Cele oraz continuous improvement w sprzedaży

Zakładając, że ćwiczenie z ostatniego odcinka zostało wykonane poprawnie, obecnie patrzycie na mapę swoich procesów sprzedażowo-marketingowych. Na końcu z tych procesów jest oczywiście wynik finansowy, a we wszystkich najważniejszych grupach procesów, o których rozmawialiśmy mamy założone tak zwane lampki z ostatniego odcinka. Czyli metryki, które są w stanie nam zdradzić na dość ogólnym poziomie jak dana grupa procesów się miewa. W dzisiejszym materiale chciałem was zachęcić do dwóch rzeczy, nasz materiał będzie się składał z jednej strony z części takiej matematycznej, a z drugiej strony z części, w której będziemy starali się zaangażować zespół dookoła tych celów. Teraz – uwaga – w dzisiejszym materiale nie będę wam tłumaczył w jaki sposób wyznaczać cele indywidualne dla poszczególnych handlowców, dzisiaj opowiem o tym w jaki sposób postawić cele dla całej firmy, dla całego zespołu i jak cały ten zespół zorganizować dookoła pracy nad tymi celami. Nie będzie to materiał, w którym będziemy przerabiali te cele na systemu premiowe i zastanawiali się czy dany handlowiec powinien zrobić 100 tysięcy, a jego kolega powinien zrobić 150, nie taki jest cel dzisiejszego materiału.

4 metryki w ramach procesu sprzedaży

Uważam, że gdyby więcej organizacji liczyło swoje machiny sprzedażowo-marketingowe to mogliby zaoszczędzić bardzo, bardzo grube dziesiątki, setki milionów złotych w skali roku. O ile nie więcej, w bardzo dużych organizacjach. Dlatego, że często na poziomie matematyki takiej na samym papierze wychodzi, że wyzwanie które stawia sobie nasz klient jest po prostu niewykonalne. No i właśnie. Wyobraźmy sobie, że macie przed oczami tę machinę sprzedażową, którą widzieliście ostatnio. Okrójmy ją nieco i weźmy póki co pod rozwagę sam etap procesu sprzedaży. Na którego końcu, tak jak słusznie powiedzieliśmy w ostatnim materiale, była sprzedaż. Tutaj, dla uproszczenia, możemy sobie dzisiaj postawić cel na tzw. nową sprzedaż. I teraz, załóżmy czysto hipotetycznie, że ten cel w naszej organizacji, będę siedział z kalkulatorem słuchajcie, żeby w razie czego się, że tak powiem, nie pomylić. Że tego celu jest np. milion złotych rocznie. Ten cel od finansowy, który generujecie ze swojej machiny sprzedażowej naturalnie nie jestem w stanie wam podać jednej, dobrej praktyki żeby go wyznaczyć. To trochę wy sami na podstawie danych historycznych, potencjału rynkowego, funkcjonowania też waszych procesów, powinniście umieć te cele wyznaczać. Dla uproszczenia przyjmijmy, że jest to milion złotych. Teraz mamy co najmniej 4 metryki w ramach naszego procesu sprzedaży, które do tego miliona możemy podpiąć. Z jednej strony my skuteczność procesu sprzedaży, która oczywiście warunkuje, jak wiele druga metryka leadów, sprzedaży, kwalifikowanych, zamienia się w leady, które coś kupiły, do tego jest metryka dotycząca czasu trwania tego procesu oraz przede wszystkim wielkości tematu. Ludzie, którzy nie potrafią wyznaczyć celów na wszystkie te metryki, mają oczywiście pewien problem. Dlatego, że teraz tak: jeżeli mam zrobić ten milion złotych to ile powinien wygenerować leadów kwalifikowanych? Powinienem generować ich 100? Powinien ich wygenerować 500 czy może 800? Sam brak tej informacji jest przerażający. Nie jestem w stanie wyobrazić sobie zarządzania sprzedażą nie wiedząc ile muszę wygenerować leadów kwalifikowanych żeby dopiąć swój cel. Trochę tak jakby chcieć przejść 10 tysięcy kroków nie wiedząc ile przechodzimy kroków. Tego się po prostu zwyczajnie nie da zrobić.

Nie mogę wyznaczyć swojej liczby leadów jakiej potrzebuje jeżeli nie mam też pozostałych metryk. Zwróćcie uwagę, że one wszystkie są ze sobą bardzo ale to bardzo silnie powiązane.

