Nieustający chaos w firmie - co z tym zrobić? [Seria #ŻadenProblem]

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Kiedy mam okazję prowadzić różnego rodzaju szkolenia czy warsztaty, czy to w IRSM-ie, czy to w SellWise, czy jeszcze gdzieś indziej, zazwyczaj na początku pytam uczestników, po co tu jesteś. To pytanie jest mi potrzebne do tego, żeby lepiej zrozumieć motywację osób, które są na sali i tym samym dowieść im, w cudzysłowie dowieść, wyższą, lepszą wartość. I kiedy mam na sali typowo przedsiębiorców, którzy przyszli się edukować, jest to sytuacja, która jest dla mnie najbardziej optymalną, bo mam na sali samą głowę biznesu, która, mało tego, jest gotowa do tego, żeby się rozwijać. Co więcej, to samo można powiedzieć o was wszystkich, w sensie o słuchaczach, że sam fakt tego, że słuchacie tych odcinków jest najlepszym dowodem na to, że jesteście na rozwój otwarci. To najczęstszą odpowiedzią tych ludzi, kiedy już na tych warsztatach czy szkoleniach są, jest właśnie odpowiedź z tytułu, że mamy chaos w firmie i chcielibyśmy to uporządkować. Myślę, że jakbym miał policzyć, ile razy słyszałem to zdanie, że mamy chaos i chcielibyśmy to już uporządkować, to bym się nie doliczył. Tego jest naprawdę dużo. I w tym odcinku podzielę się z wami moimi obserwacjami na temat tego chaosu właśnie i co tak naprawdę powoduje ten chaos. Bo chcielibyśmy wierzyć, że samo wdrożenie procesów usunie nam chaos z firmy, co jest oczywiście bzdurą. Chcielibyśmy myśleć o tym, że jeżeli raz rozwiążemy chaos w firmie i to poustawiamy, to już zawsze będzie dobrze. Nie będzie dobrze, ten chaos powróci. I podzielę się z wami różnymi obserwacjami, w tym z moich własnych organizacji, gdzie oczywiście te fale chaosu bywają, czasami są duże, czasami są mniejsze. I tradycyjnie, jak to w serii żaden problem, podzielę się z wami, co moim zdaniem i jak silnie wpływa na to, że ten chaos w firmie się pojawia, czyli będziemy rozmawiali właśnie o powodach. Tyle słowem wstępu. Jeżeli chcecie przesłuchać taki odcinek, który dla tych z was, którzy w tym chaosie teraz są po pachy, w jakiś sposób was pocieszy czy ustawi na dobrym torze, to myślę, że to jest właśnie ten materiał. Nie przedłużam, życzę wam dobrego słuchania.

Dobrze, zanim zaczniemy, kilka kwestii technicznych. To jest już 4 odcinek z serii żaden problem i cały czas staram się ją ulepszać, tak żeby była lepsza, lżejsza do słuchania. I w tym odcinku rezygnuję z podawania subiektywnej częstości występowania danego powodu. To znaczy doszedłem do wniosku, że w sumie nie wnoszę nikomu tym żadnej wartości. To, że jakiś problem firmach występuje często moim zdaniem, nie mam na to żadnych badań, danych, to w sumie wartości za tym żadnej nie ma. W związku z tym pozostajemy przy formacie, w którym mówię o powodach, które moim zdaniem są realne i które rzeczywiście widujemy w rynku. I sam fakt tych powodów powinien wam umożliwić albo samą własną refleksję, które z tych powodów mogą występować u was, i trochę niejako pomoże wam ustawić sobie rozwiązywanie tych powodów w zdrowej kolejności, ale też pomoże właśnie wam w dyskusjach w szerszym gronie. Jeżeli słuchacie serii żaden problem w kilka osób z zespołu zarządzającego, to między wami powinna być ta dyskusja, właśnie które problemy występują u was, a to, że jakiś występuje często czy rzadko jest tylko niepotrzebną sugestią. W związku z tym kolejna iteracja, kolejne poprawy. I w tym odcinku, jak będziemy mówili o rozwiązaniach, to powiem wam, to nie jest proste, więc najprawdopodobniej rozwiązanie wam się nie spodoba, ale nie będę zdradzał szczegółów.

Chaos w firmie

Dobrze, moi drodzy, chaos w firmie. Chciałbym wam powiedzieć, że chaos jest w jakiś sposób niepożądanym zjawiskiem w biznesie, natomiast nie mam takiego poczucia, że tak jest. To znaczy mam poczucie, że de facto każdy biznes bywa w chaosie i każdy biznes przez te fazy chaosu przechodzi. Czyli to nie w samym chaosie jest problem. Bo problem zaczyna się wtedy, kiedy jest to właśnie taki tytularny, nieustający chaos. Czyli jeżeli macie biznes, który prowadzicie od lat 10 i przez 10 lat on jest nieustannie w chaosie, to znaczy rezygnujecie pilnie z urlopów, ratujecie jakieś rzeczy, ciągle rezygnuje ktoś kluczowy, ciągle rezygnuje kluczowy klient, ciągle wpędzacie się w problemy z urzędami, problemy prawne, problemy pracownicze i ciągle jest tak, że macie wrażenie, że ciągle ratujecie tą firmę, to to już jest problem. To jest problem z kilku względów, ponieważ jeżeli mamy powiedzieć, że właściciel powinien być zdrowy, w tym na umyśle, żeby ten biznes prowadzić i rozwijać, to nie mam poczucia, że ciągły chaos i ciągłe problemy to ułatwiają. Co więcej, ciągły, nieustający chaos wpływa też bardzo mocno właśnie na świadomość podejmowania decyzji, na płynięcie tym biznesem w jakimś mądrym kierunku i na przykład na rotację w firmie, która siłą rzeczy obniża jakość biznesu, kiedy jest wysoka. Czyli ostatecznie sam chaos niczym złym nie jest. Złe jest, kiedy w sumie nie ma niczego innego oprócz chaosu. On jest naszym domyślnym sposobem działania, to wtedy problem się zaczyna. I cóż, chcielibyśmy porozmawiać na razie o tym, co ten nieustający chaos powoduje.

