Czego dowiesz się z tego materiału:
- które codzienne nawyki handlowców obniżają wiarygodność w oczach klienta?
- co klient naprawdę słyszy, gdy zgadzasz się ze wszystkim, zbijasz obiekcje w pół sekundy albo przepraszasz za zabrany czas?
- co robić, żeby skutecznie prowadzić rozmowę i nie tracić sprzedaży?
Dlaczego wiarygodność decyduje o sprzedaży?
Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Witam Was w materiale, który dedykowany jest dla przedstawicieli handlowych, którzy na co dzień sprzedają, zajmują się sprzedażą i spotykają się z klientami. Oczywiście oprócz handlowców wartość tradycyjnie znajdą tutaj kierownicy, menadżerowie, dyrektorzy, właściciele, którzy o takie właśnie zespoły handlowe troszczą się w swoich firmach.
Z uwagi na to, że wpadliśmy w taki okres, w którym sprzedaż jest cholernie istotna, no bo jest tak, że firmy raczej odkładają decyzje. Pozyskiwać zapytania od nowych klientów jest znacznie trudniej niż jakiś czas temu. Klienci częściej odchodzą.
To nagle się okazuje, że skuteczność działania zespołu sprzedaży jest niebywale istotna. Znacznie bardziej istotna niż kiedy rynek rośnie i takiemu działowi sprzedaży sprzyja. Bardzo często, przynajmniej w mojej opinii, może być tak, że to właśnie jakość działu sprzedaży zadecyduje o tym, czy to my przetrwamy walkę z konkurencją, czy będzie to właśnie konkurencja.
Więc dzisiaj o wiarygodności. Jak wiemy, wiarygodność dla sprzedaży jest bardzo istotna, bo klient ma taką tendencję, co zresztą nie można mu się dziwić, żeby oceniać całą firmę na podstawie tego, jak zachowuje się handlowiec, który z nim rozmawia. Jak się nad tym zastanowimy, to utrata takiej wiarygodności przez jednego handlowca w firmie, w której pracuje 100 osób, jest niebywale bolesna, no bo to jedno spotkanie, ten jeden handlowiec zaważył na tym, że do transakcji między dwiema firmami nie doszło.
Wiarygodność na spotkaniu sprzedażowym się traci po kawałku. To nie jest tak, że się jej nie ma za jedną rzecz, tylko najczęściej jest tak, że handlowiec powiedział jakieś zdanie, zadał jakieś dziwne pytanie, albo ma jakiś odruch, którego być może sam już nie zauważa. No i właśnie problem jest taki, że klient zauważa.
I najczęściej nic nie mówi, on po prostu kiwa głową, spotkanie toczy się dalej, a w głowie klienta bardzo często zapadła już decyzja, że rozmawia z kimś, kogo nie warto słuchać, czyli z kolejnym sprzedawcą, wciskaczem. No i niestety od tej decyzji w głowie klienta zależy to, ile powie o własnej firmie, jak potraktuje cenę, czy w ogóle oddzwoni. No i dzisiaj te dziewięć rzeczy, które moim zdaniem obniżają wiarygodność handlowców.
I teraz od razu mówię, że na tej liście brakuje rzeczy oczywistych. Nie mamy spóźnień, nie przygotowania, nie ma tego, że jesteśmy liderem rynku. To już omówiliśmy, o tym wiecie, podcast nie jest Wam do tego potrzebny.
Ja dzisiaj chciałbym omówić rzeczy, które moim zdaniem handlowcy robią z dobrą intencją. Czasami z grzeczności, czasami z nadgorliwości, albo dlatego, że jakiś kierownik w byłej firmie nauczył ich tak robić. Dlatego tak trudno je u siebie zobaczyć, no bo handlowiec patrzy na to, jak na swój nawyk i w pewien sposób widzi w tym zalety, a nawet często przekonuje nas, że przecież to jest właśnie dobre dla skuteczności, jego zdaniem.
No i w każdy punkt, który omówię, pokażę jak on brzmi, co tak naprawdę słyszy klient, co robić zamiast. No i tyle. Mam do Was prośbę, żeby przy każdym z tych punktów zadać sobie pytanie, czy to robiłem i liczyć ile z tych dziewięciu jest Wasze. Jeżeli prowadzicie zespół, to zostańcie do końca, bo na końcu powiem, co z tym zrobić w całym zespole.
Błąd 1: zgadzasz się ze wszystkim, co mówi klient
Dobrze, słuchajcie. Punkt pierwszy, bardzo popularny, który sprawia, że mój mózg na spotkaniu z handlowcem się wyłącza. Klient mówi: „my to musimy wdrożyć w miesiąc, szanowny panie”. A handlowiec mówi: „jasne, oczywiście, nie ma problemu, szanowny kliencie”.
No i mówi klient, że nie możemy do tego zaangażować naszego działu IT. A handlowiec mówi: „oczywiście, nie ma problemu, wszystko zrobimy”. A klient mówi: „no ale budżet w sumie to mamy o jedną trzecią mniejszy niż w Waszej ofercie”. A handlowiec mówi: „jasne, coś wymyślimy, nie ma w ogóle problemu”.
