Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing. Odcinek 306 Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to: Kiedy zwolnić dyrektora, menadżera i specjalistę? Trzy różne odpowiedzi. Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing.Tytuł odcinka to: Kiedy zwolnić dyrektora, menadżera i specjalistę? Trzy różne odpowiedzi.
Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Od razu zaznaczę, że nie wchodzimy tu w formalną stronę rozstania. To nie jest odcinek o tym, co o rozstaniu mówi kodeks pracy, ani przegląd tego, jak regulacje kodeksu pracy opisują rozwiązanie umowy. Rozmawiamy tutaj o decyzji menedżerskiej.
Zacznę od tego, że temat dzisiejszego odcinka jest niewygodny. Będziemy mówili o zwolnieniach. To się wiąże z emocjami. Zdaję sobie sprawę z tego, bo kiedy raz byłem zwolniony w swojej karierze, to nie wyszedłem z tamtej firmy i nie powiedziałem: kurcze podjęli dobrą decyzję, tylko raczej wyszedłem niezadowolony z tej decyzji, mówiąc bardzo ogólnie. Miałem w sobie ekstremalnie dużo pretensji i uważałem, że to w ogóle banda debili. Oni wszystko źle robią, to nie jest moja bina.
Później, kiedy lata minęły, zdanie zmieniłem i uważam, że podjęli wówczas doskonałą decyzję i sam bym się zwolnił na ich miejscu. Natomiast kiedy zostałem pracodawcą, to zrozumiałem, że tak jest prawie zawsze. Ludzie, którzy są zwalniani, bardzo rzadko wychodzą z Waszych firm i mówią kurcze, mądrą decyzję podjęli, rzeczywiście nie pasowałem do tej firmy, tylko zazwyczaj są to reakcje bardzo emocjonalne.
Nawet takie reakcje, tak naprawdę proces zwalniania to w ogóle uzmysłowił mi, jak bardzo PR-owo można rozgrywać rozstanie z firmą na Linkedinie na przykład. Widząc to, co się wydarzyło podczas zwolnienia np. u naszego klienta, a to co potem pisze ten człowiek na Linkedinie. Np. człowiek został zwolniony, a na Linkedinie pisze, dlaczego odszedłem z firmy X. No bo w sumie odszedł. No i te zwolnienia z perspektywy ludzi są trudne.
Dlatego, że w pewien sposób bezpośredni wchodzą w ich poczucie własnej wartości. Z drugiej strony, bo to rzadziej bierze się pod uwagę, zwolnienia z perspektywy pracodawcy są jeszcze trudniejsze. Bo zazwyczaj wiążą się z utraconymi kosztami, no też kosztami, utraconymi korzyściami. Wiążą się z wieloma problemami, w tym emocjonalnymi. To znaczy założenie, że zwalnianie dla pracodawców jest proste, jest absolutnie błędne. Bo m.in. po to nagrywam ten odcinek, bo raz, że nie jest proste, a dwa, że jest po prostu odkładane w czasie, co powoduje jeszcze więcej problemów.
I dlatego postanowiłem nagrać dzisiejszy materiał. Nagrać materiał, w którym podyskutujemy o tym, kiedy zwalniać dyrektora, kiedy zwalniać menadżera i kiedy zwalniać specjalistę. Dlaczego inne sygnały są dla specjalistów, inne dla menadżerów, inne dla dyrektorów. Jak to w ogóle robić. To znaczy jaką rozmowę poprowadzić przed taką decyzją. Pogadamy też o tym, dlaczego zwalniamy za późno.
I wydaje mi się, że jest to po prostu potrzebny odcinek. Mimo że jest trudny. Zdaję sobie sprawę z tego, że ten odcinek obejrzy, przesłucha tak naprawdę też dużo osób pracujących w zespołach. Ale to dobrze. Bo być może zarówno pracodawcy lepiej zrozumieją perspektywę osób, które pracują w ich firmie, ale też właśnie te osoby znacznie lepiej zrozumieją pracodawców, jak i to z czego te decyzje wynikają. Tyle słowem wstępu.
Tradycyjnie na początku zapraszam Was do bezpłatnego dołączenia do Wise Business Club. To jest nasza społeczność, która jest bezpłatna, która powstała jako efekt uboczny działalności tego podcastu. Link znajdziecie do dołączenia w opisie. Tam możecie się przedstawić i zadać na przykład pytanie albo pojawić się na którymś naszym spotkaniu na żywo. Tyle słowem wstępu. Zachęcam Was do wysłuchania części merytorycznej.
Kiedy zwolnić pracownika: za wcześnie czy za późno?
No dobrze. Słuchajcie. Zacznę od tego, jakie problemy chciałbym rozwiązać dzisiejszym odcinkiem. I takie koronne są dwa. Myślę, że to są dwa najważniejsze. Dwie najważniejsze sytuacje i pierwszą z nich jest to, że zwalniamy za wcześnie.
Czyli ja się wielokrotnie przez lata nabijałem z kapitana wypowiedzenie w tym podcastie. Jeżeli mamy słabe wyniki sprzedaży, wzywam kapitana wypowiedzenie, zwalniam dyrektora sprzedaży i dwóch handlowców i czuję się lepiej przez kolejne 6 do 12 miesięcy. No bo w tym czasie to rekrutowałem nowych, oni się wdrażali, próbowali zacząć pracować, więc miałem poczucie rozwiązanego problemu, ale ten problem po roku wracał. W ogóle bardzo często się zdarza, że właśnie współpraca z Sellwise z nami rozpoczyna się właśnie po drugiej takiej iteracji, czyli zwolniliśmy już dwóch dyrektorów, dwa sztaby handlowców, no i dalej problem się nie rozwiązał. Dobra, idźmy do specjalisty.
Z drugiej jednak strony. Ostatnio mam wrażenie, że coraz częstszym problemem jest podejmowanie decyzji z kolei za późno. Czyli dalsze zatrudnianie ludzi, nie wiem, o pół roku, o rok, o dwa, o pięć, o trzy lata za długo. No i wówczas to opóźnienie tak naprawdę kosztuje znacznie więcej niż sam fakt złej osoby na tym stanowisku.
