Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing. Odcinek 307 Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze.
Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl Ekosystem firm, które pomagają to zrobić integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.
Tytuł odcinka to: Dlaczego przygrywasz ceną, mimo że masz lepszy produkt lub usługę? Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing w odcinku jakże ważnym, jakże istotnym. A mianowicie, dlaczego przegrywasz ceną?
Teoretycznie ten odcinek powinien być o tym, że trzeba akcentować propozycje wartości. O Jezu, drogi, natomiast mówiliśmy o tym już setki i tysiące razy, w związku z tym będę starał się tej retoryki nie powtarzać za bardzo, a bardziej przyjrzeć się temu przegrywaniu ceną jako zjawisku. Zjawisku, które teraz w 2026 i w 2027 z naszej perspektywy jest jednym z większych problemów wśród polskich firm B2B. Przejrzeliśmy ten problem od góry do dołu, to znaczy zarówno z perspektywy projektów, które obecnie prowadzimy, jak i też firm, które się obecnie do nas zgłaszają, co nam mówią, jakie problemy mają też, w jaki sposób je nazywają i z tego wszystkiego powstała synteza do materiału, który dzisiaj możecie przesłuchać.
To jest o tyle ciekawe, że przygotowanie tego odcinka zajęło rzeczywiście z 2-3 tygodnie pracy, przygotowań i zbierania materiału. W związku z tym liczę, że będzie dla Was wartościowy i że przede wszystkim pomoże Wam jako właścicielom, menadżerom, dyrektorom w takiej, nazwijmy to, rozkminie strategicznej, jak podejść systemowo do rozwiązania tego problemu, bo o tym dzisiaj będę mówił. Tyle słuchajcie słowem wstępu, żeby za dużo nie zdradzać.
W międzyczasie tradycyjnie w opisie jest link do dołączenia do bezpłatnego Wise Business Clubu, a dla osób, które w nim są, w zakładce ogłoszenia jest coś, czego jeszcze publicznie nie ma, można z tego skorzystać przez jeszcze parę dni, więc jak dawno nie byliście na społeczności, to warto się zalogować i w zakładkę ogłoszenia spojrzeć. Tyle słowem wstępu. Zachęcam do wysłuchania merytorycznej części dzisiejszego odcinka.
Dlaczego polskie firmy B2B przegrywają ceną?
No dobrze, słuchajcie. Ja powiedziałem we wstępie, że ten problem dotyczący przegrywania ceną obecnie jest bardzo popularny i widzimy go coraz częściej, więc uczciwym byłoby rozpocząć odcinek od pytania, dlaczego tak jest. I najprostszą odpowiedzią, która w tym przypadku wydaje się być prawdziwa, jest to, że koszty polskich firm B2B rosną, ale niestety ceny sprzedaży na danych rynkach, na których te firmy działają, za tym wzrostem kosztów nienadążają.
Rosnące koszty – także w drugim kwartale
Wzrost kosztów, słuchajcie, jest bardzo wysoki, bo jak sobie spojrzymy na przykład w płacę minimalną, to ona w 2015 roku wynosiła 1750 zł, a w obecnym roku wynosi 4806 zł, a od stycznia prawie 5000, czyli 4950. To jest mniej więcej 2,7-2,8 raza wzrostu w te 11-12 lat. To jest bardzo, bardzo szybki wzrost.
I na dodatek jak sobie spojrzymy na wzrost w latach tych, które były dopiero co to jest, dopiero słuchajcie problem, bo w roku 2024 to było około 12,8% wzrostu kosztów pracy, godziny pracy w złotówkach, a w 2025 prawie 9%, czyli 8,8% są dane Eurostatu. I wzrost kosztów pracy w Polsce jest absolutnie niebagatelny. Natomiast jeżeli się odetniemy od tych kosztów pracy i spojrzymy na sprawę szerzej, no to na dodatek okaże się, że wzrost kosztów energii jest bardzo wysoki, do tego jeszcze w sumie obciążenie podatkowe, które mamy aktualnie, jest wyższe od tego, które obowiązywało w 2015 roku.
Wyraźny spadek rentowności
No i to wszystko doprowadza, słuchajcie do tego, że w Polsce to są dane z GUS-u, a firmy, które mają powyżej 50 zatrudnionych z każdej stówy przychodu, mają 3,70 zysku netto. Tak, dobrze usłyszeliście, 3 zł i 70 groszy na każde 100 zł przychodu. No i słuchajcie, jesteśmy w dość trudnej sytuacji, dlatego, że uważam, że bardzo dużo firm pomyliło przewagę kraju z przewagą swojej firmy.
To znaczy, uważam, że tania praca przez ostatnie lata za niewielkie koszty były przewagą wszystkich firm naraz, szczególnie firm B2B. Natomiast kiedy ta przewaga powoli znika, to się okazuje, że duża część firm po prostu nie wypracowała przewagi własnej. No bo zwróćcie uwagę, że jeżeli przez dwie dekady np.
polska firma wygrywała z niemiecką czy holenderską, bo płaciła ludziom po prostu kilka razy mniej, no to trzeba mieć szacunek do tego, że ta przewaga należała do naszego kraju, a firma przyjęła ją na swoją stronę i napisała, że jesteśmy konkurencyjni cenowo. No i oczywiście na rynku krajowym i tak nie miała tej przewagi, bo polski konkurent płaci tyle samo. Natomiast w kraju firmy konkurowały z tym, co zostało, czyli np.
ceną wyciśniętą z tej marży. No i teraz kiedy ten koszt pracy i w ogóle wszystkie koszty wzrosły, przewaga za granicą zniknęła, w kraju została walka o ułamki procenta i to spowodowało, że generalnie jesteśmy obecnie w trudnej sytuacji jako branża B2B. Do tego jest drugi powód, a mianowicie uważam, że bardzo duża część polskiego B2B działa jak podwykonawca, to znaczy produkują pod jakiś rysunek, robią usługi pod zamówienie, pod gotowy brief, generalnie obsługują w modelu zrobimy to, co zamówicie.