I słuchajcie, to jest bardzo ciekawe, bo takich yesmanów jest wielu wśród handlowców. Bardzo często wychodzą ze spotkań zadowoleni, no bo: „panie Szymon, była chemia, klient się uśmiechał, nie ma żadnych zgrzytów, wszystko jest super”. Problem jest tylko taki, że klient wie doskonale, że oczekiwania, które właśnie wypowiedział, faktycznie mogły być sprzeczne. Wie, że ani szybko, ani tanio, ani bez udziału jego ludzi, no to raczej w parze to nie idzie.
Być może w ogóle powiedział to, żeby sprawdzić, co usłyszy. I w ogóle chciałbym Wam powiedzieć, że klienci robią to coraz częściej jako część negocjacji. To znaczy mówią rzeczy trochę właśnie po to, żeby sprawdzić, co usłyszą. Czasami testują po prostu tych ludzi. Albo na dodatkowe rabaty, albo na bezpłatne dodatki, albo właśnie na takie rzeczy dotyczące zakresu, albo terminów na przykład.
No i teraz wnioski zazwyczaj klient ma trzy. Po pierwsze: ten handlowiec mnie nie słucha. Po drugie: ten handlowiec nie zna się na tym, co sprzedaje. Po trzecie: powie cokolwiek, żeby podpisać. I przy każdym z nich klient przestaje wierzyć w każde kolejne „tak”.
No i słuchajcie, to się u handlowców z mojej perspektywy przynajmniej bierze z tego, że mamy takie przekonanie, że sprzedaż to relacja, a - uwaga - niektórzy mają przekonanie, że relacja to jest brak konfliktu. I to jest ciekawe. To znaczy, do tego fenomenu, tych yesmanów dochodzi dlatego, że boją się, że każde „nie” położy deala tak naprawdę.
A w praktyce z mojej perspektywy działa to zupełnie odwrotnie, bo klient w pewien sposób płaci też za moje zdanie jako handlowca. Jeżeli chciałby słuchać własnego zdania, to prawdopodobnie zostałby w biurze albo z własnym zespołem.
I teraz oczywiście co zamiast tego? Zgadzamy się tam, gdzie się zgadzamy. Tam, gdzie widzimy to inaczej, moim zdaniem mówimy to wprost i dodajemy argument. Na przykład: „OK, w miesiąc możemy zrobić pierwszy etap. Całość w firmach Waszej wielkości zajmuje 3 do 4 miesięcy i powiem dlaczego, wyjaśnię. Jeżeli termin jest sztywny, możemy ustalić, co zrobimy pierwszego dnia, a co może poczekać”.
I teraz to jest w ogóle ciekawe, dlatego że dużo firm odkryło już pewnie parę lat temu, szczególnie takich firm właśnie technologicznych, że handlowcy to są im w sumie niepotrzebni. I oni sobie pozatrudniali takich koordynatorów bardziej, ale na spotkania i na rozmowy tego typu jedzie PM, jedzie osoba techniczna, osoba z wiedzą, która z zasady nie zgodzi się na wszystko, no bo wie doskonale, że później sama będzie miała z tym problem na realizacji. Więc yesmani mają bardzo duży problem z wiarygodnością, mimo tego, że gdy patrzą w lustro, mówią sobie, że jestem świetny w budowaniu relacji, cokolwiek to znaczy.
Błąd 2: odpowiadasz na obiekcje za szybko, bez żadnej dyskusji
Punkt drugi. Odpowiadanie na obiekcje za szybko, bez żadnej dyskusji. To znaczy, jak to brzmi? Patrzcie, klient mówi: „to jest dla nas za drogie”. I handlowiec jeszcze nie skończył - znaczy, boże, klient jeszcze nie skończył mówić zdania - handlowiec mówi: „rozumiem, ale proszę policzyć oszczędności w skali roku, poza tym możemy rozłożyć płatności, a konkurencja też liczy wdrożenie osobno”.
Jeżeli odpowiedź jest gotowa, zanim klient otworzył usta, to klient doskonale słyszy, że trafił na skrypt, że w sumie to usłyszałby to samo, cokolwiek by powiedział i że handlowca interesuje tylko jedno, żeby ta obiekcja zniknęła.
No i teraz za każdym „za drogo” zazwyczaj stoi jakieś konkretne myślenie. Znaczy, klient z czymś mnie porównuje. Ma jakiś budżet zatwierdzony, na przykład pół roku temu, albo ma szefa, który zapyta o to, co wynegocjował, albo nawet ma złe wspomnienie z poprzednim dostawcą. Jeżeli jest taka kontra w pół sekundy, no to żadnej z tych rzeczy niestety handlowiec się nie dowie, z czego to się wzięło.