Drugim problemem, który chciałbym rozwiązać, to problem mylenia kompetencji z wartościami. Ja o tym powiem dosłownie za chwilkę, znacznie więcej, natomiast będę starał się wyjaśnić Wam to w taki sposób, żebyście łatwo mogli rozpoznać to we własnej firmie. No i trzeci problem.
Uważam, że do zwalniania dyrektora, menadżera i specjalisty musimy podejść inaczej. To znaczy, ocenianie dyrektora jak specjalisty, na przykład czy dowozi zadania, jest absurdem, ale z drugiej strony znowu ocenianie specjalisty jak dyrektora, na przykład czy myśli o zmianach w firmie, też jest absurdem i prowadzi do złych decyzji. Więc zanim zaczniemy z najważniejszą merytoryką, chciałbym, żebyśmy sobie powiedzieli o trzech wymiarach każdej decyzji związanej z tym, czy ktoś powinien zostać na pokładzie, czy nie.
3 wymiary decyzji: kompetencje, wola, wartości
Kompetencje: czy potrafi?
Pierwszym, najbardziej oczywistym wymiarem, o którym też od dawna odpowiadam, są kompetencje. I to jest proste pytanie. Czy ten ktoś potrafi robić to, co robi? Kompetencje w ogóle zwiążą się, z tym że najczęściej da się je zbudować. Prawie każde. Warunek jest tylko taki, że druga strona musi chcieć. Więc jeżeli macie, nie wiem, menadżera, który nie potrafi dawać feedbacku, potraficie to rozpoznać, potraficie go tego nauczyć, super, prawdopodobnie Wam się to uda, tylko jeżeli ten człowiek sam uzna, że to jest problem i on chce się tego nauczyć. Nie nauczy się nigdy, jeżeli będzie uważał, że problemem są ludzie. Więc pierwszym wymiarem są kompetencje. Czy ten człowiek potrafi?
Wola: czy chce?
Drugi wymiar, ten przed chwilą wymieniony, to jest właśnie wola. Czy chce? Czyli jeżeli ktoś ma lukę kompetencyjną, ale chce, ma wolę, super, będzie wspaniale. Jeżeli ten ktoś ma lukę kompetencyjną, ale nie ma woli, uważa, że on już, jego statek dopłynął do portu i zacumował, on już ma lata doświadczenia, no to szansa na to, że to się uda, jest niewielka. Wręcz bardzo niewielka.
Wartości: czy jest uczciwy?
I dopiero trzecim wymiarem są wartości. Czyli czy ten ktoś jest uczciwy, mówiąc wprost. Jakieś kłamstwa, oszustwa, mataczenie, nie wiem, granie na dwa fronty, ukrywanie faktów, które powinny do Was trafić. Tak naprawdę z mojej strony jest to jedyny wymiar, w którym nie ma żadnego planu naprawczego, nie powinno być żadnych argumentów, że ale jest świetnym specjalistą, jest świetny w swojej robocie. To jest zresztą ten obszar, w którym świadome oszustwo bywa jedyną okolicznością uzasadniającą rozwiązanie umowy bez dyskusji, a przy poważnych sytuacjach wchodzi już zwolnienie dyscyplinarne z winy pracownika. Słuchajcie, jeżeli człowiek raz mnie okłamał, świadomie, w sprawie mojej własnej firmy, ja już tak naprawdę nigdy nie będę wiedział, kiedy mówi do mnie prawdę, a kiedy znowu kłamie. To znaczy dla mnie współpraca z ludźmi, którzy mają wartości skrajnie inne niż tego, czego potrzebuje firma, jest, ja nie potrafię tego zrobić, może Wy potraficie. Więc jakby podsumować ten wstęp, to dla mnie te naruszone wartości prawie zawsze są podstawą zwolnienia, niezależnie od kompetencji, niezależnie od woli, choć wolałbym powiedzieć zawsze.
Chciałbym tak prowadzić firmę, żeby zawsze móc podjąć taką decyzję. Po drugie, jeżeli kompetencje są OK, jest wola, super, nie ma tematu, najczęściej problemem jest coś innego, czyli firma, albo Ty, jako przedsiębiorca, czy przedsiębiorczyni. Jeżeli kompetencji nie ma, ale jest wola, no to pracujemy, z terminem, jakimiś kryteriami, ale jednak pracujemy. Jeżeli kompetencji nie ma i woli nie ma, to prawie zawsze oznacza to rozwiązanie umowy. A jeżeli kompetencje są, bo to jest też ciekawy scenariusz, ale woli nie ma, no to bardzo często oznacza albo jakąś zmianę roli wewnątrz poszukanie tej woli wspólnie, żeby ona się pojawiła, ewentualnie być może kiedyś rozstanie, ale w dobrym stylu. I tak bym chciał zakończyć te części.
Dlaczego zwalniamy za późno?
Jednocześnie teraz podyskutujmy sobie o tym nowym fenomenie, czyli nie wiem, czy nowym, ale o fenomenie zwalniania za późno. Tu jest bardzo dużo różnych ciekawych przyczyn, które za tym stoją i najbardziej oczywistą z nich jest, uwaga, tyle zainwestowałem. W ogóle tyle już poszło pieniędzy, wysiłku. Nie chcę teraz decydować, no bo czekam, aż ta inwestycja się spłaci. Natomiast dla wszystkich przedsiębiorców, którzy tak robią, chciałbym powiedzieć, że pieniądze wydane na kogoś, kto nie działa, rzadko wracają przez to, że będzie działał dłużej. Kropka. Nie wiem, czy w ogóle się to zdarza. To znaczy, bardzo często jest to po prostu koszt utopiony.
Drugim mechanizmem jest lojalność. To znaczy, przedsiębiorcy bardzo doceniają, że ktoś na przykład był z nimi od początku. Czyli nie zwalniają, bo tam na jakimś etapie był świetny, a dodatkowo długość stażu pracy traktują jak osobny argument za pozostawieniem tej osoby. Teraz co prawda spowalnia firmę. Co prawda wszyscy omijają tę osobę i w ogóle ta osoba jest ogromnym problemem, ale ten ktoś jest ze mną od początku. Kiedyś jeden klient mi powiedział, że lojalność wobec jednej osoby bywa nie lojalnością wobec 40 innych, które pod nią pracują. I dokładnie tak rekomenduję wam, żeby na to patrzeć.
