Podcast NSM. Nowoczesna sprzedaż i marketing. Wyzwanie wdrażamy NSM, seria sprzedaż, odcinek 21. Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju sprzedaży i marketingu. W ostatnich latach założyłem Wise Group, grupę firm, która przez doradztwo, szkolenia, usługi marketingowe i rekrutacyjne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu B2B. W naszym portfelu znajduje się SellWise, Advise, HireWise oraz Akademia Sales Angels.
A ja na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję bazując na prawdziwych przykładach. Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli Ci się nucić. Tytuł odcinka to wynagrodzenia w sprzedaży B2B. Ile płacić handlowcom? Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing w ramach serii Sprzedaż.
Dla tych z Was, którzy nie słuchają wyzwania Wdrażamy NSM, przypomnę, że jest to wyzwanie, które ma na celu zmianę Waszej sprzedaży lub i Waszego marketingu. I to wyzwanie zakończy się konkursem, w którym do wygrania będzie 200 tysięcy złotych dla firmy, która zrobiła to najlepiej. A dokładniej rzecz biorąc najlepiej podzieliła się wnioskami z wspomnianego wyzwania Wdrażamy NSM. Oprócz 200 tysięcy złotych, które można wydać na dowolny cel, na rozwój sprzedaży, na inwestycje w marketing, na pensje, na wypłaty właśnie tytułowe wynagrodzenia w sprzedaży, są też do wygrania trzy audyty naszych konsultantów i też przede wszystkim pojawienie się na łamach tego podcastu, czyli dotarcie do widowni podcastu NSM, co gdyby posumować wartości tych nagród, to myślę, że jest to dostatecznie motywujące, żeby zabrać się za zmiany w Waszych działach sprzedaży czy marketingu.
Ale żeby nie przedłużać tego ogłoszenia z początku, moi drodzy, dzisiaj temat wynagrodzeń. W związku z tym nieuchronnie ten odcinek będzie wiązać się z emocjami, dlatego że handlowcy chcieliby wierzyć, że zarabiają za mało, a pracodawcy czy zarządzający chcieliby wierzyć, że handlowcy zarabiają za dużo. Odwrotny interes obu tych stron będzie budził emocje i niestety tak już przy tym temacie bywa. Nic na to nie poradzimy, a wręcz mogę powiedzieć, że jesteśmy do tego przyzwyczajeni.
Jako konsultanci w Sellwise spotykamy się z tym praktycznie w każdym projekcie, który realizujemy z naszymi klientami, w projekcie, w którym budujemy sprzedaż lub marketing, ale też w kontekście Hirewise'u, które od początku roku zatrudniło już ponad 90 osób do firm naszych klientów. Również ten problem jest aktualny, bo te wynagrodzenia się przewijają praktycznie przy każdej rekrutacji. W związku z tym, moi drodzy, dzisiaj podzielę się moim doświadczeniem jako handlowiec, jako pracodawca, który zatrudnia już ponad 100 osób we własnych firmach.
W związku z tym i jako jeszcze właściciel firmy doradczej, która robi te projekty i jeszcze właściwie firmy rekrutacyjnej. Tych perspektyw mam kilka. Zachęcam Was do wysłuchania części merytorycznej. W historii tego podcastu zdarzył się już odcinek ekskluzywnie na temat premii w dziale sprzedaży. I teraz dla tych z Was, którzy słuchali tamtego materiału, ten będzie nieco szerszy, ponieważ będzie mówił w pełni o wynagrodzeniach, ale też będzie powiązany z samym wyzwaniem, wdrażamy NSM, w związku z tym potraktuję sprawę z nieco innej perspektywy.
Emocjonalna historia
A dla tych z Was, którzy tamtego odcinka nie słuchali, nie ma sensu do niego wracać, postaram się w tym materiale pokryć całość zagadnienia. No i teraz na sam początek historia. Ja bardzo lubię od historii zaczynać. A to jest historia, która wiąże się u mnie z dużymi emocjami, więc będzie ciekawie. Jeden z projektów, który osobiście realizowałem w historii Cellwise, to był projekt, w którego byłem cholernie dumny.
Pracowałem tam bezpośrednio za właścicielem. Właściciel przeszedł bardzo długą, prywatną drogę w czasie tego projektu. Udało nam się tam odnieść dużo małych, a później również dużych zwycięstw. Zbudować zespół, zbudować zarządzającego, zbudować procesy, zbudować PDCA. Udało się zrobić naprawdę dużo. Udało się zrobić na tyle dużo, że firma została kupiona przez lidera branżowego. No i jak to bywa, kiedy ktokolwiek kupuje firmę, no to najczęściej wprowadza do niej swojego człowieka bądź swoich ludzi.
I nie inaczej było w tym przypadku. Człowiek, który wszedł do tej firmy, był człowiekiem pracującym wiele, wiele lat w nieco innej sprzedaży niż sprzedaż B2B oparta na wartościach. I kiedy przyszedł do tej firmy i zobaczył to, co zbudowaliśmy, spojrzał na to i powiedział, że to wszystko jest bez sensu. Te systemy CRM, w których się wpisuje te wszystkie rzeczy, to bez sensu. Ten marketing, to wszystkie rzeczy, tam jakieś kampanie, to bez sensu.
A w ogóle te tablice, mierzenie, te spotkania tych handlowców, którzy zastanawiam się jak poprawiać swoją pracę, to w sumie też bez sensu. Wszystko bez sensu. W tych czasach to się robi inaczej, powiedział. To znaczy daje się handlowcom małą podstawę, niewielką, można powiedzieć głodową i ogromną premię. Jak najeżdżą, to zarobią i oni wtedy jeżdżą jak motorki i sprzedaż rośnie. Na szczęście jesteśmy po tym klejmie wygłoszonym przez tego człowieka już długi czas.
No i nie uwierzycie, jego strategia nie przyniosła rezultatów. A był bardzo pewny siebie, kiedy ją wygłaszał. I ta historia ma za zadanie pokazać wam, że bardzo często przecenia się możliwości systemów premiowych w kontekście ich przełożenia na przychód czy dochód firmy. Myślę, że czasy dzikiego kapitalizmu, gdzie ludzie potrzebowali pieniądze, by przeżyć, czasy kiedy normalne było to, że podstawy są głodowe, chyba już mijają bądź minęły.
Nie wiem do końca, czy jest tak we wszystkich branżach. Pewnie nie. Natomiast okazuje się, że we wszystkich projektach, które znam praktycznie nigdzie, nie był to sposób do tego, żeby dużo zarabiać. A najczęściej firmy, które miały taką politykę, miały bardzo, bardzo toksyczne środowisko pracy. Co w dużej mierze wpływało też na ich los w latach kolejnych. Natomiast z drugiej strony, oprócz tej historii, która jest dla mnie emocjonalna, jest też druga część.
To znaczy nie docenia się możliwości systemów w kontekście zapewnienia takiej normalności w dziale sprzedaży. To znaczy to jest trochę tak, że dobrze zrobiony temat wynagrodzeń jest warunkiem koniecznym, żeby wygenerować dobre wyniki, ale niewystarczającym. Czyli ludziom się często wydaje w zarządach, że no właśnie, no właśnie. Przed momentem widziałem taki artykuł, co im się wydaje. Artykuł pod tytułem, jak postawić do pionu dział sprzedaży.