No i właśnie to się wzięło z tego, że przez lata handlowców uczono, że się obiekcje zbija, że samo słowo mówi, jak to ma wyglądać. To znaczy, że trzeba coś zbić. Klient coś stawia, a ja to przewracam. I z rozmowy takiej, wiecie, między dwojgiem ludzi robi się taki mecz, w którym klient - kurczę - on gra przeciwko mnie. I oczywiście, że niektórzy mi powiedzą, że gra, no bo on chce zapłacić jak najmniej, ja chcę, żeby zapłacił jak najwięcej.
Natomiast też warto podkreślić, że taka szybka odpowiedź i błyskawiczne reagowanie mają też drugi koszt. To znaczy, obiekcja pokazuje, że w sumie na jakimś etapie decyzji klient się zatrzymał. Jeżeli klient powie, że radzimy sobie bez tego, to znaczy, że on w ogóle nie jest przekonany, czy w ogóle potrzebuje zmiany. No i wtedy tak naprawdę trzeba wrócić do problemu i do tego, ile kosztuje brak zmiany, do etapu koncepcji i w ogóle cofnąć się.
Jak powie na przykład „nie wiem, czy to zadziała w naszej branży”, to znaczy, że zmiany chce, co do zasady, ale nie jest pewny mojego rozwiązania. I wtedy powinienem przyjść z powodem. To znaczy, nawet powinienem to nazwać: „OK, to widzę, że po prostu nie jest pan pewny mojego rozwiązania. I to ja mam taki pomysł. Zrobimy taki przykład. Umówimy się z jednym z moich klientów, pokażemy Wam, jak to działa”.
Nie zbijam obiekcji klienta, a ją przytulam w pewien sposób i staram się usłyszeć, zobaczyć, a nie mówię: „no ale jak to nie wie pan, czy zadziała w naszej branży. Znaczy my już mamy 628 klientów w Waszej branży, w związku z tym wszystko będzie dobrze”.
No i to sławne „za drogo”. To znaczy, że wie czego chce, jest zainteresowany i rozmawia o pieniądzach albo o mnie jako o dostawcy. Po prostu on już wie, że chce to kupić i po prostu negocjuje ze mną. I wtedy rozmawiamy o efekcie, o tym ile kosztuje tańsze rozwiązanie, o tym jakiej części wyniku to tańsze rozwiązanie być może nie dowiezie.
Ja uważam, że handlowiec, który odpowiada odruchowo, zwykle odpowiada, no bo po prostu ma jakiś nawyk, który wynosi z przeszłości. No i co zamiast tego? Słuchajcie, przy każdej obiekcji naprawdę zatrzymajcie się. Dosłownie 2-3 sekundy ciszy i potem pytania. „Za drogo w porównaniu z czym?” Albo „proszę mi powiedzieć, jak pan to liczy, bo chciałbym zrozumieć, w którym miejscu jesteśmy”. Albo po prostu: „ale czy mógłby mi pan o tym powiedzieć trochę więcej?”. I znowu cisza.
Niech to będzie normalna rozmowa i odpowiadacie jako handlowcy dopiero wtedy, kiedy rozumiecie, co za tą obiekcją czy wątpliwością stoi. A w ogóle często bywa, że odpowiadać już nie trzeba, bo klient w trakcie mówienia w ogóle sam dochodzi do tego, co jest prawdziwym kłopotem i jest świetnie. Kropka.
Oczywiście pułapka jest też taka - to też chciałbym powiedzieć - że dopytywanie też da się zepsuć. Jeżeli ktoś zada 4 pytania z rzędu po obiekcji klienta, no to wychodzi wtedy przesłuchanie i nic dobrego z tego nie wynika.
Błąd 3: zadajesz pytania prowadzące do produktu, zamiast poznać potrzeby klienta
Punkt trzeci. Pytania prowadzące do produktu. Słuchajcie, to jest ostatnio mój hit. Nie wiem, co się stało na rynku. Czy ktoś rozpoczął jakiś wielki program szkoleniowy? Czy ktoś w ogóle rozpropagował ostatnio jakieś podejście takie spinowe, czy jeszcze inne?
Ale słuchajcie, patrzcie, takie pytania na przykład: „Czy zdarza się Państwu tracić klientów, bo handlowcy zapominają o kontakcie po ofercie?”. Albo: „Czy nie byłoby wygodniej, panie Szymonie, mieć to wszystko w jednym miejscu?”. Albo w ogóle: „a gdyby to się dało zautomatyzować, pomogłoby to, prawda?”.
No i słuchajcie, każde z tych pytań ma jedną dobrą odpowiedź. No i oczywiście klient wie, którą. Wie też, co będzie dalej, jak odpowie. To znaczy za 3 minuty usłyszy: „sam pan powiedział, że tracicie klientów i dokładnie to rozwiązujemy”.
No i słuchajcie, klient słyszy, że jest prowadzony. A ludzie kupują w B2B często. I oni często przeszli przez dziesiątki takich rozmów i ostatnio rozpoznają tę technikę doskonale, a najczęściej po haśle: „czy nie uważa pan, że?”. Uważam, że od tej chwili, słuchajcie, każde pytanie, także to szczere, klient może traktować jako pułapkę. Może odpowiadać ostrożnie, krótko, ogólnie. No i tym samym handlowiec stracił dostęp do informacji, po które przyszedł.