Kolejny mechanizm. To jest oczywiste, chyba taki najgrubszy, najczęściej spotykany. Chociaż nie. Nie najczęściej, ale kto to przejmie. Czyli my nie mamy w ogóle, handlowiec nie sprzedaje, ale my potrzebujemy innego handlowca, który by sprzedawał. Natomiast nie mamy ani rekrutacji otwartej, zanim ten człowiek przyjdzie, zanim go zatrudnimy, zanim go w ogóle wdrożymy. Boże drogi, nikt tego nie przejmie, więc trzymamy kogoś, kto nie daje rady. A jeszcze w ogóle, jeżeli to jest menadżer, czy dyrektor, no to dziura jest, im dłużej zwlekacie, tym dziura jest większa, bo ten ktoś nie buduje swojego zastępstwa, a często aktywnie buduje, blokuje to budowanie zastępstwa. Więc kto to przejmie, jest istotnym mechanizmem.
I dwa ciekawe na końcu. Paraliżujące jest przekonanie, że wina jest moja, jako pracodawcy. Że może to ja źle go ustawiłem albo ją. Często słusznie oczywiście, natomiast współodpowiedzialność za problem nie oznacza, że rozwiązaniem jest dalsze tolerowanie problemu. Uwaga! Jeżeli to jest rzeczywiście wasza wina, to powinniście siąść do rozmowy, ustalić jakiś termin działania i co się po tej rozmowie wydarzy. I jeżeli to się nie zmieni, to dalsze zwlekanie na pewno nie jest rozwiązaniem tego problemu. Kropka.
I mechanizm ostatni, którym chciałem powiedzieć, rzadko nazywany, ale który my widzimy jako Sellwise regularnie, jest wygoda. Bo patrzcie, zwolnienie kogoś, to jest kilka bardzo trudnych tygodni, bardzo często. Ale tolerowanie tego kogoś, to jest lekki problem każdego dnia. Ludzie podświadomie wybierają lekki problem każdego dnia niż wielki problem przez kilka tygodni. Poza tym tam się uruchamia cała plejada wymówek. To znaczy, jak ktoś nas okłamał, to był tylko ten jeden raz. Ojejku. No i przeprosił na dodatek. I jeszcze powiedział, że więcej się nie powtórzy. Więc chyba jest okej. Poza tym jest w miarę dobry, więc zostaje.
Bardzo dużo wymówek w oparciu o te mechanizmy w firmach pada. Czekamy, aż ktoś zacznie zarabiać. Jesteśmy lojalni. Nikt tego nie przejmie. A może to jest moja wina? A może wygoda? I tak dalej, i tak dalej. No i teraz chciałbym, żebyśmy sobie zestawili tych specjalistów z menadżerami i z dyrektorami.
Specjalista, menedżer, dyrektor: do czego każdy jest?
Bo to jest ciekawe, słuchajcie. Bo tak, słuchajcie. Specjalista jest zatrudniony do wykonywania pracy. W jakimś standardzie i w tempie którego firma potrzebuje. Najczęściej taka jest rola specjalisty. Znaczy, zatrudniamy go, żeby robił rzeczy, których my potrzebujemy, czyli po prostu do świadczenia pracy w zakresie podstawowych obowiązków pracowniczych, na jakie się umówiliśmy. Kropka. Nie powinno to nikogo zaskakiwać.
Z drugiej strony, menadżer. To jest ciekawe. Menadżer to jest z kolei... Czy ludzie pod tym człowiekiem rosną i dowożą bez tego menadżera? O, to jest fajne. Czy to jest ktoś, kto steruje tym dowożeniem tych specjalistów? Jeżeli specjaliści pod menadżerem rosną i dowożą, nawet jeżeli jest na urlopie, to znaczy, że menadżer dobrze robi swoją robotę.
I do tego jest trzeci poziom, czyli ten dyrektor właśnie wspomniany. I teraz, tak naprawdę, pytanie dotyczące dyrektora brzmi, czy firma z nim jest inna niż bez niego. Jeżeli mamy dyrektora, który nie zmienia organizacji, to tak naprawdę A. Nie jest dyrektorem. B. Prawie na pewno nie jest nam do niczego potrzebny. Oprócz posiadania wspaniałej stopki dyrektora.
Jakich kompetencji wymagać na każdym poziomie?
I teraz pogadajmy, czym się różnią kompetencje u tych poszczególnych trzech pionów.
Kompetencje specjalisty
Weźmy specjalistę najpierw. Specjalista, no bo jeżeli pierwsza rzecz kompetencji, no to trzeba te kompetencje sobie powymieniać. Specjalista musi mieć, nazwijmy to fachowość, musi znać swoją dziedzinę na poziomie, za który płaci firma. Obojny, czy to jest handlowiec, marketer, nieważne. Ten ktoś musi być fachowy. W związku z tym my musimy mieć narzędzie oceniania tej fachowości. Czy na rekrutacji, czy potem w ramach pracy? Chociażby przez menadżera.
Po drugie, czy ten ktoś dowozi powtarzalnie. Nie tylko wtedy, kiedy ktoś patrzy albo ochrzania tę osobę. Jeżeli dowozi powtarzalnie, super. Potrafi trzymać się standardów procesów. Wspaniała rzecz.
Po trzecie, słuchajcie, samodzielność. Czy ten ktoś potrzebuje coraz mniej kontroli, pomocy i tak dalej, a nie coraz więcej, bo to jest ciekawe? To znaczy, bardzo często widujemy specjalistów, którzy wydają się kosztować tyle samo, co ten specjalista, który siedzi obok, ale ten pierwszy angażuje, nie wiem, 30% czasu menadżera, a ten drugi angażuje 3%. Ten pierwszy jest ekstremalnie droższym etatem, bo np. generuje dookoła siebie bardzo dużo problemów.