Bardzo często istnieje takie przekonanie w zarządach, że ten dział handlowy to jest jakiś taki zespół ludzi, przez których my mamy przerąbane. Jakby oni byli inni, jakby byli lepsi, jakby więcej jeździli, więcej dzwonili, więcej byli, więcej cokolwiek robili, to by było w tej firmie dobrze. A że oni tacy nie są, to nie jest dobrze. W związku z tym ciał handlowy jest naszym takim wrogiem, można przyjąć.
I to przekonanie, samo to przekonanie zarządu na temat swojego własnego działu sprzedaży bardzo często wprawia firmę w problemy. To, że oni nie lubią tych swoich ludzi w dziale sprzedaży, to, że inni, mogę powiedzieć wprost, czasami nawet gardzą, co niestety w rozmowach w mniejszym gronie daje się czasami usłyszeć. Nie jest to już częste. Natomiast zdarza się, że na przykład, tu już to, odpowiadałem raz tą historię, że dzwoni do nas klient i mówi, dzień dobry.
Czy robicie szkolenia? Tak, robimy szkolenia. A czy da się zrobić szkolenie bez certyfikatów, żeby te barany za moje pieniądze sobie nie wpisały tego w CV? No i my wiemy wtedy, że to nie jest klient dla nas. Delikatnie rzecz ujmując. I mówimy, że my tylko z certyfikatami. Klienta ha ha. I poszedł szukać dziesięć. No i bardzo fajnie. Można powiedzieć, że czasami ten stan pomiędzy działem sprzedaży a zarządem to taka trochę zimna wojna.
Dlatego, że problemów jest tam co najmniej kilka. Bardzo często handlowcy mają taką zadrę w sercu. I ona jest trochę jakby tego handlowca dziewczyna zdradziła niemalże. I wiąże się z podobnymi emocjami. Sam byłem w tym miejscu. To znaczy napracowałem się nad czymś kosmicznie. Przekosmicznie. Ale nie dostałem premii. Bo coś tam. Bo prezes sobie wymyślił, że jednak nie. Albo jednak się w ostatniej chwili zmienił cel.
Albo ktoś mnie po prostu okłamał najzwyczajniej w świecie. No i handlowiec z zadrą w sercu w dziale sprzedaży. To nie jest handlowiec, którego chcielibyście tam mieć. I to nie jest też handlowiec, który świetnie nastawi swoich kolegów do pracy w tym dziale sprzedaży. I to nie jest też handlowiec, który świetnie nastawi do firmy wszystkich nowych ludzi, którzy do niej dołączą. To ma bardzo krótkie nogi i bardzo rzadko się dobrze kończy.
Najczęstsze problemy z wynagrodzeniami
Drugi problem jest często taki, tutaj zarządom przyznać trzeba rację, że handlowiec jest trochę jak taki tłusty kot. Pracuje tam już lat 15. Przyzwyczaił się do ostatnio. Ostatnio byłem na przykład w takiej firmie, w której wyszło w czasie audytu, że dyrektor sprzedaży podciąga handlowcom wyniki. Przepisuje na nich sprzedażę, żeby oni mieli dobrą premię, bo inaczej to się zwolnią. Czujecie teraz, co ja właśnie powiedziałem?
Jeżeli to nie jest, słuchajcie, najbardziej tłusty dział z tłustymi kotami w tłustym wszechświecie, to ja nie wiem co jest. Dyrektor sprzedaży w tajemnicy przed prezesem przepisywał faktury pomiędzy handlowcami, tak żeby większość z nich wyszła na wynik i żeby miała swoją premię. Jak to działa na samych handlowców? Nie wiem, ale się domyślam. Podejrzewam, że wy też. Trochę jak w tej pierwszej historii z dzisiejszej historii.
Jak ten dział odszedł od procesów i był ścigany tylko samymi premiami, to wyniki spadły, zarówno przychodu, jak i na poziomie zysku. Ale ten problem tłustych kotów jest powszechny. Chcielibyśmy wierzyć, że to jest oczywiście wina handlowców, że oni się tacy stali, natomiast tak nie jest. To jest nasza wina, że stworzyliśmy im środowisko, które zachęcało do tego, żeby się takim stać. Żeby jak ten tłusty kot patrzeć na te biegające myszy i mówić, ta jest za malutka.
Ta jakaś taka brzydka. O, stąd to bym musiał biegać po całej firmie, to nie chcę. O, tuściutka, ładna myszka i biegnie powoli. Zap, mam ją. Bardzo wielu handlowców tak podchodzi do sprawy. Trzeci problem. Często jest tak, o czym już powiedziałem dzisiaj, że zarząd próbuje przerzucić na dział sprzedaży odpowiedzialność za kondycję finansową spółki. Ja w ogóle tą historię widziałem już pewnie zdolne kilkadziesiąt razy.
Ona się powtarza. Zarząd to jest najczęściej zarząd, który, można powiedzieć, steruje tą firmą od lat 20-30. I nagle ta firma wpada w jakiś problem. Podjada ją nowoczesna konkurencja. Spada ją marże. Jest problem z kursami walut. Jest problem z dystrybucją. Być może jest problem z towarem na rynku. Problemu może być 1500. I najczęściej są to problemy pochodzące z zewnętrznego świata. I z tego, że nasza firma nie dostosowała się do nich w porę.
Albo ich nie przewidziała. I wtedy zarząd wysyła do handlowców takiego maila. Moi drodzy, musicie się spiąć. To już koniec dobrych czasów. Dobre czasy się skończyły. Wasze cele się teraz zwiększają razy dwa. I oczekujemy, że będziecie naparzać. No i nie uwierzycie, co robią handlowcy wtedy. Nie naparzają, tylko wysyłają. Ale nie maile, tylko CV-ki do innych firm. No i taka firma zostaje po 3-4 miesiącach bez działu handlowego.
Albo z samymi najgorszymi handlowcami, którzy nigdzie nie znaleźli pracy. Gratuluję. Co praktycznie ciągnie tą firmę jeszcze bardziej na dno. Czyli próba przerzucenia na dział sprzedaży odpowiedzialności za kondycję finansową spółki. Najczęściej, jeżeli to się odbywa poprzez formę grzebania im w kieszeni. Czyli zmiany ich premii. Kończy się po prostu źle. A powiem wam, że jako agencja rekrutacyjna mogę wam powiedzieć.
I też doradcza. Że dobrych handlowców na rynku szukają wszyscy. Jeżeli takowych macie, to nie dbajcie. Zalecam. Zdarza się też czwarty problem. Czyli zarząd, który wypomina handlowcom zarobki. Albo inne działy, które handlowcom te zarobki wypominają. To znaczy na przykład kiedyś zdarzyło mi się zszerzyć od księgowej, że no i co? I ty przy tych twoich pensjach to jeszcze na urlop pewnie będziesz chciał pojechać.
Co? A ty wiesz ile my tu zarabiamy? A wiesz ile my siedzimy i miesiąc rozliczam ile to trwa? To dzisiaj pamiętam jak ta kobieta się nazywała. Słuchajcie, taki byłem oburzony. Bo powiedział mi no to chodź do działu sprzedaży. Jaki masz problem? Po co księgujesz te faktury? Prawda jest taka, że dział sprzedaży nie gromadzi w większości ludzi, którzy marzyli o tym, żeby w nim być. To nie jest tak, że ja się urodziłem, mama trzymała mnie na kolanach i powiedziała Boże Szymonku, jakie marzę, żebyś ty sprzedawcą został.