Model podwykonawcy – wartość powstaje u klienta
No i wartość w takiej sytuacji powstaje w większości u klienta, klient ma sobie rynek końcowy, on sobie sam mówi, co chce, klient ma też markę, skoro bierze podwykonawcę. Ta polska firma B2B dostarcza jedynie element, który da się zamówić często u każdego innego. No i teraz zakupy klienta mają wtedy, słuchajcie, uczciwie życzyli, mówiąc, tylko jedno zadanie, znaleźć tańszego wykonawcę w ramach tej samej specyfikacji, zabezpieczyć to w umowie, mieć w miarę dobre relacje i lojalność i mieć firmę, która tą specyfikację dowiezie.
No i na swoje koszty. To w sumie jest dla mnie wtórne, wręcz ja im większą marką jestem, tym bardziej będę szantażował tego polskiego podwykonawcę, takimi wiecie prostymi trikami, czyli jak będziesz grzeczny, to ci rzucę kość. To jest niekulturalne, więc mówią, jak będzie się fajnie współpracowało to dam ci kontakty do moich kontrahentów.
No i tak de facto słuchajcie, wśród tych podwykonawców nawet można powiedzieć, że ta jakość wielka i współpracy, no takim warunkiem minimalnym dla tych zamawiających, więc efektywnie nie ma za co dopłacać. No i to jest, słuchajcie ekstremalnie trudne. Co więcej, jakbyśmy się przyjrzeli temu, jak w polskich filmach B2B powstaje cena, no to w większości przypadków to jest ciągle cena liczona od kosztu, czyli cennik powstaje w Excelu, to znaczy mamy materiał, nie wiem jakieś roboczo godziny i tak dalej i robimy na to narzut 20%, czyli nie tyle samo klienta, dla którego rozwiązaliśmy problem za milion i dla klienta, dla którego było to drobnym zakupem, no bo dorzuciliśmy do każdego 20.
Jak powstaje cena i jak ucieka po drodze?
No i teraz przy kosztach rosnących firma często podnosi cenę dopiero, wtedy kiedy musi i o tyle często, o ile wzrósł koszt, czyli w ogóle zawsze z opóźnieniem. I już w szczególności o tym mówiłem już w wielu odcinkach, że nikt w firmie nie jest właścicielem ceny, no bo de facto w dużych dealach ustalają na przykład właściciel firmy jako taki ostatni negocjator, więc cena się kończy tam, gdzie się kończy odwaga tego właściciela. Zespół trochę to widzi, więc się uczy i dostosowuje się do tego, że skoro szef daje rabat to chyba w ogóle można.
A poza tym druga strona medalu przy takim sposobie pracy czy tych narzutach jest to, że bardzo wielu polskim firmom cena ucieka po drodze, słuchajcie. To znaczy, między cennikiem a pieniędzmi na koncie pojawiają się jakieś rabaty, pojawia się jakiś darmowy transport, wydłużony termin płatności, bardzo często słuchajcie, prace poza zakresem, jakieś bonusy roczne. A co do prac poza zakresem to jest w ogóle sytuacja, która jest bardzo trudna, bo znowuż bardzo wiele tych dużych zamawiających pod specyfikację już się nauczyło, że w sumie wykonawcy po drodze, że jak nam nie przewiezie czegoś za darmo, bo gdzieś popełnił błąd albo nie zrobi nam jakiegoś gratisu, to w ogóle przestaniemy zamawiać.
Więc to też jest bardzo duży problem. I teraz uwaga, słuchajcie, do czego to doprowadziło? To jest moja hipoteza, nie mam na to badań, nie muszę mieć, uważam na podstawie naszego doświadczenia Wise Groupowego i na podstawie tego, co widzimy w firmach, że to doprowadziło do tego, że te firmy mają naprawdę wysokiej jakości. Uważam, że w ogóle polskie organizacje były w tym dobre, bo na przestrzeni produkowania, tworzenia tych usług mieliśmy tysiące problemów i ci przedsiębiorcy naprawiali te firmy, naprawiali, naprawiali i na dzisiaj większość polskich firm to są firmy, które mają naprawdę dobry produkt albo dobrą usługę, ale czego nie mają? Ostatnie lata wykształciły handlowców od ofertowania, a marketing od ulotek.
Dobry produkt, sprzedaż zbudowana pod niską cenę
Jakość czy wartości zwał jak zwał, którą udało nam się wytworzyć. Patrzcie, firma, która miała niską cenę, z mojej perspektywy nie potrzebowała sprzedaży w pełnym sensie tego słowa znaczeniu. To znaczy, patrzcie, klient przychodził z zapytaniem, handlowiec tam liczył ofertę i na koniec dnia wygrywał, bo był tańszy.
