Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing. Odcinek 309 Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze.
Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.
Tytuł odcinka to Zarządzanie zmianą w firmie. 11 powodów, dla których zmiany się nie udają. Cześć, witajcie.
Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Kiedy zacząłem przygotowywać się do tego odcinka, w scenariuszu napisałem sobie taką myśl, że zarabiam na życie wdrażaniem zmian. I to w sumie z każdej możliwej strony, dlatego że z jednej strony jestem właścicielem, czyli moją pracą jest wdrażanie zmian w moich firmach.
Jeżeli ja jako właściciel tych zmian nie wdrażam, to chyba nie tak wykonuję moją pracę, ale na dodatek zadaniem moich firm jest wdrażanie zmian w firmach klientów. W związku z tym patrzę na temat dzisiejszego odcinka wielopoziomowo. I oczywiście z jednej strony otwarcie rzecz ujmując, popełniłem pewnie w swoim zawodowym życiu wszystkie możliwe błędy dotyczące zarządzania zmianą we własnej organizacji.
Wydaje mi się, że wdrażając zmiany u klientów również popełniłem wszystkie możliwe błędy wdrażając te zmiany w firmach klientów. No i teraz w tym odcinku chciałbym się luźno z Wami podzielić wnioskami z tych wszystkich procesów. To znaczy z badań, które udało mi się na przestrzeni tych lat przeczytać, z doświadczeń, które jako Sellwise zdobyliśmy wdrażając zmiany, choć nie tylko jako Sellwise, bo Finerto wdraża zmiany, Let's Automate wdraża zmiany, Hirewise wdraża zmiany, Adwise też, wszystkie te moje spółki non-stop wdrażają zmiany.
Więc w tym odcinku wnioski z kilku tysięcy zmian pewnie w 30-40 minut dla tych z Was, którzy te zmiany wdrażają i nie zawsze się one udają. Więc tyle chyba słowem wstępu. Na samym wstępie również tradycyjnie zaproszenie do Wise Business Clubu.
Tam spotkania w pięciu miastach w Polsce w tym roku. Na wisebusinessclub.pl znajdziecie szczegóły, możliwość dołączenia do społeczności, zalogowania się, kiedy ktoś już do niej należy, więc serdecznie Was do tego zapraszam. Tyle słowem wstępu.
Życzę Wam dobrego słuchania. No dobrze. Drodzy słuchacze, wiem, że zazwyczaj słuchacie mnie gdzieś na siłowni, na spacerze, w samochodzie.
Natomiast pomimo tego chciałbym Was o coś poprosić. To znaczy, zanim zaczniemy ten materiał, spróbujcie policzyć, ile dużych zmian ogłoszono w Waszej firmie przez ostatnie dwa lata. I tu mam na myśli takie zmiany typu, nie wiem, nowy CRM, nowy proces ofertowania, nowe spotkania, nowy zespół, nowa rola, nowy system premiowy, wdrożenie AI w jakimś obszarze.
I policzcie sobie uczciwie, ile z tych zmian dzisiaj działa tak, jak rzeczywiście miało działać, kiedy ta zmiana była startowana. To może być dla Was ciekawe. Samo zderzenie się z tą liczbą może być ciekawe, odrobinę być może frustrujące, natomiast na koniec dnia, po tym odcinku zakładam, że produktywne.
Słuchajcie, kiedy zmiana się nie udaje, najłatwiej jest wskazać o powody takie, nazwijmy to oczywiste. No bo był opór w zespole. A no bo był brak zaangażowania.
A bo nasza branża to jest specyficzna i u nas się nie dało akurat, bo taki był czas, taki był sezon, taki był rok, taki był miesiąc, taka była dekada, nieważne. Natomiast chciałbym Wam powiedzieć, że z tego co my widzimy w projektach, zmiana zazwyczaj przegrywa znacznie wcześniej niż w momencie kiedy wdrożenie tej zmiany trwa. Ona zazwyczaj przegrywa w momencie decyzji i przygotowania, a dopiero potem dobijają kilka tych mechanizmów, o których wszyscy wiemy, czyli opór, brak zaangażowania itd.
Dlatego ja ten materiał chciałbym podzielić na trzy kategorie. To znaczy mam 11 punktów przygotowanych i teraz pięć z nich poruszę w obszarze tego, zanim zmiana w ogóle się zaczyna. Dwa później są na etapie, kiedy ta zmiana się zaczęła, już na takim starcie można powiedzieć.
I ostatnie cztery powody będą dotyczyły już tego, że zmiana trwa i jest w trakcie. I tyle. Myślę, że to jest fair kropka.
I teraz pierwszy punkt. My ostatnio krążymy z tym hasłem jako Wise Group, natomiast chciałbym je też podkreślić w tym materiale. Mateusz Ogonowski, który u nas, można powiedzieć, staje się takim nieformalnym wewnętrznym specjalistą od wdrażania zmian, dużo też o tych zmianach czyta.
I teraz w Europie jest taki instytut, który prowadzi badania dotyczące tego, jak zmiany działają, czy się udają, czy się nie udają. I okazuje się, że powodem numer jeden, który jest tam wskazywany i jest on w zupełności spójny z tym, co my widzimy w projektach u klientów, jest punkt pierwszy, czyli sponsor zmiany nie jest w nią zaangażowany. Czyli próbujemy powiedzieć to, że zmiana zazwyczaj idzie tak daleko, jak idzie osoba, która tę zmianę w pewien sposób zleciła i jest jej twarzą.