Nie było tak. No i ani ja tak nie miałem, że patrzyłem w lustro dorastając, chodząc na studia, że świetnie, że chodzę na te studia, zostanę sprzedawcą. Tak, to jest moje marzenie. No nie, to najczęściej jest tak, że ta sprzedaż płaci dużo, bo gromadzi ludzi, którzy wcale nie chcieli w niej pracować. W związku z tym to, że ktoś się w niej znalazł, najczęściej nie wynika z tego, że o tym marzył. I to i wiele innych powodów, to, że tych handlowców jest niewielu i to, że tak naprawdę później się okazuje, że handlowcy, dobrzy handlowcy to są super wykwalifikowane stanowiska, bo mówimy o ludziach, którzy mówią w jednym, w dwóch, trzech językach, mają bardzo duże doświadczenie w domenie, w której pracują.
Czyli mają bardzo dużą już wiedzę merytoryczną, mają bardzo dużą wiedzę biznesową. Generalnie to właśnie handlowcy statystycznie najczęściej zakładają nowe firmy, zostają prezesami, czyli ludzie sprzedaży. No i tak, to już nie będę opowiadał, ale jest to emocjonujące dla mnie, zawsze było. Kolejny problem. Kiedyś miałem takiego handlowca, który pracował u mnie trzy miesiące, na szczęście. To był handlowiec, który dostał wysoką podstawę, to jest moja polityka, tak lubię, i dostał bardzo uczciwą premię.
Można powiedzieć, że łącznie zarabiał około 15-16 tysięcy złotych miesięcznie. W drugim i trzecim miesiącu pracy. Miał około 4-5 lat doświadczenia. Mam takie poczucie, że nie była to głodowa pensja w każdym razie. No i ten handlowiec do mnie przyszedł i powiedział, Szymon, czy ty se jaja robisz ze mnie? Patrz, projekt w hire wise'ie kosztuje tyle. A ja za taki jeden projekt dostaję premii tylko tyle.
Tylko tyle. To jest, słuchaj, 3%. I ja nie wiem, dlaczego nie dałeś mi na przykład 10 czy 20, bo beze mnie to by tego deala nie było. I ja wtedy siadam i patrzę mu w oczy i mówię, ty. To beze mnie by nie było tego deala. To ja zrobiłem marketing do tej firmy. To ja zbudowałem stronę internetową. To ja zaryzykowałem własnymi pieniędzmi, zatrudniłem tutaj ludzi. To ja zbudowałem proces rekrutowania tych ludzi.
To ja zatrudniłem ciebie, zapłaciłem ci na dodatek podstawę. I to ja zbudowałem cały ten ekosystem rzeczy dookoła. A twoja premia 3% od tej rekrutacji nie wynosi 3%. Bo jak wliczę pełne twoje koszty stanowiska, twoje podstawy i wszystkiego, co się z tobą wiąże, to to nie jest 3%. To nie jest tak, że podstawę dostajesz za to, że istniejesz, a za wszystko inne należy ci się premia. Tylko to jest tak, że jak realizujesz swoje cele, to wtedy ewentualnie należy ci się premia.
W tym miesiącu nie zrealizowałeś swoich celów, wszystkich. W związku z tym wynosi to tylko 3%. I takie sytuacje się często zdarzają. Generalnie nie chcę pracować z takimi handlowcami. To jest dla mnie taki gościu, który nie potrafi tego policzyć. I mówi, że no Szymon, tutaj powinieneś wyskoczyć z cashu i mi odpalić 10-20%, bo beze mnie by tego nie było. No to to jest dla mnie problem. W ogóle przeliczanie tego w ten sposób, zapominanie o podstawie, która jest wysoka.
Niestety tacy handlowcy bardzo często sami wywołują tą zimną wojnę. No bo teraz ja mogłem usiąść i powiedzieć, że ci handlowcy to są straszni. Natomiast ten gość na szczęście już nie pracuje i ten temat nigdy nie wrócił. Nikt tego tak nie przeliczał. Tylko każdy doceniał, że zarabia dużo i że zarabia uczciwie. I wie, ile zarobi, potrafi nad tym zapanować. To też często tę zimną wojnę wywołuje.
Zmiany wynagrodzeń a stres i motywacja
Kolejny problem. Bardzo często zarządy nie mają pojęcia, jak duży stres generuje u ludzi grzebanie w tym systemie premiowym. I jak często też prowadzi do wypalenia. To znaczy, ja pamiętam doskonale swoją karierę handlowca. Kiedy już miałem dzieci, miałem pierwsze dziecko, no to świadomość tego, że ja nie wiem ile zarobię, była dla mnie druzgocąca. Miałem niewielką podstawę i musiałem bardzo dużo nazbierać do swojej premii, żeby mieć na życie.
W związku z tym co miesiąc żyłem w bardzo dużym stresie i za każdym razem, jak zarząd grzebał w moim systemie premiowym, to się nauczyłem, że zawsze to działa na moją niekorzyść. Nigdy nie nagrzebali tak, żeby było lepiej. To, że cele rosły, to ja się nie gniewałem. Jeżeli jest jakaś uniwersalna prawda sprzedaży, to cele rosną. Skoro jest inflacja, skoro pieniądz jest coraz droższy, skoro jest wiele innych rzeczy związanych z rynkiem, skoro GDP rośnie i tak dalej, to cele też muszą rosnąć.
Kropka, nie ma siły. Cele sprzedaży będą rosnąć. Na to się nie ma co gniewać, ale jak ktoś mi grzebie w tym systemie moim i mówi, Szymonie, zaufaj, że będzie dobrze, a ja potem robię cele i jest gorzej, no to ja już nikomu nie ufam. I generuje to u mnie duży stres jako u handlowca. No właśnie. Kolejny problem, który też często wywołuje zimną wojnę, to to, że niektórzy zarządzający wymyślają, że będą płacić handlowcom za robienie rzeczy.
To jest tak, jakbym powiedział własnemu dziecku, mówię, słuchaj stary, masz tutaj stówę, posprzątaj swój pokój. Z jakiej paki mam płacić mojemu dziecku za sprzątanie pokoju? Albo z jakiej paki mam płacić handlowcowi za to, że wypełni CRM albo wykona 10 telefonów? Chyba płacę mu już podstawę, w sensie wydaje mi się, że podstawa to jest właśnie za to, że on robi jakieś działania, a nie tylko za to, że przychodzi do pracy.
I niestety bardzo wiele zarządzających popełnia ten błąd, że z rozpaczy zaczyna idzie do handlu, że mówi, słuchajcie, jak zrobicie 100 telefonów, to damy wam 500 zł premii. I to jest w ogóle nieodwracalne, dramatyczne i złe. Ich ostatni problem wymienię, bo mógłbym pewnie cały dzień tutaj opowiadać. W niektórych firmach handlowiec stał się trochę jak urząd skarbowy. Za każdym razem jak przychodzi klient i wyda 100, 200, 500, 800 tysięcy, handlowiec wyciąga rękę i mówi 10% tu, na tą rączkę poproszę.
Bo to przeszł, bo odpisałem mu na maila. 10% mi się należy. I niestety mamy takiego koronnego klienta sprzed chyba 4 lat, który przyszedł do mnie, jeszcze sam pracowałem, miałem tylko Martę w filmie, była nas dwójka. Przyszedł do mnie i powiedział, że mamy taki ciekawy problem, moi handlowcy zarabiają po 50-60 tysięcy miesięcznie, ja zarabiam tak 30, no bo oni mają 15% od przychodu. No i teraz ja już, firma przestaje zarabiać, a oni mi grożą, że odejdą jak dam im mniej.
