zwane, czyli „opowiedz mi o sytuacji, kiedy np. musiałeś komuś dać feedback albo kiedy coś tam". I tych pytań behawioralnych to jest generalnie cała masa. Są różne modele, w których te pytania behawioralne zadajemy, natomiast chciałbym Wam powiedzieć, że one są w internecie. Razem z wzorcowymi odpowiedziami. I teraz co do zasady od dwóch lat AI ćwiczy z kandydatami te rozmowy lepiej niż kiedykolwiek i trzeba mieć to z tyłu głowy, że mądry kandydat, który zawodowo szuka pracy, bo są też tacy na rynku, którzy co te dwa lata zmieniają pracę od 20 lat i są zawodowcami w tym obszarze, oni będą na te pytania behawioralne przygotowani. To jeszcze, jeżeli to są ludzie z obszaru sprzedaży i dyrektorzy z dużym talentem retorycznym, to oni tak o tym opowiedzą, że Wy w to uwierzycie.
Po drugie, rozmowa wywiadowa bardzo często wyłapuje pewność siebie i komunikatywność. Mam taką hipotezę, że ja jestem w ogóle pewny siebie, to pewnie wyłapaliście w tym podcaście, to jest mój czwarty, najwyższy talent Gallupa - wiara w siebie. W ogóle rzadki talent, jak się okazuje. Komunikatywność mam taką, że nawet jakbym opowiadał o gotowaniu rosołu, to brzmieć to będzie, jakby to była niebywała przygoda. W związku z tym mam taką hipotezę, że większość rozmów jestem w stanie przejść, jeżeli bym chciał. Co zresztą moja historia zawodowa jasno tego dowodzi.
Więc fajnie z jednej strony, natomiast z drugiej chciałbym Wam powiedzieć, że cecha pewności siebie i komunikatywności jest owszem mi bardzo przydatna w pracy, którą ja wykonuję. Na potrzeby nagrywania tego podcastu, na potrzeby zarządzania grupą spółek. Natomiast nie mam takiego przekonania, że to są cechy, które decydują w przypadku większości stanowisk. Że jednak pewność siebie i komunikatywność, którą wywiad co do zasady sprawdza, poniekąd, pośrednio, jednak nie sprawia, że dyrektor, który do Was dołączy, będzie świetnym zarządzającym, który w sposób absolutnie detaliczny zarządzi zmianą, który tam świetnie się skomunikuje z ludźmi i tak dalej.
Ja na przykład takich kompetencji nie mam. Robią to za mnie ludzie, którzy mają do tego znacznie większy talent. Nawet w kontekście konsultingu. Nasi konsultanci mają bardzo wiele kompetencji i talentów, których ja nie mam, które często sprawiają, że jakbym miał poprowadzić dzisiaj projekt doradczy od A do Z, to nie wiem, czy miałbym radę to zrobić. Natomiast wniosek z tego jest taki, że rozmowa owszem zostaje. To jest element, który ma znaczenie. Albo kulturę można sprawdzić, albo motywację, albo dopasowanie też do nas. Natomiast opieranie decyzji na tym, co kandydat powiedział o swoich przeszłych doświadczeniach, w sensie tak naprawdę, co powiedział o tym, co robił gdzieś indziej, jest absurdem. Nie podejmujemy decyzji rekrutacyjnych na podstawie tego, co ktoś opowiedział o tym, co zrobił gdzieś indziej.
Pięć zasad, zanim zbudujesz testy kompetencyjne
No i słuchajcie, zanim zaczniemy z tymi zadaniami rekrutacyjnymi, to spisałem sobie pięć świętych zasad.
Zasada pierwsza brzmi tak. Zadanie ma sprawdzać kompetencję, która jest krytyczna na danym stanowisku, niefajną rzecz do sprawdzenia. Zanim przygotujecie zadanie, musicie tak naprawdę spisać te trzy, cztery kompetencje, bez których ta osoba nie dowiezie. A te zadania, które będziemy dzisiaj omawiać, one mają za zadanie sprawdzać te konkretne umiejętności. I tu nie chodzi o to, żeby sprawdzać 30 kompetencji. To jest nierealne. Nigdy tego nie zrobicie. Trzy, cztery kluczowe kompetencje. Po to macie zadanie, żeby sprawdzić, czy ta osoba ma daną kompetencję, żeby się sprawdzić na stanowisku. Jak nie potraficie odpowiedzieć w ogóle, jakie kompetencje są na tym stanowisku potrzebne, z mojej perspektywy robienie samodzielnej rekrutacji jest szaleństwem. Szansa na to, że to się uda, jest naprawdę bardzo niewielka. Jest po prostu statystyczna. Czasem się uda, ale raczej nie.
Druga zasada. Też święta. Uwaga, drogie korporacje. Nie robimy zadań, które są Wam potrzebne w firmie. Czyli „przygotuj strategię marketingową dla naszej firmy". To nie jest zadanie rekrutacyjne, tylko to jest wyłudzanie bezpłatnego konsultingu w skali. Absurd. Chyba że za to zapłacicie. Spoko, wtedy to jest dla mnie uczciwe. Jest jakaś stawka, jest zakres. Są prawa do tego, co z tego powstało. Kropka. I tyle. Jeżeli płacicie - super. Jeżeli nie płacicie, to zmieniacie zadania. W sensie, moim zdaniem, robienie zadań, które przydadzą się Waszej firmie, jest po prostu nieetyczne. Jest nie okej w stosunku do kandydatów.