I dwie rzeczy jeszcze. Tempo uczenia się, bo teraz, słuchajcie, ktoś, kto się przestaje rozwijać narzędzia, AI, procesy, to po prostu jest duży problem. I na koniec kwestia tego, czy praca z tym człowiekiem jest dużym kosztem dla zespołu. Bo jeżeli zespół zaczyna tę osobę omijać, nie chce z nią pracować, daje taski, nie wiem, komuś innemu, to też może być bardzo duży problem. To są, słuchajcie, kompetencje specjalisty, które ewentualnie powinniście rozwijać, powinniście nad nimi pracować, powinniście je sprawdzać itd.
Kompetencje menedżera
Ale teraz weźmy sobie menadżera na tapet. No bo menadżer w tym wszystkim będzie musiał mieć zupełnie inny zestaw kompetencji. Po pierwsze, feedback. Czyli menadżer jest od tego, żeby mówić ludziom prawdę o ich pracy. Regularnie i nieraz w roku. Jeżeli menadżer nie mówi ludziom prawdę o ich pracy, nie rozmawia z nim, nie potrafi tego robić, to nie jest menadżer.
Po drugie, to jest oddawanie zadań i odpowiedzialności. To znaczy, ten ktoś potrafi delegować. Nie tylko dawać czynność do wykonania, przenieść to tam, tylko w pewien sposób kreować odpowiedzialności i oddawać pełne zadania. Jeżeli menadżer nie potrafi delegować, to jest po prostu bardzo duży problem.
Po trzecie, to jest egzekwowanie tego, na co się umówiliśmy. Nazwijcie to standardem, procesem, to nie jest ważne. To znaczy, ten ktoś nie toleruje tego, czego sam na przykład nie akceptuje u siebie. On chodzi i egzekwuje to, na co się umówiliśmy od zespołu. Tak naprawdę, między innymi po to ten menadżer jest zatrudniony.
Potem potrafi rozwijać ludzi. On buduje ludzi gotowych do awansu, w tym na przykład swojego następcę. Po trzecie, potrafi priorytetyzować znaczy, wie, co jest ważne, wie, co może poczekać. To są, słuchajcie, to jest pięć kompetencji u menadżera, które znowuż powinniście o nie dbać, powinniście je sprawdzać, a w szczególności powinniście je sprawdzać, kiedy awansujecie kogoś z wewnątrz.
Kompetencje dyrektora
No i dyrektor, słuchajcie, to jest o tyle ciekawe, że tu moje zdanie na przestrzeni lat zmienia się najbardziej. Przede wszystkim, uwaga, jeżeli dyrektor nie ma własnego zdania o tym, dokąd powinien iść jego obszar i przychodzi z tym do mnie, to nie jest dyrektorem. To jest, słuchajcie, mój obecny sposób myślenia o dyrektorach. To znaczy we wszystkich przypadkach dyrektorzy, za którymi ja musiałem łazić i im tłumaczyć, jak powinien wyglądać, iść ich obszar, a nie odwrotnie, to były to współprace, które niestety, raz, że się kończyły oczywiście, ale bardzo często generowało to bardzo duże koszty. Czyli ten ktoś musi mieć własne zdanie o tym, dokąd idzie jego obszar, kropka.
Po drugie, uważam, że ten ktoś, dobry dyrektor, buduje linię menadżerów, którzy ewentualnie mogliby go zastąpić. To znaczy, on potrafi budować menadżerów, którzy są pod nim, a nie tylko robić sobie taką linię swoich, nazwijmy to przedłużonych asystentów.
Po trzecie, słuchajcie, podejmuje decyzję, czy jest decyzyjny, podejmuje decyzję w swoim zakresie, bez pytania mnie albo was i bierze za tę decyzję odpowiedzialność. To znaczy, nie przychodzi po tym, mówi ojojojoj, to tak mi kazali, to w ogóle nie moja wina, tylko ten ktoś jest decyzyjny. Posiadanie dyrektora, który jest niedecyzyjny, jest absurdem, bo właśnie o decyzję ta rola się rozbija głównie.
Po czwarte to jest kompetencja takiego przynoszenia prawdy. To znaczy, ci ludzie przynoszą złe wiadomości jako pierwsi, a nie ostatni. Przynoszą złe wiadomości, potrafią brać za nie odpowiedzialność, mają własne zdanie na ten temat, wracamy do punktu pierwszego i potrafią te obszary przez to prowadzić do przodu. Nie ukrywać tych problemów.
I dwa, kurcze, ostatnie będzie najważniejsze, ale dwa ostatnie, to znaczy ten ktoś argumentuje interesem firmy, a nie swojego zespołu. To znaczy dyrektor, który potrafi argumentować swoje decyzje tylko interesem swojego zespołu, dla mnie trochę nie jest dyrektorem w rozumieniu osoby, która powinna prowadzić, być częścią firmy, być częścią całego tego wielkiego mechanizmu i rozumieć to, że dobrze działający jeden zespół nie zastąpi dobrze działającej całej firmy. Czyli dla mnie myślenie o całej firmie jest u dyrektora ekstremalnie ważną kompetencją.
I uwaga, ostatnia, najważniejsza, sprzeciw. Ten ktoś musi potrafić się ze mną nie zgodzić, powiedzieć to, a potem uargumentować. Jeżeli, słuchajcie, nie mam dyrektora, który potrafi się ze mną sprzeciwić, to nie mam kogoś, kto ma własne zdanie o tym, gdzie powinien iść ten zespół. W związku z tym na pewno nie mam dyrektora. Może mam menadżera, który będzie słuchał ode mnie, co on powinien robić, gdzie i w jaki sposób. Niestety, moim zdaniem, to po prostu nie działa. Więc mamy tak, specjalistów, menadżerów i dyrektorów.
Sygnały, że czas rozważyć rozstanie
I pogadajmy sobie o tym teraz znowu, co u każdego z nich może być sygnałem w ogóle do rozważania tego, czy ten ktoś dalej powinien być z nami na pokładzie. I oczywiście wyciągam z tego kwestię wartości, bo to już powiedzieliśmy jasno. Że jeżeli ich nie ma i to kłamstwo, to w ogóle czekanie jest absurd.