Kuriozum, ale w przyrodzie do takich spraw dochodzi. Podsumowując ten początek, żeby to zamknąć taką klamrą. Błędne ogarnięcie wynagrodzeń nie zapewnia normalności w dziale sprzedaży. Niezapewnienie normalności w dziale sprzedaży nie zapewni wam normalnych wyników ludzi, którzy się stosują do procesów, dbają o klientów itd. Normalność, to że ja uczciwie płacę, to że oni biorą uczciwą płacę i robią działania, musi być elementem waszego działu sprzedaży, jeżeli to ma działać.
A jeżeli komuś z was przyjdzie do głowy, że teraz damy handlowcom dwa razy więcej premii i na tę firma w ogóle dwa razy urośnie, to błagam, zastanówcie się nad tym raz jeszcze. Być może wasza branża to umożliwi, natomiast z mojego doświadczenia najprawdopodobniej wasza firma jedyna, co wtedy zrobi, to jeszcze bardziej uzależni się od tych handlowców, dobrych handlowców, handlowców, którzy potrafią, co z powodzeniem za lat dwa, trzy zatrzyma wzrost waszej spółki, bo okaże się, że więcej takich handlowców na rynku nie ma.
Kropka. No i właśnie. W poprzednim odcinku mówiliśmy o strukturze. Mówiliśmy o tym, żebyście pocieli swoje stanowiska i żebyście zastanowili się, co ludzie będą robili, czym się będą specjalizowali. W związku z tym wszystko, co dzisiaj opowiem, de facto trzeba zrobić dla każdego z tego typu stanowisk, które wymyśliliście osobno. Czyli jeżeli macie na przykład jednego handlowca, który handluje z dużymi firmami, trzech, którzy handlują z całą resztą, macie dwie osoby w dziale prospectingu i jednego account menadżera, który jeździł do tych największych, to dla każdego z nich trzeba to przemyśleć osobno.
Kropka. I teraz lecimy.
Sześć modeli wynagradzania handlowców
Mamy kilka scenariuszy wynagrodzenia w dużym uproszczeniu w działach sprzedaży. Ja wypisałem sobie ich dokładnie rzecz biorąc sześć. Pierwszy. Bez podstawy sama premia. Dramat w andach. Mamy wciąż klientów, którzy się na nas zgłaszają i pracują w tym modelu, że handlowcy nie mają podstawy, mają samą premię, są na B2B i koniec. I dokładnie rzecz biorąc kojarzę jednego naszego klienta sprzed dwóch lat, który pracuje w takim modelu, ale jego największym problemem było to, że nie był w stanie zatrudnić dobrych handlowców.
W związku z tym pewnie nie jest to zbyt dobry model. Natomiast kiedyś w firmach, które były zakładane dość dawno, niektórych z nich się taki model, można powiedzieć, przyjął. Wiara, że ktokolwiek, kto naprawdę zna się na sprzedaży, pójdzie do pracy bez podstawy jest niewielka. Ja wiem, że to co niektórzy mówią, ale przecież jak potrafi sprzedawać to zarobi. Nie. Jak potrafi sprzedawać to wie, że to czy zarobi zależy od stu czynników.
Między innymi od tego, czy firma podaje towar, który jest jakościowy. Od tego, jaką ma renomę na rynku ta firma. Od tego, jakie ma procesy wewnętrzne. Ile trwają wyceny. Właśnie dobry handlowiec kuma, że to nie tylko od niego ten wynik sprzedaży zależy. I wbrew temu, co mówicie. To znaczy też wie, że też jego wynik sprzedaży zależy od produktu, który wymyśliliście, czy od usługi. Jeżeli to jest słabe, to on nie sprzeda i on o tym wie.
Kropka.
Niska podstawa i niska premia
Drugi typ. Niska podstawa, niska premia. To jest bardzo popularny model w zespołach prospektingowych, w zespołach opieki nad klientem. Ci ludzie tam zarabiają niewiele powyżej, albo nawet najniższą krajową. Dostają niewielkie premie, rzędu 200, 300, 400, 500 zł. I to jest model, który funkcjonuje w takich zespołach, które gromadzą studentów, niedoświadczonych ludzi. Jest to model, który być może nie jest błędem.
Jest czymś dobrym na odpowiednim etapie rozwoju ludzi, których zatrudniacie.
Niska podstawa i wysoka premia
Trzeci model. Niska podstawa, ale wysoka premia. To jest model, który jest wciąż bardzo, bardzo popularny. Jest bardzo, bardzo dużo firm, które płacą swoim handlowcom 2000 netto plus VAT. I cała reszta to jest premia. Kiedy się to dobrze sprawdza? Sprawdza się to wtedy, kiedy firma bardzo dynamicznie rośnie. Sprawdza się to wtedy, kiedy firma ma bardzo dużo lidów. I jest w niej taki klimat krwi na zębach.
To się wtedy świetnie sprawdza. Są takie firmy, które mają takich handlowców, którzy mają krew na zębach, jeżdżą w ogóle. Biją w dzwony. Mieliśmy takiego klienta, który za każdym razem jak sprzedali. Ktoś biegł na środek, zbił w dzwon i cały dział robi uła, uła, uła. I tam krzyczeli do siebie. Świetnie. Niska, podstawa, wysoka premia w takich środowiskach się sprawdza. Wtedy to środowisko jest spójne z tym, jak te wynagrodzenia wyglądają.
Bardzo często właśnie w takich miejscach, w których skrajnie dużo zarabia się na tych sprzedanych produktach, to jest popularne. Czyli na przykład znam firmę, która na powiedzmy około 20 milionów przychodu. Takiego kosztu dostarczenia tego przychodu ma tak 3-4 miliony. Cała reszta, 16-17 milionów to jest marża. No i tutaj wiemy, że jeżeli ta marża jest tak ogromna, no to handlowcy się o tym dowiedzą.
Zaraz odejdą, założą własną firmę i tam się stosuje ten model. Płaci się im ogromne premie. Znam handlowców, którzy wynieśli 100 tysięcy złotych miesięcznie, wynosili średnio. Handlowców, którzy wynosili 400-500 tysięcy premii rocznej. Handlowców, którzy zarabiali po 200 tysięcy miesięcznie, po 1,5 miliona rocznie. Właśnie w takich miejscach, gdzie te marże były niedorzeczne. Gdzie to wszystko było ogromne, ogromne, ogromne.
Czy to jest dobre dla firmy, która weszła w taki okres świadomego, delikatnego, mądrego rozwoju? Nie. Raczej nie. To jest bardzo dobre dla właśnie takich albo SAS-ów, albo firm usługowych, albo nawet firm produkcyjnych rzadziej. Bo kurczę, tam jest właśnie problem z tą rentownością bardzo często tego, co ci ludzie sprzedają. No to świetny model.
Modele z wysoką podstawą
Czwarty model. Wysoka podstawa i niska premia. To jest model, który jest stosowany właśnie najczęściej w firmach, które są już stabilne, są świadome, bawią się w układanie procesów, bawią się w świadomą sprzedaż, bawią się w to, że ci ludzie muszą spędzić jakiś czas na szkoleniach się porozwijać, no bo wtedy to ich nie dotyka jakoś super szczególnie. No i przedostatni model, wysoka podstawa, wysoka premia, najczęściej stosowany w firmach, które potrzebują super wykwalifikowanych handlowców.