Sales velocity – równanie w odcinku czasu

Jest taka metryka, która nazywa się sales velocity i teraz sales velocity liczy się w odcinku czasu. Możemy przyjąć, że w tym przypadku musimy wygenerować równanie, które wygląda tak, że mnożymy liczbę leadów razy skuteczność razy średni przychód z leada przez czas trwania w jednostce czasu, którą chcemy uzyskać. Wiem, wiem, że to wszystko brzmi w sposób trochę pogmatwany, ale już wam to tłumaczę. Wyobraźcie sobie, że proces sprzedaży trwa w waszym przypadku trzy miesiące. W jednostce trwania, którą chcemy zmierzyć czyli milion złotych przez rok jest to 0.25 roku, ponieważ jest to jedna czwarta. I teraz, jesteśmy w stanie dla przykładu w tym równaniu podstawić X pod liczbę leadów. Jeżeli X to liczba leadów, a nasza średnia transakcja wynosi np. 100 tysięcy i czas trwania wynosi wspomniane 0.25 i skuteczność sprzedaży wynosi np. 20%, to będziecie w stanie policzyć sobie tego X. Dowiedzieć się ile potrzebujecie wygenerować leadów. To równanie w sposób bardzo jasny, prosty pozwala nam zakładać cele na procesie sprzedaży, ale nie pochodzące z sami wiecie skąd (śmiech). Tam jest czarno i niewiele tam widać, nie chcecie brać swoich celów stamtąd. Np. dowiedzieć się w końcu – to ile tych leadów powinniśmy mieć? Uwaga – jeżeli nie macie czasu trwania procesu – musicie go założyć. Jeżeli nie macie skuteczności – musicie ją policzyć ręcznie za ostatnie miesiące, lata i też ją założyć. Jeżeli nie macie średniej wielkości deala, to już sobie nie wyobrażam jak możecie nie mieć średniej wielkości deala, bo to już można policzyć np. w sposób uproszczony, chociażby z programu księgowego. Dla tych z was, którzy mają współpracę tzw. roczną, to oczywiście liczycie sobie średni przychód z klienta przez rok.

Mając już liczbę leadów kwalifikowanych możemy iść wyżej w naszej machinie. Ponieważ możemy założyć np. współczynnik kwalifikacji tych leadów wynosi średnio powiedzmy 40%, w niektórych biznesach 20, w niektórych 80, również nie wiem ile wynosi w waszym. Jeżeli nie wiecie – znowuż musicie coś założyć. Najlepiej coś realnego. Np. może się okazać, że po prostu musicie wygenerować 200 leadów, z tych 200 około 100 powinno być kwalifikowanych i tak dalej i na koniec powinno dać to milion.

Powiem wam, że nawet na tym poziomie czasami okazuje się, że jesteśmy w stanie już z machiny takiej celowej wyliczyć, że to się nigdy w życiu nie zapnie (śmiech), że nie ma takiej fizyki. Jeżeli ten biznes pozyskiwał, dla przykładu przytoczę, miałem taki case, co prawda, nie był to nasz klient, tylko mój dobry znajomy, któremu pomagałem to policzyć. Okazało się, że średnio miesięcznie za ostatnie 12 miesięcy przy dość mocnym zaangażowaniu, generowali od 4 do 8 leadów. Z machiny, którą przeliczyliśmy okazało się, że aby wygenerować cele, którym przydzielił swojemu działowi sprzedaży, musieliby tych leadów generować ok. 60. Jak słyszycie, to jest dość duży wzrost. Taki delikatnie rzecz ujmując agresywny (śmiech). Na tyle agresywny, że być może za szybko mając 8 wyznaczać sobie 60. Nie mniej, kim ja jestem żeby oceniać, co jest możliwe, a co nie? Wyobraźmy sobie, że mamy tą liczbę leadów i znowuż w naszej machinie sprzedażowej musimy w jakiś sposób to zaplanować na procesy, które dostarczają nam leady. Jeżeli jest to prospecting – świetnie. Ile tych leadów będzie z prospectingu? Jeżeli to są konferencje, wyjazdy, marketing – musimy wyznaczyć te cele na poszczególne grupy procesów. Znowuż podobnie jak z procesem sprzedaży iść z liczeniem na górę. Jeżeli np. biorąc pod uwagę grupę procesów prospectingowych, uznamy że prospecting ma nam przynieść 100