Zasada trzecia. Uważam, słuchajcie, że dzisiaj AI jest częścią pracy. Więc co do zasady, powinno być też częścią zadań. Uważam, że udawanie, że AI nie istnieje, jest dzisiaj absurdem. I dziwienie się potem, że te prace domowe kandydatów wyglądają bardzo podobnie. Słuchajcie, jest tak. Albo robicie zadanie rekrutacyjne na żywo, w warunkach, w których AI nie pomoże. I robicie to celowo, bo chcecie sprawdzić, uwaga, samodzielne myślenie człowieka. A nie to, czy on potrafi pisać prompta. Czyli jeżeli potrzebujecie mieć człowieka, który samodzielnie, niezależnie myśli, nawet po to, żeby te prompty, czy wyniki dokładnie rzecz biorąc, promptów mógł sprawdzać, to teraz robicie te zadania na żywo i to nie zdalnie, bo zdalnie to już jest tysiąc rozwiązań, które sprawią, że nie zobaczycie AI, a tylko kandydat będzie widział odpowiedź na Wasze pytanie na ekranie.
Handlowcy też już mają takie narzędzia. Nawet jedno takie w LeadAutomate stworzyliśmy i dajemy je bezpłatnie jako dodatek do AI Sales. Czyli handlowiec widzi pytania klienta, a na ekranie ma moduł AI. Klient go nie widzi, nawet jak handlowiec share'uje ekran. Handlowiec ma tam pełną transkrypcję i odpowiedzi na wszystkie pytania, które zadaje klient. No tak to dzisiaj wygląda.
Albo, uwaga, jeżeli macie zadania, no to jawnie pozwalacie na AI i tak naprawdę oceniacie, jak kandydat z niego korzysta. Przecież jeżeli u Was jest AI, kandydat ma AI, no to zadanie co do zasady może być zbudowane w ten sposób, że kandydat bez krytycznego myślenia, bez własnej inwencji zrobi je źle z samym AI. Ale zakładamy, że ten AI się pojawi, jeżeli zlecamy coś człowiekowi w domu. Musimy to założyć.
Zasada czwarta jest taka, że kandydat wie, jaką kompetencję sprawdzacie aktualnie. To zadanie nie powinno być na to, żeby się człowiek domyślił, o jaką kompetencję chodzi. Przecież to, że wie, co obecnie tym zadaniem sprawdzamy, w żaden sposób mu nie zaszkodzi.
I ostatnia zasada jest taka, że zadania rekrutacyjne robimy proporcjonalnie do stanowiska. Jeżeli rekrutujecie specjalistę, to to powinna być przynajmniej godzina, dosłownie. Jeżeli rekrutujecie menadżera, nie wiem, między dwie a cztery godziny. Jeżeli rekrutujecie dyrektora albo kogoś do zarządu, niech to będzie nawet cały dzień. Natomiast 10 godzin pracy domowej dla juniora to patologia i to też trzeba powiedzieć wprost i nazwać to po imieniu.
Ja w ogóle mam tych patologii rekrutacyjnych też. Otwarcie rzecz ujmując, jest naprawdę bardzo dużo. My znamy klienta na przykład, który jest korporacją i każe ludziom robić prezentację o swoim hobby. Jak kandydat nie obroni tej prezentacji o swoim hobby, to nie zatrudnia. Albo robią testy osobowości, jak bramka niemalże. To znaczy, jak masz osobowość taką, to my nie zatrudnimy, bo my chcemy kogoś czerwonego. I tymi testami też da się manipulować w jakiś sposób. Ludzie często tego nie biorą pod uwagę. Albo kiedy się spotkaliśmy z assessment center, na którym prowadzący darł się na kandydata, żeby sprawdzić jego odporność na stres. Albo 5 etapów rozmów i na każdym etapie inny menadżer się spotyka z kandydatem i wszyscy pytają o to samo. I kandydat ma déjà vu. Warto podkreślić, że różne zadania rekrutacyjne sprawdzają różne rzeczy - i tylko część z nich naprawdę mierzy wymagane kompetencje.
I uważam, że wiele procesów jest zaprojektowanych tak, że nie sprawdza kompetencji kandydata, tylko sprawdza jego cierpliwość. A chciałbym Wam powiedzieć, że najlepsi kandydaci zazwyczaj mają jej najmniej, bo mają najwięcej alternatyw. Więc nie projektujemy procesów, które mają sprawdzać cierpliwość. Chyba że cierpliwość jest bardzo ważną kompetencją w danej pracy. Natomiast przejdźmy do zadań, bo to będzie klucz odcinka.
Przykłady zadań rekrutacyjnych - zadanie 1
Po pierwsze, zadaniem, na które rzadko się zwraca uwagę, jest sama obsługa procesu przez kandydata. To znaczy, sprawdzamy terminowość kandydata, sprawdzamy komunikację, samodzielność, być może kulturę pracy. Tego nie sprawdzicie w żadnym innym zadaniu. Nie trzeba tego projektować, tylko patrzycie na to, co się dzieje między etapami. Na to, czy ten człowiek odpisuje w rozsądnym czasie, czy potwierdza spotkania, czy uprzedza, jeżeli coś mu wyskoczy, czy te maile mają sens, mają strukturę, czy np. zadaje pytania, jeżeli czegoś nie rozumie w zadaniu.