Na przykład branża medyczna, sprzedaż w całej Europie, rozmowa z zarządami dużych korporacji w czterech językach. Taki człowiek podstawy powinien zarabiać za 40-50 tysięcy, żeby chciał tam pracować. I do tego jest potrzebna wysoka premia. Sukces jest rzadko, to znaczy odbębniamy ten sukces raz na pół roku, raz na rok, ale jak już jest ten sukces, to jest ogromny. Na przykład zarabiamy 50-100 milionów złotych na jednym kontrakcie i wtedy dzielimy się też wysoką premią z takim handlowcem.
Mało tego, on często bez tej wysokiej premii po prostu nie będzie chciał pracować.
Czy dział sprzedaży może działać bez premii?
I ostatni model, najbardziej zaskakujący, model szósty, którego jestem ogromnym fanem i zaczynam go powoli promować, to jest po prostu wysoka podstawa. Bez premii albo z premią roczną za wyniki całego zespołu. Dlaczego? Dlatego, że w sprzedaży bardzo często mamy taki problem, że ludzie grają tylko do swojej bramki, grają solo, no bo przecież ich do tego zmuszamy, skoro mają swoje indywidualne cele, czemu mają nie działać indywidualnie.
A nawet jeżeli jakimś elementem ich indywidualnych celów jest wynik zespołu, to wciąż jest to tylko element. I teraz brak premii paradoksalnie sprawia, że te działy znacznie chętniej ze sobą pracują. Znacznie chętniej się dzielą praktykami, ćwiczą. Znacznie chętniej. Wysoka podstawa bez premii. Ci ludzie też, można powiedzieć, podejmują działania na długim zwrocie z inwestycji. Wszystkie poprzednie przypadki wymienione, wszystkie pięć poprzednich przypadków zachęca handlowców do działań krótkoterminowych, bo premia.
Tu, teraz, zaraz. I oczywiście, że ci, którzy mają, niestety mają premię, na przykład tak zwany podatek, czyli jak ja pozyskałem tego klienta i cokolwiek on kupi do końca świata, to 10% jest moje. To jest oczywiście dramat. To nie jest dobry system premiowy. To nie powinno tak działać. To jest właśnie ten system, który wychowuje tłuste koty. Tego się nie robi w ten sposób. No to tutaj właśnie brak premii powoduje, że między nami, handlowcami i pracodawcami usuwamy problem cashu.
On przestaje istnieć. Od teraz jest tylko wynik. Możemy się z nim mierzyć wspólnie. Czyli przestajemy dyskutować o tym, czy ty będziesz miał na chlebek i dla dzieci, czy nie. Mamy deela, że zarabiasz 20-30 tysięcy miesięcznie, może 15, może 10. I tyle. Dostaniesz podwyżkę, jak będzie trzeba. Przyjdziesz po tą podwyżkę i good. Super będzie. I teraz bardzo często okazuje się, że ten model zaczyna leczyć zdrowie firmy.
Tam jest bardzo duży problem z tym, że często ludzie się zaczynają zwalniać, bo oni bez tej premii indywidualnej to nie potrafią. Ale ci nowi, co już przychodzą, to już najczęściej potrafią i wszyscy się cieszą. Dział rozwija to wszystko. To wszystko pięknie działa i ludzie się cieszą najzwyczajniej w świecie. Jest to cholernie trudny model dla firm bardzo dojrzałych do wprowadzenia, bo tamte premie to już od lat 25 płacimy.
Trzeba byłoby się, trzeba byłoby mocno tutaj namieszać w takiej firmie. To oczywiście można zrobić, ale trzeba się liczyć z rotacją pewnie 15-20%. I z tym, że ich premie trzeba doliczyć do podstaw. Ale też jest drugi problem. Ludzie, którzy nie przeszli tego wyzwania nie poradzą sobie. No bo system bez premii będzie działał jak będzie inny tak zwany system ssący, to się w linię nazywa. Czyli na przykład tablica z metrykami.
Czyli na przykład to, że oni śledzą wyniki swojego zespołu na tablicy, sprawdzają dane. Jest coś, co gonią, ale niekoniecznie patrząc do swojej kieszeni.
Jak wybrać model wynagrodzenia?
I teraz wśród tych sześciu modeli musicie wybrać sobie jeden z nich. I musicie mieć świadomość, że te modele mogą się różnić pomiędzy zespołami. Moim najbardziej ulubionym modelem jest wysoka podstawa, niska premia. 70 do 30. To znaczy, że taki handlowiec około 70% swojego wynagrodzenia dostaje w podstawie. I jest to dostatecznie wysoka podstawa, sama ta podstawa, żeby był w stanie żyć normalnie, a nawet normalnie plus.
I do tego jest premia, która stanowi te mniej więcej 30, czasami 40% wynagrodzenia. I ostatecznie się to zamyka ludźmi, którzy bardzo często mają super kompetencje. Nie rezygnują z pracy, no bo ta podstawa jest wysoka. A czasami dostają też duże premie, jeżeli gdzieś bardzo mocno przekroczą na przykład nasze oczekiwania. Załóżmy, że wybraliście jeden z tych sześciu modeli i pominęliście pierwszy bez podstawy z samą premią.
Kropka. A jeżeli się tam nie zgadzamy w tym punkcie, to proszę przestańcie słuchać tego podcastu, bo i tak wam nie pomoże. Kropka.
Prowizja a system premiowy
I teraz tak, druga rzecz. Premia czy prowizja? Bardzo często ludzie myślą, że oznacza to to samo i absolutnie nie oznacza to tego samego. Prowizja to jest właśnie handlowiec, który pobiera podatek. Załóżmy, że ja jako handlowiec usłyszałem, że dostaję 10% od przychodu. Potem pracodawca policzył, że w sumie to mu się to nie opłaca i dostałem 5% od przychodu. No w sumie to jestem obrażony, ale jakoś przeżyłem.
No i nagle pracodawca policzył, że mu się to nie opłaca i mówi, dobra, to jednak 3% od przychodu. I ja już wtedy się zwalniam, rozsyłam CV-ki. To jest pierwszy problem. A drugi problem jest taki, czy ja chcę mieć dział handlowy, który jest rzeczywiście poborcą podatkowym? Czy ja chcę, żeby w głowach tych ludzi było przekonanie, że 10% od wszystkiego, co wejdzie do firmy, im się należy? Kurczę, nie wiem.
Jestem ogromnym wrogiem prowizji w działach sprzedaży. Uważam, że to jest błąd. Uważam, że nie powinno się płacić prowizji. Pewnym modelem pośrednim jest prowizja progowa. Czyli załóżmy, że jeżeli zrobisz powyżej bańkę, to masz 10% prowizji. A jeżeli zrobisz mniej niż 800, to masz 0 prowizji. To jest model pośredni, który jest jeszcze do przyjęcia. Ale generalnie wciąż wszystko powyżej bańka, to należy się 10% albo 15%, bo tam często jest jeszcze jeden próg albo jeszcze kilka progów powyżej tego celu.
I to jest dla mnie problem. Kropka. Ja jestem fanem premii. Bardzo lubię się umawiać na to, że jest jakiś cel. Załóżmy ta bańka. I jak zrobimy ten cel, to jest 20 koła premii. I teraz mając system premiowy w swoim zespole, mogę mieszać co najmniej dwiema rzeczami w tym systemie premiowym. Przede wszystkim celem. Cel się ma prawo zmieniać. Firma rośnie, firma się zmienia, rzeczy kosztują mniej lub bardziej.