leadów miesięcznie, to jeżeli założymy średnią konwersję na poziomie 2% z telefonu, to możecie sobie policzyć ile telefonów trzeba wykonać.
Szaleństwo, niesamowite. To właśnie do tamtąd powinniście ze swoimi, ze swoją matematyką dotrzeć. Do samej góry powinniście przeliczyć założenia waszej machiny sprzedażowej, które realizują cel finansowy, który sobie założyliście. Oczywiście, że do tej matematyki możemy dołożyć kalkulacje na poziomie crosssellingu, upsellingu. Możemy dołożyć kalkulacje account managmentu i to wszystko zsumować, licząc całą machinę, którą sobie narysowaliście.

Jeżeli uważnie słuchaliście ostatniego odcinka to też niektórzy z was zaprojektowali w swojej machinie więcej niż jeden proces sprzedaży. Zaprojektowali np. proces do big corpo i proces do małych firm, które od siebie fundamentalnie będą się różnić. I teraz po tym można przyjąć nieprzyjemnym doświadczeniu, przeliczania tego wszystkiego, co stworzyliśmy ostatnio, na poziomie matematyki, na poziomie często niektórych przypadkach przypuszczeń, warto sobie zakolorować dane, które macie i te które są hipotezami. Czyli takimi danymi, które założyliście sobie w jakiś sposób, ale naturalnie będziecie musieli je zderzyć z rzeczywistością w najbliższym czasie. Dobra informacja jest tak, że np. na moim etapie jestem w stanie tę machinę policzyć już na bardzo dużym poziomie dokładności. Ponieważ mam bardzo wiele danych na przestrzeni ostatnich 3-4 lat, co do których mogę planować, mogę zastanawiać się co te dane oznaczają dla mojego biznesu. Na poziomie przychodów w poszczególnych nawet miesiącach i tego, co się dzieje ze względu na to, że też widzimy w jaki sposób zmienia nam się dynamika poszczególnych procesów na przestrzeni roku. Bo tam też w naszym przypadku występuje sezonowość. Więc też im dalej w las idziecie ze wspomnianym liczeniem tym więcej korzyści z tego liczenia macie.

Metryka rezultatu – najwyższy priorytet

Chciałbym was zanudzić tym liczeniem, bo to jest niesamowicie fascynujące, ale strasznie trudno opowiadać o liczeniu i jakby o tych rzeczach przez mikrofon (śmiech). Zakładam, że jesteście na etapie na którym uprzednio zbudowany model został przez was po prostu policzony. W każdej z grup procesów, którą stworzyliście jest tzw. driver. Jest coś od czego bardzo wiele zależy. W całej tej machinie są metryki od których bardzo wiele zależy. Oczywiście najbardziej istotną metryką w tym wszystkim jest metryka rezultatu. Wszystkie te powyżej jeżeli nie będzie tego miliona są bezwartościowe. Więc najważniejsza metryką jest metryka rezultatu, ona ma najwyższy priorytet. To ona w dłuższym terminie czy nasze wysiłki były dobre, ale teraz we wszystkich poszczególnych procesach możecie sobie wyznaczyć inne bardzo, bardzo kluczowe metryki, które po ich rozwaleniu niszczą działanie całej machiny. Może się okazać, że jest to np. skuteczność procesu sprzedaży. Może się okazać, że jest to liczba leadów oraz liczba leadów kwalifikowanych oraz może się okazać, że w waszym przypadku bardzo dużym problemem są np. działania prospectingowe i to ten cel jest największym ryzykiem. Sami patrząc na swoją machinę będziecie wiedzieli, które cele są raczej dość bezpieczne, a które z nich są bardzo dużymi hipotezami. To na czym mi zależy to, to abyście te cele sobie wypisali.