Jeszcze nawet robił trochę tak, że był na etapie z klientem follow upów, miał w miarę dobrą relację i ta dobra relacja i follow upy były co do zasady po to, żeby się handlowiec dowiedział, że konkurent dał trochę niższą cenę, więc ja ją wyrównam albo dam jeszcze lepszą i dorzucę bonus. I teraz cały zespół handlowy często był zbudowany pod ten model. To znaczy, to byli ludzie, którzy szybko liczą, sprawnie negocjują rabaty, szybko budują relacje i tak naprawdę premia to była od obrotu albo od zysku, którą ten człowiek wygenerował.
To znaczy, to wyszło, to wyszło, to nie wyszło, a tamto też nie wyszło. No i słuchajcie, sprzedaż wartości, sprzedaż jakości wymaga kompletnie innych rzeczy, bo tak naprawdę my, zanim wyślemy handlowców, to musimy wybrać jakiś segment klientów, zrobić właśnie jakąś propozycję wartości, mieć bardzo dobre discovery, w sensie pierwsze spotkanie z klientem sprawdzające, jaki ma problem i o co tam chodzi. Powinniśmy mieć case'y, powinniśmy mieć jakąś markę, powinniśmy mieć ludzi, które nam pomogą.
Dlaczego szkolenia z value selling nie wystarczają?
Kiedy firma się kapuje, że my mamy taki problem, że nie mamy takich handlowców, no to oczywiście wysyłają handlowców na szkolenie z value selling takiego czy innego. Większość tych metod sprzedaży dzisiaj o sprzedawanie wartości się opiera, natomiast oni wracają z tych szkoleń i wracają do tych samych zapytań ofertowych i robienia tego, co umieją, a umieją tak naprawdę czekać na to, aż przyjdzie zapytanie. A tu jest, słuchajcie problem taki, że klient bardzo często wybiera sobie faworyta przed pierwszym kontaktem i wy o tym doskonale wiecie jako słuchacze.
Niektóre badania mówią o tym, że ten faworyt przed pierwszym kontaktem to wygrywa w 80% przypadków i cokolwiek nie zrobimy, to i tak pójdzie do faworyta. Dlatego firma B2B jest dumna z tego, że mają dobre relacje ze swoimi klientami, bo to sprawia, że są tymi faworytami. Poza tym słuchajcie, te działy handlowe, bardzo często rozmawiały głównie z zakupami albo innymi osobami, które są rozliczane z oszczędności na fakturze.
A w ogóle słuchajcie jeszcze taka sytuacja, którą widujemy do dzisiaj, to jest, słuchajcie działy handlowe, które negocjują same ze sobą. To jest w ogóle absurdalne, to znaczy w firmie jest jakaś cena, a handlowiec mówi tak, kurcze, ale to jest duże zapytanie, więc ja wyślę od razu z rabatem tę ofertę. Ja ostatnio, słuchajcie, byłem w jednym salonie i obejrzałem sobie samochód i okazało się, że handlowiec mnie zna i słucha tego podcastu.
No i mówi, panie Szymonie, w ogóle ja przygotuję panu świetną ofertę. Ja mówię, super, poproszę. No i wysłał mi ofertę na drugi dzień, tam duży rabat był wyliczony.
No i kurcze, ja nie wiem, może dobrze, może dobrze, ale tak naprawdę ja nawet nie powiedziałem słowa o cenie. Ta rozmowa o cenie powinna być włączona moim zdaniem na dalszym etapie. Ale wracając,
Pułapka marży
Do tego wszystkiego, słuchajcie, Boże drogi, strasznie depresyjny wyjdzie ten odcinek, natomiast wydaje mi się, że ważne jest, żeby to omówić, bo do tego, słuchajcie, jest pułapka marży. A mianowicie, patrzcie, żeby sprzedawać drożej, trzeba najpierw zainwestować w ludzi, nie wiem, w ofertę, w markę, to, w jaki sposób jesteśmy postrzegani. No i teraz firma, która jest na niskiej marży, po prostu zwyczajniej nie ma to pieniędzy, więc ona musi zostać przy cenie.
Czyli patrzcie, wyjście z gry cenowej kosztuje pieniądze, to znaczy lepszych handlowców, marketing, rozwój oferty, czas zarządu, bardzo często rozwój samego zarządu. Potem, jeżeli robimy zmiany, no to często jakaś utrata części klientów po drodze. No i słuchajcie, problem jest taki, że zwrot z tego typu inwestycji jest myglisty.
Trochę nie wiadomo, czy on przyjdzie, czy nie przyjdzie. Więc firma, która ma, nie wiem, te trzy złote zysku netto ze stówy przychodu i finansuje się z bieżącej marży, to ma co najwyżej na przetrwanie, że każdy trudniejszy kwartał na dodatek zabiera tej firmie budżet na zmianę, no i ta firma wtedy wraca do jedynej gry, na którą ją stać, czyli do gry o cenę. No i to koło się zamyka.
Niska marża to jest brak inwestycji, wartość, dalsze konkurowanie ceną, bo wiemy, w polskich firmach jest tak, że budżet na marketing, czy na jakiś rozwój, czy cokolwiek z tego, to jest rzecz, która jest cięta jako pierwsza w każdym gorszym kwartale czy miesiącu, bo te firmy po prostu idą na żyletkę. Więc ten projekt wyjścia z niskiej ceny, to my widujemy też często, zaczyna się co pół roku od nowa albo co roku od nowa i żaden nigdy nie dochodzi do końca, bo zarząd niby kuma, że trzeba z tym zerwać, ale tak naprawdę nie ma pieniędzy, żeby się tym zająć. No i teraz z mojej perspektywy z każdą zmianą jest tak, że na zmiany najpierw musi się pojawić miejsce, żeby ta zmiana mogła się wydarzyć i to jest miejsce, słuchajcie, w dwóch obszarach liczonych.