Cel się może zmieniać. Mogę dostosować cel do aktualnego stanu mojej firmy. I super. Ale druga rzecz, mogę dostosować premię za ten cel. Czyli czasami mogę zdecydować, że np. handlowiec, który jest bardziej doświadczony i ma większy cel, za zrobienie tego celu ma większą premię niż ten, który ma mniejszy cel i jest mniej doświadczony. Jest łatwiej zachować mi sprawiedliwość w tym zespole. Jest mi łatwiej doprowadzić do tego, że mam co najmniej dwie wajchy, po śląsku się u nas mówi, którymi mogę regulować, żeby zachować tą normalność w moim zespole, z którym pracuję.
Premia. I teraz co ważne, ta premia nie wprowadza do głów ludzi przekonania, że mi się 10% czegokolwiek należy. Ta premia wprowadza przekonanie, że są cele i za te cele są wynagrodzenia. Konkretne. I super, możemy zrobić, że jeżeli przekroczysz 110% celu, to masz taką premię, a jak 120% celu, to taką, a jak 130% celu, to taką. Czyli możemy to pociągnąć w górę dowolnie daleko. Możemy to też pociągnąć w dół i powiedzieć, że jeżeli zrobisz 80% premii, to dopiero, celu przepraszam, to dopiero dostajesz jakąś premię, a jak poniżej, to nie.
No bo przecież musimy jakoś na twoją podstawę zarobić człowieku. Ona za darmo nie przyszła. Tak jak już wspomniałem, nie jest tylko za to, że przyszedłeś do pracy. No i właśnie. To jest druga rzecz.
Okres rozliczania premii
Trzecia rzecz. Mamy kilka okresów premii. Premia może być miesięczna, kwartalna lub roczna. I teraz kiedy się je stosuje? Miesięczne premie stosuje się wtedy, kiedy praca w danym zespole na poziomie miesiąca ma dużą zmienność. I kiedy na poziomie miesiąca jestem w stanie wygenerować wynik bądź nie, jeżeli się leniłem. Kropka. Czyli najczęściej dotyczy to krótkich cykli sprzedażowych albo działów sprzedaży, gdzie jest dużo lidów i one bardzo szybko się zamykają.
Drugi cel, drugi system kwartalny. Nie ma już tego miesięcznego przenoszenia sprzedaży, co handlowcy sobie przenoszą. Z końca grudnia na styczeń, z początku lutego na styczeń i w styczniu mega premia. Potem luty jest lipa, bo chowam na marzec. Potem w marcu znowu mam super wynik, bo jeszcze trochę z kwietnia ukradłem. A potem w kwietniu znowu mam słaby. Masa jest takich działów. Dramat, nie róbcie tak.
Więc czasami to na przykład leczy system kwartalny, który jest mniej podatny na takie przenoszenie i też mniej podatny na wahania. Ale znowuż kwartalny wymaga wysokiej podstawy, bo nikt z niską podstawą na kwartalnym nie uciągnie. No i właśnie. A roczny najczęściej właśnie dotyczy tych, którzy pracują na super długich cyklach sprzedaży, na rzeczach, które się bardzo długo zamykają. I jest taki moment tego liczenia rocznego wyniku i wypłaty go na raz.
Jest to właśnie 100, 200, 500 tysięcy, 50 tysięcy, 10 tysięcy, ile tam macie w swoim systemie. W związku z tym też musicie mądrze wybrać okres premii w zależności od tego, jaka jest podstawa, jaka jest liczba lidów, cykl sprzedaży i tak dalej. No i teraz uwaga. Czwarta zasada, która dotyczy tych systemów. Im łatwiej policzyć, tym lepiej. Im szybciej handlowiec dostaje od zamknięcia miesiąca, kwartału czy roku, tym lepiej, żeby tych okresów nie przedłużać.
To była czwarta rzecz. Czwarta? Jeden, dwa, trzy, cztery. Tak.
Za jakie wyniki przyznawać premię?
Piąta. Od czego liczyć premię? Dobrze. To już wiemy ze wstępu, że nie od tego, że ktoś coś zrobił. To jest jakby, to jest deal done. To, że ktoś coś zrobił, to do tego jest podstawa, że on coś zrobił. W systemie premiowym liczymy się tylko jakimiś zwycięstwami bądź zwycięstwami pośrednimi. Zwycięstwem jest na przykład to, że klient złożył nam pierwsze zamówienie pośrednim, ale zwycięstwem ostatecznym jest to, że ktoś na przykład kupił deala za bańkę, bo takie dele sprzedajemy.
Świetnie. U nas na przykład sukcesem pośrednim jest to, że ktoś kupił warsztat zerowy, który sprawdza kondycję tej firmy, a wynikiem ostatecznym jest to, że ten warsztat przerobił się na abonament, realny abonament. I jak się pewnie domyślacie, i ten wynik pośredni, i ten wynik ostateczny jest brany w naszym systemie premiowym pod uwagę. I teraz to jest ważne w waszym przypadku, że nie robicie od tego, że ktoś coś zrobił, tylko od tego, że już to prowadzi do tego przychodu albo jest tym przychodem.
I najlepiej, jak już prowadzi do przychodu, to też nie jest to coś takiego, że on coś zrobił właśnie, tylko, że to jest jakaś wstępna usługa, że to jest jakieś wstępne coś. I na przykład my wiemy, że 60 parę procent z tych warsztatów zerowych zamienia się w ostatecznego klienta w naszej rzeczywistości. I dlatego, że to wiemy, możemy to wrzucić do systemu premiowego. I teraz tak, jeżeli tylko możesz w swojej firmie, nie dawaj nigdy premii od przychodu.
Kropka. Dlaczego? Dlatego, że handlowiec, który dał 1% rabatu na przychodzie, bardzo możliwe, że dał 10% rabatu na marży pierwszej. Niech on się rozlicza ze swoich rzeczy. Bo ten 1% dla niego to nic, żadna różnica, a dla firmy to potrafi być różnica ogromna. Więc jeżeli tylko możesz, nie od przychodu. Jeżeli tylko możesz, nie nawet od pierwszej marży. Dalej pierwsza marża nie będzie błędem. Czyli koszty sprzedaży minus przychód.
Czyli przychód minus to, co zapłaciłem, żeby ten towar dostarczyć czy usługę. OK. To jest wciąż lepsze niż przychód. Ale najlepiej, jeżeli to by się dało robić od drugiej marży. Nie we wszystkich firmach da się to policzyć. Nie wszystkie firmy mają możliwość, żeby to policzyć. Szczególnie w tych firmach, których nieznany jest TKW produkcyjnych. Bądź w firmach usługowych, w których w sumie to nie wiadomo ile my pary włożyliśmy w to wszystko.
Wtedy najlepiej w ogóle pominąć marżę. I pójść w cele pośrednie. I to z nich się liczyć. Cele pośrednie już Wam wymieniłem. Czasem można robić to od kilku celów. To znaczy, że stęp premiowy może zależeć na przykład od dwóch lub trzech celów. I można im nadać wagi. Czyli na przykład powiedzieć, że mamy trzy cele. Cel pierwszy, cel drugi i cel trzeci. Ten pierwszy to jest 60% Twojej premii, a te dwa to jest po 20.
I mamy bardzo wyraźne rozłożenie nacisku, na czym handlowiec powinien się skupić. Co cenne, te wagi można też zmieniać w czasie. Czyli możemy też uwzględnić zmienność celów naszej firmy i naszego zespołu. I na przykład ustalić z zespołem sprzedaży, że systemu nie zmieniamy częściej niż kwartał. To jest moim zdaniem też bardzo istotne, żeby ci ludzie mieli poczucie stabilności. Ale na przykład jak już zmieniamy co kwartał albo co pół roku, to możemy pomieszać w tych wagach i na przykład w premiach.