Komunikacja wewnętrzna na dramatycznym poziomie

Ja w 1 punkcie wypisałem sobie komunikację wewnętrzną na dramatycznym poziomie wręcz. I tutaj mam na myśli w powodzie 1 to, że zespoły ze sobą nie rozmawiają na poziomie ustaleń. To znaczy z jednej strony sprzedaż coś sobie zakłada, coś sobie ustala i to sprzedaje. Potem produkcja jest na to zła, ale do sprzedaży nie wraca, więc sprzedaż sprzedaje to po raz drugi. To pogłębia tylko chaos. Sprzedaż w sumie nie korzysta z leadów marketingowych, bo uznali, że one są do kitu, ale nie porozmawiali o tym z zespołem marketingowym, bo jak chcieli porozmawiać, to menadżer się bardzo żołądkował i to nie było dobre. Potem finanse w sumie próbują rozmawiać ze wszystkimi, ale większość ma je gdzieś. Potem HR też próbują prowadzić jakąś komunikację, ale w sumie to jest tak, że każdy jest zamknięty w swoim pokoju i nigdy z nikim nie rozmawia. I ten problem, ten powód, dokładnie rzecz biorąc, chaosu w firmie jest bardzo częsty, szczególnie w organizacjach, które istnieją na rynku dość długo. Mam wrażenie, że jest on wtedy istotnie pogłębiony. I to wynika z tego, że w jakiś sposób ta firma się uleżała przez lata i teraz jeżeli wpadła w problemy, wpadła w jakiś trudny okres na przykład, co spowodowało chaos, to ta komunikacja wewnętrzna na takim poziomie jest już istotną przeszkodą. Kiedy popyt był wysoki i wszystko działało, i wszyscy byli zadowoleni, to wtedy ten brak komunikacji jakoś nam uchodził. I to jest powód 1.

Brak jasno zdefiniowanej strategii

Natomiast mam wrażenie, że porównując go do powodu 2, czyli brak jasno zdefiniowanej strategii, to niczym jest ta komunikacja. Ale to jest fakt. Ja, kiedy zacząłem być konsultantem i jeździłem koło takich wielkich firm, które w jakiś sposób podziwiałem, to zawsze sobie myślałem, że pewnie w tych firmach to jest poustawiane, ta strategia i te kierunki, to wszystko jest pewnie jasne i chciałbym kiedyś dowiedzieć się, jak oni to robią. I SellWise urosło, a ja zacząłem konsultować dla tych większych firm. I 1 z szokujących odkryć moich odkryć było właśnie to, że w bardzo wielu tych dużych, wielkich, pięknych firmach brakuje jasno zdefiniowanej strategii. Że to jest trochę tak, że ta strategia być może powstawała demokratycznie i każdy head każdego działu widzi ją trochę inaczej, z takiej perspektywy, który jest mu to bądź jej wygodne. I ostatecznie często zdarza się, że przedsiębiorca, który rozwijał małe biznes, miał to takie wyczucie strategiczne, strategia rzeczywiście była w jego głowie, gdzieś ten biznes leciał i potem biznes urósł, zatrudnił menadżerów, dyrektorów, którzy tego talentu strategicznego nie mają, a co więcej, jest ich więcej niż 1 osoba. Bo jak na szczycie biznesu siedział 1 człowiek, który tą strategię w głowie miał i nawet nie informował o niej ludzi, ale jasno wskazywał palcami, co kto ma robić, to działało. Ale kiedy tych dyrektorów, menadżerów zrobiło się 8, 5 i oni nie dość, że nie mają takiego wyczucia strategicznego i kompetencji do budowania strategii, to jeszcze jest ich 5 czy 8, czyli oni jeszcze muszą dojść do ładu i składu ze sobą nawzajem. I powiem wam, że ja tutaj powód też braku tych strategii upatruję w czymś innym. To znaczy mam takie poczucie, że na rynku brakuje jakiegoś takiego popularnego standardu, który pokazywałby ludziom, jak budować spójne strategie w większych, średnich, małych firmach i jak to konkretnie zrobić. I to jest ciekawy problem, bo w sumie przecież biznes wie doskonale, że brak jasno zdefiniowanej strategii ostatecznie powoduje chaos. Teoretycznie biznes wie, natomiast w praktyce zbudowanie strategii, która jest oparta na czymś sensownym i gdzieś nas prowadzi, jest tak cholernie trudne, że nie ma co się dziwić firmom, który po prostu tego kierunku nie mają. I często widzę taką postawę prezesa, który jest taki trochę zrezygnowany i w sumie okazuje się z naszych rozmów, że on naprawdę nie wie, jaka ta strategia powinna być. Serio. Na 3, 4, 5 lat w sumie odszedł od operacyjnej strony biznesu, już nie zna trochę klientów, już się oderwał od rozmów, oderwał się od tego, co dokładnie ta firma robi, więc w sumie on naprawdę nie wie, jak zrobić tą strategię, więc idzie przed swój zespół zarządzający i mówi to przecież po to was zatrudniłem, żebyście tutaj przygotowali strategię i jasne kierunki rozwoju tego biznesu. Oni przygotowują i przygotowują takie slajdy, które często widzimy. Przygotowują takie slajdy, na których jest napisane, że tam idziemy na rynki takie, skalujemy się, jakąś tam akwizycję zrobimy i w sumie radość. Siedzi prezes, bije brawo i jest przekonany, że za tym stoi głębsza rozkmina. Natomiast kiedy wchodzimy w to głębiej, rzeczywiście staramy się zrozumieć, na jakich fundamentach ta strategia stoi, to okazuje się, że nie stoi na żadnych. To jest po prostu jakiś pomysł jakiegoś członka zespołu menadżerskiego po prostu rzucony na slajd i to nie jest strategia. To jest po prostu jakiś pomysł na jakiś kierunek. Ale jeżeli nie jesteśmy w stanie przypiąć do tego wszystkich zespołów firmie tak, żeby pracowały spójnie, to strategią to nie jest. Więc powód 2, który jest nieskończenie głębszy niż samo hasło, że tam brakuje strategii i ją zróbcie, jest bardzo szerokim powodem chaosu. I uważam, że jeżeli macie takie poczucie w firmie, że tego kierunku nie macie albo że on się gdzieś po drodze rozpłynął, albo że rynek też za szybko się zmienia, żebyście taki kierunek obrać mogli, to ja bym włożył wszystkie wysiłki w to, żeby zrozumieć na poziomie całego zespołu zarządzającego, jak tę strategię się buduje i ogarnąć sobie tę część. My, jak budujemy strategie, to bardzo często budujemy je z perspektywy rynku i klientów. To znaczy próbujemy się dowiedzieć, jakie problemy i wyzwania mają klienci. I próbujemy tylko dopasować propozycję wartości do tych problemów i wyzwań. I sam ten fakt pomaga nam jasno ukierunkować organizację i rozbudować to do poziomu strategii czysto biznesowej. To jest ekstremalnie ciekawy punkt.

