Zmiany w dziale sprzedaży - Z czego wynika opór handlowców przed zmianą?

Dzisiaj będziemy mówili o zmianach w dziale sprzedaży. Każdy, kto prowadził dział handlowy, myślę, że spotkał się przynajmniej raz z oporem handlowców przed zmianą. To jest odcinek, w którym ja postaram się rozebrać ten temat na części pierwsze. Trochę Wam poopowiadam, natomiast przede wszystkim powiem, z czego ten opór wynika moim zdaniem. Powiem Wam, jak najczęściej firmy sobie z tym radzą, ale jakby meritum odcinka będzie to, jak moim zdaniem powinniśmy sobie radzić ze zmianami w dziale sprzedaży. Ten temat jest mi niezwykle bliski głównie dlatego, że każdy nasz projekt realizowany z klientem albo prawie każdy oznacza konieczność po naszej stronie zrobienia projektu w taki sposób, żeby w dziale handlowym nastąpiła realna zmiana. Czyli można powiedzieć, że borykam się z tym problemem praktycznie na co dzień. Myślę, że co najmniej dwa, trzy, cztery dni w tygodniu spotykam się z różnymi jego rodzajami. Więc tyle. Jeżeli chcecie się dowiedzieć, jak sobie lepiej radzić z oporem w dziale handlowym, to jest to odcinek dla Was. A jeżeli jeszcze nie subskrybujesz tego podcastu, koniecznie zasubskrybuj, kliknij obserwuję, kliknij subskrybuję, nam to bardzo pomoże dotrzeć z tym podcastem szerzej. A tymczasem zachęcam do wysłuchania dzisiejszego odcinka.

Niechęć do zmian

No dobrze, pozwólcie, że zacznę od historii. To historia o dyrektorze sprzedaży o imieniu Adam. Adam miał około dziesięcioosobowy dział sprzedaży i był już na takim etapie, na którym trochę miał dosyć tego, w jaki sposób ten dział funkcjonuje. Miał takie poczucie, że nie wszyscy handlowcy wysłuchują klientów. Miał takie poczucie, że trochę taśmowo przygotowują oferty, że pracują trochę na odczep. Widział, jak wybija piętnasta pięćdziesiąt dziewięć i wszyscy się rytmicznie podnoszą i natychmiast opuszczają dział. Oczywiście nie byłoby nic w tym złego, że ludzie wychodzą o czasie, natomiast jak nagle wszyscy wstają i jest wielka fala, to można było podejrzewać i zawsze każdy zarządzający sprzedażą wie, że przez ostatnie piętnaście minut nie mogli nic robić, skoro synchronicznie wstali i wyszli. Nie da się tak w punkt skończyć swojej pracy. No i Adam obserwował ten swój zespół i wydawało mu się, że można byłoby poprawić to, w jaki sposób on pracuje. Adam miał też większy problem. To znaczy zarząd też naciskał na niego, żeby zwiększył wyniki sprzedaży. Prezes niejednokrotnie na zebraniach zarządu mówił, że jak on sprzedawał, to szło to dużo łatwiej i w ogóle, że ci handlowcy to jejku, jejku i tak dalej. Więc Adam był ambitny, zatem poszukiwał wiedzy. Słuchał między innymi na przykład tego podcastu, czytał wiele książek i cała ta wiedza, którą zdobył, bardzo mocno rozjaśniła mu obraz. Zrozumiał, że handlowcy nie badają potrzeb klientów. Zrozumiał, że jego proces sprzedaży jest tylko listą zadań, a nie pomaga klientom przejść w ich procesie zakupu. Tak naprawdę mnożąc i mnożąc, widział dużo luk w tym, w jaki sposób dział sprzedaży funkcjonuje. Więc Adam postanowił zmienić ten stan rzeczy. Zaczął organizować spotkania ze swoimi handlowcami, na których tłumaczył im, w jaki sposób to powinno wyglądać. Naciskał na nich. W pewnym sensie pokazywał im, uczył, nawet wysyłał im linki do podcastów. No i po takich spotkaniach jedna osoba z działu bezrefleksyjnie odrzucała i negowała wszystko, co wiązało się z tym, co Adam mówił. Druga kompletnie ignorowała Adama i robiła pracę dokładanie tak jak robiła ją dotychczas. Trzecia osoba, no cały czas de facto podburzała resztę, co chwilę mówiąc o jakichś okropnych konsekwencjach tych zmian. No i była jedna osoba, która jakby w tych zmianach, które Adam proponował, widziała szansę i powoli wprowadzała ją w życie. Adam pomyślał sobie, że trochę ma dosyć tego patrzenia na skrzywione miny za każdym razem, kiedy proponuje coś nowego. Myślę też, że no nie tylko Adam, ale wielu z nas. Generalnie Adam był zdziwiony, no bo pomysły były fajne, ewidentnie one mogły im pomóc, natomiast no nikt w dziale de facto nie okazywał entuzjazmu dla jego genialnych innowacji, a tak naprawdę większość ludzi była zdenerwowana, że musi dźwigać na sobie jakiś dodatkowy ciężar. Niektórzy przyszli nawet do Adama po podwyżkę, że jak ja mam się czegoś nowego nauczyć, to chyba powinniście mi więcej zapłacić. No i na sam koniec Adam rozłożył ręce i stwierdził, że widocznie to nie jest najlepszy pomysł, żeby te zmiany wprowadzać i im odpuścił.