Np. też można patrzeć, jak kandydat reaguje na Wasze potknięcia. Np. zmieniliście termin, coś się wysypało. Jak robicie rekrutację, czasami wiecie, że coś się wysypie. Kandydat, który będzie miał np. pretensje o to, że ktoś z Waszej strony się spóźnił o 10 minut, będzie siedział obrażony, to musicie brać pod uwagę, że on będzie miał też te pretensje wobec klienta i Waszych współpracowników. A takie rzeczy jak spóźnienie, to będą się w robocie zdarzały nieustannie. Nie chodzi o to, żeby to mylić z uległością. Kandydat, który coś asertywnie negocjuje, to moim zdaniem jest bardzo dobry sygnał, bo to znaczy, że będzie asertywnie negocjował też w naszym imieniu. Natomiast z drugiej strony, kandydat, który znika np. na 3 dni, się nie odzywa i nie ma kontaktu, to oczywiście jest zły sygnał.
Tak naprawdę to jest jedyne zadanie, o którym kandydat nie musi wiedzieć. Nawet w pewien sposób spotkałem się z sytuacjami, w których proces był zbudowany tak, że np. nie proponujemy kandydatowi terminu spotkania, tylko celowo w procesie rekrutacyjnym jest Calendly, że handlowiec czy kandydat innego rodzaju sam się musi wklikać np. na spotkanie. I powiem Wam, że obserwowanie, jak różni kandydaci to robią, w jakim czasie, jakie terminy wybierają, to jest naprawdę ciekawa próbka, z której być może można wyciągnąć część wniosków. To pierwszy sygnał zaangażowania, jeszcze przed wykonaniem zadania merytorycznego.
Case study na żywo - zadanie 2
Zadanie nr 2 to zadanie, które ja stosuję najczęściej i jest dla mnie najważniejszym elementem każdego procesu realizowanego przeze mnie. Ja obecnie rekrutuję ludzi tylko do zarządu, natomiast to zadanie jest zawsze dla mnie najważniejsze. I to jest case study z opisem, ale rozwiązywany na żywo. To dla mnie najlepszy test rozwiązywania problemów w praktyce. I teraz uwaga. Jeżeli ten człowiek, z którym się spotykam, wiele rzeczy doświadczył i o tych doświadczeniach wiele potrafi mi opowiedzieć, to jest jedna część, natomiast wychodzę z założenia, że jeżeli zostały w tym człowieku kompetencje, to ja chcę sprawdzić, czy on potrafi myśleć o tym problemie, a nie tylko o nim opowiadać.
I teraz co robię zazwyczaj? Przygotowuję, nie wiem, jedną, dwie, trzy strony opisu sytuacji, która przypomina realną. To nie musi być obecna sytuacja, to jest jakaś realna sytuacja. Chodzi o to, żeby kandydat zmierzył się z czymś, co odwzorowuje rzeczywiste wyzwania na tym stanowisku. Dla handlowca to może być jakaś firma, jakiś lejek, jakaś konkretna szansa, która stanęła. Dla marketera to może być jakaś kampania z danymi, która nie dowozi. Dla menadżera np. zespół z, nie wiem, konkretnym problemem. I teraz kandydat dostaje 20-30 minut i przedstawia, co by zrobił i dlaczego by to zrobił.
I teraz uwaga. Tu jest wiele rzeczy, na które można patrzeć. Na pytania np., które zadaje przed rozwiązaniem - czy w ogóle padają jakieś dodatkowe pytania, zanim skupi się na rozwiązaniu. Do tego jeszcze wrócimy. Na przykład, czy rozróżnia to, co wie od tego, co sobie założył. To jest druga rzecz. Kolejna - czy to rozwiązanie, które zostało wymyślone, czy ono jest w ogóle wykonalne? Czy to jest jakaś taka superpoprawna wizja rzeczywistości, która jest po prostu nieżyciowa? Co do zasady, pułapką w tym zadaniu jest to, czy ktoś doszedł do Waszej odpowiedzi, czy odpowiedział z klucza. Te zadania nie powinny mieć klucza. Każdy, kto pracuje w biznesie wie, że każda z sytuacji biznesowych ma kilka dróg wyjścia. Tak naprawdę moje kryteria oceny to nie gotowa odpowiedź - to, co ja oceniam, to sposób dochodzenia do tego rozwiązania, a potem obrony tego rozwiązania.
Oczywiście można zrobić wariant z AI, jeżeli ktoś chce. Dajecie komuś komputer, wyciąga swój, ma 40 minut i mówicie wprost „użyj czego chcesz", a potem pytacie właśnie o każdy element tego rozwiązania, które padło. A skąd to? A dlaczego to? A co byś zmienił? I AI owszem wygeneruje plan, ale nie obroni za kandydata tego planu potem w rozmowie. I tak naprawdę dla mnie chyba najważniejsze z tego zadania jest właśnie ta część takiego twardego stąpania po ziemi.
Ja mam bardzo złe doświadczenia z zatrudniania ludzi, którzy mówią mi na przykład... przykład taki, że ja lubię też w zadaniu, że jest taki czynnik pilności. To sprawdza, jak kandydat radzi sobie pod presją czasu. Na przykład mówię, że jak źle to zrobimy, to będziemy musieli zacząć zwalniać ludzi. To jest często taka rzecz, która w mojej ocenie ma nakierować kandydata na to, że szukam rozwiązania twardo stąpającego po ziemi. Że kurczę, jak w trzy miesiące tego nie ogarniemy, to będziemy musieli zacząć zwalniać ludzi. To nie jest już zabawa. To jest - realnie walczymy o przetrwanie naszego zespołu.