Z jednej strony mówimy o czasie oczywiście, ludzie muszą mieć czas na zmianę, ale z drugiej strony mówimy o tym budżecie, czyli o tym, że jest jakaś kwota, która tę zmianę może nam sfinansować. Poza tym oczywiście możemy zacząć w małej skali, możemy robić testy, możemy robić bardzo dużo rzeczy, które doprowadzą do tego, że ta zmiana się wydarzy. Natomiast po drugiej stronie równania w tych firmach, które przez tę zmianę próbują przejść, jest, słuchajcie, kolejny duży problem, a mianowicie klienci, którzy przyszli po cenę.
Klienci pozyskani ceną odejdą za ceną
Się ładnie mówi w biznesie, że klienci, którzy przyszli po cenę, za cenę odejdą. To pewnie nikogo z Was nie dziwi, że portfel firmy niskiej ceny jest co do zasady, wrażliwy na cenę. I słuchajcie, badanie CEB, to się dzisiaj nazywa Challenger, tam było około 5000 decydentów B2B, pokazuje, że tylko 9% lojalności klientów wynika z tego, że dostawca wygrywa relacją wartości do ceny.
Czyli autorzy piszą wprost, że klient pozyskany niższą ceną bardzo często bez wahania odejdzie za ceną. Więc firmy polskie, które przez lata pozyskiwały klientów, którzy szukali po prostu tańszego dostawcy i odpuszczały tych, bo to nie jest nasz klient, no to dzisiaj ich portfel wygląda tak, jak wygląda, tak został zbudowany i siłą rzeczy podwyżka w tych firmach, zabiera znacznie więcej klientów niż w jakichkolwiek innych. Na dodatek, jak sobie spojrzymy na to, moglibyśmy przyjść do tej firmy i powiedzieć, pozyskaj nowy segment klientów, który płaci za wartość.
Fajnie, ale kurcze trzeba go zdobyć od zera. On też, ten nowy klient patrzy często na firmę przez jej dotychczasową cenę, bo nie wie, co za to zapłacić. I to jest problem.
Właściciel jako hamulec zmiany
A na deser ostatni problem, a mianowicie właściciel. Kurcze, ja pierwotnie nie planowałem o tym mówić w tym odcinku, ale doszedłem do wniosku, że co mi szkodzi. Patrzcie, właściciel, który zbudował firmę na niskiej cenie, bardzo często przez ostatnie, nie wiem, nie tylko 10 czy 12 lat, tak jak we wstępie, tylko często przez 20 czy 30 lat, to jest właściciel, który przez lata ćwiczył odruch, że każdy koszt trzeba obronić, zanim ja go podejmę, a każdą złotówkę trzeba zaoszczędzić.
I co do zasady uważam, że ten odruch oczywiście uratował firmę w trudnych latach, natomiast trzeba sobie uczciwie powiedzieć, że dzisiaj blokuje zmianę. Czyli uważam, że mamy coś takiego, że bardzo wiele firm zatrudnia tańszego handlowca, bo dobry za dużo chce. No i teraz, kurczę, gdyby spojrzeć na każdą z tych decyzji podejmowanych przez tych właścicieli, to ona osobno wydaje się rozsądna, a razem, jak jest bieżęca, to one powodują, że to wyjście z gry cenowej jest niemożliwe.
Czyli pomysły, które kosztują dzisiaj, a mają się zwrócić za rok, za dwa, nie mają szans, więc nikt już nawet ich nie zgłasza z zespołu. Czyli nawet jak już zespół ma jakiś pomysł, żeby z tego wyjść, to po prostu to nie działa. I w ogóle powiem wam, że ja bardzo lubię patrzeć na różne reakcje przedsiębiorców.
Nawet jak my rozmawiamy o tych naszych usługach, o konsultingu serwisowym itd., to bardzo często jest tak, że są dwa typy właścicieli. Jeden typ właścicieli pyta, ile to kosztuje, a drugi pyta, ile to da. I bardzo często to jest też taka ciekawa wskazówka o problemach wewnątrz, bo tam często właśnie wchodzimy i patrzymy w proces rekrutacji, a proces rekrutacji to jest rekrutowanie młodych albo najmłodszych.
Tańsi ludzie i AI zamiast kompetencji
I teraz jeszcze uwaga, mamy hit, bo to jest nowa moda drugiej połowy 2026. My rekrutujemy tańszych ludzi, ale dajemy im dostęp do jaj. No i słuchajcie, no bo jaj kosztuje 20 dolarów, no to przecież jak czegoś nie wie, to się tam zapyta.
No i fajnie, ale chciałbym wam powiedzieć, że jeszcze nikt w historii, powtarzam to od lat, nie nauczył się rzucać do kosza, oglądając, jak ktoś inny rzuca do kosza. Czyli handlowiec, który przeczytał w odpowiedzi AI, graj ceną, naprawdę nie wie, jak grać ceną. Słuchajcie, my pod to projektujemy szkolenia, czy online, czy szkolenia na żywo, które bardzo często potrafią przewrócić tę kompetencję, w sensie zbudować ją po miesiącu dwóch, trzech, a nie po tym, że ktoś przeczytał coś w AI.
Kropka. Och mój Boże. No i teraz uwaga, przyjmijmy, że ktoś z was powie, że ale panie Szymonie nasz rynek naprawdę kupuje tylko ceną.
Wojna cenowa – jak w niej wygrać, jeśli musisz w niej grać?