Sygnały u specjalisty
Patrzcie, specjalista. Jeżeli macie w zespole specjalistę, którego wynik jest poniżej standardu i to się nie zmienia, to jest oczywisty sygnał. Czyli ten człowiek miał gorszy miesiąc, okej, żaden problem, ale po feedbacku miał drugi gorszy miesiąc. Moim zdaniem, trzeba do tego usiąść i o tym podyskutować. Tutaj bardzo dużym problemem jest to, że wiele firm, do których my wchodzimy, nie ma procesów, nie ma standardów. Że każdy z tych specjalistów jest osobnym elektronem, więc trochę do końca trudno ocenić, czy on jest poniżej standardu i wchodzimy w kwestię, takich, wiecie, miękkich ocen. Że ja rozmawiam ze specjalistą i mówię mu, że słuchaj stary, no moim zdaniem mógłbyś robić więcej. A on mówi, no moim zdaniem nie. A inaczej jest, kiedy to jest z poziomu faktu, że średnia zespołu domykania to jest 42%, a u ciebie jest 22%. Musimy nad tym popracować, bo każdego miesiąca twojej pracy tracimy bardzo dużo środków, na przykład. Więc sygnałem pierwszym jest wynik poniżej standardu i brak zmian.
Drugie to oczywiście tempo uczenia się. To znaczy specjalista, który w 2024 był dobry, w 2026 może być za wolny, jeżeli nie rozwijał się w międzyczasie. To jest obszar, na który powinniście patrzeć.
Sygnał trzeci w kontekście specjalistów i to jest poruszone już przeze mnie, ale bardzo ważne, czyli wymaga więcej uwagi menadżera niż dwie albo trzy inne osoby razem wzięte. Musicie mieć na uwadze to, że koszt specjalisty to jest pensja plus godziny menadżera plus poprawki innych osób plus opóźnienia. To jest pełny koszt specjalisty, nie sama kasa, którą płacicie na etacie. Między innymi dlatego wielu naszych klientów decyduje się na zatrudnianie droższych specjalistów, bo licząc całościowy koszt, czyli pensja, godziny menadżera, poprawki i opóźnienia, to wychodzi, że pracownik, który jest droższy o 30%, tak naprawdę jest pozornie droższy, bo w sumie to jest tańsza połowa. Wiecie, wielu to odkryło, wielu niestety wciąż nie. Uważam, że przeciętny specjalista, który zajmuje 30% czasu menadżera, jest droższy niż dobry specjalista, nawet przy wyższej wysokości wynagrodzenia. I też miejcie to z tyłu głowy, że to powinno być tematem do dyskusji.
I teraz uwaga, najważniejszy sygnał u specjalistów to jest zespół, obchodzi tę osobę dookoła. Ludzie nie dają mu zadań, bo szybciej wolą zrobić to samemu. Powiem Wam, że tak naprawdę, jeżeli zespół zbudował obejście dookoła kogokolwiek, to tak naprawdę decyzja została już podjęta, tylkotylko że nie przez Was, nie przez firmę. To jest, słuchajcie, absurd. Po prostu.
Jeżeli macie którykolwiek z tych trzech sygnałów i jest to temat wartości, to ja zawsze rozmawiam o 60 albo 90 dniach programu naprawczego, nie wiem, jak zwał, tak zwał, z jasnym konkretnym kryterium. Czyli oczekuję X do dnia Y, tak to zmierzymy, spotykamy się co dwa tygodnie i w ogóle pomagamy Ci to zrobić i po tym czasie albo jest inaczej, albo nie. Jeżeli po tym czasie nic się nie zmieniło, to nie zmieni się po kolejnym, no Boże, drogi. I teraz fajne jest to, że ten test w pewien sposób, on mierzy jednocześnie i kompetencje i wolę. No bo jeżeli człowiek w te 60, 90 albo 30 nie doszedł do celu, ale widać, że pracuje inaczej niż wcześniej, no to mamy wolę, a jeżeli pracuje tak samo, no to tej woli wówczas nie ma. I tyle.
Kwestie wartości tutaj wyglądają nam ciekawe, bo tak naprawdę mamy, na przykład pracownik raportuje, że coś wykonał, ale tak naprawdę nie wykonał albo ukrywa błąd, o którym wie, ale dopóki nie wypłynie przez klienta, to on nie powie. Bardzo często zapomina przekazać informację, która jakby go w jakiś sposób obciążyła albo nie wiem, przypisuje sobie cudzą pracę. To jest już naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych, a w skrajnym wariancie działanie na szkodę pracodawcy. I teraz bardzo chciałbym, żebyście mieli z tyłu głowy, że specjaliści, którzy raportują wam coś, czego nie zrobili, znowuż każdy raport, który od nich dostaniecie, tak naprawdę nie mówi prawdy albo wy nawet nie wiecie, czy mówi prawdę, nigdy się nie dowiecie. Kropka.
Pułapki tutaj w kontekście specjalistów są takie, że jak zwalniacie specjalistę za problem menadżera, bo jest brak standardu, brak feedbacku, chaotyczne priorytety, to pamiętajcie, to nie jest wina specjalisty. Jeżeli wszyscy specjaliści w waszym zespole nie dowożą, to na bank problem nie jest w specjalistach. Bardzo rzadko się zdarza, że wówczas problem jest w specjalistach. Czyli jeżeli mamy pięciu handlowców i oni wszyscy nie sprzedają, to ja mimo wszystko nie skupiałbym się teraz na tym, którego zwolnić, tylko bym poszedł o krok wyżej do menadżera, patrzyłbym na procesy albo nawet zamówiłbym audyt w Sellwise, żeby wejść i zobaczyć, co może być powodem problemów, ale nie skupiał się w takiej chwili na zwalnianiu ludzi. Kropka.
Sygnały u menedżera
Jak już mówimy o menadżerach, to idźmy do menadżerów, bo tutaj też jest bardzo dużo fajnych sygnałów, które warto rozpoznawać. Po pierwsze, rotacja w zespole menadżera jest wyższa niż w firmie. Jeżeli w zespole danego menadżera odchodzi 40% osób, a w całej firmie odchodzi 10%, bardzo ważny sygnał do tego, żeby przyjrzeć się temu głębiej.
