11 błędów przy mierzeniu i wyznaczaniu KPI w sprzedaży

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Ostatnim razem witałem was z Hiszpanii, przedostatnim witałem was z Portugalii, a tym razem witam was z Polski, do której kiedy wracam po dłuższym czasie nieobecności, to zawsze wydaje mi się ona piękniejsza niż kiedy ją zostawiałem. Cieszę się, że już jestem w domu, ponieważ jak jestem tutaj w domu, to znacznie łatwiej mi się nagrywa, znacznie lepiej mi się nagrywa, znacznie łatwiej mi też, mówiąc wprost, przygotowywać te odcinki, a potem się skupić na nich i je dobrze nagrać. Więc cieszę się, że jestem już w domu.

Drodzy, z tego spokoju domowego i powrotu, i Polski narodził się dzisiejszy odcinek, w którym będę mówić o 11 błędach przymierzeniu i wyznaczaniu KPI w sprzedaży. To są błędy, które widzimy najczęściej jako biznes doradczy. Niektóre z nich praktycznie eliminują sens mierzenia czegokolwiek, w związku z tym lista wydaje się być istotna. Odcinek będzie szczególnie ciekawy dla tych, którzy bezpośrednio zarządzają zespołami w sprzedaży czy w marketingu, ale też dla zarządów i oczywiście dla samych zespołów, które można powiedzieć mierzą się z marzeniem awansowania w strukturze organizacji. W związku z tym każdy z was, kto ma cokolwiek wspólnego z KPI, tymi korporacyjnymi, ale nie tylko, powinien znaleźć w dzisiejszym odcinku coś dla siebie. Nie przedłużam, życzę wam dobrego słuchania.

Czym są KPI

Dobrze, na sam początek, zanim zaczniemy, musimy sobie tradycyjnie rozkodować, o czym dzisiaj rozmawiamy. Dlatego, że polski biznes i w ogóle biznes z uwagi na to, że nie jest jakimś takim 1 spójnym zbiorem wiedzy, tylko raczej zbiorem wielu doświadczeń wielu ludzi, które gdzieś tam się nachodzą, ale nie do końca, to musimy sobie wyjaśnić, czym te KPI są. W polskim biznesie doszliśmy do momentu, w którym de facto w bardzo wielu firmach w Polsce wszystko, co jest liczbą, jest nazywane KPI. Bo tak się przyjęło KPI, bo w korporacjach to są KPI i jak tam twoje KPI. Z tego żartu trochę doszło właśnie do takiej dość dziwnej sytuacji, w której wszystko, co jest liczbą, jest KPI. Podczas gdy sprawa jest nieskończenie głębsza, dlatego że liczba, którą widzicie, może być na przykład celem. Cel bardzo rzadko jest metryką. Cel bardzo rzadko jest OKR-em. Cel bardzo rzadko jest KPI. Cel taki na wynik to jest po prostu cel, do którego zmierzamy. Wskazywanie na przykład tego, że chcemy zrobić 100 milionów złotych jako KPI jest błędem w sztuce. To nie jest to nie jest KPI. KPI byłoby coś, co w znacznym prawdopodobieństwie, jak to wykonamy, to będziemy mieli owe 100 milionów. 100 milionów w tym wydaniu to jest po prostu cel na wynik i nie ma on nic wspólnego ani z metryką, może, dobra, jest to jakaś metryka, jest to jakiś rodzaj metryki, natomiast na pewno nie jest to OKR i na pewno nie jest to KPI. 

Idąc dalej, wiedząc, że mamy gdzieś tam ten rezultat, KPI to po angielsku Key Performance Indicator. Kropka. Wybaczcie mój łamany angielski. Czyli kluczowy wskaźnik efektywności. To znaczy efektywności naszych działań, wydajności, gdzie firmy, organizacje czy nawet ludzie prywatni mogą po prostu mierzyć jakąś wydajność swoich działań. Generalnie KPI to są te rzeczy, które są podłączone właśnie do wyniku, do celu i są podłączone do strategii. One sprawiają, że z bardzo dużym prawdopodobieństwem, jak wykonamy KPI, to wykonamy też wynik. 