Sponsorem nie zawsze musi być przedsiębiorca, który powiedział, że trzeba ją wdrożyć. Na przykład sponsorem może być dyrektor działu, który dowodzi tą zmianą, zarządza nią, to on ją wystartował, to on dostał zadanie strategiczne, żeby za tą zmianę odpowiadać. Więc sponsor w tym przypadku jest szerszym określeniem.
Natomiast faktem jest, że sponsor, który po ogłoszeniu zmian wraca do swoich spraw, efektywnie pokazuje firmie, że to jest temat drugiej kategorii. Najczęściej jest tak, że my tego sponsora widzimy na kickoffie, ale jak już jest trzecie spotkanie, tego nie ma, bo on robi ważne rzeczy, on jeździ po ważnych klientach, on robi ważne projekty i on jest w ogóle bardzo ważny, a taka zmiana w jego zespole kluczowa, strategiczna, to przecież od tego on ma ludzi, żeby ją robili i nie będzie się tym zajmować. Natomiast oprócz tego, że tego człowieka nie ma, to bardzo często mamy też problem z tym, że decyzje, które może podjąć tylko ten człowiek, często czekają dniami albo tygodniami.
Poza tym, zupełnie przy okazji, okazuje się, że to ten człowiek bardzo często nie stosuje się do nowej zmiany. Czyli jeżeli to było, nie wiem, w drużynie z temu celem, to on tam nie zagląda, albo jak był nowy proces, to on go omija, bo to nie był proces dla niego. Jemu tak jest szybciej, on jest dyrektorem i on może.
No i jak już pyta o tę zmianę, to zazwyczaj wtedy, kiedy coś w tej zmianie się nie zgadza, albo coś się pali, albo jest z czymś problem. To znaczy, punktem pierwszym jest wasz osobisty rachunek sumienia. Jeżeli macie jakąkolwiek dużą zmianę w swojej firmie, to musicie sobie zadać pytanie, czy tam jest na żywo obecny sponsor tej zmiany.
Osoba, która za tę zmianę w pełni odpowiada. A jeżeli nie ma takiej osoby, to najprawdopodobniej przedsiębiorca zobaczy ją w lustrze. Ja już się w ogóle nauczyłem, powiem wam, przez wiele ubiegłych lat wdrażania zmian w mojej firmach, że najgorszą osobą do dowodzenia zmianą jestem ja.
Jakkolwiek chciałbym posiadać magiczne moce i siłę na to, żeby prowadzić wszystkie ze zmian, to prawda jest taka, że ja w tym charakterologicznie nie jestem wystarczająco dokładny, nie jestem dostatecznie dobrze komunikujący się na co dzień w pracy, żeby uczciwie poprowadzić taką zmianę. Czyli jest bardzo duża szansa, że jeżeli wrzucę sobie stały termin na dowodzenie tą zmianą co tydzień, jakieś spotkania, to pewnie przy trzecim tygodniu rzeczywiście ja odpadnę. I teraz jeżeli wiem, że taki jest mój deficyt i nie zaspokoję tego, że przy zmianie jest ktoś, kto tego deficytu nie ma i jest jej sponsorem, to wiem, że zmiany w mojej firmie się nie udadzą.
Kropka. Niestety. No i tyle.
Po prostu musicie zasadbać o to, że każda duża zmiana ma sponsora, który jest zaangażowany i jest widoczny w czasie, kiedy ta zmiana się wdraża. Drugi punkt to jest punkt, który obecnie widzimy najczęściej. Nazwijmy go grzechem ciężkim zmian.
A mianowicie zmiana bierze się z trendu albo chciejstwa. Uważam, że zmiana, której nie da się wyprowadzić ze strategii zawsze przegra przy pierwszym konflikcie albo o czas, albo o pieniądze. No bo takie jest życie.
I zazwyczaj nikt wtedy nie potrafi powiedzieć, dlaczego jest ważniejsza od bieżącej pracy, no bo przecież nie mamy strategii. Czyli zmiana, która nie wynika ze strategii, przegrywa, kiedy ją wdrażamy. I teraz ta zmiana może wynikać właśnie z trendu.
No bo słuchajcie, wszyscy wdrażają AI i my też musimy. Powiem wam, że tych zmian trendowych ostatnio jest jakiś ogrom. To znaczy, nie wiem, prezes wraca z konferencji, z Linked-Ina albo coś zobaczył konkurenta i trzeba to wdrożyć.
I zazwyczaj nikt nie potrafi wówczas wskazać tej decyzji strategicznej, którą ta zmiana ma realizować. No i teraz lista inicjatyw rośnie, żadna z nich nie wychodzi. No i tyle, no Boże drogi.
Czyli wiecie, firma wdraża jakieś narzędzie AI do prospectingu, choć de facto od lat rośnie z poleceń albo z rozbudowy obecnych klientów, albo w ogóle z marketingu. I co prawda narzędzie działa, ale firma nie ma procesu, do którego to narzędzie można byłoby podpiąć. I teraz chciałbym, żeby każdy z was do każdej zmiany zadał sobie pytanie albo dokończył zdanie.