Drugi sygnał, jeżeli nikt w zespole tego menadżera nie awansował, nigdy, w ogóle od dwóch lat, dobry menadżer produkuje ludzi gotowych do awansu. Jeżeli ten zespół stoi w miejscu, no to prawdopodobnie menadżer go blokuje.
Sygnał trzeci to jest jeden z moich ulubionych ostatnio, wszystko przechodzi przez menadżera. Każda decyzja, każdy mail do klienta, wszystko idzie przez menadżera. Bez menadżera nie dzieje się nic. I to jest absurd totalny, bo to jest zastąpienie braku kompetencji menadżerskich wysokimi kompetencjami specjalistycznymi własnymi. Czyli specjaliści, którzy nie potrafią zarządzać, bardzo często po prostu biorą na siebie ciężar sprawdzania wszystkiego w zespole. Oni nie delegują, nie rozwijają, nie priorytetyzują, nie dają feedbacków, nie robią roboty menadżera, robią robotę super specjalisty z piętnastoma asystentami albo z dziesięcioma. Jeżeli macie taką sytuację, to prawdopodobnie nie macie menadżera, którego chcecie dalej trzymać w firmie.
No i sygnał czwarty, to jest, kiedy właściciel dostaje ciągle pytania od ludzi z zespołu tego menadżera. Czyli ludzie omijają go, przychodząc po pytania wyżej. I właściciele czasami traktują to jako komplement, fajnie, natomiast to jest najlepszy dowód na to, że oni nie mają sami odpowiedzi od menadżera, którego macie w zespole.
I najfajniejszym obszarem dla menadżera jest urlop. Jeżeli macie dwa tygodnie bez kontaktu, to dopiero możecie zobaczyć, co tak naprawdę się w tym zespole dzieje. A, ci menadżerowie kontrolujący biorą kompa na urlop i pracują czasami, co jest oczywistym absurdem. Jeżeli jest tak, że menadżer jest na urlopie, wszystko działa świetnie, brawo, menadżer zbudował system, czyli robi swoją robotę. Jeżeli zespół działa lepiej, jak nie ma menadżera, to w ogóle macie odpowiedź. To jest też bardzo smutne i niestety się zdarza. No, ale jeżeli zespół stanął, no to już wiemy, że menadżer jest wąskim gardłem. To nie zawsze oznacza to, że trzeba się z nim rozstać, ale na pewno oznacza, że nie dostał zadania, nie wiem, zbuduj zespół, który działa bez ciebie. I wtedy warto o tym podyskutować.
Natomiast tu jest ciekawy temat wartości, bo kłamstwo u menadżerów jest groźniejsze niż u specjalisty i najczęściej wygląda tak, że menadżer podkręca liczby, na przykład zespołu w raporcie. Dramat. Albo ukrywa problem z ludźmi, bo to źle wygląda. Jakiś konflikt, odejście, które się szykuje i tak dalej. Albo w szczególności, słuchajcie, jak gra na dwa fronty, czyli mi mówi jedno, a zespołowi mówi drugie. Czyli słuchajcie, kochani, ja bym wam to dał. Po prostu ten szef nie pozwala. Dupek jeden. Ale ja bym to zrobił. Uważam, że tak powinno być. Kiedy, nie wiem, przypisuje sobie sukcesy zespołu, a porażki to zawsze są ludzi. Albo, nie wiem, obiecuje ludziom rzeczy, których nie ma prawa obiecać i to mnie potem z tym zostawia. Bardzo, bardzo duży problem to jest. I w ogóle menadżer, który gra na dwa fronty, bardzo często buduje drugą firmę w firmie. Lojalną wobec niego, a nie wobec firmy, czyli realnie działa na szkodę pracodawcy. I powiem wam, że gdy to się odkryje, to zwykle to już jest zbudowane. I tutaj najczęściej, niestety, również nie ma planu naprawczego. To znaczy, jest rozmowa o faktach, a potem rozstanie. Ono jest szybkie, bo każdy kolejny tydzień to kolejne rozmowy z zespołem i kolejne budowanie firmy w firmie. Bardzo, bardzo, bardzo duży problem.
Więc pamiętajcie, tutaj największą pułapką jest awansowanie z najlepszego specjalisty. Czyli jak najlepszy handlowiec zostaje szefem sprzedaży, a najlepszy programista szefem zespołu, no to nawet jak chciał zarządzać, to w sumie nie potrafił, bo nikt go tego nie nauczył. I tutaj czasami możecie próbować cofnąć taki awans, czyli przywrócić kogoś na dotychczasowym stanowisku sprzed awansu. To jest trudne, bo dotyka to ego, ale często ratuje i człowieka, i ten zespół. Jeżeli ktoś ma wolę natomiast, no to można próbować rozwijać te kompetencje menadżerskie. To potrafi być, nie wiem, rok pracy, ale to jest dobra inwestycja. Natomiast niestety często się zdarza, to jest bardzo smutne, ta wersja bez woli. Czyli ktoś chce tytułu menadżerskiego, chce roboty menadżera, ale nie chce w żaden sposób uczyć się tej pracy, uważa, że potrafi już to robić.
Nie oceniajcie też menadżerów za wynik zespołu w krótkim terminie. To też jest bardzo ważne. Nie powinniście tego robić, bo często wiadomo, że wynik jest wskaźnikiem opóźnionym. Czyli słaby wynik przez pierwsze trzy miesiące pracy menadżera może oznaczać to, że to, co było robione wcześniej, jest źle robione i po prostu potrzebuje więcej czasu. Ulubiona moja pułapka, że ludzie lubią tego menadżera, więc nie powinniśmy go zwalniać. Pamiętajcie, sympatia zespołu nie powinna być w tym przypadku kryterium.
Sygnały u dyrektora
No i dyrektor, uwaga, to już powiedzieliśmy, ale jeżeli tak, dyrektor realizuje moje pomysły, dobrze albo źle to nie ma znaczenia, ale nigdy nie przychodzi z własnymi, to słuchajcie, musicie, to jest bardzo ważny sygnał, za pensję dyrektora musicie kupować cudze zdanie, a nie cudze ręce do wykonania waszych zadań. Jeżeli płacicie pensję dyrektora za to, że ktoś realizuje tylko wasze pomysły, to jest absurd, absurd i jeszcze raz absurd.