Trudne decyzje tylko w reakcji na kryzysy i problemy

Ale 3 punkt, który przygotowałem, to będzie punkt, który sprawi, że części zarządów będzie smutno, a mianowicie 3 powód, i spotykam się z tym często, wiem, że miałem nie mówić, jak często, ale tutaj naprawdę się spotykam z tym często, a mianowicie zarząd podejmuje trudne decyzje tylko w reakcji na kryzysy, problemy i kiedy generalnie już jest problem. I to jest ciekawy punkt. To znaczy rezygnujemy z dyrektora sprzedaży w sumie wtedy, kiedy w biznesie już jest wielki problem ze sprzedażą na przykład. Albo decydujemy się na jakąś inwestycję, kiedy wszystko się już wywaliło do góry nogami i to już nie działa absolutnie. Czyli trudne decyzje, które powinny być podejmowane w czasach dobrobytu, bo wtedy jest znacznie łatwiej przetrwać te trudne decyzje, czekają do momentu, kiedy trudne decyzje organizację kosztują najwięcej. Powód 3, jeżeli jako zarząd podejmujecie trudne decyzje tylko w reakcji na kryzysy, to jesteście źródłem tego chaosu w tytule, po prostu najzwyczajniej w świecie. I oczywiście, że ja wiem, że ludzie tak działają. I oczywiście, że wiem, że jako ludzie chcemy podświadomie odsuwać te trudne decyzje. Natomiast naprawdę bardzo dużo wysiłku wkładam z naszym zespołem zarządzającym, żeby tak nie pracować, żeby podejmować trudne decyzje wtedy, kiedy jest dobrze i kiedy widzimy, że jakiś stan rzeczy prowadzi nas na mieliznę albo na skały. Podejmujemy wtedy trudną decyzję znacznie wcześniej. Tak naprawdę powiem wam, że w sumie 2024 rok dla mnie jako przedsiębiorcy, być może o tym powiem w podsumowaniu tego roku, być może nie, to jest rok właśnie trudnych decyzji w czasie dobrobytu. Wielu trudnych decyzji, bo podjąłem ich z naszym zespołem zarządzających co najmniej kilka. I oczywiście, że te trudne decyzje w sumie to są sponsorem tego roku w rozumieniu takim, że ja prawie niczym innym się nie w tym roku nie zajmowałem, tylko trudnymi decyzjami. I jestem z tego zadowolony. To znaczy wszystkie te decyzje, które podjęliśmy, krótko po ich podjęciu prowadzą nas na znacznie lepszy kierunek i już to widzimy w danych. I to jest piękna sprawa.