To znaczy. Ich może być, powiedzmy 8 – 6 -5 – 12, starałbym się nie robić większej liczby niż 10 – 12 celów, bo i tak żaden team tego nie ogarnie. Zwróćcie uwagę, że mamy coś niesłychanie szlachetnego. Mamy zestaw celów, które nawiązują do machiny sprzedażowej, które nawiązują do wszystkich celów, które wyznaczyliśmy sobie wcześniej. Ludzie są w procesie zmiany więc rozumieją, do czego te cele służą. Wszyscy są w stanie zrozumieć z czego one się wzięły, bo widzą. Widzą założenia grup procesów. Zwróćcie uwagę, na tym etapie naszej pracy, nie do końca jest istotne w jaki sposób te cele wykonamy. Oczywiście operacjonalizacja tych celów jest szalenie istotna, ale na poziomie przeliczania tej machiny sprzedażowej nie zastanawiałbym się jak będzie brzmiał komunikat prospectingowy, który dowiezie te cyfry. Nie zastanawiałbym się również jak dokładnie będzie opisana nasza oferta sprzedażowa. Co tam będzie, w jakiej kolejności, jak ułożymy poszczególne procesy. To wszystko na dzisiaj może pozostać w fazie hipotezy i to piękne jest. Dlatego, że zamiast wymądrzać się, stawiać się w pozycji Boga, patrzeć na te cyfry i rozkazywać teraz ludziom, co mają zrobić – powinniśmy zrobić coś innego.

Continuous improvement w sprzedaży

Mianowicie zaangażować ludzi. Ludzi, którzy będą w stanie pomóc nam zrealizować te cele i o ile sam cel angażowanie ludzi jest bardzo słuszny i szlachetny o tyle można przyjąć, że realizacja tego celu zaangażowania ludzi już tak prosta i szlachetna nie jest. Jest po prostu to niesłychanie trudne. Moje doświadczenie w tym obszarze sięga, można przyjąć, 6 lat temu, 5 lat temu. Kiedy to pracując w jednej z firm produkcyjnych poznałem firmę, która wdrażała tam Lin. Znałem wtedy OKRy, ale OKRy były dla mnie dość trudne do zastosowania. Dlatego, że OKRy zakładały, że je wyznaczając nawet z zespołem, wiemy co wyznaczamy. Zwróćcie uwagę, że my na tym etapie nie do końca wiemy co wyznaczamy. Oczywiście, że jesteśmy w stanie postawić cele. Mamy objective, możemy też śledzić postęp pracy na danych OKRach, natomiast brakuje tam tego, co odnalazłem w Linie. Mianowicie, bardzo konkretnego continuous improvement zakładania, dochodzenia do przyczyny źródłowej problemu oraz korygowania tego problemu, wspólnego definiowania hipotez, a następnie wdrażania tych hipotez. Już wam tłumaczę, co mam na myśli.

Widząc w jaki sposób pracują działy produkcyjne, właśnie na Linie, właśnie na PDCA, pracując w continuous improvement, zamarzyłem zastosować to podejście w sprzedaży. Można przyjąć, że przez ostatnie 4-5 lat, nie bez pomocy oczywiście linowców, stosowałem to podejście w sprzedaży z bardzo, bardzo dobrymi rezultatami. Tutaj mieliście okazje słuchać wywiadu z Łukaszem Pawlikiem z firmy Lunching, w ramach podcastu NSM, który opowiadał dokładnie o zastosowaniu tego w swojej firmie. Gdzie zadziałało to można powiedzieć bardzo, bardzo dobrze. Podobnie jak u setek innych naszych klientów. Teraz, ta metodyka pracy zakłada pogodzenie się z dwoma rzeczami.

Po pierwsze – godzimy się z tym, że to nie ludzie są winni tego, że nie robimy celów. To piękne założenie jest. Dlatego, że kiedy ludzie nie są oceniani jako ludzie, to okazuje się, że chętniej szukają problemów i rozwiązań tych problemów. Kiedy ludzie są winni celów, niskich, wykonania tych celów, ludzie nie są otwarci na szukanie rozwiązań ponieważ się przed wami bronią. Boją się tego, co z nimi zrobicie i przyjmują pozycję obronną, zamiast otwierać głowy i bawić się w kreatywność i szukać dobrych rozwiązań.

Druga rzecz, która jest szalenie istotna to to, że to nie ludzie oceniają innych ludzi tylko to cyfry oceniają, to czy to, czy to co robimy jest dobre. Wy te cyfry już teraz macie. Policzyliście ile powinny wynosić skuteczności, ile powinny wynosić poszczególne metryki w waszej machinie sprzedażowej. Możecie to przynieść ludziom. To jest obiektywne. To po prostu tyle musi wynieść żebyśmy zrobili rezultat. Jeżeli tyle nie wynosi, no to po prostu musimy to poprawiać, koniec filozofii. To nie jest wina Krzysia, Pawła, Basi, to jest po prostu problem, który trzeba razem rozwiązać.