Historia, którą opowiedziałem, to historia fikcyjna. Adam tak naprawdę nie istnieje, narodził się w mojej głowie. Natomiast historia, to, co już się w niej wydarzyło, fikcyjne absolutnie już nie jest. Myślę, że co najmniej kilku słuchaczy jedzie obecnie samochodem i spogląda daleko przed siebie, myśląc, że kurczę, historia znajoma. Nie wiem, dlaczego, natomiast bardzo rzadko w sprzedaży ten temat jest poruszany. To znaczy mam takie poczucie, że to jest w pewnym sensie niewygodny temat, nie? No bo szczególnie dla firm, które przeprowadzają szkolenia sprzedaży, takich jak moja czy innych. No bo po co to szkolenie, skoro ludzie wejdą i wyjdą i w sumie nic się w tej pracy nie zmieni. Dlatego mam wrażenie, że z tego powodu, no firmy szkoleniowe boją się tego tematu dotykać, bo on potencjalnie mógłby poddać pod wątpliwość zasadność jakichkolwiek szkoleń czy działań tego typu. A jakby sprzedażowcy, no nie wiem, mam trochę poczucie, że ten temat pomijają. Nie wiem, z jakiego powodu. Dla mnie on jest niezwykle istotny, niezwykle ważny, no bo tak jak pewnie wiecie z podcastu, jeżeli nie doprowadzimy do zmiany, to nasza praca jest trochę bez sensu, dlatego musimy umieć to robić.