Kumam, rozumiem, wyobraźmy sobie chwilowo, że jesteście na rynku, dla którego różnica pomiędzy dostawcami nie ma absolutnie znaczenia i kupuje to. W porządku. To chciałbym powiedzieć, że w tym przypadku, jeżeli macie coś robić, to powinniście robić kilka rzeczy.
Po pierwsze: najniższy koszt jednostkowy
Po pierwsze, serio grajcie o najniższy koszt. To znaczy, w grze, czy tam w wojnie cenowej zawsze wygra ten, który ma strukturalnie najniższy koszt jednostkowy. Czyli ma albo wysoką skalę, albo ma wysoką automatyzację, albo ma świetne zakupy, albo ma jakąś lokalizację, która daje mu przewagę.
Strategicznie musicie grać na to, że macie najniższy koszt jednostkowy w swoim segmencie i wiecie to z liczb. Słuchajcie, ja mam nawet na przykład takiego klienta z branży transportowej, z pedycja dokładnie rzecz biorąc i to jest firma, która ma na przykład cel na to, żeby 80% operacji wewnętrznych działo się bez udziału ludzi. Oni idą o najniższy koszt jednostkowy i teraz wszystkie te firmy, które są dookoła tej organizacji, które tam inwestują, w ogóle wiecie w nowe zespoły, czy nowe biura, czy tego typu rzeczy, no nie mają z nimi szans, bo ich cena jednostkowa jest i będzie najniższa.
Jeżeli oni są w stanie mieć, nie wiem, 8 punktów procentowych niższe koszty stałe, grając na tym samym rynku, no to siłą rzeczy jest szansa, że wygrają to na długi termin. Czyli gra kosztowa to jest niestety też decyzja o inwestycjach, ale na przykład w automatyzację, w AI-a, czy we wdrożenia jakiejś technologii, która co do zasady zmierza do tego, żeby obniżyć koszt jednostkowy. Czyli strategia takiej firmy, która gra na takim rynku powinna zmierzać do tego cała, żeby obniżyć koszt jednostkowy, bo inaczej się nie da.
Po drugie: pilnuj ceny transakcyjnej
Po drugie słuchajcie, jest tak, że w grze cenowej, jak pewnie wiecie, wygrywa się ułamkami procenta. Jeżeli jest tak, że cena, na przykład 1% ceny, kiedyś McKinsey to liczył, daje tam, chyba nie wiem, te 10-11% zysku operacyjnego, każdy 1% ceny, to trzeba zrobić, słuchajcie, tak zwany przepływ ceny. Ile ucieka właśnie między cennikiem a pieniędzmi na koncie.
Właśnie w tych rabatach, terminach płatności i we wszystkim innym, tym darmowym transportie, bonusach, albo rzeczach, które robicie dla klienta za darmo. My bardzo często odnajdujemy w firmach naszych klientów pracowników pracujących dla klientów. To znaczy ich pomysłem na to, żeby pozyskać lajalność klienta, jest to, że nasi ludzie robią pracę jakąś za klienta.
Nie biorą za to ceny, nie biorą za to wynagrodzenia, biorą za to cenę samego tego produktu, czy towaru, czy usługi. I teraz bardzo często się okazuje, że księgowo, gdyby policzyć na kosztach zmiennych marże na tej usłudze to ona jest dodatnia, ale jak odejmiemy wszystkie te bonusy i to, co robimy dla tych ludzi, no to niestety przestaje to działać. I trzecia rzecz, słuchajcie, czyli jak już gramy serię o najniższy koszt, jak już pilnujemy tej ceny transakcyjnej, mamy ludzi, którzy to liczą, wiemy dokładnie, jak ona powstaje, że to jest, opiekun jest do tego tematu.
Po trzecie: wygrywaj obsługą
To jeszcze na dodatek jest tak, że skoro w tym commodity produkt, usługa jest taka sama, no to różni się dostarczanie, czyli musicie wygrywać obsługą. Nie macie wyjścia, to jest kolejny obszar, w który musicie inwestować, czyli dostępność jest od ręki, mamy małe partie, jakiś kredyt kupiecki, logistyka, bardzo szybka reklamacja, bardzo szybki kontakt, czyli tutaj te wszystkie propozycje wartości, których my uczymy, to jest ten obszar, w który musicie inwestować, to znaczy obszar obsługi musi być u Was nienaganany, połączony z bardzo niskim kosztem jednostkowym. I tak naprawdę ostatnia rzecz, którą bym doradził, to wyjście z gry w jakiejś części rynku, to znaczy nawet na rynku ceny niskiej, są segmenty, które płacą inaczej, mają na przykład jakieś pilne zamówienia, małe sery, jakieś specjalne wymagania, albo są to klienci bez działu zakupów.
Uważam, że warto je wydzielić, wycenić osobno i też obsługiwać osobnym procesem, czyli nie traktować nawet na rynku niskiej ceny wszystkich typów klientów jednorodnie i mieć dla nich jedną cenę, jeden obszar i tyle. Kropka. I teraz uważam, że na rynku niskiej ceny też da się dobrze zarabiać, tylko trzeba mieć najniższy koszt albo najlepsze dostarczanie i mieć to potwierdzone w liczbach, że najgorsze, co się może wydarzyć, słuchajcie, to firma, która jest na rynku najniższej ceny, inwestująca w jakieś cudo na kiju, które może się kiedyś spłacą, może nie, nie mająca bieżącej rentowności.