Pracując w ten sposób, z naszymi zespołami np. każda z naszych firm pracuje właśnie na tej metodyce, ja jako przedsiębiorca czuję się jakbym miał pozostałych kilkunastu przedsiębiorców w swojej firmie. Czasami kilkudziesięciu. Dlatego, że wszyscy naraz szukamy rozwiązań, wszyscy naraz zauważamy problemy i wszyscy naraz staramy się je wspólnie rozwiązywać. W jaki sposób należy to wdrożyć?

Jak wdrożyć continuous improvement w sprzedaży?

Przede wszystkim, cele które mamy trzeba zwizualizować. To znaczy zrobić najlepiej tablice, na której widać te cele, widać ile powinny one wynieść i ile wynoszą, ile wynosi ich realizacja. Zakolorować na czerwono jeżeli wynosi poniżej 90%, na żółto jeżeli wynosi między 90 a 100% i na zielono jeżeli wynosi 100 lub więcej. W taki sposób abyśmy na pierwszy rzut oka widzieli, co robimy dobrze, a czego nie robimy dobrze.

Patrząc na tego typu system, to w jaki sposób my pracujemy, to patrzymy na rezultat, patrzymy na poszczególne cele i siadamy na początku miesiąca razem z zespołem i ustalamy w jaki sposób wykonamy te cele. Jest to prowadzone przez menadżera, który to menadżer, można przyjąć prowadzi ten zespół do pewnego konsensusu. Bierzemy każdą z tych metryk i jeżeli nie robimy jej na odpowiednim poziomie w ostatnim miesiącu, zastanawiamy się jak to zrobić. Co jest przyczyną źródłową, że tego nie robimy? Staramy się wspólnie te przyczynę źródłową naprawić.

Dla przykładu. Jeżeli się okazuje, że skuteczność naszego procesu sprzedaży wynosi 25%, a założeniu jest 32%, to dochodzimy do przyczyny źródłowej dlaczego tak może być. Dyskutujemy, zastanawiamy się czy to jakość leadów kwalifikowanych jest problemem, czy być może źle kwalifikujemy te leady. Czy być może jest jakiś problem samej kampanii marketingowej. Czy być może, co jest obiekcją tych klientów szukamy? Dlaczego mniej kupują? Może problemem jest argumentacja ceny. Może problemem jest jeszcze coś innego. Wspólnie dochodzimy do tego, co tak naprawdę jest tym problemem.

Pracując w taki sposób, z zespołem, uwierzcie mi, że jest znacznie łatwiej do tego dotrzeć niż kiedy mam być za to odpowiedzialny tylko ja. Głównie dlatego, że ja wcale nie wysyłam ofert, wcale nie negocjuje z tymi klientami, nie rozmawiam z nimi na co dzień. Jestem nikim, aby móc wymyślać rozwiązanie na problem tych ludzi. Pracując w ten sposób – wspólnie, raz na miesiąc ustalamy działania do wszystkich tych kluczowych metryk z naszej machiny sprzedażowej. To nie są działania z kategorii – będziemy się starali. Tylko to są bardzo konkretne działania. Paweł w tym miesiącu zrobi to, wszyscy wysyłamy takie oferty, to ta i ta osoba je zaprojektuje do tego dnia. To ja zrobię to, ty zrobisz tamto, mu wszyscy zrobimy siamto! Wychodzimy z tego miesięcznego spotkania z piękną rzeczą – z planem. Z planem jak dowieść poszczególne z tych metryk. Jeszcze piękniejsze w tym wszystkim jest to, że ten plan to nie jest plan, z którym ja przyszedłem do tych ludzi i powiedziałem – słuchajcie, to jest plan i teraz go róbcie. Nie. To jest plan, który powstał w ramach 2-3-4 godzinnego spotkania. Plan, który jest uzgodniony wspólnie. Plan, który uwzględnia wiele punktów widzenia. Plan, który uwzględniał dyskusję, burze mózgów i plan który wypracowaliśmy razem.