Spójrzcie, na spokojnie zastanówmy się, dlaczego tak jest. Myślę, że jeżeli powiem, że opór wobec zmian jest naturalny i generuje konflikty, to się nikt nie zdziwi, bo wszyscy o tym doskonale wiedzą. To, co może Was zdziwić, to to, że zbierając stresowe sytuacje, jest takie badanie, które właśnie sumuje wszystkie najbardziej stresowe sytuacje, które człowiek może doświadczyć i w tym badaniu na pierwszym miejscu jest śmierć współmałżonka. Dalej są różne okropne rzeczy takie jak rozwód, utrata kogoś bliskiego z rodziny i na piętnastym miejscu tej około chyba czterdziestu czterech punktów jest zmiana w pracy. To jest piętnasty najbardziej stresujący w życiu problem, poważna zmiana w pracy lub reorganizacja. On jest poważniejszy niż śmierć bliskiego przyjaciela, konflikty w rodzinie, wysoki kredyt lub obciążenie hipoteki, napad, kradzież, włamanie, syn/córka opuszcza dom rodzinny. Wciąż duże zmiany w pracy są bardziej stresujące niż to, co wymieniłem. Więc trochę nie ma co się dziwić handlowcom, że oni oporują i że zachowują się w taki, a nie inny sposób. To jest reakcja obronna ludzi. Natomiast ja się nauczyłem też rozbierać ten problem według podziału kompetencji. Jest trójpodział kompetencji. Kompetencja jest określana w trenerstwie, w nauczaniu dorosłych jako coś, co składa się z trzech elementów. Wiedza, umiejętności i postawy. Może być tak, że wiem, ale nie umiem. Może być tak, że umiem, ale mam nieuświadomioną wiedzę, ona mi jakoś tak po prostu przyszła. Może być tak, że wiem, umiem, ale nie chcę. Może być wiele ich kombinacji. No i spójrzcie, ja dzielę ludzi w działach sprzedaży na cztery główne kategorie, właśnie w tym trójpodziale kompetencji. Pierwsza, najbardziej wdzięczna, najbardziej plastyczna do pracy postawa handlowca to nie wiem, nie umiem, ale chcę. To jest ktoś, komu trzeba pomóc, onboardować, określić jasno czas nauki i nauczyć, po prostu. Jeżeli ktoś nie wie, nie umie, ale chce, to najprawdopodobniej dowie się i się nauczy i dalej to już pójdzie. Jest też oczywiście najbardziej wymarzona postawa, czyli wie, umie i na dodatek chce. Trzeba pilnować, dawać część autonomii, angażować w zmianę, w tworzenie tej zmiany, dawać odpowiedzialność. Idealnie. Są dwie postawy, które są poniekąd trudne. Wie, umie, ale nie chce. To taki typ zmęczony już zmianą, zdemotywowany, który z różnych względów osiadł na laurach i ciężko mu motywację odnaleźć. I jest oczywiście jakby najtrudniejszy z nich, czyli tamten przynajmniej wiedział i umiał, ale nie chciał, ale jest czwarty, on nie dość, że nie wie, nie dość, że nie umie, to jeszcze nie chce. Tutaj oczywiście od razu można byłoby powiedzieć, że warto takiej osobie pozwolić się rozwijać poza strukturami swojej organizacji, natomiast to też nie jest jednoznaczna rada, to też bardzo zależy od konkretnej sytuacji.

Problemy ze zmianami w dziale handlowym

No i teraz zastanówmy się, dlaczego tak się dzieje i dlaczego dzieje się tak, że niektóre firmy, do których trafiamy, które znam, które poznałem, tego oporu nie mają w ogóle. To znaczy, handlowcy cieszą, się na zmianę, chętnie szukają rozwiązań, uczestniczą w tym wszystkim, no idealnie. Czym różnią się te firmy od tych, które po prostu handlowcy oporują, walczą do ostatniej kropli krwi o to, żeby nic się nie zmieniło w ich pracy. Na czym polega ta różnica? Ja dostrzegam co najmniej kilka problemów, które powodują większy opór przed zmianą u handlowców. I pierwszy punkt na liście problemów to to, że naprawdę, to nie jest przesada, ja znam firmy, które regularnie próbują udowodnić swoim handlowcom, że są beznadziejni. To znaczy są takie firmy, w których odbywają się często zebrania, na których staje prezes albo dyrektor sprzedaży, pokazuje wyniki i przez godzinę tłumaczy ludziom, że są do niczego, że nie potrafią, widzicie, nie potraficie, a nasza konkurencja sobie radzi, a wy po prostu nie umiecie, spójrzcie, wystarczy wziąć, zadzwonić, jaka to jest trudność? Jak ja kiedyś sprzedawałem, to robiłem i tak dalej. Ja sam nawet kiedyś byłem na takim spotkaniu. Wydaje mi się, że ten sposób retoryki, że handlowcy są beznadziejni, bardzo, ale to bardzo zwiększa opór przed jakąkolwiek zmianą.

Drugi problem, nie jest on wydumany przeze mnie, spotykam się z nim zaskakująco często. A mianowicie firma co jakiś czas próbuje oszukać swoich handlowców typu nagła zmiana systemu premiowego, kiedy ktoś nazbierał dużą premię, to jest jawne oszustwo tak po prostu. Na przykład raz się spotkałem z tym, że prezes obiecał handlowcom telefony wysokiej klasy za wykonanie celu, który był bardzo wysoki. Oni ten cel wykonali, ale telefonów nie dostali. No problem. Firmy, które na przykład po cichu sprawdzają działania swoich handlowców, zamiast jawnie powiedzieć, że mamy do tego dostęp, co jakiś czas sprawdzamy, jest to dla nas istotne, wyrywkowa kontrola i tak dalej. Mam takie poczucie, że to, że firma co jakiś czas próbuje oszukać handlowców, to trochę buduje taką atmosferę tego, że oni próbują nas ciągle przyłapać, to może my też będziemy ich trochę oszukiwać, no nie wiem. Ja jestem wielkim fanem takich bardzo jasnych zasad gry firmy wobec handlowców, handlowców wobec firmy. Nigdy niewycofywania się z tego, co zostało ustalone. Jeżeli na przykład system premiowy, bo najczęściej te oszustwa, nazwijmy to w cudzysłowie oczywiście, dotyczą systemu premiowego, czyli zaglądają wprost ludziom do prywatnej kieszeni. No i to jest problem. Bardzo, bardzo to zwiększa jakby opór przed zmianą.