Kolejny sygnał to jest to, że ten człowiek nie przynosi złej wiadomości. Znaczy, wszystkie problemy u dyrektora to ja się dowiaduję od kogoś innego albo z jakichś liczb, ale z dużym opóźnieniem, nie od niego. Dyrektor to nazywam dyrektorem, który zarządza moim nastrojem, a nie swoim obszarem albo firmą, to jest, ja nie wiem, czy to nie jest groźniejszy dyrektor niż dyrektor bez wyniku, bo tutaj nawet przez rok nie wiecie, że macie problem. Kropka. To jest w ogóle sygnał kompetencyjny swoją drogą. Kropka. Idźmy dalej.
Kolejny sygnał to on nigdy się nie kłóci ze mną jako właścicielem. Ani jednej sytuacji w roku, w którym by powiedział, nie zgadzam się, zrobię inaczej. Jeżeli on się zgadza w 100%, to to jest albo brak zdania, albo strach i oba moim zdaniem są dyskwalifikujące na poziomie dyrektorskim. Kropka. No. No i czeka na wszystkie decyzje na mnie. To jest chyba też taki sygnał, który na końcu chciałem poruszyć. To znaczy, jeżeli ktoś czeka ze wszystkim, aż ja podejmę decyzję i ja jestem jedyną osobą, która decyduje pomimo oddania odpowiedzialności, no to ja nie jestem zainteresowany.
Tu jest fajny test, słuchajcie. Gdyby jutro odszedł, co by się zmieniło w firmie? Słuchajcie. Jeżeli nie wiadomo, jakby co jest do przejęcia z jego kalendarza, no to firma już działa bez niego, tylko dalej mu płaci, a on nic nie robi poza nie wiem, poza nie wiadomo czym. Z drugiej strony, jeżeli lista jest ogromna, to też nie zbudował drugiej linii, która mogłaby przejmować jego pracę.
No i te wartości, bo zwróćcie uwagę, poruszyliśmy je we wszystkich przypadkach i tutaj stawka jest najwyższa, bo dyrektor ma dostęp do wszystkiego i często zaufanie, a tu kłamstwo potrafi być ekstremalnie trudne, bo oczywiście, podobnie jak menadżer, on fałszuje lub koloryzuje raporty. Czy to dla zarządu, czy to dla wspólników, ale chyba dla mnie najgorsze jest to, że ukrywa przed firmą stan swojego obszaru? Często, dopóki da się go ukrywać. Czasami słuchajcie, jest własna działalność, jakaś firma żony, dostawca, z którym ma układ. To się kurczę zdarza dzisiaj przerażająco często. Podobnie jak menadżer buduje w firmie drugą firmę, czyli ludzie są lojalni wobec niego, informacje nie wychodzą poza jego dział bez jego zgody. No i mataczej na przykład, czyli nie wiem, gdy problem wypływa, to on konstruuje jakąś wersję wydarzeń, w której wszyscy są winni, a on po prostu biedny nie wiedział, że tak jest.
I na poziomie dyrektora oszustwo prawie zawsze nie jest pierwsze. To znaczy, prawie zawsze na początku jest jakieś unikanie, potem jest koloryzowanie, dopiero potem ukrywanie, a na końcu ewentualnie mataczenie. I teraz, jeżeli, nie wiem, widzicie pierwsze trzy i nazywacie je stylem pracy, no to to jest błąd. W sensie rozmowa o faktach jest tutaj obowiązkowa. Musicie postawić temat, w którym naprawdę ustalicie, co się wydarzyło i powiecie, że to jest granica, której przekraczać nie można. Kropka.
No i tu pułapek też jest kilka. To znaczy macie dyrektora, który był świetny na 30 osób, ale przeciętny przy 120. Nie jego wina, nie jego porażka. Firma wyrosła z człowieka. To jest klasyczne rozstanie z przyczyn niedotyczących pracowników, trochę jak później likwidacja stanowiska pracy czy reorganizacja zakładu pracy, gdzie problemem nie jest człowiek, tylko dopasowanie roli do skali. I to jest w Stanach spotykane, akceptowane. Ludzie wiedzą, że tak się dzieje. Niestety cały czas u nas w kraju jest tak, że to jest bardzo emocjonujące. Dyskusja o tym, że firma potrzebuje dzisiaj czegoś innego, niż kiedy zaczynaliśmy, jest trudna. Oczywiście jako firma możecie dbać o to, żeby wasi dyrektorzy rozwijali się razem z wami. Jeżeli wasza firma rośnie, wiecie, że za pięć lat będziecie więksi, no to nie czekajcie pięciu lat, tylko rozwijajcie ludzi w tak zwanym międzyczasie.
Inną pułapką jest, nie wiem, mylenie dyrektora ze wspólnikiem. Jeżeli macie dyrektora, który w sumie zachowuje się jak wspólnik, właściciel traktuje go jak wspólnik, tylko że ktoś nie ma udziału, ale ma prawo VETA, to bardzo często zwolnienie jest trochę jak rozwód, bo emocjonalnie prawie nim jest. I warto mieć to z tyłu głowy.
Rozmowa przed decyzją o rozwiązaniu umowy
Teraz chciałbym wam powiedzieć, że zwalnianie ludzi bez rozmowy, poza przypadkami kwestii, poza przypadkami dotyczącymi wartości. Jeżeli to są kwestie wartości, to tam już pamiętamy, że podejmujemy decyzję od razu. Nie czekamy. Ale jeżeli to nie jest kwestia wartości, to zawsze, moim zdaniem przynajmniej, powinna się odbyć rozmowa przed decyzją o zakończeniu współpracy.
To znaczy, większość zwalnianych ludzi często nie wiedziała, że jest w ogóle zagrożona. Czyli właściciel myślał pół roku, dawał jakieś tam niby sygnały, był trochę chudniejszy, ale tak naprawdę człowiek dostawał wypowiedzenie umowy i był w szoku. I chciałbym powiedzieć wam, że subtelne sygnały to nie jest feedback.