Czym są OKR

Są też sławne OKR-y. OKR jest Objective and Key Results. To jest de facto coś więcej niż tylko metryka, bo to jest trochę system zarządzania. On pomaga w ustalaniu, komunikowaniu, monitorowaniu celów i wyników, czyli to jest większy obiekt. On się składa z 2 elementów. Tam są i cele, objectives, czyli jasno zdefiniowane cele, zazwyczaj strategiczne, i są też key results, to są konkretne, mierzalne i ograniczone czasowo wskaźniki. I one pokazują, czy ten cel został, mówiąc wprost, osiągnięty. Kluczowe te wyniki muszą być związane z celem. One pełnią trochę rolę takich można powiedzieć KPI, ale znowuż nie do końca. 

Czym są metryki i wskaźniki

I właśnie, i na koniec zostają nam zwykłe metryki i wskaźniki, które są znacznie bardziej operacyjne. To znaczy możemy mieć ich rzeczywiście 160 w biznesie i wszystko jest okej. To są po prostu rzeczy, które mierzymy, na które patrzymy. Może być tak, że na przykład kiedy nasz KPI nie dowozi, na przykład coś jest niezrobione, to patrzymy poniżej w 8 metryk różnych, których nie widzimy na co dzień, właśnie po to, żeby zastanowić się, co sprawia, że nie robimy tego naszego KPI, a w gruncie rzeczy na koniec właśnie wyniku.

I teraz tak, ja z premedytacją dałem w tytule KPI, bo to jest rzeczywiście słowo, które jest najbardziej rozumiane w polskim biznesie. Ale jak to bywa jak zawsze zresztą, sprawa jest nieskończenie głębsza niż to, co widać na powierzchni. W związku z tym na początek bardzo chciałem wam to wszystko wyjaśnić. I teraz uwaga, idziemy do listy błędów. 

Mierzenie wyników przez KPI

1 błędem, który wybrzmiał nam, mam nadzieję, we wstępie, natomiast jeżeli nie, to go podkreślę, jeżeli widzę handlowca, który ma 1 KPI, ten KPI to jest to, że masz zrobić milion, to tak jak wspomnieliśmy, to przeczy idei metryk tego typu, KPI, właśnie mających na celu mierzenie efektywności. W bardzo wielu firmach ten KPI i cel to jest jedno i to samo, natomiast to jest absolutny błąd. KPI nie służy do mierzenia wyniku, który wyszedł nam z szeregu procesów, które mogą być KPI zmierzone.