Kolejny problem, a mianowicie kultura organizacyjna. To jest trochę tak, że kultura organizacyjna to jest coś, co niektórym się stworzyło, a niektórzy to stworzyli. To znaczy najczęściej, jeżeli się stworzyło samo, to nie jest to najlepsza kultura organizacyjna. Jeżeli ktoś o to dbał od początku firmy, od początku organizacji, to ta kultura organizacyjna najprawdopodobniej jest dobra. I teraz, dlaczego to jest istotne? Myślę, że bardzo rzadko się o tym mówi, dlaczego aż tak bardzo w działach handlowych kultura organizacyjna jest istotna, bo ona moim zdaniem istotna jest dlatego, że my mamy taką tendencję jako ludzie dostosowywać się do normy w swoim otoczeniu. Jeżeli na przykład ja jestem częścią, nie wiem, środowiska kolegów, znajomych, w którym wszyscy palą, jest bardzo duża szansa, że ja też zacznę palić. Mówi się, że na przykład, to nawet Miłosz Brzeziński napisał w swojej książce „Wy wszyscy moi i ja”, że jeżeli na przykład ktoś chciałby się nauczyć jeździć na rolkach, to najlepiej, żeby zapisał się do forum, na którym wszyscy jeżdżą na rolkach. To norma w tym otoczeniu sprawi, że on nabędzie motywacji i chętniej będzie w tych rolkach uczestniczył. Dla przykładu grupy pani Chodakowskiej, która pokazuje jak jedna schudła i druga schudła i trzecia schudła, też pomagają tym ludziom chudnąć i tracić wagę, bo norma w tym otoczeniu, w tej grupie społecznej, w tej, nie wiem, paczce ludzi jest taka, że się odchudzamy i że to jest okej, że to jest normalne. Norma w otoczeniu zazwyczaj sprawia, że większość tego otoczenia za nią podąża. I najczęstsza norma w otoczeniu działu handlowego, jakby w jakimś konkretnym dziale handlowym nie jest taka, że „Hej, gramy uczciwie, pomagamy klientom, jesteśmy skupieni”. Tylko na przykład norma w otoczeniu, jeżeli kultura organizacyjna i norma w otoczeniu w konkretnym dziale jest taka, że trzeba nakombinować, trochę naoszukiwać, trochę się nastarać, trochę poprzykrywać dywanem i w sumie wysłać jak najwięcej ofert, obdzwonić, jeżeli taka jest norma, a my im tam tłumaczymy coś na szkoleniach, że powinni robić to inaczej, to to jest trochę tak jakby podejść do po prostu bardzo grubej, bardzo otyłej i niezdrowej osoby, podejść i powiedzieć jej „Hej, odżywiaj się zdrowo, bo dzięki temu będziesz zdrowszy i chudszy”. Ona naprawdę nic w swoim działaniu nie zmieni tak po prostu i na tym przykładzie my to zazwyczaj rozumiemy, że jeżeli podejdę do grubej osoby i powiem jej „Hej, odchudzaj się, to ona nic nie zrobi”, ale dziwimy się, że jak handlowcy działają w jakiś sposób od dwóch lat, to, że jak do nich przyjdziemy albo nawet zrobimy pół dnia szkolenia hej, dzwońcie do klientów, zamiast pisać maile, oni powiedzą, „no, dobra, dobra” i oczekujemy, że nagle zaczną dzwonić, a nie pisać maile. No niedorzeczne. Dlatego kultura organizacyjna to jest istotny problem. Natomiast ta kultura organizacyjna też oprócz tej normy, jaka jest norma w Twoim dziale handlowym, norma jest taka, że działamy profesjonalnie czy nie, to jeszcze ma jedną implikację, która jest dla mnie szalenie bolesna i szalenie często się zdarza. Ja mam takie poczucie, że bardzo często zdarza się, że dział handlowy i zarząd to są takie dwa wrogie obozy albo w ogóle tam dział handlowy i dyrektorzy. Ci grają na niekorzyść tych, a ci grają na niekorzyść tych. Zarząd daje cele czy tam dyrektor, które są kompletnie nierealne, ale twierdzi, że sprawdzili i że się da, a handlowcy twierdzą albo udają, że spróbują. To jest w ogóle jakaś abstrakcja dla mnie, że ci myślą jakby to zrobić, żeby oni za dużo nie zarobili, a ci myślą, jak to zrobić, żeby oni myśleli, że my fajnie pracujemy i żeby dużo nam zapłacili. To jest jakaś niedorzeczność w ogóle. To znaczy kompletny brak zaufania na linii dyrektorzy – handlowcy, na linii handlowcy – inni handlowcy. To jest atmosfera, w której bardzo, ale to bardzo ciężko o jakiekolwiek zmiany, o jakiekolwiek poprawy, o to, że ludzie pójdą za kimś, za czymś, za jakąś ideą, za czymkolwiek. Tak w ogóle to jest ciekawe, że my jako firma znaleźliśmy na przykład Mateusza Zaparta, który jest u nas trenerem zaufania właśnie, bo to był tak istotny problem, z którym się na co dzień mierzymy, że potrzebujemy pomocy Mateusza w tym temacie. Więc kultura organizacyjna, norma w otoczeniu, dwa wrogie obozy, to jest jeden wielki bardzo połączony problem.