Robimy to, bo w strategii zdecydowaliśmy, że. Jeżeli macie zdanie strategiczne, które uzasadnia, dlaczego ta zmiana powinna się wydarzyć, super, gratuluję. Tak w ogóle, zanim przejdziemy dalej, ja bym chciał też powiedzieć, że zmianą nie jest doskonalenie.
To znaczy, jeżeli doskonalicie swój proces, poprawiacie system premiowy, poprawiacie sposób ofertowania albo zmieniacie coś, co jest w zespole, to niekoniecznie zawsze musi być zmiana. To jest po prostu doskonalenie. Jeżeli mówimy o zmianie, to w tym materiale oczywiście mam na myśli zmiany, które naprawdę coś zmieniają.
Zmienia się sposób pracy ludzi, zmienia się to, jak się komunikujemy na rynku, zmienia się coś fundamentalnego, z czym mieliśmy do czynienia przez ostatnie pół roku, rok czy wiele lat. W ogóle ostatnio nagrywałem odcinek, 8 decyzji strategicznych. Podjęcie decyzji strategicznych, które tam było omawiane, to były te decyzje, w odcinku była taka teza, że warto je podjąć, a niewiele firm je podejmuje, bo są niepopularne.
To zmiany są właśnie sposobem wykonania tych decyzji, które były w tamtym materiale albo wszystkich innych dużych decyzji strategicznych. I teraz punkt trzeci. W punkcie drugim jest tak, że my wchodzimy do spółek i widzimy to rzeczywiście, że zmiana wzięła się z trendu albo chciejstwa.
Czyli ktoś był na kontwie albo ktoś po prostu widzi, że jest trend na AI albo widzi, że jest trend na coś tam w danej branży. Na YouTuba na przykład w usługach był albo jest dalej trend, musimy robić YouTuba. No to kurczę, zróbmy YouTuba.
No to punktem trzecim jest problem, który też jest problemem czysto strategicznym, a mianowicie uzasadnieniem zmiany jest narracja. Co mam na myśli? Dobra opowieść jest w stanie przekonać zarząd do czegoś na jednym spotkaniu. Widziałem to na oczy setki razy.
Natomiast uważam, że zespołu, który ma pracować inaczej miesiącami, sama dobra historia nie przekona. Tam brakuje policzonego problemu, brakuje bardzo często faktów. A jeżeli dowodem na zaistnienie zmiany jest narracja i piękna opowieść, to bardzo często ta piękna opowieść nie bierze pod uwagę rzeczywistości tych ludzi i jakie to będzie trudne itd.
Ja to słyszę nieustannie. Po co wy to robicie? I nam klient mówi, bo rynek idzie w tę stronę. Co to jest w ogóle za wyjaśnienie? Albo klienci tego oczekują.
No to zróbmy to jak oczekują. Ale chwila. Jacy klienci? Ilu ich jest? To 5% naszych klientów tego oczekuje? Czy mamy to zbadane? Czy doczekuje tego 98% klientów? Co to znaczy klienci tego oczekują? Albo uwaga, też jest świetne hasło.
No bo musimy być nowocześni. Musimy się, panie Szymonie, unowocześnić nieco. To też jest takie hasło.
W ogóle tego typu mowa trawy jest uzasadnieniem wieloset milionowych projektów w wielu firmach. W tych największych firmach, które widzicie na GBW. Jeżeli wy myślicie, że wszystkie firmy podejmują decyzję tak, że oni mają policzony koszt problemu.
Zastanawiają się jaki efekt ma dowieźć zmiana. A następnie zastanawiają się jak tą zmianę dobrze uzasadnić. Czy w ogóle ona powinna wchodzić w tym roku czy może w przyszłym.
To niestety tak się nie dzieje. Że naprawdę w ogromnych spółkach bywa tak, że włazi ktoś do sali. Najczęściej jest to wspólnik większościowy.
A jeśli rynek idzie w tę stronę. Tak, że na przykład ktoś mówi, że to jest moja biznesowa intuicja. Zróbmy to.
Oczywiście, że biznesowa intuicja jest szalenie istotna. Natomiast uwielbiam otaczać biznesową intuicję faktami. Czyli jeżeli biznesowa intuicja mówi mi, że klienci tego oczekują super, gratuluję biznesowej intuicji.
A teraz sprawdźmy, czy tak jest, że tego oczekują. Uważam, że poza tym jest też tak, że jeżeli macie jedno uzasadnienie, jakąś historyjkę, i to uzasadnienie pasowałoby do pięciu innych zmian, to też jest czerwona lampka, która powinna wam budzić uważność na to, czy aby na pewno tak powinno być. Więc do każdej wielkiej narracji proponuję pytanie, skąd to wiemy.
Bo jeżeli to będzie historia jednego klienta albo będzie to po prostu, no ale to jest oczywiste, panie Szymonie, no to ja zawsze kopię, w tym to jest oczywiste, żeby dokopać się do faktów. I tak w ogóle chciałbym wam powiedzieć, że w tej mojej roli jako właściciela organizacji, mierzenie się z tym punktem trzecim jest nieustanną moją robotą jako właściciela. To znaczy do mnie pewnie dziennie, średnio statystycznie przychodzi jeden pomysł na zmianę, który jest uzasadniany narracją.
Czyli patrz, jest taki fajny system i dzięki temu ludzie będą szczęśliwi. I w sumie jak to wdrożymy, to będzie u nas lepiej. A jak to wdrożymy, to musisz też pamiętać, że rynek zmierza właśnie w tę stronę, Szymon.