KPI niepowiązane ze strategią

2 błąd, który też, mam nadzieję, wybrzmiał we wstępie, to znaczy moment, kiedy KPI nie jest w żaden sposób powiązany ze strategią, to 1, a jego wykonanie jest wątpliwie powiązane z wynikiem, to 2. Bardzo często zdarza się, że KPI to są rzeczy, które było nam po prostu łatwo zmierzyć, a nie to, co powinno być zmierzone. Bardzo często mierzymy to, co inni mierzą. To znaczy byliśmy gdzieś gościem w jakiejś firmie, oni mierzyli coś tam, więc my też to mierzymy. Niektórzy przesłuchali w tym podcaście, że ja mierzę coś tam i też zaczęli to mierzyć, niekoniecznie wiedząc, po co to robią. Albo najczęściej, to też się zdarza, widzimy, że KPI to są te rzeczy, które były mierzone w poprzedniej firmie dyrektora albo w poprzedniej firmie, w której właściciel pracował jako pracownik i tam też było to mierzone. Czyli tak, KPI musi być powiązany ze strategią i musi być powiązany z wynikiem. To znaczy jeżeli na przykład w waszym dziale sprzedaży liczba spotkań jest KPI, to pytanie, czy waszą strategią jest rzeczywiście powiększanie aktualnie bazy klientów, zakładam, że tak, w porządku, natomiast czy jest to bezpośrednio związane z wynikiem. Nie wiem. Dlatego, że bardzo często tam, gdzie jest mierzona tylko liczba spotkań, jest to KPI, okazuje się, że handlowcy robią coraz więcej tych spotkań, ale znacznie obniżając efektywność tych spotkań. Bardzo często spotykamy się z tym, że handlowcy po prostu wtedy dzwonią dzień dobry, to ja przyjadę i przyjeżdżają, i to jest spotkanie, ale ono nie miało absolutnie żadnego sensu. To znaczy, mówiąc wprost, KPI na liczbę spotkań, czyli na działanie, w tym przypadku może nie być najlepszym pomysłem. Może się okazać, że KPI na skuteczność tych spotkań, a druga metryka na ich liczbę to może być coś, co w połączeniu da jakiś dobry rezultat. Czyli na przykład możemy powiedzieć, że naszym KPI jest to, że chcemy, żeby po 50% spotkań był ciąg dalszy, bo wykryliśmy, że u nas jest największy problem z tym, że ludzie znikają po pierwszym spotkaniu. Po prostu mówią, że dobrze, to my się odezwiemy. W związku z tym nie ma ciągu dalszego. I to jest bardzo fajny KPI, który daje nam miejsce do pracy, zostawia nam miejsce, żeby się pozastanawiać, jak to zrobić, gdzie i tak dalej. Można oczywiście zrobić z KPI liczbę spotkań, ale tylko jeżeli gdzieś tam jest metryka, która pokazuje nam cel i sens, i jakość tych spotkań. I wtedy, kiedy wiemy, że jest to połączone ze strategią i z wynikiem, jesteśmy absolutnie przekonani, że większa liczba spotkań da nam większy wynik sprzedaży, świetnie. Ale bardzo często okazuje się, że driverem wyniku jest coś skrajnie innego od liczby spotkań i też warto to po prostu rozpoznać. Kropka.

Więcej KPI niż można ogarnąć

Błąd 3 to jest błąd, który de facto sprawia, że KPI bardzo często przestają mieć sens. To znaczy dział dostaje więcej KPI niż jest w stanie ogarnąć głową. W praktyce oznacza to więcej niż kilka, więcej niż 5, być może 8. My zawsze mamy w każdym zespole… staramy się trzymać tej liczby między 5 a 8. Do tego dokładamy metryki, które nie mają celów, które po prostu obserwujemy, które pomagają nam rozumieć te, które rzeczywiście mierzymy i które są dla nas ważne. Dla zespołów, które są mocno wytrenowane w pracy w ten sposób, czasami zdarza nam się dać więcej, jeżeli jest jakiś okres, w którym musimy zmierzyć czy iść w jakimś dziwnym, specyficznym kierunku, który wymaga właśnie takiej dbałości dla detali. I generalnie bardzo dużym błędem w firmach, w których najczęściej mamy właściciela albo dyrektora, który jest chwilowo zakochany w BI, bo na przykład jest świeżo po wdrożeniu i się okazało, że ja cię kręcę, wszystko da się zmierzyć. To teraz będziemy wszystko mierzyć. Damy to tym ludziom i oni będą to wszystko robić. I macie zrobić 12 spotkań w pełni księżyca, do tego macie zrobić efektywność wysyłania ofert, liczbę ofert, liczbę telefonów, liczbę spotkań, liczbę maili, skuteczność tych maili, otwarcia tych maili. Wszystko w ogóle da się zmierzyć. Odpowiednią konsystencję też wyniku, to się kiedyś z tym spotkałem, że wynik też musi być w odpowiedniej konsystencji. To nie chodzi nam o to, żeby zrobić 100 milionów, ale żeby zrobić odpowiednie 100 milionów, czyli żeby jakby mix produktowy w ramach tych 100 milionów był też odpowiedni. I oczywiście jest to jak najbardziej zasadne, szczególnie w firmach produkcyjnych, które też mają mix maszyn produkcyjnych. W związku z tym odpowiedni mix na wyniku daje im większą rentowność i to jest dla mnie zrozumiałe. Natomiast kiedy te działy mają zbyt dużo KPI, to po prostu nie są w stanie na nich pracować, a już w szczególności te KPI nie pełnią po prostu swojego celu. Czyli ludzie nie zastanawiają się, jak to zrobić, żeby to robić lepiej i żeby pilnować, że zrobienie tych 3 kluczowych KPI da nam wynik. Mało tego, zwróćcie uwagę, że to trochę przeczy samej nazwie. Bo jeżeli w KPI jest to K, czyli kluczowy, to jak można mieć 60 kluczowych metryk efektywności? To brzmi jak znowuż niepoprawne użycie samego systemu. 