No i skąd to się bierze? Uważam, że właśnie z tych szkoleń. Z dobrze zapamiętanego szkolenia, z techniki pytań, na którym ktoś powiedział, że klient ma sam dojść do potrzeby. A często też z niecierpliwości, no bo znam swój produkt, więc dopasowanie widzę w drugiej minucie rozmowy i chcę tam dojechać najkrótszą drogą.
No i słuchajcie, prawdziwe pytanie dobrego sprzedawcy - uwaga, to jest zasada - moim zdaniem ma jedną cechę. Nie znasz odpowiedzi i jesteś gotowy na to, że ta odpowiedź może Ci się nie spodobać. Czyli na przykład to pytanie wcześniejsze można zamienić na to: „jak dzisiaj wygląda u Was praca z klientem po wysłaniu oferty”.
To znaczy może się okazać, że wygląda dobrze, no i nie ma czego tu szukać i to ryzyko trzeba wziąć na siebie. A w zamian dostaje się odpowiedź klienta, który opowiada, jak jest naprawdę, a nie prowadzi nas do sprzedaży. Dobre pytania w ogóle zaczynają się od „jak”, zaczynają się od „co” albo „po czym”, czyli: jak dzisiaj działa, co się dzieje, kiedy to nie działa, po czym poznajecie, że jest lepiej. Pytania zaczynające się od „czy” możecie zostawić jako parafrazę ekskluzywnie, w sensie potwierdzenie tego, co już usłyszeliście. No i tyle.
Błąd 4: zaczynasz od prezentacji zamiast od discovery
Punkt czwarty. Zaczynanie od prezentacji zamiast od discovery. Oczywiście ja to mówiłem w tym podcaście wielokrotnie, natomiast ostatnio wrzuciłem to na listę, bo ostatnio miałem długie spotkanie z handlowcem, który przyszedł na spotkanie i powiedział: „dzień dobry panie Szymonie, ja wiem, że pan tam mówi, że trzeba te discovery pytania pozadawać, ale proszę mi wierzyć, my mamy to tak zrobione, że ja najpierw zrobię krótką prezentację i panu pokażę tę naszą firmę, bo później nasza rozmowa będzie lepsza”. Ja mówię: „no dobra, jeżeli ma pan taki pomysł, w porządku”.
No i słuchajcie, poleciał. Poleciał normalnie jak w filmie, myśliwcem - to znaczy historia, zespół, znowu logo klientów, mapa oddziałów, kurczę. I ta krótka prezentacja zamieniła się w bite 20 minut.
I to było dla mnie ekstremalnie złe doświadczenie, bo ja nie o to mi chodziło, ja już znałem tę firmę, nie wiem, po co to było i jaki sens miała dla mnie prezentacja wnieść przed discovery. Słuchajcie, ja przyszedłem na to spotkanie z jakimś swoim problemem i przez 20-30 minut musiałem słuchać o cudzej firmie. To jest jakby po pierwsze wiedziałem doskonale, że ten typ ma jedną prezentację dla wszystkich i on pokazał ją wczoraj komuś innemu, jutro pokaże jeszcze komuś innemu i tak dalej.
No i teraz uwaga, druga przerażająca rzecz jest taka, że ten handlowiec naprawdę wierzy, że on może mi coś sprzedać nic o mnie nie wiedząc. Czyli skoro taki jest, to wszystko, co on opowiada o dopasowaniu do potrzeb rynku, klientów jest po prostu ściemą i ozdobnikiem.
I teraz patrzcie, to się bierze z takiej logiki z perspektywy handlowca, to znaczy klient najpierw powinien wiedzieć, z kim rozmawia. Ale wydaje mi się, że jest drugi punkt, to znaczy tym punktem jest wygoda - prezentacja handlowa jest znana na pamięć i on mówi i nic go nie zaskoczy. Tacy handlowcy mówią monotonnie, bo recytują wyuczony tekst. A przy discovery, no to już ten początek jest stresujący, trzeba oddać głos klientowi, rozmówcy, trochę nie wiadomo co się wydarzy. I uważam, że bardzo wielu handlowców zaczyna te spotkania od prezentacji, bo po prostu nie wie, nie ma umiejętności zadawania odpowiednich pytań i boją się wejścia w tą taką prawdziwą biznesową dyskusję.
Więc no, logiki w tym nie ma, bo teraz, jeżeli najpierw byłoby discovery, czyli najpierw ten człowiek spędziłby ze mną 10, 15, 20 minut na rozmowie, to dopiero wówczas mógłby mi pokazać prezentację, ewentualnie, ale w czasie tej prezentacji mógłby podkreślić to, co rzeczywiście wyszło z rozmowy ze mną. Nigdy w odwrotnej kolejności, bo wtedy w ogóle, tak już w ogóle przy okazji klient wówczas tego słucha, bo to jest opowiadane w jego kontekście, z perspektywy klienta, a nie w kontekście tego samego, co opowiadamy dla wszystkich klientów. No, kropka.