I ja bardzo lubię dowiadywać się, jakie wówczas są fakty, bo wiem, że jeżeli uzasadnieniem zmiany jest narracja, to ona nie przetrwa pierwszego problemu, który na drodze się pojawi. Więc tak w ogóle chciałbym, żebyście, w sumie jeżeli ktoś lubi intuicję, to ja z tym nie mam problemu. Natomiast jedna, słuchajcie, strona z liczbami, ile kosztuje obecny stan, w którym tkwimy, ten problem, ile on nas kosztuje, skąd to wiemy i co się stanie, jeżeli nic nie zmienimy.
I super, jak sobie odpowiecie na te pytania, to uruchomcie sobie intuicję, jeżeli już bardzo chcecie. A jeżeli nie macie danych, no to uwaga, to pierwszym krokiem do zmiany przecież może być pomiar. Przez dwa, cztery tygodnie możemy spróbować zmierzyć to, co nam się wydaje faktem, zanim wydamy te środki, zanim otworzymy dwunastą nieudaną zmianę, która zajęła czas naszych ludzi.
Dobrze, krok czwarty, krok czwarty, przepraszam, problem czwarty, to jest efekt zmiany, jest zamglony. I to jest ciekawe, słuchajcie, wdrażamy nową stronę internetową, panie Szymonie, i w ogóle nowy branding też, bo chcemy polepszyć skojarzenia z naszą marką. O, albo w ogóle będzie lepiej, nie? To będzie naprawdę lepiej, panie Szymonie.
To już jest stwierdzone, jak zrobimy branding, to w ogóle zawsze będzie lepiej, bo logo jest lepsze, przecież to nowe. Tu historia niestety zna przypadki, że wcale nie było, ale efekt zmiany jest zamglony. Uważam, że będzie lepiej, ani się nie da wdrożyć, ani nie da się rozliczyć, a bez liczby i daty w sumie to nikt nie wie, czy zmiana się udała, czy była na czas.
I w sumie to nie ma też podstaw, żeby tą zmianę przerwać, jeżeli ona donikąd nie prowadzi. I teraz uważam, że super, że mamy w ogóle w Polsce coś takiego, że my potrafimy się rzucić w te projekty i je tam robić, napaszać. I to jest chwalebne na swój sposób.
Natomiast jeżeli startujecie zmianę i w poprzednim punkcie nauczyliśmy się, że musimy sobie jasno oliczbować ten stan obecny, żeby rozumieć w ogóle, czy ta zmiana jest ważniejsza od wszystkich innych zmian, które obecnie prowadzimy, to tak samo jest z końcem tej zmiany. Czyli teraz na przykład wdrażamy system CRM, żeby mieć porządek sprzedaży, to jest kurka za mało, nie? Z mojej perspektywy lepsze byłoby to, że chcemy mieć za sześć miesięcy prognozę kwartalną, która się myli mniej niż o 15%. A w ogóle każda otwarta szansa ma następny krok z datą.
I tu liczby są przykładowe, nie przejmujcie się tymi liczbami. Natomiast do tego też problemu dochodzi to, że każdy członek na przykład zarządu często potrafi opisać oczekiwany efekt zmiany inaczej. Potem w ogóle przez pół roku trwa spór, czy się udało.
Bo jeden mówi, że system CRM działa przecież, zmiana się udała, można się zalagować i dodać szansę, a drugi mówi, że nie o to mi chodziło. A tak w ogóle bez danych i bez liczby i bez daty tej zmiany się właśnie nie da zamknąć, ona się wówczas ciągnie bez końca. Więc z mojej perspektywy efekt zapisany jako liczba, data i też sposób pomiaru.
Do tego możecie też patrzeć na dwa poziomy takiego efektu. Po pierwsze zmiany w zachowaniu, czyli co ludzie robią inaczej. Po drugie wynik, co z tego ma firma w jakimś z obszarów.
Jeżeli postawicie sobie takie dwa poziomy efektu, to również będzie łatwiej dyskutować o tym, że zachowanie jeszcze się nie zmieniło, więc efektu być nie może. A jeżeli efekt jest bez zmiany zachowania, to został on niedowieziony tą zmianą. Teraz jeżeli się zmieniło zachowanie, to w ogóle mamy prawo podejrzewać, że zmieni się efekt, czy wynik końcowy.
Ciekawe to jest bardzo. I poza tym, tak już w ogóle do tego punktu, uważam, że warto dodać sobie warunek przerwania, po czym poznamy, że to kompletnie nie działa i trzeba się z tego wycofać. I do tego przed startem jest czynnik piąty.
On jest w pewien sposób kurcze uniwersalny, jakby to powiedzieć. To znaczy koszty i złożoność są niedoszacowane. Nie wiem do końca z czego to wynika.
Pewnie gdyby wyciągnąć teraz książki i poczytać o przyczynach tego, że zasoby w projektach są niedoszacowane, to pewnie jest ich setki. Natomiast fakt jest taki, że budżet zmiany zazwyczaj obejmuje tylko to, na co przychodzi faktura, a często też to jest zaniżone. A największym kosztem tych zmian jest zazwyczaj czas własnych ludzi i też okres, w którym firma pracuje wolniej niż przed zmianą.