Brak zespołu zarządzającego

Powód 4 to jest brak zespołu zarządzającego. To znaczy w bardzo wielu firmach jest tak, że jest ten właściciel i właściciel, kiedy budował biznes i ten biznes był mniejszy, mało rentowny, to budował sobie zespół menadżerski w taki sposób, żeby on się samofinansował. Co to znaczy? To znaczy, że na przykład dyrektor sprzedaży też miał premię od własnej sprzedaży, bo niech na siebie zarobi. Dyrektor marketingu to w sumie jak coś sprzeda, to może dostanie jakąś tam premię do ręki albo oficjalnie, obojętnie. Dyrektor produkcji w sumie też jest rozliczany z jakiegoś tam ilościowego wolumenu, gdzieś tam nabiega na osi, nakombinuje. I niestety jak te biznesy rosną, to się okazuje, że zespół zarządzający, czyli taki zespół menadżerski, który ma wprowadzać zmiany w biznesie, nie ma na nie czasu. To znaczy zespół zarządzający albo go nie ma, 1 powód, po prostu jestem ja, właściciel, ewentualnie wspólnik i jeszcze wspólnik, i cała kadra upakowanych po pachy menadżerów robotą. Ten menadżer musi pojechać do klienta, tamten menadżer musi wynegocjować kontrakt z klientem, tamten menadżer musi tutaj zainstalować maszynę i musi zrobić coś tam. Wszyscy ci menadżerowie są operacyjnie upakowani po pachy. I jest to 1 z dużych źródeł chaosu. Bo dla mnie zespół zarządzający to są ludzie, którzy mają czas na zmianę tego biznesu, w którym pracuję. Kropka. Jeżeli przyjmiemy hipotezę, że biznes trafia w chaos falami i te fale tego chaosu są powracające i wiążą się z rynkiem, wiążą się z sytuacją geopolityczną, wiążą się z sytuacją w naszej branży, z wieloma innymi czynnikami, które sprawiają, że trochę decydują poza nami, że teraz będzie chaos, bo trzeba się do czegoś szybko dostosować na przykład, co ten chaos powoduje, to teraz brak osób w biznesie, które mają czas na zmiany i mają czas na reagowanie na te rzeczy, jest absolutnym szaleństwem. Bo skoro wiemy, że biznes będzie trafiał w chaos cyklicznie, a nie mamy do tego zespołu zarządzającego, który cyklicznie będzie miał czas na to, żeby na to zareagować, to to jest problem. I teraz jeżeli mamy zespół zarządzający, który idzie coś ratować, ale był wcześniej opakowany po pachy w operacjach, to jak poszedł ratować, to operacje się nie dzieją. chaos się pogłębia. I powiem wam, że mam tak, że pod każdą osobą w zespole zarządzającym próbuję budować strukturę operacyjno-menadżerską. To znaczy jest członek zespołu zarządzającego, który jest część the biznes, i jest menadżer, ktoś pod nim, kto jest rand the biznes. Czyli na przykład jeżeli mam szefową AdWise, to pod nią mam szefa delivery i mam szefową PM-u, 2 największych AdWise-owych struktur. I to oni są odpowiedzialni za run, a ona jako szefowa AdWise jest odpowiedzialna za change. Podobnie mam na przykład szefową HR-u. Jeżeli szefowa HR-u jest odpowiedzialna za change, za to, żeby w tej firmie wprowadzać zmiany, to pod nią są osoby, które operacyjnie robią jakąś pracę rekruterską i tak dalej. I jeżeli mam osobę w HireWise, to staram się zrobić to dokładnie tak samo. Jeżeli mam szefową sprzedaży na przykład, która ma mieć czas na zmiany, dostosowania w procesie, na bycie blisko rynku, to pod nią jest kierownik, który jest odpowiedzialny za run w dziale sprzedaży. I tym samym ten zespół zarządzający, jeżeli spotkamy się na spotkaniu, co miesiąc mamy takie spotkanie, gdzie przechodzimy przez dane z całej grupy i tam pada jakiś duży problem, to znaczy nawet nie problem, co zwiastun problemu, bo jeżeli dobrze mierzycie swoją organizację, to dzisiaj widać, że za pół roku będziemy mieli problem. Na tym polega piękno dobrze pomierzonych organizacji. I my widzimy, że dzisiaj jakiś problem się zbliża. Nawet nie znamy jeszcze powodu. Widać w danych trend od kwartału, że będzie problem. To nie czekamy tego półrocza aż pojawi się kryzys, tylko dzisiaj podejmujemy decyzję, że coś z tym robimy. I uwaga, i dzisiaj zaczynamy nad tym pracować, bo ludzie, którzy to robią, mają na to czas i przestrzeń, nie muszą udawać, że mają na to czas czy pracować weekendami, żeby to ogarnąć. To jest ekstremalnie istotne źródło tego, żeby do tego chaosu dochodziło jak najrzadziej. Więc powód 4, brak zespołu zarządzającego, a nawet jeżeli jest, to nie ma czasu na change, bo oni wszyscy siedzą po pachy w operacjach.

Niewyraźna struktura organizacyjna

5 powód, niewyraźna struktura organizacyjna. To jest powód, który powoduje chaos rzadko spotykany w dużych firmach. Myślę, że mogę tak powiedzieć. Często spotykany w takich średnich organizacjach, które szybko urosły. Menadżerowi czy tam właścicielowi bardzo pasowało to, że są takie 3 osoby, które wszystko ogarniają. Że jak się w nie rzuci tematem, to one to ogarną. I te osoby 3 albo 2, albo 1 tak sobie ogarniały przez dłuższy czas. I dochodzi do takiego momentu, że struktura organizacyjna jest na tyle niewyraźna, że w sumie ciężko powiedzieć, co jest czyją odpowiedzialnością. To znaczy nie mamy sprzedaży, więc kto teraz, ty się, Heniek, zajmujesz tym, to weź tam ogarnij, ale Heniek w sumie teraz siedzi w czymś innym, on nie ma na to czasu. Tam w dziale sprzedaży, jak zszedłem, to oni powiedzieli, że oni w ogóle nie wiedzą, o co mi chodzi, oni sobie klikają i tyle. Generalnie niewyraźna struktura organizacyjna, w której to nie jest wyraźnie podzielone, co, gdzie, kto i jak to się ze sobą łączy, bardzo często powoduje chaos w organizacji. Bo ludzie ogarniają jak umieją czy jak potrafią, a ci, szczególnie z dołu, jeżeli mają jakiś temat i coś się wywala, to nawet nie wiedzą, komu na górze powiedzieć, bo też nikt nie ma czasu i ciężko powiedzieć, kto jest za ten mój kawałek odpowiedzialny. Więc powód 5, niewyraźna struktura organizacyjna.