Łączenie KPI z systemem premiowym

Ale potem dalej, bo to jest bardzo ciekawy punkt i wiele osób się ze mną nie zgodzi, i jestem z tym jak najbardziej w porządku. Uważam, że łączenie KPI z systemami premierowymi bywa błędem, powiem tak, żeby nikt się nie obraził. Ja jestem fanem płacenia premii od celów, od wyników, od tego, co udało się w efekcie zrobić. To znaczy jestem wyznawcą tego, że nawet jeżeli się bardzo staraliśmy i byliśmy super efektywni, ale nie było z tego wyniku i pieniędzy, to ja za bardzo nie mam z czego tej premii wypłacić. I nie jestem w stanie płacić premii za staranie się, ponieważ to po prostu w linii prostej może położyć mój biznes. Najzwyczajniej w świecie nie stać mnie na to. W związku z tym jeżeli płacę premię, to w każdym z zespołów zawsze jest to od wyniku. Albo wyniku jakiegoś kluczowego procesu, albo wyniku sprzedaży, albo jakiegoś innego wyniku, który wprost pokazuje, że udało nam się coś bardzo ważnego zrobić. A KPI powinny być kompasem. To one powinny być dla nas tym, że jak to zrobisz, to ten wynik najprawdopodobniej się pojawi. Ludziom bardzo trudno jest się skupić na wyniku, to jest wręcz niemożliwe. Znaczy próbują, ale zazwyczaj się to nie udaje. Znacznie łatwiej im jest się skupić na 2-3 KPI, które są właśnie tym kompasem. Ale jak te 3 kompasy podłączycie do prywatnych pieniędzy, to one już nie są kompasem. One są po prostu narzędziem premiowym. Ja to muszę tutaj zrobić i się skupiam nie na wyniku biznesowym, tylko się skupiam właśnie na tych KPI. I bardzo często zdarza się, że kiedy KPI wrzucamy w systemy premiowe, to one przestają być tym połączeniem z wynikiem. Że to nie cele są już celami, to nie te cele mam zrobić, tylko to te KPI to teraz są moimi celami, to ja mam zrobić te KPI. I bardzo często się okazuje, że KPI są, ale już wyniku nie było, a premia poszła. To jest bardzo ciekawy punkt. Tutaj widzę, że dużo przedsiębiorców i dyrektorów, i właścicieli trochę wrzuca to z rozpędu, wychodząc z takiego prostego założenia, że jeżeli im za to zapłacimy, to oni to zrobią. Natomiast bardzo ważnym jest to, żeby nigdy tego błędu nie popełniać. Uważam, że premię płaci się od wyniku, KPI są właśnie po to, żeby łatwiej ludziom było do tego wyniku dotrzeć. I oczywiście teraz też widzicie, że kiedy tych KPI jest 60, to znowuż nie pełnią one swojego celu, bo nie pomagają nikomu do niczego dotrzeć, mówiąc wprost.