Kolejny to jest na przykład to, że firma bardzo dużo wymaga, ale kompletnie nie wspiera. Mnie się na przykład zdarzyło być w dziale handlowym, w którym wszystko fajnie, macie dużo jeździć do klientów, ale handlowcy nie mają samochodów służbowych. No bo zarząd tak wymyślił, że oni wolą tak, żeby handlowcy jeździli prywatnymi samochodami, żeby brali sobie kilometrówkę. A handlowcy mówią, że z jakiej paki ja mam jeździć swoim prywatnym samochodem, zużywać swoje prywatne auto za jakąś kilometrówkę. Albo na przykład często mi się zdarza, że widzę działy handlowe, które pracują na jakimś w ogóle starym sprzęcie, który nie działa, z którym są problemy albo się VPN nie łączy, albo się tamto nie łączy, albo ten ERP działa bez sensu, albo każą mi coś wpisywać do CRM-u, który został przez kompletnie nikogo nieprzemyślany i ja mam tam wpisywać, bo jak nie wpiszę, to mi nie wiem, nie zapłacą na przykład, co też się zdarza, tego typu komunikat. Więc kolejny problem to to, że firma bardzo dużo wymaga, ale kompletnie nie wspiera. Dla przykładu brakiem wsparcia jest też, chociażby brak szkoleń. To znaczy badajcie potrzeby klientów, dzwońcie tam, dzwońcie, dzwońcie, ale nikt nie wytłumaczył, jak to konkretnie robić. I teraz bardzo taki nietypowy problem, który być może Was zaskoczy, a mianowicie zdarza mi się spotykać problem taki, że jest w zespole handlowym za dużo świetnych graczy. To jest niedorzeczne, ale naprawdę dostrzegam taki problem, że mam dział handlowy, na przykład pięcioosobowy, z czego cztery osoby to są po prostu tak jak Lionel Messi w piłce nożnej z Lewandowskim, sami tacy Lewandowscy w dziale handlowym. Problem polega na tym, że jeżeli mam w dziale samych Lewandowskich, bo to też zostało na przykład sprawdzone, że jak zrobi się drużynę piłkarską z samych gwiazd, to oni wcale nie będą robili fajnych wyników. Głównie dlatego, że oni będą się skupiali na konkurencji ze samym sobą, na rywalizacji, a nie na wyniku drużyny. Tak samo jest w dziale handlowym, że ci ludzi się skupiają na konkurencji ze sobą i rywalizacji, a nie na wyniku i dobru firmy. Nietypowy problem, ale rzeczywiście go dostrzegam. Ci gracze wtedy przy zmianach konkurują, który pomysł jest lepszy i się spierają, zamiast po prostu iść na kompromis i wypracować coś wspólnego.