Brak standardów i procedur

Powód 6, coś, z czego pewnie jestem znany albo my jesteśmy znani, czyli standardy i procedury. Tutaj napiszę, że te brak tych standardów i procedur jest powodem chaosu. I chciałbym tutaj wyjaśnić 1 rzecz. Wiele osób, kiedy przychodzi na nasze szkolenia i chce się nauczyć, jak układać procesy, to mówi o tym, że właśnie chcą je ułożyć, żeby już nie było chaosu. I rzeczywiście procesy są po to, z mojej perspektywy, procedury, standardy są po to, że jeżeli w jakimś obszarze mieliśmy duży problem z utrzymaniem jakości czy tam się pojawił jakiś problem na styku z klientem i wymyśliliśmy sobie, jak sobie z tym problemem radzić tak, żeby on nie występował, to proces, procedura jest sposobem na utrwalenie tego sposobu radzenia sobie z problemem. Kropka. Czyli na przykład jeżeli naszym problemem było to, że klienci przychodzili do nas z zapytaniami i w zależności, na kogo trafili, jaki był okres, to się sprzedawało albo nie, to oczywiście sposobem rozwiązania tego problemu jest jasna struktura działu sprzedaży, procesy w tym dziale sprzedaży i procedury. I jeżeli one działają, to ta sprzedaż jest stała. Ale teraz z mojej perspektywy 1 z największych problemów we wdrażaniu procesów i procedur jest to, że ludzie próbują oprocesować i oprocedurować wszystko, każdy obszar organizacji i tak sobie to wyobrażają, co jest oczywistą bzdurą, bo nie tak to działa. Jeżeli przyjmiemy, że standaryzacja jest narzędziem, to narzędzie jest od rozwiązywania problemu. Jeżeli w jakimś dziale nie macie problemu, nie doszło jeszcze do czegokolwiek, co by trzeba było utrwalać, to procedury są tam na guzik na tym etapie potrzebne. De facto procedury wdrażam tam, gdzie aktualnie jest największy problem i gdzie, uwaga, wymyśliłem, jak sobie z nim radzić. Bo jeżeli nie wymyśliłem, to co ja w tej procedurze utrwalę? Nic. A szczególności nic to jest jakkolwiek istotne i ważne. Więc wszyscy ci, którzy myślą, że poukładają procesy w organizacji i napiszą taką wielką książkę z instrukcją działania, i ludzie będą sobie czytać i sobie działać, to oczywista bzdura jest, bo tak nie będzie. Bo to nie tylko procedury i procesy będą źródłem braku chaosu. Niestety, ale widziałem w kilku przypadkach taką sytuację, w której właściciel poszedł do jakiegoś tam kierownika i powiedział twoim zadaniem jest spisanie wszystkich procedur w firmie, i zrób z tego książkę, i będziemy dawali nowym pracownikom, oni sobie będą ją czytać, jak będą przychodzić i nie będzie chaosu. Nie, bo chaos się bierze z miejsc, które wykraczają poza te procedury i nawet jak je opiszecie, to one nie wyeliminują chaosu, bo to nie jest tak, że wgracie ludziom programy do głowy i oni będą pracowali jak roboty i to wszystko będzie działać. Bardzo często widzimy problem przeładowania proceduralnego albo braku w ogóle żadnych procedur. Czyli trochę trudno dostrzec na rynku ten taki złoty środek. Bo my jako organizacja też nie mamy wszystkiego ułożonego i nawet nie mamy ambicji, żeby mieć wszystko ułożone, bo szkoda na to życia. Czasu na to nie ma. Układamy tam, gdzie jest problem. Kropka.

Błędy w systemach premiowych

Powód 7, błędy w systemach premiowych, na przykład w sprzedaży. I to jest ciekawy punkt. To znaczy jakim sposobem błędy w systemach premiowych mogą powodować chaos, w bardzo prosty sposób. Jeżeli na przykład dział sprzedaży jest premiowany za coś, co jest kontrintuicyjne dla naszej firmy i powoduje w niej chaos, to system premiowy ten chaos pogłębia. Na przykład jeżeli jako biznes mamy największy benefit ze sprzedaży dużych kontraktów i to tam są ukryte marze, tam się je lepiej robi, realizuje a system premiowy naszych handlowców wspiera de facto sprzedaż niewielkich kontraktów, to narażamy się na bardzo duży problem. I tutaj powiem wam, że w różnych miejscach organizacji u klientów udaje nam się namierzyć błędy w systemach premiowych, które powodują problemy w całej organizacji. Czyli że czyjś prywatny interes, bo to jest prywatny interes, ja dostanę za to premię, powoduje duży problem w organizacji. I tutaj ciężko mi podać więcej przykładów. Warto, żebyście przejrzeli się, czy systemy premiowe waszych ludzi rzeczywiście premiują to, co służy organizacji dzisiaj. Bo kiedyś tam to służyło, to wiem, ale organizacja się być może zmieniła.

Przeciążenie pracowników

Powód 8, oczywisty, przeciążenie pracowników. Ten powód spotykamy teraz częściej, kiedy istotnie wzrastają koszty pracy, kiedy menadżerowie, dyrektorzy proszą o duże podwyżki i kiedy po prostu kosztowe ogarnięcie tej struktury pracowniczej jest trudniejsze. To wielu przedsiębiorców radzi sobie z tym w taki sposób, że w mniejszej bądź takiej samej grupie osób próbuje wrzucić większą ilość pracy. I to jest oczywista droga do chaosu, dlatego że 2, 3, 4 osoby się zwolnią, to nam spowoduje kolejny problem. Poza tym znowuż, jeżeli oni są przeciążeni, to nie dostosują się do zmian, bo nie będą mieli na to czasu. Nie będą mieli czasu przećwiczyć też tego, co należy robić w nowej rzeczywistości po zmianach, bo jeżeli mamy chaos i ma tego chaosu nie być, to coś trzeba w tej organizacji zmienić, a kiedy ludzie znajdą czas, żeby się tym zająć. I powiem wam, że to jest trudne dla przedsiębiorcy. Dla mnie było na pewno, bo większa struktura, więcej osób, żeby robić więcej pracy, to są większe koszty, to jest mniej zysku dla mnie po prostu. I jakoś trzeba sobie to przepracować, tak uważam.