I teraz na przykład, jeżeli dostaję rozwiązanie od kogoś, kto mi mówi, że najpierw zrobimy badania, zrobimy branding i potem się zastanowimy, przeprowadzimy jakieś wstępne testy i w ogóle. Dobra, trzy miesiące. Czy zdążysz? Może nie zdążę, ale to musi być poprawnie zrobione na przykład. To ja już rozumiem, że ktoś nie przetwarza tego, co słyszy, tego kontekstu, który słyszy, w rozwiązanie, tylko ma jedno właściwe rozwiązanie w swojej głowie i je recytuje. Czyli na bardzo dużo pytań i problemów, które pokażecie kandydatom, będziecie mieli taki problem, że jest część kandydatów, którzy mają jeden utarty schemat działania, który znają. Mieli trzy prace, za każdym razem robili to tak samo i tym razem też chcą zrobić to tak samo bez żadnego dostosowania tego do kontekstu biznesowego.
Poza tym rozmowa o obronie tego planu to jest też bardzo ciekawy element, bo jeżeli ktoś tutaj będzie strzelał na zasadzie takiej, że „ale tak jest świetnie, bo tak jest świetnie i koniec, bo mi zawsze tak działa”, to wiecie, że ten człowiek tak samo będzie strzelał w firmie. W sensie, jak będzie dowolny plan powstawał i przedstawi go zespołowi, to przecież oczywiste jest, że padną tam obiekcje i że nie wszyscy będą zachwyceni wspaniałym planem nowego członka zespołu, tylko będą obiekcje i w związku z tym, jeżeli ten człowiek nie potrafi tego obronić na rozmowie, to prawdopodobnie nie obroni tego również przed Waszym zespołem, kiedy zacznie u Was pracować.
Feedback i powtórka - zadanie 3
Ja zadanie drugie łączę z zadaniem trzecim. Zadanie trzecie, mówię o nim od lat. W tym podcaście, na kanale YouTube ten podcast nie mógłby paść bez tego zadania, a mianowicie feedback i powtórka. I teraz uwaga. Co sprawdza w ogóle to zadanie? Ono sprawdza przede wszystkim dla mnie jedną z najważniejszych kompetencji, czyli kompetencję uczenia się. Uwaga. To jest kompetencja, o której bardzo wielu zapomina.
Dlaczego dla mnie kompetencja uczenia się jest tak ważna? Ano dlatego, że ja jako konsultant i jako SellWise widzimy, że jednym z głównych powodów problemów firm są ludzie, którzy przestali się uczyć. Dyrektorzy tak pewni siebie, z tak wysoko postawionym ego, że oni już, ich statek dopłynął do portu. Oni już nie muszą się niczego uczyć. Oni wszystko wiedzą. Dotknęli palcem Boga. Wzięli całą możliwą wiedzę i koniec. To też sprawdza ego i oczywiście reakcję na krytykę. Uwaga. Dla mnie naprawdę na większości stanowisk kompetencja numer jeden, bo tak naprawdę ona dla mnie przewiduje, jak szybko ten człowiek się u mnie rozwinie. A jak każdy człowiek musi się u mnie rozwijać, bo moja firma się rozwija. Kropka.
I teraz, na czym to polega? Po tym case study dajecie konkretny, ale uczciwy feedback. To znaczy dwie, trzy rzeczy, które byście zmienili i próbujecie to poprawić. W sensie zróbmy to jeszcze raz. W sensie poprawmy to, jeżeli tylko zadanie na to pozwala. To znaczy co byś zmienił, co byś poprawił. I teraz uwaga. Na co patrzeć? Czy ten człowiek w ogóle usłyszał feedback? Czy zmienił to, co zostało wskazane? Czy też nie? Po drugie, czy się broni, czy pyta? Czy on mówi „o, chwila, chwila. Z całym szacunkiem, ale ja już od 20 lat to ja to tak robię i to na pewno działa i to jest na pewno świetne". Okej, spoko. To mi nie odpowiada na pytanie, czy to jest dobre. Czy on pyta na przykład? Czy mi mówi, co mam na myśli? Czy jestem przekonany? Czy podaje jakiś argument w ogóle merytoryczny?
No i teraz słuchajcie. Jeżeli poprawiona wersja, ta po feedbacku, jest lepsza, to jeżeli nam się udało coś poprawić w czasie rozmowy kwalifikacyjnej, to jak zaczniemy ze sobą współpracować, to w ogóle polecimy w kosmos. Naprawdę. Jeżeli w czasie rozmowy kwalifikacyjnej udało nam się zrobić coś lepiej. Uwaga. Pułapka tu jest taka, że ten feedback musi być prawdziwy. Kandydaci zawsze wyczują, jeżeli to jest fejkowe, więc też nie dajemy tego na siłę. Kropka. Natomiast rzadko się zdarza, że nie ma żadnego feedbacku do tego, co kandydat zrobił. Bardzo rzadko. O ile w ogóle.
Krytyczne myślenie - zadanie 4
Zadanie czwarte. A mianowicie krytyczne myślenie. Bardzo ważne teraz w czasach AI, czyli co tu nie gra. Sprawdzamy, czy człowiek myśli, czy przyjmuje to, co zostało mu dane. Czyli dajemy kandydatowi coś gotowego. Jakąś ofertę, plan, kampanię, raport, jakiś fragment procesu. I teraz celowo to powinno mieć kilka błędów różnej wagi. Jeden na przykład oczywisty, dwa merytoryczne, jakiś jeden błąd w założeniach. I po prostu pytacie tego człowieka, co by poprawił i dlaczego.