Oczywiście, że moglibyśmy spisać ten plan i przyjść za miesiąc i zapytać czy udało się go zrobić, ale byłoby to absolutnym szaleństwem i byłoby to nierozsądne. Tak nie robimy. Dlatego organizujemy już krótsze, znacznie krótsze – 30 minutowe – godzinne, spotkania tygodniowe, na których weryfikujemy postępy. Spotkania tygodniowe nie są od tego żeby w sposób tak duży jak na spotkaniach miesięcznych, dryfować kursem. Tylko one są raczej po to żeby korygować ten kurs. Jeżeli widzimy, że któryś z celów nie jest realizowany, czy któreś działanie nie jest realizowana na poziomie tych spotkań, drobnych tygodniowych, wprowadzamy do tych rzeczy korekty. Jeżeli widzimy w połowie miesiąca, że coś nie działa, to to przerywamy pod jakiś krótki plan naprawczy. Nie robimy wtedy wielkich rewolucji, ale wszyscy są na bieżąco czy idziemy do tego celu czy też nie. Z czym musimy się spiąć, często uruchamiamy krótkotrwałe działania naprawcze żeby dane cele czy metryki po prostu dowieźć.

Zalety pracy continuous improvement

Praca w ten sposób ma niesamowicie wiele zalet.
Pierwszą z nich jest to, że co miesiąc widzimy, który element naszej machiny sprzedażowej jest na czerwono. Jest to jak wcześnie działający system ostrzegania dla naszego biznesu. Dlatego, że ja od razu widzę wahania rynku, wszystkie wahania rynku. Jestem w stanie spojrzeć na poziomie ogólnym czy kryzys istotnie wpływa na którykolwiek element naszej machiny sprzedażowej. Jestem w stanie zobaczyć to znacznie, znacznie, znacznie wcześniej zanim się to ukaże w naszym wyniku finansowym. Co daje mi niesamowitą przewagę jako przedsiębiorcy. Dlatego, że jestem w stanie reagować na te rzeczy znacznie szybciej. Jestem w stanie szukać planów naprawczych i to jeszcze na dodatek nie sam tylko z zespołem. Czyli system wczesnego ostrzegania jest niesłychaną zaletą.
Drugą zaletą jest to, że to my wspólnie zrobiliśmy. I to ludzie szukają problemów i rozwiązań tych problemów. Powiem wam jedno – kiedy ludzie szukają problemów i rozwiązań problemów to je dostrzegają, to jest dokładnie tak samo jak wy, kiedy chcecie sobie kupić nowy samochód danej marki, to nagle go wszędzie widzicie. Tak samo ludzie, którzy pracują w waszych firmach jeżeli są pytani o problemy i o rozwiązania tych problemów, zaczynają je w końcu dostrzegać.
Co więcej, kolejna korzyść jest taka, że to nie ja jestem dawcą wszystkich rozwiązań. To nie ja upośledzam swój zespół na poziomie generowania rozwiązań i konceptów. Bo oni są do tego przyzwyczajeni, że szukamy jako organizacja continuous improvement. Cały czas staramy się poprawiać i wspólnie jesteśmy autorami tej poprawy. Większość dobrych pomysłów naszej firmy nie bierze się z tego, że ja je wymyśliłem. Jeżeli ktokolwiek z was kiedykolwiek miał w głowie pytanie – jak to jest, że potrafię zajmować się tyloma rzeczami naraz, że powstaje tyle firm, że one działają, że jest tyle inicjatyw? Część osób do mnie pisze z tym, jak to jest, że robimy tak wiele. Tu jest odpowiedz. Gdybym ja miał to sam robić, w życiu bym nie dał rady. W momencie kiedy my – jako biznes, jako ludzie, w kilkadziesiąt osób, 52 razy w roku, w 3 firmach osobno, zastanawiamy się gdzie nasza machina nie działa, co poprawić, jak to razem zrobić, robimy sobie plan, a potem sprawdzamy co tydzień czy on działa – to uważam, że jako organizacja w długim terminie jesteśmy nie do zatopienia. Dowolny problem, po prostu damy radę znaleźć jego rozwiązanie.