I powiedzieć, że teraz to jest ważniejsze, dlatego tu już nie jest 60%, tylko 30, 30 i 40%. Na przykład. Bo te cele się jakoś nam tam wyrównały, załóżmy. No i teraz wszyscy ci, którzy zrobili prowizję od przychodu, powinni obecnie płakać i się jak najszybciej z tego wycofać. Jeżeli to tylko możliwe. No i teraz kiedyś jeden z moich szefów nauczył mnie, że Szymon w skokach narciarskich to wiedzą, a my tego nie wiemy.
Nie liczy się tylko odległość skoku, ale też styl w jakim wylądował. Bo jeżeli poleciał daleko, ale na koniec się wywalił, to to wszystko jest po nic. I ten prezes, z którym wówczas pracowałem, miał na myśli to, że handlowiec może zrobić wynik po trupach na przykład. Czyli zrobił ten wynik, zrobił, zrobił, zrobił i w sumie to mu się premia należy, ale jednocześnie ma pusty lejek sprzedaży na kolejne pół roku.
W ogóle o to nie zadbał, nie zadbał o swoje kolejne 3-6 miesięcy. Przecież handlowiec nie może patrzeć tylko na miesiąc w przód. Dlatego widzimy systemy premiowe, w których wypłata premii jest zależna od kształtu lejka. Jest zależna na przykład od spływu należności, czyli windykacji. Nie, że sprzedałeś byle komu, nie sprawdziłeś kto to jest i on nie zapłacił. Tylko właśnie przyłożyłeś się do tego, żeby zweryfikować tego kontrahenta.
Żeby sprawdzić, na przykład zależy od jakości twoich działań. I to nie jest tak, że czynniki jakościowe mogą zabrać całą premię. Chociaż widziałem też taki system, że były dwa czynniki jakościowe. Jeżeli ktoś nazbierał 10 koła premii, to połowa tej premii, czyli 5, zależała od jednego czynnika jakościowego, a druga połowa, czyli 5 od drugiego. No i oba miały na niskim poziomie i nic nie dostał. I oczywiście się zaraz zwolnił, co prawda, ale czynniki jakościowe, na przykład 30% premii można podać pod wątpliwość, albo 50.
I sprawdzić, czy te czynniki jakościowe są zdrowe, żeby ludzie na nie patrzyli. W wszystkich działach, które widziałem, czynniki jakościowe, wdrożone, na przykład w jednym z nich był bardzo duży problem. Prezes próbował na 160 tysięcy sposobów przekonać handlowców do tego, żeby odbierali telefony od dzwoniących klientów. No i nikt nie chciał. Problem był taki, że 70% telefonów do firmy nie doczekała się odbierania.
No i prezes w końcu powiedział, basta, wbił do systemu premiowego odbieranie telefonów. Można byłoby nie odebrać 5% telefonów w miesiącu, no bo nie wiem, nie miałem czasu, nie mogłem i tak dalej. I nie uwierzycie, od kolejnego miesiąca, kiedy to weszło w czynniki jakościowe, było średnio 3% nieodebranych telefonów, ani 70%. No i ciekawy bardzo ruch. Czy tak powinniście robić? Nie wiem, ale podaję wam to jako informację.
Cele i sufit premii
Kolejna rzecz. Cel. Czy wszyscy handlowcy powinni mieć taki sam cel? Nie. To jest dramat. Dlaczego ja, pracujący na rynku, który jest początkującym, mam mieć taki sam cel jak Krzysiek, który pracuje na rynku rozwiniętym? Dlaczego ja, pracujący na województwie, w którym jest 3 razy mniej klientów, mam mieć taki sam cel jak kolega, który pracuje na Mazowieckim, w którym jest 3 razy więcej? To, że wszyscy mają ten sam cel, to jest jakaś w ogóle pozostałość czasów bardzo dziwnych, których nie chcę tu wymieniać, bo nie wiem, czy to jest szczególnie motywujące.
Dla człowieka, który właśnie pracuje na rynku rozwijającym się, to, że on zrobi pierwszy rok rozwoju tego rynku często może oznaczać znacznie większą pracę niż to, że ten handlowiec na tym rozwiniętym rynku robi 5 razy więcej teraz, bo tak jest po prostu. W związku z tym te cele mogą zależeć od ludzi. Nie zmieniamy ich części niż kwartał. I teraz bardzo istotne, czy dajemy sufit w premii, czy nie.
Dawać sufit, Szymon, czy taka premia do końca świata? A no właśnie, to zależy od waszej firmy, bo jeżeli macie linię produkcyjną, która nie jest w stanie wyprodukować więcej niż, no to oczywiście, że musicie dać sufit. No bo z czego zapłacicie? Tak samo u mnie. Moja firma jest jak firma produkcyjna. Konsultantów jest iluś, czyli handlowiec nie może sprzedać więcej niż, czyli musi mieć sufit. Kropka.
I to często jest tak, że sama kalkulacja w mojej firmie tego sufitu nie ma, ale oczywistym jest, że handlowiec nie zrobi więcej niż jest w stanie sprzedać, a my jesteśmy w stanie przyjąć, bo to się po prostu nie uda. No i jak liczyć? Te progi, o których już wspomniałem, są bardzo dobrą praktyką. Progi, to znaczy jak masz mniej niż 80% celu, no to przepraszam cię, nie jestem w stanie wypłacić ci premii.
Jeżeli masz mniej niż 100%, nie jestem w stanie ci wypłacić pełnej premii, mówiliśmy się na cel. Ale jeżeli masz więcej niż 100%, no to w ogóle super. Możemy się umówić, że w ogóle powyżej 100% to ta premia bardzo szybko rośnie, no bo przekraczasz nasze oczekiwania. Czyli na przykład za 150% celu to masz 200% premii, które miałbyś za 100% celu. Na przykład można to zrobić w ten sposób, to jest bardzo uczciwy zabieg.
Jak zaprojektować i sprawdzić system wynagrodzeń?
No i teraz z tego długiego, długiego odcinka chciałbym to wam podsumować w jakiś sposób. To co powinniście zrobić, to powinniście po tym odcinku rzeczywiście wypisać wszystkich ludzi, których macie w tej swojej strukturze i w procesach. Dla każdego z nich powinniście wypisać jego cel bądź cel pośredni, który prowadzi do przychodu. I na przykład, jeżeli rzeczywiście tam w tym stanowisku jest sam przychód albo marża, super, też może się to tam znaleźć, jeżeli tak zdecydujecie.
I kropka. I mając cele, mając struktury, wybieracie sobie model z początku. Ja osobiście zalecam model z wysoką podstawą, obojętnie który. Wysoka podstawa prawie zawsze gromadzi w firmie znacznie lepszych statystycznych handlowców niż w firmie, która ma niską podstawę. Kropka, to jest fakt. Dziękuję, dobranoc. To nie jest jednoznaczne, że ludzie z wysoką podstawą są leniwi i im się nie chce. Ludzie z wysoką podstawą są bardzo spoko, tylko wystarczy nimi zarządzać.