Ludziom się kojarzy, że jak się rozpocznie zmianę, to po jej rozpoczęciu jest już tylko lepiej. Natomiast fakty są niestety takie, że jak się rozpocznie zmianę, to jest jeszcze gorzej niż przed zmianą przez jakiś czas. A tutaj budżet zazwyczaj jest niedoszacowany i firma jest zaskoczona tym, jak wiele on wynosi, więc na przykład przerywa albo obniża ten budżet, co też często zabija samą zmianę.
Poza tym w budżecie mało kto zakłada spadki wyników na przykład w okresie przejściowym. Te godziny własnego zespołu. No i tak w ogóle to zależności bardzo często wychodzą w trakcie, że na przykład zmiana w sprzedaży to w sumie wymaga jeszcze zmian w marketingu, finansach i obsłudze na przykład.
Więc pamiętajcie, że jak będziecie planowali zmianę, to liczymy godziny ludzi, liczymy spadek efektywności, zakładamy właśnie ten dołek wydajności. Powinniśmy też o tym powiedzieć zespołowi z góry, a firma tak w ogóle powinna być na to gotowa. To w sumie do punktu piątego bis można byłoby dorzucić to, że rozpoczynamy wielką strategiczną zmianę, na którą nie ma w firmie zasobów, nie ma czasu.
Nasi menadżerowie pracują na 110% każdego tygodnia. Ludzie w ogóle dymią jak nie wiem co. Nie ma prawa zmiana się zadziać, jeżeli nie ma na nią w firmie miejsca.
Więc w sumie jak sobie spojrzymy teraz na fakty, to można powiedzieć wprost, że zmiana zazwyczaj umiera zanim w ogóle ruszy. Czyli pierwsze, sponsor nie jest zaangażowany. Drugie, zmiana bierze się z trendu albo chciejstwa.
Trzecie, uzasadnieniem samej zmiany jest narracja. Czwarte, efekt zmiany jest zamglony. I piąte, koszty i złożoność są niedoszacowane, a często sama firma po prostu zwyczajnie nie ma zasobów na uczciwe przeprowadzenie takiej zmiany.
Dlatego na przykład, być może to kogoś z Was zainspiruje, dużych zmian w Wise Group w tym roku mamy trzy. Nie piętnaście, bo nie potrafimy tego zrobić. Tylko trzy.
Jest oczywiście wiele pomniejszych. Natomiast to są te trzy główne strategiczne zmiany, które dzieją się w tym roku i realizują naszą strategię. I jeżeli dojdziemy do stycznia, to wtedy rozpoczynamy kolejne trzy.
Być może cztery, tego jeszcze nie wiemy, w zależności od tego jak nam pójdzie ten rok. No, część druga, słuchajcie. Zmiana się rozpoczęła.
I jeżeli zmiana się rozpoczęła, to niestety, ale nie jest ona zarządzana jako projekt. To znaczy, zmiana jest ogłoszona na spotkaniu i zostawiona do wdrożenia. Fajnie.
Natomiast ona konkuruje z bieżącą pracą, bez żadnej struktury, a bieżąca praca zawsze wygra z dowolną zmianą, jeżeli nie zarządzicie zmianą jak projektem. Zazwyczaj można to poznać po tym, że brakuje jednej osoby odpowiedzialnej z imienia nazwiska. Czyli ten ktoś, kto za tą zmianę odpowiada jest po prostu rozmyty.
Mówi się, że to zarząd, mówi się, że to jakaś grupa ludzi. Ciężki temat. Termin końcowy nie istnieje, jak już wiemy, natomiast jakichś etapów z datami tej zmiany też nie ma.
To znaczy, etapem to jest chyba ten etap końcowy, że zmiana została zakończona. To też jest absurdem. Postęp przy zmianie omawia się albo przy okazji, albo jak ktoś się zdenerwuje.
Nie ma tam żadnych ryzyk spisanych. Generalnie nikt tym nie zarządza. Jeżeli macie zmianę polegającą na tym, że do końca roku wdrażacie nowy onboarding handlowców, a w październiku nikt nie potrafi powiedzieć, na jakim etapie jest ta praca i co blokuje kolejny krok, to zmiana nie jest zarządzana jak projekt.
Pamiętajcie, macie właściciela tej zmiany i sponsora. To mogą być dwie osoby, to może być jedna, w zależności od rozmiaru waszej firmy. Macie efekty z punktu czwartego, o których mówiliśmy.
Mamy 3 do 5 do 6 kamieni milowych razem z datami. Mamy budżet w pieniądzach i w godzinach ludzi. Mamy stały przegląd na przykład, nie wiem, co tydzień albo co dwa z udziałem sponsora.
Gdzie sobie patrzymy na to, jak ta zmiana przebiega. Zmiana jest projektem i jak projekt powinna być zarządzana. Punkt siódmy.
Trochę wyprzedziłem fakty, ale teraz go pogłębimy. Czyli firma nie ma miejsca na zmianę. Mówiłem o tym, że zespół jest obłożony w 110%.
I rzeczywiście tak jest. To znaczy chciałbym wam powiedzieć, że tak w sumie, kiedy próbujemy zrobić miejsce na zmianę, to w obecnych firmach bardzo często oznacza to, że tak naprawdę, jeżeli chcielibyśmy zrobić wielką strategiczną zmianę, to w sumie musielibyśmy obniżyć przychód. Tym samym zwiększyć być może rentowność w jakimś obszarze.