I teraz chciałbym, żebyście mieli z tyłu głowy, że taka rozmowa zawsze przed decyzją powinna się odbyć. To znaczy, co konkretnie nie działa? Z przykładami, z faktami, nie z wrażeniami. Czego konkretnie oczekujecie? I to najlepiej w formie, którą da się zmierzyć. Do kiedy tego konkretnego czegoś oczekujecie? Czy to jest za 30, 60 czy 90 dni? Co się stanie, jeżeli nie? I to jest wprost nazwane. I przede wszystkim, co ty dajesz jako pracodawca? Szkolenie, mentor, czas, jasne priorytety i tak dalej. To są realne obowiązki pracodawcy w takiej rozmowie, a nie uprzejmość. Bez tego to jest, słuchajcie, to jest fake. Jeżeli wy nic nie dajecie w tej rozmowie, to ona po prostu nie ma sensu. Cały problem spada na tego człowieka.
I jak ta rozmowa się odbywa, ja bardzo lubię zadać pytanie, czy ty chcesz nad tym pracować. I czasami odpowiedź brzmi tak, szczerze mówiąc, to nie. I super, bo to jest odpowiedź, która oszczędza obu stronom te 90 dni czy tam ileś. Wtedy najczęściej najczystsze jest rozstanie na mocy porozumienia stron, bez rozciągania tego na cały okres wypowiedzenia. Bardzo bym chciał, żeby zawsze ludzie w mojej firmie wiedzieli, że jeżeli to jest kwestia wartości, owszem, rozstaniemy się od razu. Natomiast jeżeli jest jakakolwiek impreza, to zawsze na początku będzie rozmowa, która w pewien sposób daje tym ludziom poczucie bezpieczeństwa. Jeżeli nie zostanę wywalony z tej firmy z zaskoczenia, tylko jeżeli sam zrobię tę firmę w konia, to być może wówczas tak.
Kiedy warto zwolnić pracownika zatrudnionego na jakikolwiek rodzaj umowy? Podsumowanie
No i tyle w tym odcinku. Ja wiem, że to nie jest prosty odcinek. I on nie jest na pewno czarno-biały. Natomiast bardzo zależało mi na tym, żeby rozciąć kwestie wartości, kompetencji i woli. A bardziej kompetencja i wola rozcięta od wartości. Żeby tam po prostu podejmować decyzje. A tutaj w każdym z tych przypadków, u każdego z tych specjalistów na różnych poziomach, patrzeć na konkretne kompetencje, patrzeć na konkretne zachowania i podejmować decyzje, które są mądre, a nie tylko szybkie. W skrócie: samo zwolnienie pracownika to ostatni krok, a nie pierwszy odruch. Tyle w części merytorycznej tego odcinka. Zachęcam Was do wysłuchania, podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.
Warsztat zerowy zamiast pochopnej decyzji
No dobrze, słuchajcie. Normalnie tych ogłoszeń na końcu podcastu jest dużo, a dzisiaj będzie tylko jedno. Podejmowanie decyzji, które są opisane w tym odcinku, często jest trudne, dlatego że ktoś, kto je podejmuje, nawet nie wie, czego nie wie. Najczęściej przyjmuje jakieś założenie, o tym, że zespół pracuje źle. Albo, że menadżer źle zarządza. Albo, że dyrektor źle robi swoją pracę.
I teraz my co do zasady nie robimy audytów. To znaczy, my nie wchodzimy, nie sprawdzamy czyjejś pracy. Nie mówimy o tym, że specjaliści to źli, a dyrektor to zły. Tylko naszą rolą jest wejście do firmy jako serwis. Na taki audyt. My to nazywamy warsztatem zerowym. I sprawdzić problemy, które tam są wewnątrz.
I bardzo często okazuje się, że problemem wcale nie są ludzie. Czasami oczywiście owszem, okazuje się, że problemem, nawet jeżeli są ludzie, to nie są ludzie w rozumieniu Krzysiek czy Basia, tylko np. kompetencje. Że oni czegoś nie potrafią, a powinni potrafić. Albo okazuje się, że zespół ma źle postawione cele. Albo okazuje się, że np. jakieś metryki, które mierzą ich pracę, też są błędne. Czyli często pozyskanie opinii z zewnątrz, kogoś, kto widział tych spółek 100, potrafi uratować firmę przed błędną decyzją. Bo założenia o tym, co jest przyczyną problemu, potrafią być zupełnie inne od prawdziwej przyczyny problemu.
A tego typu diagnoza z SellWise albo z kimkolwiek innym potrafi Was do tych faktów przybliżyć. A poza tym, tak już zupełnie przy okazji, daje ludziom wsparcie. Czyli jeżeli mamy menadżera, który chce i ma wolę, to w projekcie z konsultantem, w projekcie, po którym wiemy, co jest przyczynami, bardzo często ci ludzie odzyskują skrzydła i potrafią ekstremalnie dużo dobrego zrobić dla swojej firmy i podobnie ze specjalistami. Że trochę jest tak, że rolą konsultanta dzisiaj jest takie budowanie mostu między tym zespołem a zarządem i celami zarządu.
I zachęcam Was do tego, żeby zamiast podejmować szybką decyzję albo w ogóle, zanim podejmiecie decyzję, której nie jesteście pewni, po prostu wejść na sellwise.pl, kliknąć bezpłatną konsultację i sprawdzić, jaka jest prawda o przyczynach problemów w zespole, bo może być inna, niż się pozornie wydaje. Tyle chciałem powiedzieć. Więc na sellwise.pl w prawym górnym rogu, jak wypełnicie formularz, to zadzwoni do Was nasz człowiek, podpyta, jaką jesteście firmą, jakie macie wyzwania, czym się konkretnie zajmujecie i następnie dobierze konsultanta z naszego teamu, który będzie z Wami już dalej rozmawiał merytorycznie.
Tyle ode mnie. Zachęcam Was do subskrypcji tego podcastu, zachęcam Was do dobrego komentarza, do dyskusji też na temat poruszony w tym materiale. Ja mniejszym się kłaniam i do usłyszenia za tydzień. Cześć.