Kolejny problem i to jest problem, z którym się spotykam bardzo często. Firma ma świetny, genialny pomysł na zmianę mniej więcej raz w miesiącu, czyli co najmniej dwanaście razy w roku. Tam jest co chwilę genialny pomysł, daleko idąca zmiana, co chwilę zmieniamy. Żadna zmiana nigdy tak naprawdę nie doszła do skutku, ale co chwilę jest świetny pomysł na zmianę. To się na przykład zdarza, jak jest centrala za granicą i ona tam jakieś takie świetne pomysły wrzuca, jak na przykład firma, spółka ma takiego prezesa, dyrektora, szalonego naukowca ja to nazywam, który czyta dużo książek i słucha za dużo podcastów, takich jak ten. I on wtedy przynosi raz na miesiąc jakiś totalnie rewolucyjny pomysł do firmy i próbuje co chwilę wdrażać. I to sprawia, że jak ludzie widzą tych zmian tak dużo i widzą, że większość tych zmian jest bez sensu i że one po prostu nikomu, niczemu nie służą, w żaden sposób nie pomagają, to to rodzi bardzo duży opór przed zmianą, naprawdę.

Inny problem to na przykład ja to nazywam śpieszmy się kochać dyrektorów, tak szybko odchodzą. Zdarzyło mi się spotkać firmę, która w dziesięć lat miała czternastu dyrektorów sprzedaży. Wyobraźcie sobie, że przed ten dział czternasty dyrektor wychodzi i mówi „Słuchajcie, mam świetny pomysł na zmianę”. No ten dział starał się zachować poważną minę, ale w środku umierał ze śmiechu. „No ciekawe co znowu wymyślili” – cytat. Kolejny bardzo, bardzo istotny problem, że na przykład firmy myślą, że to dyrektor sprzedaży jest winny brakowi wyników i że to jest jego wina, że to on nie potrafi i że jak znajdziemy innego, który potrafi, to on to raczej zrobi. No i tak można szukać tych dyrektorów i szukać, i szukać i nie znaleźć.

Kolejny problem to na przykład, on jest chyba częsty i nieuświadomiony bardzo często zarządom. Zarządy nie wiedzą, że taki problem istnieje. Mianowicie ja widziałem bardzo dużo zmian w działach handlowych, które były zaprojektowane w sali konferencyjnej, co jest po prostu bez sensu. Zmiana zaprojektowana w sali konferencyjnej, „Bo nam się wydaje, że klienci to powinni to i to”, najczęściej ona nie przystaje do rzeczywistości handlowców, przez co jak uruchamiamy tę zmianę, to po prostu ludzie reagują ogromną agresją, nie rozumieją o co chodzi i po prostu buntują się przeciwko temu. Więc nie projektujemy zmian w sali konferencyjnej. Tu mam na myśli to, że nie projektują ich ludzie, którzy są na co dzień w terenie, nie wiedzą, jak ta praca wygląda albo nie wiem, jeżeli to są dyrektorzy, to dyrektor sprzedaży, który na co dzień siedzi w biurze, powinien spędzić dwa tygodnie w trasie, zanim zaproponuje dużą zmianę w swoim dziale handlowym.

Kolejny problem, dzieci się uczą najpierw raczkować, potem chodzić, a potem biegać. Ja o tym kiedyś mówiłem w tym podcaście, teraz powtórzę. I znowuż na przykładzie dzieci, to jest super naturalne zrozumiałe. Dzieci się najpierw uczą raczkować, potem chodzić, a potem biegać. Jak postawię dziecko i powiem mu, a teraz biegaj, a ono padnie, powiem, no patrz, nie umiesz biegać. No nie umiesz biegać, oporujesz mi przed zmianą. Ja Ci mówię, zmiana polega na tym, że od teraz nie leżysz, tylko biegasz i no biegaj. No nie biegasz, no a mówiłem, że masz biegać. No właśnie. Ten problem mówi o tym, że wyobraźcie sobie taki dział handlowy, który nigdy nie badał potrzeb, nigdy nie planował swojej pracy, nigdy nie pracował z CRM-em, nigdy nie mierzył swojego lejka, nigdy nie pracował w sprzedaży w procesie doradczym, nigdy nie robił tego, śmego, owego. I nagle przychodzi dyrektor, który robi wielką zmianę i wdraża CRM, sprzedaż doradczą, nowoczesny prospecting, w ogóle wszystko uruchamia na raz, no to po prostu jakkolwiek byśmy bardzo chcieli, to ta zmiana po prostu nie ma prawa się udać, jeżeli nagle chcemy, żeby ludzie zaczęli biegać. No, idźmy dalej.