I teraz patrzymy tak. Czy znajdzie błąd w założeniach, na przykład, czy, nie wiem, zwrócił uwagę tylko na literówki. Albo czy potrafi uporządkować, co jest ważne, a co jest jakąś, kurczę, kosmetyką. Czy umie powiedzieć na przykład „to jest dobre, tego bym nie ruszał". Bo też słabi kandydaci, to też trzeba mieć z tyłu głowy, oni będą krytykowali wszystko po równo.
Wariant z AI-em - to znaczy najlepszy materiał do takiego zadania to dziś output AI-a. Czyli słuchajcie, jak macie jakąś wygenerowaną ofertę, plan sprzedaży, jakąś analizę, czyli gładką, przekonującą i jak zwykle w przypadku AI-a, w jakimś miejscu fałszywą, no kandydat, który to wyłapie, będzie umieć pracować z AI-em. Dlatego ta kompetencja jest dzisiaj tak istotna. Czyli kandydat, który powie Wam „w sumie wygląda dobrze”, no wiecie, że będzie wysyłał halucynacje do klientów, albo do członków Waszego zespołu. Czyli zadanie „krytyczne myślenie” - uważam, że będzie w najbliższych latach coraz bardziej kluczowym zadaniem na rozmowach rekrutacyjnych. Kropka.
Praca z AI - zadanie 5
Zadanie piąte to jest właśnie zadanie z AI-em na jawnych zasadach. Czyli chcemy sprawdzić kompetencje pracy z narzędziem, które jest częścią tego stanowiska, albo powinno być. To dzisiaj jedna z podstawowych umiejętności pracy na wielu stanowiskach. Czyli kandydat dostaje jakieś zadanie, dostaje dostęp do AI-a. Prosicie na przykład, żeby podzielił ekran, albo żeby pokazał wynik razem z historią promptów. Co do zasady, chodzi o to, żeby zrobić coś, co AI zrobi w, nie wiem, 70-80% i te ostatnie 20-30% wymaga wiedzy o branży, o kliencie, jakiegoś kontekstu na przykład - czyli tam, gdzie potrzebna jest znajomość realiów, których model nie zna. No i patrzycie na to, czy ten człowiek weryfikuje, czy dokłada własną wiedzę, czy oddaje coś surowego, czy prompt pokazuje w ogóle, że ten człowiek rozumie problem, czy po prostu wpisał treść zadania. Czy widzi, gdzie AI zmyśla, gdzie te halucynacje itd. Ta weryfikacja to sedno całego zadania. I co do zasady, nie oceniamy samych promptów, prompty są detalem, oceniamy, co zrobił z wynikiem, co do Was trafiło. Zadanie, słuchajcie, na te czasy, aktualnie ekstremalnie rzadko robione, mamy tendencję udawać, że AI nie istnieje.
Symulacja zamiast opowieści - zadanie 6
Zadanie szóste to symulacja, a mianowicie sprawdzamy zachowanie w sytuacji, a nie opowieść o zachowaniu. W praktyce sprowadza się to do scenek sytuacyjnych odtwarzających prawdziwą rozmowę. Czyli jeżeli to jest rekrutacja z handlowcem, to może być rozmowa z trudnym klientem. Czyli na przykład gracie klienta i są jakieś obiekcje tego klienta. Jeżeli to jest menadżer, to może być np. trudna rozmowa z pracownikiem, który nie dowozi. Jeżeli to jest obsługa klienta, to może to być jakaś reklamacja. Jeżeli to jest marketer, to jakaś obrona budżetu przed zarządem. Krótka rozmowa, 10-15 minut, po tym omówienie.
I teraz nie patrzymy na to, czy ten człowiek wygrał z mojej perspektywy, tylko patrzymy, czy słuchał, czy dopytywał, czy trzymał strukturę tej rozmowy, czy pod presją przypadkiem nie zaczął kłamać albo czegoś obiecywać. Tutaj pułapką jest też to, że jeżeli ktoś po Waszej stronie w tej symulacji kogoś gra, to ma grać realnie. Nie robimy tego tak, żeby to było specjalnie przerysowane, bo tu nie chodzi o to, żeby sprawdzić odporność, tylko chodzi o to, żeby sprawdzić kompetencję realną. I powiem Wam, tak swoją drogą mam takie poczucie, że to zadanie bardzo ciekawie rozdziela ludzi, którzy pięknie opowiadają, od tych, którzy potrafią pracować i komunikować się z klientem czy z pracownikiem.
Priorytetyzacja - zadanie 7
Zadanie siódme, priorytetyzacja, to znaczy chcemy sprawdzić kilka rzeczy tak naprawdę, bo chcę sprawdzić, czy ktoś dobrze ocenia sytuację, czy ma kompetencje takiej decyzyjności, czy rozumie swoją rolę, potencjalną rolę. Czyli na przykład kandydat dostaje listę dwunastu, piętnastu rzeczy, które spadły na niego w poniedziałek rano. To mogą być jakieś maile, prośby przełożonego, jakaś awaria, klient, raport, spotkanie. No wiecie, samo życie. Każdy z nas ma to w poniedziałek w robocie. I teraz na papierze zakładamy, że ten człowiek ma dwie godziny pracy. I teraz dyskutujemy o tym, co robi, w jakiej kolejności, czego nie robi i komu to mówi na przykład.