Czyli zrezygnować z nierentownych klientów, z nierentownych projektów. Generalnie musimy zrobić krok do tyłu. Znaleźć na to realne miejsce i przestrzeń.
I teraz powiem wam, że sam ten koncept jest tak przerażający dla wielu firm, że my mielibyśmy zrobić krok do tyłu, panie Szymonie. Nie możemy. Rynek idzie do przodu.
Ja mówię, spoko, rynek idzie do przodu, wy stoicie w miejscu i stać w miejscu będziecie, bo wasi ludzie nie mają absolutnie żadnej przestrzeni na to, żeby robić realną zmianę. A tak w ogóle w firmie dyrektorów to jest dwóch na trzysta osób. I oni we dwójkę pracują po 16 godzin dziennie, mają co prawda bardzo dużo kasy za to, ale co do zasady firma jest niezdolna do tego, żeby się zmienić, bo nie ma czasu.
Te nowe zadania, które się pojawiają, to albo nie są robione, albo są odkładane, albo są robione na szybko AIM, żeby coś tam wysłać prezesowi. Ludziom się tłumaczy, że tam znajdziecie na to czas albo zrobicie to pomiędzy innymi tematami. I oni mówią, stary, jakimi tematami? Ja w ogóle umieram.
Już tak 10 godzin dziennie pracuję, mam rodzinę w domu. A tak w ogóle to jeszcze często jest tak, że kilka zmian z różnych działów trafia jednocześnie do tych samych ludzi, do tego samego zespołu. Więc chciałbym wam powiedzieć, że bez mądrego zrobienia miejsca na dużą strategiczną zmianę, ta duża strategiczna zmiana się nie wydarzy.
I uważam, że tutaj problem jest znacznie głębszy, że wiele tych firm jakby przestało dymić na te 110% z zespołem, który ma to. I tam nie ma pomysłu na to, jak wrócić nad wodę albo w jaki sposób ta zmiana po obniżeniu rentowności nawet na krótki okres miałaby nam dać nowe otwarcie. Albo w ogóle zmienić ten problem, że ten problem rentowności to już nas nie będzie dotyczyć.
Więc ten punkt siódmy, firma nie ma miejsca na zmianę, z naszej perspektywy jest absolutnie mordującym. W sumie w tym punkcie szóstym, to, że zmiana nie jest zarządzana jako projekt, to tam zawsze da się coś zrobić. To znaczy albo my wchodzimy jako konsultanci i dowodzimy tą zmianą i wtedy zespół pracuje sprawnie i ta zmiana się dzieje szybciej i jest fajnie.
Natomiast kiedy miejsca na tą zmianę nie ma i my do projektu wchodzimy, to bardzo często przez pierwsze x miesięcy robimy dopiero miejsce na tą zmianę. Czyli tam nie ma w ogóle żadnego wielkiego uzysku, ale bez tego dużego kroku nie da się mówić o tym, że zmiana w ogóle kiedykolwiek nadejdzie. Depresyjny odcinek trochę nam wyjdzie, ale ostatnio nagrywam takie i ludzie piszą, że to im pomaga, więc tak róbmy.
Jak chcecie, żeby było miło, to sobie pogadajcie ze jajem. Tam zawsze jest miło. Masz rację Szymon, świetny pomysł strategiczny.
Część trzecia, czyli zmiany się dzieją. I co teraz zabija te zmiany już po starcie? Zazwyczaj po cichu. Punkt ósmy, stara ścieżka dalej działa.
Dopóki stary sposób pracy jest dostępny ludziom, ludzie bardzo często będą do niego wracać, bo jest przede wszystkim znany. A jak jest znany, to jest dla nich szybszy. Ten nowy sposób pracy, często przez pierwsze tygodnie, a czasami miesiąc jest wolniejszy i zazwyczaj też na początku wdrożenia mniej skuteczny.
Jeżeli macie np. nowego CRM-a, a obok nowego CRM-a jest stary raport, o który szef prosił, jak i stary formularz, to ludzie to omijają. Menadżerowie potem przyjmują te raporty w starej formie, żeby nie blokować pracy, bo przecież my tutaj mamy ważne rzeczy do zrobienia, a potem dane leżą w 16 miejscach i w żadnym nie są pełne i to wszystko po prostu zwyczajnie nie działa.
Co z tym zrobić? My ogłaszamy zazwyczaj datę wyłączenia starej ścieżki już na starcie i zazwyczaj jest to po etapie testów, kiedy już mamy pewność, że dana opcja jest mądra i po tej zmianie jest taki moment, w którym zamykamy starą ścieżkę i niestety nie ma do niej powrotu. Punktem dziewiątym jest klasyka gatunku, a mianowicie system wynagrodzeń płaci za stare zachowania. To znaczy ludzie robią to, za co firma im płaci i super, trzeba się z tego cieszyć.
Natomiast jeżeli premia zostaje po staremu, to zmiana jest taką prośbą o przysługę. Na przykład firma chce sprzedawać nową usługę, a prowizja liczy się od obrotu. Na czym jest najłatwiej zrobić obrót? Na starej usłudze, a nie na nowej.
Nie jest tak, że na nowej jest łatwiej zrobić obrót. Albo na przykład firma chce, żeby działy współpracowały, ale premia to jest liczona wyłącznie indywidualnie. Albo firma chce dobrych danych, a nikt nigdy w historii na jakości danych nic nie zyskał, ani też nic nie stracił.