Kolejną korzyścią, która z tego wynika jest to, że wszyscy ludzie widzą na jakim etapie jest nasza machina sprzedażowa. Czy w ogóle dowozimy cele i też jest tak, że jeżeli je dowozimy, nie jesteście sobie w stanie, może jesteście, ale nie jesteście sobie w stanie wyobrazić radości w naszym zespole, który przez około 6 miesięcy próbował zwiększyć konwersję sprzedaży, współczynnik konwersji sprzedaży dokładnie. Do poziomu z celu w machinie sprzedażowej. Trwało to 6 miesięcy, ale kiedy pierwszy raz na tej tablicy naszej, to się zaświeciło na zielono, to ludzie po prostu oszaleli. Z radości, ze szczęścia, ze świętowania. To trochę tak kiedy bardzo długo staraliście się żeby osiągnąć jakiś cel i w końcu go osiągnęliście. Tu jeszcze dochodzi ten współczynnik tego, że my to razem zrobiliśmy. To w taki sposób buduje ekscytacje, zaangażowanie dookoła budowania tej machiny, że ciężko mi to opisać. Nie znam się dokładnie na OKRach, też uczciwie wam o tym powiem. Natomiast nie widziałem nigdy czegoś takiego w OKRach. Tego, że zespół burzo-mózguje, co tydzień, co tydzień możemy zmieniać. Eksperymentować. Szukać kolejnych działań.

To wszystko na koniec dnia sprawia, że nasza machina sprzedażowa jest podpięta do procesu na poprawę procesu. Czyli teraz główny problem organizacji czyli stagnacja na poziomie procesów i rozwiązań, jest rozwiązany. Większość organizacji umiera nie dlatego, że był kryzys, nie dlatego, że obcięli nam coś albo był jakiś inny problem. Większość organizacji umiera nigdy nie dostrzegając prawdziwego problemu, który ich zabił. Którym była stagnacja na poziomie procesów. My do dzisiaj widzimy organizacje, które w 2022 sprzedają prawie tak samo jak w 2000 roku. To jest absolutnie niedopuszczalne. Czyli całe budowanie tego wyzwania #WdrażamyNSM, tych procesów i wszystkiego co planujecie zrobić jest absolutnie bezsensu jeżeli nie podłączycie tego do procesu na poprawę procesu. Proces się sam nie poprawi. Proces sam nie znajdzie miejsca gdzie nie działa. Proces sam nie wymyśli w jaki sposób go zmienić, w jaki sposób go z spiwotować. Jeżeli my jako firma, co tydzień widzimy na zielono, czerwono bądź żółto, który element naszej machiny sprzedażowej działa, a który nie i widzą to wszyscy, nie da się od tego uciec, to się świeci na czerwono. Tydzień w tydzień. To po prostu nie da się tego ominąć. To po prostu jest przed oczami, to trzeba rozwiązać. Można nie chcieć, można kombinować, można odwracać głowę. To jest tak jak nie staje na wadzę jak wróciłem z wakacji, bo boje się co zobaczę. Ale tutaj się od tego się po prostu uciec nie da.

Plan-Do-Check-Act

Rozwiązanie tego jest absolutnie kosmiczne, niesamowite, ekscytujące i bardzo, ale to bardzo, ale to bardzo trudne do wdrożenia (śmiech). Teraz chce zakończyć ten materiał wdrożeniem. Wyobraźcie sobie, że zaprojektowaliście pięknie swoje cele. Poszliście do swoich zespołów i wyjaśniliście im czym jest PDCA. P – plan, zaplanowaliśmy na dużym miesięcznym, D- do, zaczęliśmy robić, C- check, patrzymy zielone czerwone czy żółte, A- act, jeżeli jest inne niż zielone to musimy coś z tym zrobić i znowu plan. I to się pięknie kręci dookoła. Wdrożenie tego jest oczywiście bardzo trudne. Trzeba się pogodzić z tymi dwoma rzeczami, które wam mówiłem. Ludzie zaczynają się angażować średnio po 3-4 miesiącach. Po takim czasie dopiero czują się komfortowo z tym, co się tam dzieje. Natomiast to co musicie zrobić to oczywiście zrobić agendę spotkań miesięcznych i tygodniowych. Musicie zadbać o to żeby te dane były dostępne, żeby ktoś je tam wpisywał, żeby wszyscy wiedzieli też, co oznacza poszczególna metryka, skąd jest brana i dlaczego ten cel wynosi tyle. Żeby to też nie budziło wątpliwości. Oczywiście kluczem w tym wszystkim jest prowadzący. Jeżeli prowadzący, menadżer, ktoś kto się zajmuje prowadzeniem tego typu spotkań i podłączaniem ludzi do procesu, nie jest dobry, efektywny itd., to to nie będzie działało. Ta PDCA jest w pewnym sensie oceną menadżera i tego na ile jest silny. Jeżeli ktoś nie potrafi zgromadzić tych ludzi, nie potrafi ich co tydzień zapytać, nie potrafi im pomóc, to będzie to problem. Ostatni czynnik, który jest najważniejszy – jest bardzo łatwo zabić tego typu system. Dlatego, że wystarczy raz wyśmiać czyjś pomysł albo skrytykować kogoś osobiście i personalnie na tego typu spotkaniu. Dlatego też, dla przykładu, staramy się nie wdrażać w ogóle tego typu rozwiązań w czerwonych organizacjach. Dlatego, że czerwone organizacje w sposób absolutnie, niesamowicie szybki, zamieniają PDCA jako narzędzie represji tych zespołów. Co tydzień wtedy opierdzielają ludzi, że jest czerwone, zamiast co miesiąc. To nie jest dobre, to nikomu nie pomoże, to nie rozwiąże żadnego problemu więc bez sensu to robić i tracić na to czas.