Kropka. W ogóle nie rozumiem, w sensie rozumiem, z czego to się bierze, no bo bardzo często jest tak, że ktoś słucha jakiegoś człowieka z jakiejś innej branży, który mówi, że zainwestował w coś tam i to coś tam być może miało sens. No nie, no kurczę, inwestujemy w dwie rzeczy, we wszystko to, co obniża nasz kosz jednostkowy i we wszystko to, co sprawia, że mamy lepszą obsługę i sprzedaż.
Kropka, Boże drogi. Tak naprawdę. Kropka.
5 pytań kontrolnych
No i teraz mam dla Was kilka pytań kontrolnych. Zanim podyskutujemy o tym, jak wyjść z tego modelu niskiej ceny. Pierwsze pytanie.
Czy macie rzeczywiście najniższy koszt jednostkowy w Waszym segmencie i wiecie to z liczb? Jeżeli tak, brawo. Gra w niską cenę jest dla Was. Jeżeli nie, będziecie mieli problem.
Drugie pytanie. Czy któraś grupa klientów płaci Wam więcej niż konkurencji i wiecie za co? Jeżeli tak, to w ogóle macie zalążek gry na wartość, żeby nie sprzedawać już najniższą ceną. Jeżeli nie, to ja bym zaczął od rozmów z najlepszymi klientami, żeby w ogóle spróbować to wyłuskać.
Trzecie pytanie. Czy macie przewagę, której Wasz polski konkurent nie skopiuje w rok? Jeżeli tak, super. Zbudujcie na nie ofertę.
Jeżeli nie, no to tak naprawdę wracamy do decyzji zarządu, na czym firma ma wygrywać. No bo jeżeli firma ma wygrywać dalej na tym, że państwo nam daje wygraną, czyli niskie koszty, no to już jest za późno. Niestety bardzo dużo firm dzisiaj musi się nauczyć podejmowania decyzji strategicznych i to jest właśnie taka decyzja.
Czwarte pytanie. Czy stać Was na dwa lata inwestycji w zmianę bez ruszania swojej płynności? Jeżeli tak, to możecie próbować wyjść z tego modelu niskiej ceny. Jeżeli nie, to najpierw musicie zrobić porządek w swoich cenach i próbować zrobić miejsce na tę zmianę.
I ostatnie pytanie. Czy zarząd razem z właścicielem zgodzi się na utratę części klientów? Jeżeli tak, możecie zmieniać swojej ceny segment, strategię, a jeżeli nie, to każda zmiana na końcu skończy się rabatem i powrotem do punktu wyjścia. Spróbujcie sobie odpowiedzieć na te pytania.
To jest w ogóle nawiązanie też do tego odcinka, który był niedawno w NSM-ie o ośmiu decyzjach strategicznych. Bycie gorszym od konkurencji w wybranych obszarach i zmniejszenie firmy dopiero potem, żeby urosnąć. To są właśnie te decyzje, które wyciągają firmy z wiszenia po środku.
Jeżeli tamtego odcinka nie słuchaliście, to po tym przesłuchajcie koniecznie tamte. No i teraz wyjście z modelu niskiej ceny. W ogóle chciałbym nie traktować tego jako zadanie dla działu sprzedaży, tylko właśnie jako taką decyzję strategiczną na trzy do pięciu lat, której nie załatwi żadna pojedyncza kampania, żadna pojedyncza rekrutacja, żadne szkolenie, nic tak naprawdę.
Jak wyjść z modelu niskiej ceny – trzy fazy
To jest duży, strategiczny projekt. I tutaj tak naprawdę kolejność ma znaczenie, bo z gry cenowej jakby wychodziłbym w trzech fazach. To znaczy, w pierwszej fazie, która trwa, powiedzmy do sześciu miesięcy, bardzo mocno dbałbym o to, żeby zbudować i pieniądze i kierunek.
Faza pierwsza: pieniądze i kierunek
Czyli wyobraźcie sobie, że na przykład robimy waloryzację cen na umowach. Nie wiem, usuwamy nierentownych klientów. Oczywiście malejemy na przychodzie tym samym, ale staramy się podnieść ceny u na przykład, nie wiem, dwudziestu najlepszych klientów, którzy wiemy, że od nas nie odejdą.
Albo wybieramy jakiś jeden segment, na którym możemy do takiej oszczędności doprowadzić. Tutaj powstaje też pomysł na kierunek, co dokładnie z tych pieniędzy, które nazbieramy, chcemy zrobić. Czyli teraz patrzcie, mamy etap przygotowawczy w ogóle.
Nie, że to jest też w ogóle zaleta polskich przedsiębiorców, że bardzo szybko decydują, ale w tym przypadku wada. Projekt wyjścia z niskiej ceny to jest projekt, który potrzebuje te kilka miesięcy fazy przygotowawczej, czyli zbierania, akceptowania tego, że nie wszystko przyjdzie łatwo. O, myślę, że to jest fair powiedzieć.
Faza druga: oferta i ludzie
Drugą fazą, drugim etapem jest zbudowanie oferty i ludzi. Czyli słuchajcie, mamy propozycje wartości, mamy wybrane segmenty, mamy przemyślaną cenę, mamy w ogóle dwa, trzy warianty tego, co robimy. Nie wiem, mamy osobny zespół do każdego segmentu.
Tutaj próbujemy zbierać i zmaterializować tę premię od marży. Czyli tutaj eksperymentujemy, co może dać nam marze w jakimś nowym segmencie. Co może nam zmniejszyć średni rabat na przykład, nie? Na przykład, jaki mamy udział przychodu spoza gry cenowej.