Wysoka rotacja

I obok powodu 8 dorzucę powód 9, a mianowicie wysoką rotację, natomiast tutaj ją umieszczam już bez znaczenia, z czego konkretnie ten punkt może wynikać, bo wysoka rotacja może być spowodowana wieloma czynnikami. Przez sam fakt przeciążenia oczywiście tak, ale wysoka rotacja może być spowodowana niskimi płacami, może być spowodowana toksycznym bardzo zarządzaniem, może być spowodowana wieloma innymi rzeczami. I praktycznie zawsze z mojej optyki wysoka rotacja do tego chaosu prowadzi. Bo zazwyczaj jest tak, że te nowe kadry, które przychodzą do firmy, są coraz bardziej niekompetentne. W niektórych branżach to widzimy bardzo szeroko. Wymagają coraz więcej wdrożenia, coraz więcej czasu, którego my i tak nie mamy. I okazuje się, że mieliśmy taki przypadek w zeszłym miesiącu, była taka firma, która ma dzisiaj bardzo duży problem z rotacją i jednocześnie jej celem na najbliższy rok jest tam 2,5-krotne zwiększenie przychodu. I planem firmy jest pilne wywalenie tych ludzi i zatrudnienie nowych, i jeszcze pilne wyskalowanie się, naraz jedno i drugie. I ja nie wiem, czy to jest dobry pomysł. I ja nie wiem, czy to się skończy dobrze. Bo z mojej perspektywy skończy się jeszcze większym chaosem, bo część z tych ludzi wyrotuje, większość z nich nauczy się robić swoją pracę między 6 a 12 miesięcy w sposób poprawny, a my jeszcze chcemy bardzo agresywnie rosnąć. To jest ryzykowne.

Niewłaściwe planowanie produkcji albo delivery

Powód 10 to jest niewłaściwe planowanie produkcji albo delivery. To znaczy często widzimy sytuację, w której właściciel mówi my to damy radę zrobić, proszę pana, panie kliencie, bez problemu ogarniemy, a dział deliver jest załadowany na 108% już na przykład. I dlaczego on to powiedział? W sumie ciężko powiedzieć. Bo teraz tak jak próbujemy uzyskać rentowność, nie zwiększając zespołu, bo nie mamy na to środków, bo na przykład rynek nam zwindował cenę w dół, tak próbujemy upchnąć więcej realizacji w realizacji, czy to na produkcji, czy w delivery usługowym, czy gdziekolwiek indziej. Praktycznie zawsze próba naciągania gumy w obszarze delivery powoduje bardzo istotny chaos. Bo opinia klientów, jakość usług, jakość produktów i potem handlowcy, muszą się z tego spowiadać. To też jest trochę punkt 2, czyli ten brak jasno zdefiniowanej strategii, który właśnie to upychanie realizacji na chaosie się praktycznie zawsze kończy. I cóż, nie mam nic do dodania.

Przestarzały system IT

Powód 11, przestarzały system IT. To znaczy przestarzały w rozumieniu takim, że mamy już tyle sposobów na obejście naszych systemów IT, żeby coś działało i jakieś takie sztuczki na nim, że w sumie praca dookoła systemu IT przerosła już korzyść wynikającą z tego, że mamy w ogóle system. I w sumie jest tyle dróg obejścia tego, jak system działa, że de facto właśnie więcej pracy wkładamy w to niż kiedy tego systemu jeszcze tam lat temu 5, 10, 15 nie było. I to jest oczywiście duży problem. To też wynika z tego błędu 3, że zarządy podejmują decyzje tylko w reakcji na kryzysy, bo jeżeli doprowadziliśmy do tego, że system jest przestarzały i de facto ogranicza naszą pracę i powoduje więcej chaosu, to to jest oczywiście nasz błąd.

Brak szkoleń i rozwoju pracowników

Powód 12, brak szkoleń i rozwoju pracowników. To jest ciekawy punkt i bardzo częsty zresztą, wszystko działa dobrze, ludzie pracują, nie ma się nad czym zastanawiać, a tymczasem rynek się zmienia, powstają nowe technologie, powstają nowe sposoby działania, tu jest AI, tu jest siamto, tam jest owamto. Jeżeli nikt z mojej organizacji się nie szkoli i nie jest na bieżąco, to jak to zrobić. I powiem wam, na przykład my mieliśmy taką historię z naszą szefową finansów, która wcześniej pracowała w spółce giełdowej i sam fakt tego, że pracowała w spółce giełdowej sprawiał, że była zapraszana na wiele różnych miejsc, w których było dużo tematów aktualizujących wiedzę. I teraz, kiedy pracuje u nas, nie jesteśmy spółką giełdową, jesteśmy mniejszą spółką zdecydowanie, okazuje się, że musiała sama zacząć sobie aktualizować wiedzę, żeby być na bieżąco. Wcześniej dbała o to spółka giełdowa, a teraz u nas okazało się, że trzeba to zrobić samodzielnie. I rzeczywiście, czy ja bym chciał mieć szefową finansów, która nie aktualizuje sobie wiedzy? Chyba nie. A do tego bardzo często dochodzi. I ten punkt 12, powód 12 jest szczególnie bolesny, kiedy nie mówimy o rozwoju po prostu zespołu, tylko kiedy mówimy o braku szkoleń i rozwoju osób z zespołu zarządzającego. Prawie zawsze jeżeli zespół zarządzający przestaje się rozwijać, to to, co podlega tym osobom z zespołu zarządzającego, też przestaje się rozwijać. Oczywisty mechanizm.

Nadmierne skupienie się na kosztach

Powód 13, nadmierne skupienie się na kosztach. Powiedzieliśmy już o tym w kontekście zespołu, ale jeżeli waszą strategią nie jest sprzedaż produktów najtaniej na rynku, co jest strategią, wiele firm tak działa, że musimy sprzedawać najtaniej, to nadmierne skupianie się na kosztach, jeżeli nie macie takiej strategii, najczęściej jest jakby kontrproduktywne. Bo jeżeli waszą strategię jest sprzedawanie dobrych produktów w wyższych cenach, dobrych jakościowo usług w wyższych cenach, to uważam, że na kosztach oczywiście trzeba się skupiać, ale to nie one powinny być waszym numerem 1. Bo wtedy nie robimy szkoleń, bo to zwiększa koszty. Nie wynajmiemy większego biura, bo to zwiększa koszty. Ludzie już siedzą sobie na głowach, ale to też zwiększa koszty, więc tego nie róbmy. Samo podejmowanie decyzji w oparciu o koszty ma sens tylko w organizacjach, które z tego żyją, czyli tych, których strategią jest sprzedawać najtaniej.