Dla tych z was, którzy zainteresowali się tematem PDCA, tematem procesów i machiny oczywiście jest Machina B2B 2.0, która jest rozszerzeniem pierwszej, w której to opowiadałem o PDCA, rozpisywaniu procesów, mierzeniu itd. Są tam też przykładowe tablice dla tych z was, którzy mają dostęp, ale tam nie dotarli. To jest moment żebyście to zrobili. Żebyście otworzyli Machinę B2B 2.0, sięgnęli do tych materiałów i po prostu najzwyczajniej wdrożyli to w swoich firmach. Jaki jest rezultat dzisiejszego materiału?

Rezultat powinien być taki, że wasza machina sprzedażowa jest policzona. Wiecie, co musicie zrobić żeby zrobić. Na poziomie tych metryk macie te, które są wątpliwe. Które są ryzykowne i to właśnie te metryki zaczynacie mierzyć. I pokazywać wszystkim. Uruchamiacie wizualne zarządzanie, oni mogą widzieć w kolorkach jak sobie z tym radzimy. Raz na miesiąc ustalacie z nimi duży plan realizacji poszczególnych tych rzeczy. Zapisujecie ten plan, osadzacie w czasie. Osadzacie w osobach. Następnie co tydzień sprawdzacie jak wam idzie. Sprawdzacie czy idziecie na ten cel czy też nie. Jeżeli nie – od razu poprawiacie, szukacie kolejnych popraw, kolejnych sugestii, kolejnych rzeczy, które warto byłoby wdrożyć. Wtedy też np. nasz podcast ma znacznie większe znaczenie. Dlatego, że możecie się odwołać do niego, do poszczególnych odcinków kiedy macie problem z danym procesem. To właśnie w odcinkach, tych 170 odcinkach tego podcastu, znajdziecie tonę, tonę inspiracji na to jak poprawiać poszczególne procesy. U bardzo wielu naszych klientów, nasi konsultanci, na poziomie spotkań miesięcznych czasami tygodniowych albo prowadzą albo podpowiadają jak poradzić sobie z niektórymi wyzwaniami, które w tej machinie się pojawiają. W procesach, które ja też prowadziłem w pewnym momencie jako konsultant, uczestniczyłem dosłownie w spotkaniach miesięcznych, w spotkaniach tygodniowych, bo widziałem od razu skan zdrowia firmy, sprzedaży i marketingu. Widziałam problemy, mogliśmy o tych problemach porozmawiać, wypracować wspólnie rozwiązania, wziąć np. z naszych doświadczeń to co działa i po prostu zaaplikować w praktyce.

Tego wam życzę, żebyście podpięli swoje procesy do procesu na poprawę procesów (śmiech). Żeby tym procesem na poprawę procesów był continuous improvement, PDCA zrobione z ludźmi. Z ludźmi, którzy się w to angażują, którzy czują wtedy wpływ i którzy znacznie lepiej niż ja i wy są w stanie pomóc w operacjonalizowaniu poszczególnych celów.