Cele KPI z kosmosu

Ale teraz punkt znowuż kontrowersyjny, a mianowicie wyznaczanie celów KPI z kosmosu. Oczywiście nikt, kto kiedykolwiek wyznaczył cele na KPI, nie przyzna się, że były one z kosmosu. Każdy mówi, że to były cele smart, panie Szymonie. Specyficzne były, były mierzalne, były osiągalne i realistyczne, i ograniczone czasowo. Ja mówię, a kto uważa, że były one osiągalne i realistyczne? Ja. Jak pan to zmierzył? Nie zmierzyłem, po prostu moim zdaniem one są osiągalne i realistyczne. I to jest dyskusja, którą ja odbyłem w karierze pewnie dobre kilkaset razy, gdzie wszyscy, którzy wyznaczają, stoją za tym, że to było smart, bo osiągalność i realistyczność tego celu biorą nieobiektywną, a subiektywną. Moim zdaniem, panie Szymonie, to jest osiągalne. A pana zdaniem? W ogóle pytanie, czy twoim zdaniem to jest osiągalne, też przeczy idei wyznaczania tych celów. To znaczy powiem wam tak, jeżeli zaznaczacie w swojej firmie KPI i nie pójdziecie do swojego zespołu, i nie powiecie, jak doszliście do tego, że to jest akurat tyle, to to w ogóle nie ma sensu, bo żaden zespół najczęściej się tymi KPI po prostu nie przejmie. Jeżeli idę do zespołu i mówię mamy taki teraz kluczowy wskaźnik efektywności, musimy zwiększyć jakość naszych spotkań z 32 do 44%. Wyszło nam, że dzięki temu zrobimy cel na rok 2024. Zwróćcie uwagę, że nie zmieści nam się więcej spotkań. I tak już dużo jeździmy po tych spotkaniach. Nie damy rady ich więcej zrobić. A ja generalnie przeliczyłem, że jak zwiększymy jakość tych spotkań z 32 do 44, to ten cel się po prostu zrobi. I teraz potrzebuję waszego wsparcia. Najpierw usiądźmy i pogadajmy o tym, co w tych spotkaniach moglibyśmy… jakie błędy popełniamy na tych spotkaniach waszym zdaniem, co nie działa, gdzie jedziemy na spotkanie bez sensu, które spotkanie można byłoby zaoszczędzić, co na spotkaniach sprawia, że one się ostatecznie nie udają waszym zdaniem. Pogadajmy o tym. I to jest piękne. To nie jest tak, że ja wyznaczyłem teraz cel na te 44, bo ja lubię cyfrę 44 i mam 44 lata, i 44 jabłuszka, i akurat tak mam, czy to jest jakaś moja szczęśliwa liczba, tylko że rzeczywiście ten cel jest, z czegoś on wynika. I to, czy on jest realistyczny, czy jest osiągalny, to też musi wynikać z czegoś. W związku z tym bardzo zachęcam was do takiego wyznaczania celów, że one na czymś bazują. I teraz uwaga, jeżeli wyznaczacie cel i on na niczym nie bazuje, to też o tym powiedzcie. To znaczy idę teraz do zespołu i mówię tak, ja nie mam pojęcia, jaka jest skuteczność tych spotkań, bo jeszcze tego nie zmierzyliśmy. Kropka. Ale wyszło nam, że jeżeli to będzie tyle, to to będzie bardzo dobrze w biznesie działać. Popatrzmy na to przez najbliższe tygodnie, mając tę świadomość, musimy o tym dyskutować. Good, świetnie, poszli i nikt się nie robi w konia, bardzo fajne. 