I teraz tu nie chodzi o to, żeby sprawdzić, czy ktoś potrafi to zrobić, tylko chodzi o to, czy odróżnia pilne od ważnego. Czy komunikuje jasno, że czegoś nie zrobi, czy po prostu odpuszcza. Dla menadżerów to jest też zadanie, czy on deleguje, czy bierze wszystko na siebie. To jest bardzo ciekawe. Jak mi przychodzi dyrektor, dostaje taką listę i mówi, wszystkie te rzeczy chce zrobić sam, to ja nie wiem, czy to jest dyrektor, który ja bym chciał, żeby u mnie pracował. W sensie, ja już się nauczyłem w praktyce niestety, że ludzie, którzy nie potrafią delegować, szczególnie dyrektorzy, no to na etapie rosnącej firmy jest to ekstremalnie wysoki koszt. W sensie, zatrudniam często superhandlowca, supermarketera, który wszystko sam zrobi, tylko że za trzy razy albo dwa razy wyższą stawkę. Niestety. Oczywiście tutaj też pamiętamy o tym, że nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Oceniamy uzasadnienie człowieka, dlaczego tak.
Testy analityczne - zadanie 8
Zadanie ósme to jest praca na danych. To znaczy, chcemy sprawdzić, czy człowiek potrafi wyciągać wnioski z liczb i zamieniać te wnioski na realne decyzje. Bardzo na czasie też. Czyli tabela z lejkiem, tabela, nie wiem, z wynikami kampanii jakiejś albo z wynikami zespołu. Niech to będzie jakieś, kurczę, nie wiem, 15, 20, 30 wierszy. Generalnie nic wielkiego. I teraz tu jest kilka pytań. Na przykład, co Cię niepokoi? Albo co byś zrobił w pierwszej kolejności? I co do zasady szukamy tego, czy ten człowiek widzi wzorce, czy tylko pojedyncze liczby na przykład. No i czy zadaje na przykład pytanie, czego w tych danych nie ma? I czy wniosek tego człowieka prowadzi do jakiegoś konkretnego działania? Z AI-em w ogóle możecie zrobić tak, że możecie wrzucić te dane do AI-a i dać nawet kandydatowi gotową analizę z AI-a i zapytać, co z tej analizy by wziął, a co nie. I to jest w sumie wariant tego zadania czwartego, o którym powiedziałem przed momentem.
Praca z niekompletnymi danymi - zadanie 9
Dobrze. Kolejne zadanie. To jest zadanie też z danymi, ale uwaga, z brakującymi danymi. I tutaj chcemy sprawdzić, czy człowiek pyta, czy zgaduje. I teraz zadanie polega na tym, że dajemy człowiekowi celowo niekompletne zadanie. Tam może brakować jakiegoś budżetu na przykład, może brakować celu, nie wiem, może brakować informacji, kto jest klientem i nie mówimy o tym kandydatowi. Patrzymy, jak reaguje. Jeżeli pyta, zanim zacznie - super. Jeżeli robi zadanie, w którym zrobił jakieś założenia, ale nazwał te założenia - też super. Na niektórych stanowiskach nawet lepiej. No i trzeci. Jak zrobił to, jakby wszystko wiedział, no to to jest problem, no bo i wewnętrznie i klientowi będzie dawał nie to, co klient chciał. Kropka. Bardzo duży problem to jest.
Wytłumacz to laikowi - zadanie 10
Zadanie przedostatnie. Bardzo ciekawe. Uwaga. Wytłumacz to laikowi. I teraz tak. Sprawdzamy, czy on rozumie naprawdę to, co zostało omówione. I teraz prosimy, żeby wytłumaczył na przykład jedną rzecz ze swojej dziedziny osobie spoza niej. W przypadku handlowców w ogóle można zrobić taką ciekawą rzecz, czyli dać handlowcowi jakieś informacje o Waszej ofercie i teraz, żeby sobie je przeczytał i teraz poprosić go o to, żeby wytłumaczył to laikowi, bo to w ogóle sprawdza kilka rzeczy, czyli czy potrafi czytać, w jaki sposób, dobra, potrafi czytać, ale w jaki sposób chłonie te informacje i jak je przetwarza, jak szybko je przetwarza, czy będzie się łatwo wdrażał dzięki temu.
Ale możemy też zrobić to tak, wiecie, no po prostu. Handlowiec, nie wiem, tłumaczy, czym jest proces albo kwalifikacja. Marketer może powiedzieć, czym jest atrybucja. Programista może tłumaczyć, czym jest dług technologiczny i tak dalej. Menadżer na przykład tłumaczy, czym jest delegowanie i czym się różni od zrzucania zadań. I tu nie chodzi o to, żeby to było głębokie, tylko chodzi o to, żeby patrzeć, czy ludzie, którzy opowiadają, potrafią mówić o tym prosto, bo jeżeli to rozumieją, będą mówili o tym prosto. Czy na przykład używają jakiegoś przykładu, czy sprawdzają, czy to rozumiecie. W bardzo wielu przypadkach uważam, że to zadanie jest też testem, czy ten ktoś będzie umieć w ogóle pracować z klientem, zarządem, czy z innymi działami. To tłumaczenie bardzo bezpośrednio, prosto i w sposób zrozumiały, o co mi chodzi.