Czyli to jest faza druga, w której trwa właściwa zmiana. Co miesiąc siadamy do tego, co udało się zrobić. Ten etap niech trwa między sześć, a nie wiem, dwadzieścia cztery miesiące.
Czyli etap, w którym tak naprawdę próbujemy odkryć to, co działa. Trochę odkrywamy nową tożsamość. I ostatni etap, to jest ugruntowanie tego wszystkiego.
Faza trzecia: ugruntowanie i marka
Czyli zamiana tego w markę, w określenie tej przewagi rynkowej. Inwestycje już w takie rzeczy, które gruntują nas jako firmę, która wie, na czym chce się konkretnie zbudować w tej fazie drugiej. Która już efektywnie, ta faza druga, jest też danymi z rynku.
To są dane, które potwierdzają, czy to jest możliwe. I pięknie.
Czego nie robić?
Czego nie robić, słuchajcie? Nie róbcie, błagam, obniżki cennika dla wszystkich, żeby odzyskać, nie wiem, udział w rynku. Albo, żeby powrócił do Was przychód. To jest absurd. Po drugie, nie róbcie tak, że wysyłacie handlowców na szkolenia, i liczycie, że oni wrócą i nauczą się sprzedawać, pomimo tego, jaka jest Wasza firma.
To jest naprawdę niewielka szansa na sukces. Po trzecie, nie róbcie rebrandingu na premium firmę, bez zmiany tego, co klient dostaje, jak to komunikujecie, jak pracuje dział sprzedaży. To się nie uda.
Po trzecie, po czwarte w ogóle, nie wiem, czy cięcie jakości, żeby wygrać cenę z tańszym, jest dobre. Tracicie często to, jedyne coś, co mogą Was wyróżnić, i co do zasady, wchodzicie w grę, z której nie ma już odwrotu. To jest ta gra, najtańszego gra, w której po prostu jest najtaliej.
No i przede wszystkim, błagam, nie czekajcie, aż koszty przestaną rosnąć. Koszty prawdopodobnie nie przestaną rosnąć. Nie ma absolutnie żadnego powodu, żebyśmy my, jako przedsiębiorcy, mieli prawo oczekiwać, że te czasy, jakkolwiek one były dobre, czy nie, powrócą.
Kropk. No. No i to chyba bym podsumował.
Dwie uczciwe drogi dla wojny cenowej. Podsumowanie
Dużo się przygotowywałem do tego materiału, żeby powiedzieć to w zmyślny sposób, żeby nie trwało to dwóch godzin. Udało mi się zamknąć w trzystu paru minutach. Natomiast, chciałbym Wam powiedzieć na koniec, że jeżeli przegrywacie ceną, mimo lepszego produktu, albo usługi, problem bardzo rzadko siedzi, tylko w handlowcach.
Jeżeli Waszą firmę, zbudowano do wygrywania ceną, bo to działało przez 20 lat, to niestety koszty urosły, ta gra się powoli kończy. I tak naprawdę macie dwie uczciwe drogi strategiczne z mojej perspektywy. Rzeczywiście, strategiczna decyzja o tym, że idziecie w najniższy koszt, albo budowanie wartości w wybranym segmencie.
Uważam, że absolutnie najdroższe, najgorsze, jest wiszenie pośrodku tych dwóch rzeczy. Czyli bycie firmą, która trochę by chciała z wartością dla kogoś, ale jak brakuje do przychodu, to damy rabat, żeby zrobić niską cenę i w ogóle niską rentowność tego wszystkiego, albo w ogóle ujemny wynik na koniec miesiąca. Smutne to i trudne.
Słuchajcie, dla tych z Was, którzy są w takiej sytuacji, trochę szukacie wyjścia z tego potrzasku i zastanawiacie się, w jaki sposób z niego wyjść, zapraszam Was na sellwise.pl. Tam jest bezpłatna rozmowa w prawym górnym rogu. Możemy porozmawiać. Ta rozmowa jest dwuetapowa.
Najpierw w pierwszym etapie, mniej więcej przez 10-15 minut, próbujemy zrozumieć, kim jesteście, jaką reprezentujecie firmę i do drugiej rozmowy zapraszamy już eksperta z naszej strony, który ma doświadczenie w tym, co powiedzieliście. Albo też mówimy Wam, że nie mamy takiej osoby na pokładzie, więc połączyć nie możemy. Aktualnie, próbowałem to policzyć przed tym nagraniem, prowadzimy sto kilkadziesiąt takich projektów, które właśnie są albo o tym, żeby iść w najniższą cenę świadomie, albo o tym, żeby z niej wyjść i znaleźć się po drugiej stronie tego równania.
Czyli mieć wartość dla jakiegoś segmentu, ale kasować za to wyższą marżę. Tyle Szanowni Państwo w części merytorycznej. Zajmę Was do wysłuchania, podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.
Ogłoszenia i oferty pracy
Słuchajcie, powiem tylko jedno, do poprzedniego tematu powiem jedno, że kurcze mam bardzo duży ból i takie współczucie do tych firm, które właśnie są w takim strategicznym potrzasku, że one naprawdę nie wiedzą, co zrobić i w którą stronę pójść i mają jakiś tam cały zestaw ruchów pozorowanych. Ostatnio na przykład spotkałem się z taką firmą, która właśnie, żeby teraz nie mówić szczegółów o branży, mówi, że tutaj musi wyjść z tego w wyścigu niskiej ceny, więc pojęła inwestycje w technologię. W jaką technologię? W system CRM.