KPI’s are not matching

Błąd 6, który jest bardzo powiązany z tym błędem, KPI’s are not matching. Nie, że nie pasują, tylko że się nie matematykują. To jest słowo, które nie istnieje, ale bardzo je lubię. KPI się muszą matematykować ze sobą. Bardzo często zdarza się, że widzimy na przykład 3 KPI w jakiejś firmie, która już skumała, że nie może być ich 60 oczywiście. I teraz te KPI nie matematykują się ze sobą. To jest ciekawe. To znaczy, że na przykład jakość spotkań po przemnożeniu przez ten 2 KPI i 3 KPI nie daje nam wyniku z zapasem, a w ogóle często nie daje nam wyniku. To znaczy te KPI wyznaczone dla różnych zespołów muszą się w jakiś sposób mnożyć, dodawać, dzielić, tak żeby z tego wychodził wynik. To znaczy one muszą być siatką celów na efektywność, które oczywiście muszą się ze sobą matematykować, czyli muszą tworzyć ten wynik na końcu. Do tego bardzo często dochodzi, kiedy na przykład struktura sprzedaży jest podzielona pomiędzy 3 dyrektorów i 1 odpowiada za pozyskiwanie, 2 za sprzedaż, a 3 za tam dosprzedaż. I bardzo często KPI pomiędzy nimi się nie matematykują, co jest oczywiście dramatem i trzeba to bardzo szybko poprawić. Ale też często zdarza się, że na przykład KPI marketingu, sprzedaży, produkcji i logistyki się nie matematykują, co jest w ogóle wtedy absolutnym dramatem. I warto sprawdzić, czy się matematykują, a jeżeli nie, to to poprawić. Mało tego, jeżeli mnożą się, jeżeli to wszystko ma sens i się kończy wynikiem, to w ogóle macie znowuż kolejny argument do rozmów z naszymi zespołami, do pokazania, że rzeczywiście zwróćcie uwagę, to ma jakiś sens. I ten kompas, jak tak będziemy szli, to dojdziemy. Fajnie. Wyobraźcie sobie, że kiedyś tak pływali, że nie było kompasów i tak po prostu płyną przez 8 miesięcy, i tak o, nie dopłynęliśmy. Oczywiście w sprzedaży tak często bywa, że płynęli, namęczyli się strasznie, wszyscy są zmęczeni, dużo było dymu, tylko nie dopłynęli tam, gdzie mieli dopłynąć, bo po drodze w ogóle nie było niczego, co by wskazywało, czy płyną w dobrym kierunku, ale każdy się starał, nawet bardzo. Więc KPI się muszą matematykować. Dziękuję. Ci z was, którzy wprowadzą to słowo teraz do swojej nomenklatury, nie ma za co, to jest piękne słowo, polecam. Nie jest po polsku, nie jest de facto w żadnym języku, ale jeżeli ktoś tak powie, to znaczy, że słucha tego podcastu i to jest fajne.

KPI niezmienione od lat

Błąd 7, KPI są nie zmieniane od lat. Mamy takie od lat. Ja wtedy idę i pytam, a robicie? Robimy, od zawsze. To jeżeli od zawsze robimy, to to już przestał być kompas, to zaczął być generator dobrego nastroju, a nie kompas. Patrz, zielone, zawsze robimy, zawsze robiliśmy i zawsze robić będziemy. I okej, ja też rozumiem logikę mówiącą za tym, że ja wiem, że od zawsze to robimy, ale ten KPI daje nam możliwość obserwowania, czy nie spada nam skuteczność, panie Szymonie, i ja to rozumiem, ale wyobraźmy sobie, że nasz zespół pracuje na 3 KPI, ale mamy tam 30 metryk z tyłu, na które patrzy zarząd, patrzą dyrektorzy. I wtedy jeżeli coś robimy, to cofamy to do rangi metryki. Bo skoro to jest metryka, która operacyjnie nam pokazuje, że coś działa, to świetnie. I na to miejsce dajemy KPI, który nas rozwinie, gdzie będzie znowu kolejny kompas, zaczniemy dyskutować, zastanawiać się. Tamto zostawiamy w randze metryki. I jeżeli to będzie ważne, za pół roku spadnie nam tam skuteczność, co się tak naprawdę rzadko zdarza, bo nawyk w zespole pozostaje, nowi ludzie przychodzą, też podpatrują ten nawyk i on też w tych nowych ludziach zostaje zakorzeniony, mimo że nigdy na tym KPI nie pracowali, to wtedy ewentualnie za te pół roku, jeżeli ta metryka wskaże nam, że od kiedy ludzie na nią nie patrzą, to przestali ją robić, to możemy powrócić znowuż tą metrykę do rangi KPI, ale naprawdę rzadko się to zdarza. Zbyt często jest tak, że od lat tych KPI nie zmieniamy. Warto się nad tym zastanawiać. Praktycznie w każdym naszym zespole te KPI non stop rotują, zmieniają się. I kropka, żeby nie przedłużać. 