Błąd 5: oddajesz klientowi decyzję o kolejnych krokach w procesie sprzedaży
I idźmy dalej. Punkt piąty. To jest rzecz, którą ja bardzo piętnuję. Uważam, że ona ekstremalnie obniża sprzedaż, a w szczególności bardzo wydłuża proces sprzedaży. To jest pytanie klienta o to, jak widzi kolejne kroki. Czyli jest koniec spotkania, była dobra rozmowa, handlowiec zamyka notes i mówi: „no to jak Państwo widzą dalsze kroki”.
I to oczywiście teoretycznie brzmi partnersko. Natomiast handlowiec w ten sposób oddaje bardzo ważną decyzję i kontrolę. No bo co słyszy klient? Klient słyszy: „nie wiem co dalej”.
No i teraz patrzcie. Klient kupuje taką usługę czy rzecz zazwyczaj raz na kilka lat, na przykład. Ja ją sprzedaję co tydzień. I co? I teraz on ma zaprojektować proces zakupu? Przecież teoretycznie gościu przyszedł do kogoś, kto zna drogę. A ten ktoś na koniec pyta o drogę.
I teraz odpowiedź klienta już swoją drogą jest prawie zawsze taka sama: „przegadamy to wewnętrznie i wrócimy. Zaproponujemy coś”. A handlowiec wpisuje w CRM-ie: klient wróci. A klient nie wraca. No bo nikt mu nie powiedział, co konkretnie ma zrobić, z kim i po co - zabrakło konkretnego planu. A brak następnego kroku sprawia, że temat statystycznie częściej umiera.
To znaczy klient, jak ma sam się zmotywować, coś jest do zrobienia, spotkać się, jeszcze napisać tego maila z tym planem do tego handlowca, no to zrobi to za dwa miesiące albo w ogóle, albo zapomni i handlowiec będzie robił follow-upy. No i jak tam? Przecież to jest tak żenujące.
I wydaje mi się, że bierze się to z tego, że to jest obawa przed naciskaniem. Handlowiec nie chce być nachalny, więc oddaje ster klientowi. Natomiast chciałbym powiedzieć, że prowadzenie a naciskanie to są dwie odrębne czynności. Naciskacie, kiedy pchacie klienta do decyzji, ale prowadzicie, kiedy mówicie mu, jak wygląda rozsądna droga do podjęcia decyzji. I wtedy pytacie, czy mu pasuje.
Czyli zaproponujcie kolejne kroki i uzasadnijcie je. To znaczy w takiej sytuacji najlepiej byłoby zrobić to: „ja do piątku zrobię to, w przyszłym tygodniu się spotkamy na godzinę z osobą, która będzie to wdrażać, bo bez tego to w ogóle ryzykujemy, że będzie błąd. A jeśli na tym spotkaniu wyjdzie, że to ma sens, to dopiero wtedy przygotujemy ofertę. Czy to jest dla Was w porządku?”. I w każdej propozycji kroków powinno być, co robimy, kto to robi, dlaczego tak to robimy i do kiedy. Taki konkret daje lepsze efekty.
I klient może się z tym zgodzić albo powiedzieć, że w sumie to on chciałby coś do tego dodać i chciałby w jakiś sposób to naciągnąć albo dodać kolejny krok. Nieważne.
Błąd 6: przepraszasz za zabieranie czasu, zwłaszcza w sprzedaży telefonicznej
Kolejna rzecz. To znowu już nie chciałem tego dodawać na listę, natomiast w ostatnim tygodniu zdarzyło mi się to dwa razy. Przepraszanie za zabieranie czasu. To znaczy: „dzień dobry. Przepraszam, że zajmuję panu czas. Panie Szymonie, bo ja wiem, że pan w tym WiseGroup to jest zajęty, więc ja się postaram szybko. W ogóle to przepraszam, że tyle pytań. Tak z góry przepraszam za kłopot”.
Swoją drogą, w ogóle młodszym bratem tych przeprosin jest wylewne dziękowanie na wejściu: „bardzo dziękuję, że znalazł pan dla mnie chwilę, panie Szymonie”. Natomiast rama jest taka sama, to znaczy to ja, pan Szymon, robię przysługę temu handlowcowi, że w ogóle go słucham.
I teraz uważam, że jest w tym taka pewna magia, że ten człowiek, który - słuchajcie - do mnie dzwoni albo do mnie pisze, sam uważa tę sprawę za niewartą mojego czasu. No bo jeżeli on uważa, że on mi marnuje czas, że mnie przeprasza, że jestem taki zajęty, no to to siłą rzeczy jest chyba pierdoła. A czemu miałbym myśleć o tym inaczej?