To jest ta przysługa w sumie. A jeszcze najgorsze jest to, że czasami awansują ci, którzy dowożą wynik starym sposobem. To już w ogóle morduje zmianę raz na zawsze.
To też taki przykład, że zarząd ogłosił, że priorytetem jest rozwój obecnych klientów, a plan prowizyjny płacił podwójnie za nowego klienta. Jak myślicie, co zrobili handlowcy? Handlowcy są ludźmi, którzy myślą racjonalnie, a przynajmniej w kontekście finansów, a szczególności własnych. Więc po prostu nie ma to szans.
Punkt dziesiąty jest nieoczywisty. To jest sukces ogłoszony za wcześnie. To też spotykamy bardzo często.
Pierwsze tygodnie zmiany przyniosły energię i startu, i w ogóle uwagę zarządu, kwiaty, uściski w zakładach pracy. Wszystko było świetnie. Natomiast prawdziwy test tych zmian przychodzi później, po tym pierwszym gorącym okresie, kiedy już każdy wróci do tego, co zna.
Czyli dyrektor, który jest nowy w robocie, po sześciu tygodniach robi prezentację, że już wdrożył. Zespół projektowy się nie niższym rozchodzi, poszli do swojej pracy, zmiana została wdrożona. Przeglądy znikają z kalendarza, już nikt o tę zmianę nie pyta, a potem przychodzi koniec kwartału albo szczyt sezonu i ten nowy sposób pracy po cichu umarł, a wszyscy wrócili do starego.
I tam właśnie po roku, często jak my wchodzimy, ktoś pyta, a czemu my już tak nie robimy, przecież tak robiliśmy. No i oni mówią, że no bo tam... Nie wiem. Niestety.
Zmiany zamykamy dopiero po pierwszym trudnym okresie, na przykład po końcu kwartału. Przeglądy zostają, dopóki nie dojrzemy do efektu. Mierzymy dalej zachowanie.
Sam fakt uruchomienia systemu albo odbycia szkolenia, albo czegokolwiek, nic nie zmienia, nic nie dowozi sam z siebie. A w ogóle właściciel zmiany też odpowiada za nią do samego końca. No i jedyna steczka.
To, że zespół nauczył się przeczekiwać. I to niestety w polskich firmach aktualnie spotykamy nieustannie. To znaczy każda porzucona zmiana nauczyła ludzi, że następną wystarczy przeczekać.
No i po kilku takich sytuacjach firma traci zdolność zmieniania się. Niezależnie od tego, jak dobry jest kolejny pomysł na zmianę. Czyli już wszyscy wiedzą, że jak ogłoszenie zmiany, to my reagujemy spokojem.
Kiwamy głową, że wszystko jest spoko. Nie zadajemy trudnych pytań. Ale my wiemy, że to jest kolejny pomysł prezesa.
Za kwartał będzie coś innego. Robimy minimum potrzebne, które wydaje się być udziałem w tej zmianie. Żeby tutaj nikt się nie czepiał.
A najbardziej doświadczeni pracownicy zazwyczaj są najbardziej bierni. No bo oni widzieli najwięcej tych porzuconych bezsensownych zmian. I powiem wam, że trudny temat.
Bo tutaj tak naprawdę trzeba byłoby w większości przypadków zacząć od rozliczania przeszłości. Czyli nazwać zmiany, które firma porzuciła i powiedzieć, dlaczego je porzuciła. Poza tym robić mniej tych zmian, ale każdą z nich doprowadzać do końca.
Każda niezakończona zmiana dorzuca im do tego, że to nie ma sensu. Ale każda zakończona zmiana odbudowuje więcej zaufania niż te pięć ogłoszonych. Że zakończona, wdrożona zmiana, która przyniosła rezultaty firmie i ludziom.
No i też przy okazji zmianę, którą trzeba przerwać. Trzeba zamknąć oficjalnie uzasadnieniem, że ta właśnie cicha śmierć zmian zazwyczaj uczy tego, nazwijmy to, przeczekiwania. No i teraz słuchajcie, 11 pytań dla was przygotowałem.
Po pierwsze, kto jest sponsorem waszej zmiany i ile godzin w miesiącu na to przeznacza? Z której decyzji strategicznej ta zmiana wynika? Trzy, jakie liczby pokazują, ile kosztuje nas obecny stan i obecny problem? Po czym poznamy, że to się udało? Jaka liczba, data, pomiar, cokolwiek? Ile godzin naszych ludzi to zajmie i kogo zmiana dotknie poza działem, który ją prowadzi? Sześć, kto jest właścicielem tej zmiany i kiedy robi przeglądy? Siedem, co przestajemy robić, żeby zrobić na tą zmianę miejsce? Którego dnia wyłączamy stary sposób pracy? Kto na tej zmianie traci i za co dalej płacimy premię? Kiedy przypada pierwszy trudny okres i kto wtedy tej zmiany będzie pilnował i które poprzednie zmiany porzuciliśmy i co powiemy o nich zespołowi? Warto sobie zadać te pytania i warto spojrzeć na nie uczciwie. A jeżeli chcielibyście, żeby ktoś pomógł zmianę poprowadzić w waszej firmie od A do Z czy to w obszarze sprzedaży, czy marketingu, czy strategii, czy zarządzania ludźmi to po to my istniejemy, po to powstała nasza firma. Na sellwise.pl w prawym górnym rogu możecie umówić rozmowę z nami a my chętnie z wami o takiej zmianie porozmawiamy.