Wy będąc na 21 odcinku wyzwania NSM powinniście już potrafić to robić. Wiecie jak z tymi ludźmi pracować, jak doprowadzić do normalności. Mało tego, tam w tych zespołach, gdzie jest wysoka podstawa, jest skrajnie niska rotacja. I tam, gdzie jest niska rotacja, zazwyczaj po roku, dwóch są super skuteczności sprzedażowe, bo ci ludzie już potrafią, bo się nauczyli, bo nie rutują. Polecam. Więc wybieracie model, potem wybieracie czy premia, czy prowizja, potem wybieracie czy miesięczna, czy kwartalna, czy roczna, potem wybieracie sobie od czego to będzie liczone, w jaki sposób to będzie liczone, jaki będzie cel i ile za niego zapłacicie.
Tworzycie zasady dla wszystkich typów stanowisk. Następnie robicie tak zwane symulacje, znaczy liczycie to, co zrobiliście dla wielu różnych scenariuszy. Zrobił, nie zrobił, zrobił super więcej, super mniej, zrobił to, nie zrobił tamtego. Sprawdzacie to wszystko, spisujecie zasady i przychodzicie z tym do swojego zespołu sprzedaży. Kropka. Robicie pięknego kick-offa, robicie pierwszy kwartał testów i po pierwszym kwartale ewentualne korekty.
No. Powiem wam, że bardzo często okazuje się, że nasi konsultanci przez czasem miesiąc, dwa, trzy budują z klientem normalnie taki system premiowy. To jest często bardzo duże zadanie, jak struktura jest duża, to już w ogóle jest to duże zadanie. Ale dobrze zrobiony potrafi się pięknie przyłożyć do wzrostu bądź rozwoju takiej firmy. Dla tych z was, dla których ten temat był za duży bądź zbyt przytłaczający, pamiętajcie, że na selwise.pl możecie się do nas zgłosić, rzucić nam taki temat i porozmawiać z konsultantem, który podpowie wam, jak to zrobić w waszej sytuacji.
Konsultacje i ogłoszenia
To, co się wydarzy, kiedy wypełnicie bezpłatną konsultację na selwise.pl, to zadzwoni do was najpierw nasz handlowiec, zrobi z wami wstępną rozmowę, ona powinna trwać około 20-30 minut, wypisze, z jakiej jesteście branży, z czym się borykacie, czego potrzebujecie. I jak lekarz rodzinny, na tej podstawie dobierze wam lekarza specjalistę, czyli jednego z konsultantów z naszego teamu, najprawdopodobniej takiego, który albo zna branżę, albo zna samo wyzwanie, bądź czasami handlowiec do was wróci z informacją, że przepraszamy, ale obecnie nie mamy nikogo, kto się na tym zna i mógłby wam pomóc.
Nie warto, szczerze mówiąc, się specjalnie zastanawiać nad tą bezpłatną konsultacją, ponieważ deal się wydaje uczciwy. My i tak wam nic nie sprzedamy, jak nie będziecie chcieli kupić i nie uznacie, że to jest potrzebne. Nie będziemy też na tą sprzedaż jakoś szczególnie naciskać, po prostu podpowiemy wam, jak sobie z tym tematem poradzić. W związku z tym to jest tak zwana oferta mafijna. Szaleństwem byłoby z tej propozycji nie skorzystać.
Tak, chociaż, chociaż, w sensie oferta mafijna polega na tym, że nie da się powiedzieć nie. No, to w tym przypadku oczywiście nie powiedzieć można, ale po co? Bez sensu. Więc ci z was, którzy jeszcze takiej konsultacji u nas bezpłatnej nie zamawiali, zróbcie to koniecznie na selwise.pl. Tyle słowem części merytorycznej. Zadanie domowe oczywiście już macie. Zachęcam was do podsumowania, gdzie tradycyjnie kilka ogłoszeń.
Moi drodzy, na sam początek podsumowania powiem ogłoszenie bardzo ważne. Szukamy handlowca do Wise Group. Ha! Ci z was, którzy mieszkają w województwie śląskim i byliby gotowi trzy dni w tygodniu pracować z biura w Gliwicach i kręci was sprzedaż B2B, zapraszamy do naszego działu sprzedaży, gdzie mamy uczciwe wynagradzanie z wysoką podstawią i dobrą premią, które sumuje się do kwoty, której się nie wstydzimy.
Zazwyczaj nasi handlowcy, ci, którzy realizują cele, zarabiają około 14-16 tysięcy brutto netto plus VAT. Najczęściej pracują na B2B, choć umowa o pracę też jest możliwa. Wtedy jest to odpowiednik brutto-brutto tej kwoty z kolei w dół. Ci handlowcy, którzy celów nie robią, zarabiają oczywiście odrobinę mniej, natomiast nie jest ich zbyt wielu, tak szczerze mówiąc. Raczej ten nasz dział sprzedaży jest taki dość mocno wyrównany, jeżeli chodzi o wyniki i kompetencje.
Kropka. Ci z was, którzy chcieliby aplikować, poszukajcie ogłoszenia na hirewise.pl. Łomany na praca. To najlepiej przefiltrować przez Gliwicę i wtedy znajdziecie te ogłoszenia. Za moment przeczytam pozostałe ogłoszenia, ale w międzyczasie przypomnę wam o machinie B2B 3.0, która odbywa się już teraz we wrześniu, dokładnie rzecz biorąc 26 września. I dla tych z was, którzy chcieliby nauczyć się dobrze zarządzać zespołem sprzedaży, między innymi dzisiejszy temat jest tam szeroko poruszany, zapraszam was tak po prostu, żeby się na machinie 3.0 pojawić.
Link do niej oczywiście tradycyjnie w opisie do tego odcinka. A już teraz nie przedłużam. Odcinek wyszedł długi. Kogo szukamy oprócz handlowca do nas? Szukamy. Menadżera sprzedaży dla firmy konsultingowej z obszaru energetyki. Szukamy osób z całej Polski. Menadżera sprzedaży dla firmy produkcyjno-dystrybucyjnej z branży nowoczesnych opakowań do pracy w województwie wielkopolskim. Specjalisty sprzedaży B2B w branży beauty do pracy w Warszawie i hybrydowo.
Specjalista sprzedaży narzędzi oraz mocowań dedykowanych dla budownictwa do pracy w Warszawie. Specjalista sprzedaży rozwiązań digitalizujących procesy do pracy w Krakowie lub Rzeszowie. Wszystkie ogłoszenia znajdziecie na hirewise.pl.praca. A wszystkie linki tradycyjnie w opisie. Szanowni, dawno tego nie robiłem, ale teraz zrobię. Na sellwise.pl.nsm jeszcze możecie subskrybować ten podcast. I tak popełniłem wszystkie możliwe błędy w tym podsumowaniu.
Dałem wam 8 różnych call to action do zrobienia. Tak się nie robi i ja sam tego uczę. O dammit, co teraz? Przepraszam was za to, ale ci z was, którzy słuchali, odnaleźli się, mam nadzieję, przynajmniej w jednym z nich, a ja znowu mam materiał do rozwoju własnego. No, tak to bywa czasem. No jak to jest, słuchajcie, jak jest tyle rzeczy do powiedzenia, to jest też dużo pomysłów, co z wami można zrobić po takim podsumowaniu, więc mam nadzieję, że mi to wybaczycie.
Nie przedłużam. Dziękuję wam serdecznie za wysłanie tego odcinka, który chyba wyszedł już dość długi, mamy prawie 50 minut. To ja zostanę jeszcze chwilę, żeby było 5, nie, dobra, będzie 49. Będzie ładnie wyglądało na odtwarzaczu. Dzięki wam bardzo. Do usłyszenia za tydzień. Cześć.