To w ogóle siedzi w samych słowach i takim właśnie „to zabieram czas”. Nie zakłada, że ja coś tracę jako klient. Albo „dziękuję, że pan poświęcił mi czas”. No to chyba poświęciłem ten czas. Często nieodwracalnie. Nie wiem. „Przepraszam, że zawracam głowę” - siłą rzeczy sugeruje to, że ten temat jest nieistotny. Więc tyle.
No i skąd się to bierze? Z mojej perspektywy paradoksalnie z dobrego wychowania i z tego, że rolę petenta tak naprawdę wielu handlowców wynosi z pierwszych lat swojej pracy, kiedy każde spotkanie było w jakiś sposób wyproszone. Klient zgodził się co prawda na rozmowę, bo ma w tym interes. Ja przychodzę z czymś, co może mu pomóc, więc powinno być to fair spotkanie partnerskie po obu stronach. Natomiast ja tu przepraszam za czas i dziękuję za czas i za wszystko.
I chciałbym, słuchajcie, żebyście wszyscy - handlowcy, wszyscy prezesi, przedsiębiorcy - zamienili przeprosiny na ramę spotkania: „dzień dobry. Mamy 45 minut. Chcę z nich wyjść z odpowiedzią, czy jestem w stanie Wam pomóc. Jeśli po 20 minutach i tak zobaczymy, że nie, to też powiedzmy sobie to wprost i skończymy wcześniej”. Zero przeprosin, a szacunek dla klienta i jego czasu jest w tym zdaniu, w pewien sposób.
Uważam, że szacunek i zaangażowanie też można bardziej pokazać przygotowaniem do tego spotkania. Konkretem. Tym, że potrafię skończyć przed czasem. Że spotkanie umówione na godzinę zamykamy po 45 minutach, bo wszystko jest ustalone, a klient na dodatek na koniec jest zadowolony, bo dostał wartość i jeszcze przy okazji wie, że mój czas też ma wartość. Że jeżeli skończymy wcześniej, to skończmy wcześniej. I to jest, słuchajcie, partnerskie spotkanie.
I oczywiście są sytuacje, w których przeprosić trzeba - jak się spóźniliście, pomyliście termin, bo wysłaliście nie ten plik. Wtedy przepraszacie, krótko, idziecie dalej. Tak w ogóle zwykle „dziękuję za rozmowę, doceniam nasze spotkanie też jest w porządku, tylko kurczę, przestańcie przepraszać za to, że w ogóle istniejecie”. Niestety, ale jest to rzecz, która niebywale przekłada się na skuteczność sprzedaży. Ludzie nawet sobie z tego nie zdają sprawy.
Błąd 7: opowiadasz o innych klientach z nazwy i ze szczegółami
Punkt siódmy. Ale jest w ogóle ciekawe. NDA, czyli umowa o poufności, ma wartość poza dwoma miejscami. Gdzie się najczęściej łamie umowy o poufności? Po pierwsze, kandydaci na rekrutacjach. Jak - słuchajcie - my jako HireWise prowadzimy, nie wiem, grube kilkaset rozmów miesięcznie, to my się dowiadujemy wszystkiego. Kto z kim pracuje, kto gdzie kupuje, za ile sprzedaje towary, kto z kim ma romans, wszystko się dowiemy.
A drugą tego typu sytuacją jest właśnie spotkanie handlowe, gdzie handlowcy opowiadają o innych firmach z nazwy i z głębokimi szczegółami. I uważam, że to obniża wiarygodność. No bo jak to brzmi u klienta? Mówimy: „robiliśmy to w firmie X, mieli dokładnie ten sam bałagan, nie wiem, prezes nie mógł się dogadać z dyrektorem sprzedaży, marże leciały. W ogóle w zeszłym roku wymienili pół działu” - i handlowiec, słuchajcie, siedzi i gada to z dumą.
Teoretycznie pokazuje, że zna rynek i ma doświadczenie, ale mądry klient słyszy, że za pół roku dokładnie tak będzie opowiadał o mnie. O tym, co mu dzisiaj powiem, o moich marżach, o moim konflikcie, nie wiem o kim, kogo zwolniłem z nazwy i tak dalej. Więc od tej chwili klient przestaje mówić rzeczy ważne. Opowiada ogólnie, omija to, co naprawdę go boli - to znaczy w ogóle handlowiec nie dostaje odpowiedzi prawdziwych, więc pisze ogólną ofertę i przegrywa z kimś, komu klient powiedział więcej.
Poza tym jest też druga warstwa, to znaczy w polskim biznesie branże są małe i klient, jak słyszy nazwy firmy, to może znać tego prezesa skądś - albo z jakiejś izby branżowej, albo ze studiów - i może usłyszeć szczegóły, które mogły wyjść tylko od kogoś z wewnątrz i to w ogóle jest wielki problem.
I to się oczywiście bierze z potrzeby udowodnienia swojego własnego doświadczenia, pokazania, że ja jestem warty rozmowy. Nazwa znanej firmy robi wrażenie, a taki szczegół brzmi jak dowód, że naprawdę tam byłem.