KPI jako narzędzia represji 

Idźmy dalej, błąd 8, to znaczy traktowanie KPI jako narzędzia represji czy wręcz jedynego narzędzia zarządzania, jakie istnieje. To jest błąd sam w samym sobie. To już jest połączone z tym punktem o systemach premiowych w jakiś sposób. Natomiast jeżeli KPI pełnią taką rolę Krystian, chodź tu, siadaj, wyjaśnij mi, czemu nie zrobiłeś swoich KPI. Ja muszę mieć logiczne wyjaśnienie, bo w przeciwnym wypadku mam nadzieję, że rozumiesz, że będziemy musieli się rozstać. I Krystian tam gęsto się tłumaczy, coś próbuje powiedzieć i ja mówię Krystian, uspokój się. Ja nie takiej pracy od ciebie oczekuję. Ja sobie nie wyobrażam, że człowiek o takiej pensji jak ty po prostu nie robi takich podstawowych celów. To jest dramat. To bardziej powinno być tak… i na przykład u nas oczywiście 1 z KPI jest skuteczność sprzedaży. I wtedy jeżeli mam skuteczność sprzedaży całego zespołu, i widzę, że 1 handlowiec odstaje od tej skuteczności, to jeżeli jestem na dodatek dobrym dyrektorem sprzedaży, to jestem w stanie zauważyć, na jakim etapie procesu sprzedaży mi ten ktoś odstaje. To KPI powinno służyć nie do represji, a do pomocy. To znaczy siadam wtedy z tym człowiekiem i mówię  Krystian, nie robisz celów i to jest fakt. I teraz jeżeli w dłuższym jakby okresie nie będziesz ich dalej robić, to będziemy musieli się rozstać. Oczywiście, że tak. Nawet nie trzeba tego mówić. Zależy, jaką macie kulturę organizacyjną. Natomiast ja sobie to przeanalizowałem i widzę, że głównie wynika to z tego, że masz niższą skuteczność sprzedaży. Teraz zwróć uwagę, na tym etapie tracisz sprzedaż. Na przykład w naszym przypadku 1 z handlowców nie domykał umów, gdzieś tam czegoś mu brakowało. Spróbujmy przez 2 tygodnie robić to i to u ciebie, i potem spotkamy się za 2 tygodnie, zobaczymy, czy to poszło do góry, co ty na to. Mamy krótki proces sprzedaży, będziemy wiedzieć. Świetnie, poszedł robić i poszedł poprawiać. Te KPI nie powinny służyć do bicia, tylko powinny służyć do pomocy, do tego, że zwróć uwagę, tutaj brakuje, tam zróbmy. Mało tego, kiedy wasz człowiek w waszym zespole dzięki temu naprawdę coś poprawi i zauważy, że gdzieś robi coś inaczej, gorzej niż zespół i pomożecie mu coś poprawić, to to też nieodwracalnie zmienia kulturę na lepszą pracy na tych KPI. Ludzie przestają się ich bać, traktują je właśnie jako takie korporacyjne narzędzie represji. Przecież te żarty o KPI w korpo wzięły się właśnie z tego, że one tylko do represji służą. Korpo ma jeszcze problem dotyczący dojrzałości menadżerów, że bardzo wiele struktur korporacyjnych rośnie tak szybko i tak szybko rotuje, że po prostu brakuje w tych strukturach dojrzałych, mądrych menadżerów, którzy wiedzieliby, do czego te KPI służą, tylko właśnie używanie ich do represji, bo to jest często jedyny sposób używania KPI, jaki znają. Bo wcześniej na nich używano tych KPI do represji. Więc pamiętajcie, punkt 8, one do represji nie powinny służyć, a bardziej do pomocy i warto to zapamiętać. 