Odwrócona rozmowa - zadanie 11
I zadanie jedenaste, myślę, że śmiało mogę powiedzieć, że poza drugim i trzecim to też moje ulubione, a mianowicie odwrócona rozmowa, czyli sprawdzam jakość pytań tego kandydata. To znaczy staram się zawsze ostatnie piętnaście, dwadzieścia minut procesu oddać kandydatowi i mówię, że zadaj mi wszystkie pytania, które potrzebujesz, żeby podjąć mądrą decyzję. I teraz generalnie sprawdzam, czy ten człowiek pyta, jak sukces na tym stanowisku za rok wygląda, dlaczego poprzednia osoba odeszła, jak w ogóle wygląda tydzień pracy. Albo jak pyta tylko o benefity i home office, to nie jest tak, że jest złym kandydatem od razu, ale jest tak, że mamy informację, co jest dla niego ważne na przykład. I nie wiem, czy to jest test konkretnie na takie ambitne pytania, ale ja bardzo lubię patrzeć, czy ten człowiek zadaje niewygodne pytania. Jak zadaje niewygodne pytania, trudne pytania, to ja tam dorzucam kreseczkę.
I macie po prostu gratis i jego nie doliczacie, ale nie robicie jedenastu, tylko wybieracie sobie trzy, cztery. Nie ma sensu robić wszystkich zadań rekrutacyjnych na jedno stanowisko. To, co u nas działa w ogóle, to jest taka... My mamy często taką pierwszą, pięciominutową, bardzo krótką rozmowę, która sprawdza grube fakty, czy finanse, czy miejsce, czy zdalnie, czy to, czy śmo, czy owo. Potem mamy krótką rozmowę, krótką, długą, tą taką właśnie telefoniczną, coś o motywacji, o kulturze, o tych rzeczach miękkich i potem mamy trzecie spotkanie, już to jakiś case na żywo i tak dalej. Czyli staramy się, żeby to były maksymalnie trzy spotkania. Czasami jest ich więcej, jeżeli coś zawalimy, albo mamy jakąś nietypową sytuację. Natomiast gramy o to, żeby to były trzy spotkania, z czego pierwsze jest bardzo, bardzo krótkie.
Jak zaprojektować dobre zadanie próbne w praktyce?
Tak, każde zadanie, słuchajcie, powinno być przygotowane. Warto wiedzieć, czy sprawdzi się tę kompetencję w taki sposób, w jaki Wam się wydaje. Zanim więc zlecicie komuś wykonanie zadania próbnego, upewnijcie się, że mierzy ono to, co ma mierzyć. Zakładam, że powyższe zadania Wam pomogą. No i co ważne, staracie się dać feedback kandydatowi po procesie, nawet jeżeli odpada. Wiem, że to jest trudne, nie zawsze kandydat dobrze to przyjmuje. To też forma szacunku za poświęcony czas w całym procesie kwalifikacji. Natomiast staramy się każdemu kandydatowi dać taki feedback. Czasem oczywiście nam się nie udaje, ktoś coś zapomni, gdzieś jest jakiś problem, ale zawsze jest nam za to wstyd i staramy się to nadrabiać, żeby ten feedback do kandydatów trafił. No i kropka.
Uważam, że najlepsi kandydaci lubią w ogóle dobre zadania. Uważam, że kandydaci odchodzą od procesów, w których nie wiedzą, na czym stoją, a nie od tych procesów, które są wymagające. Jeżeli proces jest niejasny, kandydat nie wie, co go czeka, nie wie, dlaczego te zadania są robione, nie rozumie po cholery to wszystko, to jest bardzo duża szansa, że ucieknie. Jeżeli wytłumaczycie bardzo jasno, dlaczego takie zadania, co konkretnie chcecie sprawdzić, ile jest tych etapów, jak one wyglądają, jak działają, to też szansa na to, że kandydat weźmie w nich aktywnie udział jest oczywiście większa. No i kropka.
Jak HireWise wspiera Twój proces rekrutacji?
Dla tych z Was, którzy chcieliby, bo w sumie w HireWiseie my możemy Wam i zrobić za Was rekrutację właśnie w taki sposób, takimi zadaniami, ale też możemy Wam pomóc zbudować proces rekrutacyjny u Was wewnątrz firmy. To znaczy, że jeżeli takich rekrutacji macie dużo, możemy Wam wrzucić konsultanta, który to przeaudytuje i zbuduje proces rekrutacji z Wami - razem z rekomendacją, które zadania sprawdzą się na danych stanowiskach. Bądź proces onboardingu, bo to już pewnie wiecie, że rekrutacja dobrze przeprowadzona, to jest nawet nie wiem, czy nie mniej niż połowa sukcesu, ale przyjmijmy, że połowa sukcesu, niestety onboarding to jest ta druga połowa sukcesu i on musi być odpowiednio zrobiony, żeby miało szansę to dobrze zadziałać. Szczegóły zawsze na hirewise.pl. Strona internetowa jest nowa, można przejrzeć, poczytać nasze usługi.
A tymczasem koniec części merytorycznej. Zachęcam Was do podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.
Podsumowanie
No dobrze. Szanowni Państwo, z ważnych rzeczy. Kiedy słuchacie tego podcastu, zostały nam chyba dwa miejsca na Wise Strategy Campie, który od nagrania tego podcastu startuje dosłownie po 3-4 dniach. Rzutem na taśmę możecie dołączyć. Wise Strategy Camp w Gliwicach w czwartek i w piątek, 10 i 11 września. Zaczynamy na sali bardzo wielu ciekawych przedsiębiorców. Przez mniej więcej 5 miesięcy będziemy robili strategię dla każdego z nich, więc każdy z nich wejdzie w 2027 z nową, mądrze ułożoną strategią biznesową, która jest nie tylko dobrze wykonana, ale jest odbita ode mnie, czyli prowadzącego, od Łukasza Połubianko, który będzie współprowadził razem ze mną i od całej grupy, która będzie na sali. W ramach wielu różnych spotkań po drodze i takiej asynchronicznej komunikacji na WhatsAppie. Z rzutem na taśmę, jeżeli ktoś by chciał dołączyć, to link w opisie tego odcinka.