I teraz, słuchajcie, moim zdaniem warto rozdzielić dwie rzeczy. To znaczy z nazwy mówimy o tym, na co tamta firma się zgodziła i to jest publiczne - np. case study, referencja, jakieś wspólne osiągnięcie, czy wystąpienie itd. Tutaj nazwa pomaga. Natomiast wszystko, co wiecie zza kulis, opowiadacie bez nazwy i bez szczegółów, po których da się zgadnąć, o kogo chodzi.
Mogę powiedzieć, że pracowaliśmy z trzema firmami z Waszej branży, wszystkie miały ten sam kłopot, a w dwóch przyczyna siedziała w ofertowaniu, a w jednej w systemie prowizyjnym. Mogę opowiedzieć, jak to rozpoznaliśmy, oczywiście bez nazw, bo nazw podać nie mogę. I w ogóle uważam, że to, że ja chronię też tych swoich klientów, jest warte dużo i warto mieć to z tyłu głowy.
Błąd 8: tłumaczysz klientowi jego własną branżę
Punkt ósmy. Ostatnio miałem takie - może nie ostatnio, kurczę, to było chyba w wakacje - ale miałem spotkanie, na którym gościu postanowił mi wytłumaczyć moją własną branżę. To znaczy handlowiec usiadł i mówi, że „no tutaj branża doradcza napotyka duże wyzwania w związku z AI, jest tam trudność dostępności konsultantów, bla, bla, bla” i tam opowiada.
Albo można byłoby to przyłożyć na grunt branży transportowej, bo takie spotkanie też widziałem. Czyli nie wiem, przychodzi handlowiec i mówi: „no Państwa branża przechodzi przez duże zmiany, presja na koszty rośnie, klienci chcą krótszych terminów, a jeszcze kierowców brakuje”.
No i klient, który słyszy streszczenie własnego życia zawodowego, każde zdanie uzna za prawdziwe, każde będzie dla niego oczywiste i najczęściej wyciągnie z tego dwie rzeczy. Znaczy, że handlowiec nie odróżnia raportu od wiedzy, która wywodzi się z praktyki i jest być może pouczany przez kogoś, kto nie zna specyfiki tej branży i nie przepracował w niej jednego dnia. I to też może powodować spadek wiarygodności. Tego uczucia generalnie nikt nie lubi. W sensie, że nikt nie lubi się czuć pouczany. O, to jest chyba mój wniosek w tym punkcie. Nikt nie lubi się czuć pouczany. Pamiętaj o tym przy każdym spotkaniu.
I teraz skąd się to bierze? No, znowuż to się bierze - słuchajcie - z przygotowania, no bo handlowiec się przygotował, odrobił lekcję, poczytał, AI mu wypluł jakiś w ogóle raport o branży. No i teraz fajnie, tylko że błąd siedzi w formie, no bo ta wiedza z przygotowania miała służyć do pytań, a nie do wykładu w oparciu o raport z AI. To znaczy, ja się przygotowuję na spotkanie nie po to, żeby dać klientowi wykład o jego firmie i o branży, tylko po to, żeby zadać lepsze pytania.
Więc to samo możecie zamienić na pytanie, czyli powiedzieć: „czytałem, że dużym tematem w branży jest brak kierowców. Jaki to jest problem u Was? Jak to wygląda z Waszej perspektywy na przykład?”. No i tutaj możecie pokazać, że się przygotowaliście i jeszcze oddać klientowi rolę eksperta - i to on opowie i przy okazji powie coś, czego prawdopodobnie w Waszej odpowiedzi na prompt się nie pojawiło.
Uważam, że podział ról na spotkaniu powinien być taki, że ekspertem w branży klienta jest klient, a ekspertem w branży firmy, która przyszła, jest handlowiec. No i on tutaj jest od rozwiązania konkretnego problemu i uważam, że tą rolą dwóch ekspertów trzeba się na spotkaniu kurka podzielić, bo klient nie ma mojej wiedzy, a ja nie mam wiedzy klienta i fajnie byłoby to ogarnąć.
Błąd 9: za często mówisz „muszę to skonsultować”
No i patrzcie, jako piękna lista. Ostatni punkcik przed nami. Punkt dziewiąty. Uwaga: „muszę to skonsultować” powyżej trzech razy na jednym spotkaniu. „Muszę to skonsultować” samo w sobie nie jest błędem, ale patrzcie.
Jeżeli klient pyta o termin wdrożenia, no i handlowiec mówi „muszę to skonsultować z zespołem”. Potem pyta, czy da się to połączyć z ich systemem, no i mówi „muszę to skonsultować z działem technicznym”. A na koniec pyta o cenę przy jakimś tam większym wolumenie, no to „muszę to skonsultować z szefem”.
Jeżeli trzy razy pada to samo, to klient słyszy - znaczy za pierwszym razem nie słyszy nic złego. Uważam, że nikt nie wie wszystkiego. Uczciwe „nie wiem, sprawdzę i wrócę” buduje wiarygodność, no bo widać, że handlowiec nie zmyśla. Natomiast kłopot zaczyna się rzeczywiście przy tym trzecim razie.