Brak dyskusji z zespołem, co poprawić w związku z wynikiem na KPI

9, brak regularnych dyskusji z zespołem, co poprawić w związku z wynikiem na KPI. Czyli tak jak usiadłem z 1 handlowcem, że on gdzieś odstaje, tak mogę usiąść z całym zespołem raz na tydzień, raz na 2, raz na 3, raz na miesiąc, raz na kwartał, nieważne, w zależności od tego, jak często powinniście to robić, znowuż widzicie, musicie sobie to ocenić. Siadam z zespołem i dyskutuję, co w związku z tym, że to jest nisko, możemy poprawić, jakie błędy popełniamy na tych spotkaniach, co robimy źle, gdzie popełniamy błędy waszym zdaniem, czemu ostatnio przestało nam to wychodzić, co się dzieje. Dojdźmy do przyczyny źródłowej, bo na tym to polega. [00:24:51], Ishikawą, czymkolwiek innym i potem podyskutujmy o tym, jak to naprawić. I to jest piękne i wspaniałe połączenie błędu 8 z 9, czyli robienie spotkań i indywidualnych, i z zespołem na poziomie rzeczywiście traktowania tego jako kompas, jak to zrobić, żeby tam dopłynąć, spójrzcie, jest po prostu mega.

Brak szybkiego i łatwego dostępu do danych

I ostatnie 2 błędy są proste i krótkie. Błąd 10, brak szybkiego i łatwego dostępu do danych. To znaczy to jest tak, jeżeli mam wagę na strychu i ja muszę pójść na 1 piętro, na 2 i potem wejść na strych, żeby się zważyć, to będę tam chodził bardzo rzadko. Jeżeli macie dane gdzieś tam w 8 zakładce, one są aktualizowane raz na miesiąc po pełni księżyca i trzeba pamiętać, kiedy to jest, i trzeba tam wejść, i one w ogóle są… to to jest dramat. To znaczy jeżeli macie KPI, to dostęp do tych KPI dla ludzi, jeżeli cokolwiek mierzycie, powinien być łatwy i prosty. Wiszą na ścianie przy wejściu do zespołu. Są na mailu co tydzień rano w poniedziałek. Gdzieś widać w jakimś dashboardzie, w jakimś głównym systemie, w którym pracujecie. To znaczy ludzie świadomie często nie biorą dostępu do danych. I ludzie, którzy słuchają tego podcastu, również są przykładem, jak jedziecie na wakacje i wiecie, że się obżeraliście, to wielu na wadze nie staje, bo się boi, co zobaczy. I tak samo jest tutaj, wielu ludzi w waszych zespołach nie zagląda w te dane, bo wie, co tam zobaczy. W związku z tym to waszą pracą jest te dane wyciągnąć na wierzch i pokazać im je w taki sposób, żeby były one dostępne bardzo łatwo. I teraz jeżeli nie macie szybkiego i łatwego dostępu do danych, to to jest błąd.

Brak szybkiej i łatwej możliwości analizy danych

I 11 punkt, on jest chyba nawet ważniejszy, brak szybkiej i łatwej możliwości analizy danych. I tutaj do gry wchodzą kolory. My to nazywamy… znaczy nawet nie my, to się po prostu nazywa red amber green. Kolorujemy te dane, robimy z nich ładne wykresy. Generalnie zasada jest taka, że jeżeli spojrzycie na dane i spojrzycie na 2 sekundy, i odwrócicie głowę, i nie wiecie, czy jest raczej dobrze, czy raczej źle, to to jest złe. To też często ktoś od analizy danych, kto się lubuje w analizie danych, robi takie dashboardy, że tylko prezes i on je rozumieją, nikt inny, te dane muszą być pokazane w super łatwej do analizy postaci. Czyli mam na nie spojrzeć na 2 sekundy i mam już wiedzieć, czy te dane są raczej okej, czy raczej nie okej.