Brak podejmowania decyzji w oparciu o dane

Powód 14 to brak podejmowania decyzji w oparciu o dane. I tutaj rzeczywiście, tak jak wam wspominałem, jeżeli my z zarządem podejmujemy decyzje w oparciu o dane, bo widzimy, że będzie problem za pół roku, to organizacje, które tych danych nie mają, najczęściej podejmują decyzje w oparciu o to, że Heniek powiedział albo drugi pracownik powiedział, albo ktoś mówi, bo wszyscy klienci czegoś potrzebują, albo ktoś mówi, bo nasza cała konkurencja już to i to. I to jest trudne. Jeżeli w organizacji nie ma danych, dzięki którym bylibyśmy w stanie podejmować decyzje, to prawie zawsze przesuniemy się w stronę chaosu.

Przeładowany zespół kierowniczy

Powód 15, mówiliśmy już o przeładowanym zespole zarządzającym, ale teraz chciałbym powiedzieć o przeładowanym w zespole kierowniczym, czyli tych osób operacyjnych. Jeżeli wasza organizacja pod takim kierownikiem trzyma na przykład 40 osób, to wiara w to, że ten kierownik rozwiązuje problemy tych 40 osób jest oczywistym szaleństwem. Bo jeżeli zadaniem kierownika jest trzymanie całego zespołu w kupie i jeszcze rozwijanie poszczególnych osób w zespole, kiedy idą na mieliznę, to oczywiście jeżeli przeciążamy tych kierowników pracą, to oni bardzo rzadko o tym powiedzą, będą do ostatniej chwili próbowali udawać, że ogarniają całość. Najczęściej powoduje to duży chaos w organizacji, bo niby wszystko dobrze działa, niby strategia jest okej, niby wszystko jest w porządku, ale ci kierownicy nie mają czasu na to, żeby robić swoją robotę dobrze na styku z ludźmi, co jest po prostu powodem chaosu.

Niejasne cele i zadania dla pracowników

Powód 16, niejasne cele i zadania dla pracowników. Czyli budowanie struktur, już nie tylko tych zarządczych, ale operacyjnych, w taki sposób, że mamy samych wszystko ogarniaczy, handlowiec pozyskuje tematy, sprzedaje te tematy, jeździ z paczkami do klientów, pakuje palety, wystawia faktury, tańczy, śpiewa, czasami jedzie na konferencje, prezentacje robi, niektórzy w ogóle w marketingu jeszcze pracują po godzinach. Tak, niejasne cele i zadania dla pracowników powodują bardzo często, że do tego chaosu też dochodzi.

Konflikty między kluczowymi działami

Powód 17, konflikty między kluczowymi działami. Chyba nie muszę tego rozwijać. Konflikty, jeżeli są, to sprawiają, że bardzo często zmiana się zatrzymuje. Ta zmiana, która miała wyleczyć chaos, nie idzie dalej, bo my się zajmujemy konfliktem pomiędzy nami. I powiem wam, że w tym przypadku ktoś musi ten konflikt rozwiązać. Ja rozwiązuję konflikty w taki sposób, że zdobywam fakty. Z jednej strony zdobywam fakty, z drugiej strony sadzam obie strony i opracowuję rozwiązanie. Jeżeli nie są gotowi się porozumieć, to jakby ja nie mogę jako biznes na tym tracić, to albo się rozstajemy, albo coś zmieniamy. Jeżeli są w stanie się porozumieć i ustalić, super. I prawie zawsze są, bo prawie zawsze się okazuje, że jedna i druga strona konfliktu ma coś za uszami i jasne przedstawienie faktów jednej i drugiej stronie, i przegadanie tego po prostu rozwiązuje problem. I tyle.

Nieumiejętność wdrażania zmian w organizacji

Powód 18 to nieumiejętność wdrażania zmian w organizacji. Tutaj nagrałem materiał u mnie na kanale na YouTube, dokładnie rzecz biorąc, jest materiał o tytule „11 najczęstszych błędów we wprowadzaniu zmian w firmie”. To jest materiał, który był opublikowany 18 września, więc relatywnie niedawno, ma teraz 17 tysięcy wyświetleń, znajdziecie go u mnie na YouTube. Obejrzyjcie ten materiał, jeżeli nieumiejętność wdrażania zmian, macie taką hipotezę, że może was dotyczyć.

Obrośnięcie starymi, niepotrzebnymi już procedurami

Punkt 19, obrośnięcie starymi, niepotrzebnymi już procedurami. To znaczy bardzo często kiedyś nasze zespoły coś sobie ustalały i mimo że to nie ma sensu, to zostało tak do dzisiaj, szczególnie na przykład w obszarze księgowości czy finansów gdzieś na przykład drukujemy jakieś faktury, bo kiedyś ktoś powiedział, że musimy je wydrukować i w sumie to nikt tego nigdy nie zmienił. I tak jak, ja to lubię mówić ostatnio, ogrody trzeba plewić, tak procedury i firmy też trzeba plewić, bo często zdarza nam się jako osobom z zewnątrz, które przychodzą do tych firm zadawać pytanie, dlaczego tak to robicie i dostawać odpowiedź, że w sumie to nie wiemy.

Właściciel zajmuje się wszystkim, tylko nie firmą

I powód 20, ostatni, celowo taki dość dziwny i smutny, właściciel zajmuje się wszystkim, tylko nie firmą, a ludzie firmie muszą poradzić sobie sami. Spotykamy się z tym, że właściciel ukochał sobie na przykład wyjazdy na szkolenia czy edukację. On tak jeździ po całym świecie, się edukuje, ale w firmie go nie ma. Albo naczytał się książek o delegowaniu i doszedł do wniosku, że teraz to on już jest niepotrzebny, firma zarządza się sama. To jest w ogóle ciekawe, bo kilkukrotnie spotkałem takich właścicieli, którzy mówią, że tutaj moja firma zarządza się sama, tymczasem firma stoi obok i ledwo przędzie, ale oczywiście na linii z właścicielem wszystko jest git, dopóki to się wszystko nie wywali do góry nogami. To znaczy właściciel zajmuje się wszystkim, tylko nie firmą i to jest w porządku, jeżeli ma zatrudnionego prezesa, który przejął od niego tę odpowiedzialność. W przeciwnym wypadku, jeżeli to jest po prostu zespół menadżerski, który ma się dogadać, jak tego właściciela nie ma, to prawie nigdy to nie przynosi rezultatów.