Co to za wielka inwestycja? No parę milionów, bo budujemy własny. I to jest kurcze, słuchajcie, taki ruch właśnie kurcze w głowie tego właściciela, który jest nietechnologiczny. Jest to rzeczywiście inwestycja w nowoczesność tej firmy.
Owszem. Natomiast nie ma absolutnie żadnych zmian w dziale sprzedaży. Nie ma żadnego procesu.
Po prostu zainwestowali w budowanie systemu CRM od zera. Na pytanie dlaczego? Odpowiedź brzmi, bo tak doradził mu kolega, a kolega dokładnie rzecz biorąc to, jest ten, który mu to sprzedał przy okazji. I to są momenty, w których siedzę, słuchajcie, i oko mi tak lata góra i dół i ja nie wiem, co zrobić w ogóle.
W sensie wiem, powiem prawdę, ale są to, uważam bardzo trudne sytuacje i tak jak sytuacja jest owszem trudna, to uważam, że wielu w pewien sposób na tej sytuacji jednak mimo wszystko żeruje i w szczególności na tej części przedsiębiorców, która szczególnie technologicznie ma niższą świadomość od takiej wymaganej do tego, żeby podejmować w tym obszarze dobre decyzje. Ale tyle. Nie będę już tutaj się nad tym znęcał.
Słuchajcie, jeżeli temat strategii właśnie, czy jesteście w takim potrzasku, no to pojawiły się nowe terminy na Kampa. Kolejny Kamp, czyli siódma jego edycja będzie w styczniu. Aktualnie mamy na sali chyba z dwie osoby albo jedną.
28 stycznia zaczynamy, czyli ci z was, którzy chcieliby zbudować strategię dla swojej firmy. No to tam, na Kampie, to trwa pięć miesięcy. Budujemy z grupą przedsiębiorców wspólnie strategię.
I temat, który dzisiaj omawialiśmy, to jest temat, który tam się też bardzo często pojawia. Na sali i na Kampie nigdy nie ma konkurencji, więc aktualnie przyjmujemy wszystkich, no bo dopiero otworzyliśmy rekrutację. To jest pierwsza informacja.
Druga informacja. Jeżeli macie handlowców, którzy nie potrafią sprzedawać wartości, którzy nie potrafią argumentować ceny, którzy nie wiedzą, w jaki sposób się za to zabrać, w październiku, tuż na początku startuje AI Sales. I owszem, to szkolenie ma w nazwie AI.
Natomiast ono jest fundamentalnie właśnie o tym i o sprzedaży, a AI ma tylko w tym pomóc. My bardzo ładnie tłumaczymy, bardzo ładnie w sensie, no tłumaczymy, że to jest, do zasady chodzi o sprzedaż złożoną, czyli właśnie o taką, o której mówiliśmy dzisiaj. Jeżeli macie taki zespół handlowców, to na AI Sales jest szansa, że oni się tego bardzo dobrze nauczą, bo ono trwa sześć tygodni.
To jest bardzo dużo spotkań. Jest tam społeczność. Moim zdaniem może mieć to duży wpływ na kompetencje tych ludzi, których potencjalnie na AI Sales byście wysłali.
No i chyba tyle w podsumowaniu. Zostały nam ogłoszenia o pracę, których już szukam. Aktualnie do firmy technologicznej działającej w środowisku Enterprise szukamy osoby, która będzie odpowiadała za aktywne pozyskiwanie nowych klientów oraz samodzielny rozwój sprzedaży zaawansowanych rozwiązań IT na rynkach europejskich.
Tutaj jest praca zdalna. Dla naszego klienta firmy dostarczającej techniczne rozwiązania i komponenty dla sektora produkcyjnego szukamy osoby odpowiedzialnej za rozwój sprzedaży B2B i tutaj praca na terenie województwa mazowieckiego. Dla firmy technologicznej działającej w modelu B2B szukamy osoby odpowiedzialnej za rozwój marketingu.
Tutaj jest zarządzanie zespołem też oraz powiązanie działań marketingowych z celami sprzedażowymi. Praca hybrydowa w Warszawie. Dla firmy działającej w branży medycznej w modelu B2B szukamy osoby odpowiedzialnej za aktywną sprzedaż oraz koordynowanie pracy kilkuosobowego zespołu terenowego, praca mobilna i wizyty w biurze w Krakowie.
Dla firmy z branży technicznej i przemysłowej szukamy osoby odpowiedzialnej za samodzielne prowadzenie kluczowych działań marketingowych, tworzenie treści oraz wsparcie sprzedaży do pracy hybrydowej w Gdyni. I tyle. Wszystkie ogłoszenia tradycyjnie znajdziecie na hirewise.pl w zakładce ogłoszenia czy oferty pracy.
Tyle w dzisiejszym materiale. Dajcie znać jak się Wam podobało w komentarzu na YouTubie albo napiszcie do mnie na Priw na LinkedIn, albo na Instagramie, albo na Twitterze tam też jestem, czyli na X. I tyle. Będę serdecznie Wam wdzięczny, jeżeli napisalibyście z własną refleksją i przemyśleniem.
Tyle ode mnie. Cieszę się strasznie, że ten podcast mogę dalej nagrywać i teraz po skończeniu wyzwania ponownie cały czas mam bardzo dużą radość co tydzień z tym takim opracowaniem kolejnego odcinka i tych rzeczy, o których mogę Wam poopowiadać. Mam nadzieję, że też macie z tego wartość materiał do refleksji własnej.
A ja znikam. Pozdrawiam Was serdecznie. Do usłyszenia za tydzień.
Cześć.