I tyle. Tyle z części merytorycznej. Zachęcam was do wysłuchania, podsumowania czy jak zwykle kilka ogłoszeń.
Dzisiaj ogłoszeń w sumie to nie będzie. AI Sales już się rozpoczęło, więc tam nic mówić nie będę. Wise Strategy Camp to już wam powiedziałem.
Jeżeli nie macie strategii to w ogóle macie problem, a jeżeli chcielibyście w końcu ją zrobić z moją pomocą i z pomocą grupy to Wise Strategy Camp jest w opisie. Jak zwykle on startuje w styczniu kolejny. Tam się można zapisać, ale do tych zmian chciałbym nawiązać.
Naszą ambicję jako Wise Group jest dzisiaj doprowadzić do tego, że zmiany w firmach z naszym udziałem dzieją się szybciej, łatwiej i znacznie bardziej skutecznie. To jest nasz cel strategiczny. W tym obszarze widzimy swoją przyszłość w świecie AI.
To znaczy ja uważam, że dzisiaj zarządzający, którzy mają dostęp do AI, każdy swojego, mają dostęp do 600 diagnoz obecnej sytuacji i do 200 pomysłów, to paradoksalnie wszystko w czym obecnie jesteśmy, czyli też bardzo wiele zmian nieudanych w przeszłości, doprowadza do tego, że dzisiaj wdrożenie dużej zmiany w firmie jest po prostu cholernie trudne. Sam widzę ile nas kosztuje wdrażanie zmian. Jesteśmy też w pierwszy raz w historii w takim momencie, że sami mamy dwóch konsultantów w dwóch różnych obszarach firmy i korzystamy z ich ekspertyzy i tego, że w sumie ta zewnętrzna perspektywa z mojej perspektywy jest niezbędna do tego, żeby dobrze w ogóle tą analizę i diagnozę zrobić.
Ja sam siedząc w danym zespole przez pięć lat nie potrafię już zrobić dobrze analizy i diagnozy. Po prostu nie widzę czego nie widzę. I widzę jednocześnie, że ludzie, których z zewnątrz prowadzam do tych tematów, są w stanie pokazać mi to, czego nie widzę i potem poprowadzić tę zmianę lepiej.
Więc taki jest nasz cel strategiczny na lata najbliższe i nasza ambicja, myślę, że już jesteśmy na tym etapie, że zmiana, którą prowadzimy w sposób znaczny skraca ten czas zmiany i unikamy dla klientów bardzo wielu błędów, które przydarzają się przy zmianach po drodze. I czy to zmiana w sprzedaży, w sposobu pracy handlowców, czy zmiana w marketingu, czy zmiana w strategii, to już jest wtórne, bo tam mamy ekspertów, to wiedzę sobie zawsze dostarczymy. Najważniejsze jest to, żeby przeprowadzić zmianę z sukcesem, a nie po raz kolejny wywieszać białą flagę i tyle.
Ogłoszenie Wam o pracy jeszcze tylko przeczytam, bo to nam na liście dzisiaj zostało. Aktualnie dla firmy z branży intralogistycznej poszukujemy osoby odpowiedzialnej za pozyskiwanie nowych klientów B2B oraz prowadzenie pełnego procesu sprzedaży w modelu doradczym. Tutaj jest praca mobilna na terenie województwa mazowieckiego.
Dla firmy z branży analityki danych i AI szukamy doświadczonej osoby odpowiedzialnej za realizację pełnych działań marketingowych w branży technologicznej. Tutaj praca zdalna, ale z możliwością korzystania z biura w Warszawie. Dla firmy z branży IT specjalizującej się w sprzedaży serwerów i akcesoriów komputerowych poszukujemy doświadczonej osoby odpowiedzialnej za aktywną sprzedaż doradczą.
Tutaj praca stacjonarna w Komornikach koło Poznania. Dla naszego klienta firmy technologicznej rozwijającej rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji do analizy i optymalizacji procesów biznesowych szukamy osoby odpowiedzialnej za pozyskiwanie klientów na rynkach europejskich. I tutaj praca zdalna z całej Polski Szanowni Państwo.
I ostatnie dla polskiej firmy technologicznej wspierającej organizację z całego świata w projektowaniu, tworzeniu i rozwoju produktów cyfrowych opartych na AI, automatyzacji i analizie danych szukamy doświadczonej osoby odpowiedzialnej za aktywną sprzedaż doradczą oraz pozyskiwanie klientów B2B. Tutaj praca hybrydowa 3x2 w Krakowie. Wszystkie ogłoszenia tradycyjnie znajdziecie na hirewise.pl przy ogłoszeniach o pracę tam możecie się zgłosić, a pracodawcy też na hirewise mogą się zgłosić po dobrych kandydatów i dobre kandydatki do pracy.
Tyle ode mnie w tym materiale. Wdrażajcie zmiany mądrze, wdrażajcie je tak, żeby były przypięte do strategii żeby było wiadomo jaki problem leczą, jaki efekt mają przynieść żebyśmy wiedzieli kto za nie odpowiada, żeby na te zmiany było miejsce i żeby były one prowadzone tak jak należy. Kłaniam się nisko.
Do usłyszenia za tydzień. Cześć.