I teraz trzeba byłoby zadać pytanie, co z tym zrobić. I powiem wam, że nie mam dla was odpowiedzi dzisiaj, dlatego że ogarnięcie tego w każdej firmie będzie wyglądało inaczej. To, co chciałbym powiedzieć, to chciałbym wam doradzić, żeby te powody, które były wymienione, rozwiązywać od największych. Czyli jeżeli nie macie jasno zdefiniowanej strategii, pewnie rozwiązywanie problemów poniżej wam chwilowo pomoże, natomiast w długim terminie nie wiem, czy będzie to aż tak skuteczne. Czyli zająłbym się rozwiązaniem tych problemów od tych najgrubszych. Być może macie wśród nich jakiś quick winy, czyli rzeczy, które jesteście w stanie ogarnąć, natomiast powiem wam, że akurat w tym odcinku ciężko mi o quick winy, bo jeżeli mamy komunikację wewnętrzną na dramatycznym poziomie i brak zespołu zarządzającego, to pewnie to wynika z tego, że nie mamy jasno zdefiniowanej strategii i to nam po prostu nie pomoże. Więc ja bym zaczął od rozwiązywania największych problemów na tej liście. I teraz problem, który mamy przy rozwiązaniu tego problemu, polega na tym, że często się okazuje, że nie ma pieniędzy na rozwiązanie tych dużych problemów. Bo jeżeli ja mam kogoś zatrudnić, jeżeli mam kogoś wyszkolić, jeżeli mam zmienić system IT, to ja nie mam na to środków po prostu. Firma jest teraz na skraju. I powiem wam, że ja nie mam dobrej odpowiedzi na to, bo teraz jesteśmy na skraju rentowności przez błędy ostatniego 10-lecia. I teraz chcielibyśmy rozwiązać te błędy ostatniego 10-lecia w miesiąc i najlepiej za darmo. Nie wiem, czy to jest możliwe. I nie wiem, czy to jest dobry pomysł. Mam takie poczucie, że bardzo wiele firm w Polsce, żeby rozwiązać swoje problemy, musiałoby zrobić krok do tyłu albo nawet 2, albo 3 kroki. Dlaczego? Dlatego że na przykład zmiany w obecnym modelu biznesowym w taki sposób, żeby on zaczął być rentowny, dopiero dadzą nam przestrzeń czy powietrze na to, żeby wprowadzać jakieś realne zmiany już nie w chaosie, tylko w normalnym funkcjonowaniu. Uważam, że całą masę polskich firm można uratować, robiąc kilka kroków do tyłu, tylko że te firmy nigdy nie robiły kilku kroków do tyłu i uznają to za przegraną. Poza tym dla wielu właścicieli przyznanie się publiczne, że zrobiliśmy krok do tyłu, jest w ogóle jakimś dramatem, bo jeszcze ktoś zauważy w KRS-ie, że firma nam spada i co wtedy. I powiem wam, że w wielu firmach da się zrobić tak, że na przykład można zrezygnować z części klientów, którzy robią nierentowne projekty, którzy obciążają nas kosztami, tym samym odzyskać trochę czasu w zespole i, uwaga, szokujące, zwiększyć rentowność. Bo jeżeli te projekty tracą nam kasę, to to jest często jedyny ratunek. W związku z tym jakaś taka forma restrukturyzacji zarówno na poziomie modelu biznesowego, jak i tego, żeby zrezygnować z projektów czy z działań, które przynoszą firmie stratę, prawie zawsze sprawia, że jesteśmy w stanie odzyskać na przestrzeni 3-6 miesięcy bieżącą rentowność, w której później będzie można ułożyć ten biznes, tylko to jest po prostu cholernie trudna decyzja i cholernie ryzykowna również, żeby być uczciwym. Najlepiej oczywiście mają te biznesy, które mają się dobrze, właśnie, są rentowne, są pieniądze na to, żeby to układać i pójść w kierunku, w którym cały ten biznes będzie miał po prostu sens. Więc co z tym zrobić? Przegadać powody, znaleźć wszystkie problemy w waszej organizacji, porozmawiać o rozwiązaniach w taki sposób, żeby były one ze sobą spójne i zacząć rozwiązywanie tych tematów po kolei w swoim tempie. I z mojej perspektywy to jest praca na parę lat, żeby to dobrze zrobić. Dla tych, którzy oczywiście przez parę, paręnaście, parędziesiąt lat zbierali te różne niepotrzebne rzeczy czy różne błędy i problemy w całej swojej strukturze. I w ogóle powiem wam to jest ciekawy temat, że zarządzający organizacją powinien się koncentrować na tematach, które są poruszone w tym odcinku i prawie zawsze, kiedy przestaje się nimi zajmować, to nieuchronnie do chaosu i dużych problemów nas to prowadzi. Więc jeżeli też zatrudniacie menedżerów, dyrektorów, prezesów, być może ten materiał zostawia u was jakąś refleksję.

A tym samym to koniec merytorycznej części tego odcinka. To już 4 odcinek serii żaden problem. Wydaje mi się, że ten powinien być najlżejszy w konsumpcji, ale tu tradycyjnie proszę was o wiadomości na priv, jak się wam tego słuchało, czy być może czegoś wam w tym odcinku zabrakło, na co byście zwrócili uwagę. To wtedy od 5 pewnie te zmiany wprowadzę. Na tym polega PDCA i właśnie na tym polega sukcesywny rozwój, żeby przejmować się feedbackami i po prostu wprowadzać je w życie.