Drugi temat to oczywiście AI Sales. Zaczynamy w październiku. Zapraszamy zespoły sprzedaży, które jeszcze z AI nie pracują, albo pracują, ale w sposób chaotyczny, albo pracują w sposób dobry, ale chcą pracować w jeszcze lepszy. Na ai.sales.pl znajdziecie możliwość dołączenia, czy to indywidualnie, czy to dla całego Waszego zespołu, jeżeli tylko chcecie.
No i trzecia informacja, programy na NSM. Nasza alternatywa dla studiów podyplomowych. Pierwsze semestry startują też we wrześniu. Startuje program dla szefów marketingu, dla szefów sprzedaży i dla prezesów. Każdy z nich trwa 5 miesięcy, ma 10 dni zjazdowych, około kilkunastu uczestników, do 20-paru maksymalnie. I przez takie 5 miesięcy na irsm.pl znajdziecie program każdego zjazdu, każdego dnia, rezultat każdego dnia. Możecie bardzo istotnie podnieść swoje kompetencje na zbliżające się też rynkowe wyzwania w przyszłości. No i kurczę, to chyba tyle.
Zostaje mi przeczytać rekrutacyjne ogłoszenia HireWise'u. Jak pewnie wiecie, to właśnie kandydaci, którzy na te ogłoszenia się zgłoszą, to są właśnie ci, którzy będą w pewien sposób przechodzili te zadania, o których wspomniałem. No ale uwaga, kogo szukamy?
Dla firmy z branży dystrybucji technicznych rozwiązań dla przemysłu szukamy osoby, która będzie odpowiadała za strategiczny rozwój jednej z kluczowych kategorii produktowych. I tutaj jest praca hybrydowa w Toruniu. Bardzo ciekawa praca swoją drogą. Bardzo ciekawych kompetencji wymagająca.
Do firmy dostarczającej rozwiązania technologiczne dla biznesu szukamy osoby, która odpowie za rozwój marketingu B2B, generowanie leadów oraz działania wspierające sprzedaż. I tutaj praca hybrydowa albo w Poznaniu, albo w Warszawie.
Dla naszego klienta, międzynarodowej firmy dostarczającej rozwiązania cyfrowe, oprogramowanie i specjalistyczne informacje dla biznesu oraz instytucji, szukamy osoby, która będzie odpowiedzialna za rozwój sprzedaży B2B oraz aktywne pozyskiwanie klientów. I tutaj bardzo ważna rzecz. Praca jest w pełni zdalna, więc z dowolnego miejsca w Polsce możecie się do niej zgłosić.
Dla polskiego producenta systemów oświetlenia LED szukamy osoby odpowiedzialnej za budowanie bazy nowych klientów i prowadzenie pełnego procesu sprzedaży. Tutaj praca mobilna na terenie województwa mazowieckiego.
I ostatnie, dla naszego klienta, firmy specjalizującej się w technicznych rozwiązaniach dla przemysłu, szukamy osoby, która będzie rozwijać sprzedaż B2B w relacji z klientami na terenie województwa mazowieckiego.
Tych rekrutacji, które do nas trafiają, bywa dużo, bywają bardzo różne, więc drodzy kandydaci na hirewise.pl w zakładce oferty pracy znajdziecie je wszystkie. To, co wyróżnia naszych pracodawców rekrutujących z nami, to zazwyczaj wyróżnia ich to, że - uwaga - interesują się, czym jest strategia, interesują się procesami, interesują się mądrym układaniem firmy, więc szansa na to, że znajdziecie pod tymi ogłoszeniami pracodawcę, który podchodzi do sprawy sensownie, jest naprawdę statystycznie wyższa niż w przypadku typowych ogłoszeń gdzieś na portalach rekrutacyjnych, więc z tej jednej przyczyny warto zwrócić na to uwagę, szczególnie jeżeli z różnych powodów macie dosyć tego, że gdzieś tam, gdzie trafiliście, tej merytoryki być może brakowało.
Tyle ode mnie w ramach tego materiału. Kłaniam się serdecznie. Dajcie znać, czy materiały takie jak ten Wam odpowiadają. Ja się bawiłem świetnie, jak zwykle, po zakończeniu wyzwania WYCO. Ta wolność w nagrywaniu odcinków jest dla mnie uzależniająca. Zresztą swoją drogą, bo to też trzeba dodać, bardzo się Wam spodobało zakończenie wyzwania WYCO, bo wysłuchania podcastu skoczyły o grube kilkadziesiąt procent w ogóle, co oczywiście jest sensowne, no bo tak jak wspomniałem, nie wszyscy słuchacze są CEO, więc mogli nie słuchać wyzwania wcześniej, a teraz te odcinki tematycznie są nieco szersze, więc tyle ode mnie.
Kłaniam się do Was nisko, serdecznie, z uśmiechem i życzę Wam udanego dnia. Do zobaczenia, czy przepraszam, do usłyszenia za tydzień i jak zwykle z największą serdecznością i takim mrugnięciem oka pozdrawiam tych, którzy się rozwijają przy okazji, ćwicząc na siłowni, pracując, jadąc autem. Wielki szacunek dla Was. Cześć.