Jeżeli klient mówi na przykład Tobie „muszę to skonsultować”, to doskonale wiesz, co to znaczy. To znaczy „idź rozmawiać z kimś, bo sam nie decyduj”. No i tak samo jest w drugą stronę. To znaczy, jeżeli klient rozmawia ze mną i myśli sobie: „skoro on wszystko musi skonsultować, kurczę, to może ja rozmawiam dwa poziomy za nisko. Powinienem rozmawiać od razu z kimś, kto nie musi konsultować i po prostu wie”.
I taki handlowiec, który wszystko musi skonsultować, staje się pośrednikiem, a każdy chce pośrednika ominąć. A poza tym dzieje się jeszcze jedno, a mianowicie klient przestaje pytać, no bo po co ma pytać, skoro i tak nie dostanie odpowiedzi. I to spotkanie, które miało popchnąć sprawę do przodu, kończy się listą rzeczy do sprawdzenia i jakimś mailem za tydzień.
I to się bierze z dwóch źródeł. Po pierwsze, nie znasz odpowiedzi. Po drugie, znasz, ale nie masz uprawnień, żeby powiedzieć. I oczywiście pierwsze naprawiasz sam - to znaczy musisz znać te odpowiedzi. A drugie, no to jest sprawa firmy i szefa. To znaczy trzeba byłoby pójść i powiedzieć, że tych spraw do skonsultowania mamy na spotkaniu za dużo. Kropka. I warto sobie usunąć to ze swoich spotkań i jak najczęściej doprowadzić do tego, żeby to „muszę to skonsultować” padało jak najrzadziej.
Podsumowanie: 9 błędów handlowców
No i szanowni Państwo, podsumowanie. To było dziewięć błędów popełnianych przez handlowców. Przypomnę listę.
Po pierwsze: zgadzasz się ze wszystkim, co mówi klient. Po drugie: odpowiadasz na obiekcje za szybko, bez dyskusji. Po trzecie: zadajesz pytania prowadzące do Twojego produktu, w prymitywny sposób. Po czwarte: zaczynasz od prezentacji zamiast od discovery. Po piąte: pytasz klienta, jak widzi kolejne kroki. Po szóste: przepraszasz za zabieranie czasu albo dziękujesz za czas. Po siódme: opowiadasz o innych firmach z nazwy i ze szczegółami. Po ósme: tłumaczysz klientowi jego własną branżę. I po dziewiąte: trzy razy na jednym spotkaniu mówisz, że musisz to skonsultować.
No i fajne jest to, że każdy z tych nawyków ma dobrą intencję. Super. Natomiast niefajne jest to, że naprawdę mocno wpływa na obniżenie wiarygodności, która jest fundamentem skutecznej sprzedaży.
Co z tym zrobić w zarządzaniu sprzedażą?
No i słuchajcie, zanim podsumowanie, to wniosek kończący. W momencie, kiedy słuchacie tego odcinka, jest prawdopodobnie początek października. Jeżeli chcielibyście przyszły rok rozpocząć ze znacznie wyższą konwersją sprzedaży, to być może warto zrobić analizę i diagnozę Waszego działu sprzedaży - taki wewnętrzny due diligence sprzedaży. To znaczy nie samemu się przyglądać, co u Was w dziale sprzedaży nie działa - szczególnie że nie macie czasu i pewnie domykacie rok - tylko wynająć kogoś profesjonalnego, kto robi to zawodowo, przejrzy Wasz zespół sprzedaży, Waszą strategię, oferty, rozmowy, maile, Wasze spotkania i wszystko, co w sprzedaży robicie, a następnie przygotuje Wam raport, co tam nie działa, co warto byłoby poprawić w pierwszej kolejności.
Szansa na to, że jako SellWise znajdziemy coś, na co kompletnie nie zwróciliście uwagi albo nie spojrzeliście, a kasuje Wam to dużą część skuteczności, z mojej perspektywy jest bliska 100%. To znaczy nam się naprawdę ekstremalnie rzadko zdarza, że nie trafiamy na taką rzecz, o której klient nie wiedział, a w praktyce zabiera mu dużo konwersji i dużo sprzedaży.
Więc jeżeli taka analiza i diagnoza - ona w praktyce trwa 1-2 dni Waszej firmy, nie zabiera ludziom za dużo czasu - jest dla Was czymś ciekawym, czymś, o czym chcielibyście się dowiedzieć więcej, to tradycyjnie w opisie jest link do rozmowy z nami. Tam możecie nawet w temacie wpisać „analiza działu sprzedaży” i nasi ludzie już będą wiedzieli, co z tym zrobić i w którą stronę to puścić. I wówczas, po zakończeniu tej analizy, pewnie gdzieś około miesiąc od naszej pierwszej rozmowy, może półtora miesiąca, macie taki raport w rękach i możecie albo samodzielnie wdrażać wnioski, albo zaprosić nas do wspólnego wdrożenia również z Wami.