To jest ciekawy problem i ja się raz z nim spotkałem, ale porażka była tak ogromna, że aż o tym powiem. Kiedyś znałem taką firmę, która bardzo źle traktowała swój dział handlowy, tutaj patrzcie wyżej, wszystkie punkty albo większość, ale nagle ktoś przeczytał książkę o tym, jak się robi zmianę i nagle był taki bardzo, ale to bardzo miły. I jakby ludzie zauważyli w tym bardzo dużo fałszu i sama ta zmiana tego sposobu budziła w nich opór, tak po prostu.

Ostatni problem to jest problem, o który chcielibyśmy obwinić handlowców, ale tak naprawdę to wina zarządzających. A mianowicie niejasna umowa między handlowcami a firmą. I o czym mówię? Handlowcy najczęściej myślą, że podstawa należy się za to, że istnieją, że oni w ogóle przyszli do pracy. To jest trudne, czyli na przykład często się zdarza, że oni mówią, no okej, możemy zrobić coś więcej, ale zapłaćcie, albo możemy się zmienić, ale zapłaćcie. Teraz ja ten punkt postrzegam tak, że bardzo istotne w umówieniu się z handlowcem na pracę jest to, żeby dać sobie do zrozumienia, że podstawa jest płacona za działania, które wykonuje handlowiec. I nie byle jakie działania, za takie działania, na które umówił się z pracodawcą, proste. A jeżeli handlowiec chce robić rzeczy po swojemu, ma swój pomysł na pracę, na rzeczywistość, no to okej, ale w takim razie bez podstawy. Jeżeli masz swój własny pomysł i chcesz robić działania, na które my się nie godzimy, no to wtedy tylko premia albo prowizja, no bo jak inaczej. Więc to jest trudny punkt, w którym po prostu umowa z handlowcami była niejasna i ktoś niezbyt jasno zakomunikował, że u nas w firmie to jest tak, że jakby ta podstawa to nie jest, mimo wszystko tylko za to, że istniejemy.

No, cała lista problemów. Mam nadzieję, że odnaleźliście się w jak najmniejszej ilości z nich. Jeżeli nie odnaleźliście się w żadnych z tych problemów, to serdecznie gratuluję. W jaki sposób większość firm przeprowadza zmiany w działach handlowych? Nie muszę tutaj za dużo opowiadać, bo najczęściej ta zmiana jest prowadzona poprzez przymus, tak po prostu. To znaczy „Słuchajcie, tak macie robić i koniec, to jest ustalone, od pierwszego dnia tego miesiąca macie to robić, bo jak nie, to obetniemy premię, bo jak nie, to to, bo jak nie, to to, bo jak nie, to siamto, jak nie, to owamto i tak dalej”. Przymus. I przymus czasami przynosi rezultaty i tutaj nie będę ściemniał. Nie chcę ściemniać, po prostu czasami przynosi rezultaty. Najczęściej po mniej więcej sześciu, siedmiu, ośmiu miesiącach pracy w przymusie ludzie trochę przyzwyczajają się do tego, że no tak mamy robić, tak po prostu robimy. To co prawda bardzo źle wpływa znowuż na kulturę organizacyjną, która będzie się za nami ciągnęła kolejne lata, ale rzeczywiście bywa skuteczne, mimo że pewnie, gdybym postawił tutaj psychologa, trenera zmiany, to powiedziałby, że nie. Natomiast widzę, widziałem na własne oczy, że czasami jest skuteczne.

Natomiast są lepsze metody i pozwólcie, że krótko o nich opowiem. Przede wszystkim, jak sobie radzić ze zmianą w dziale handlowym, tak żeby ona się udała? Pierwszym punktem jest nie wdrażamy gotowych metod. To znaczy aż by się czasami chciało wziąć jakąś książkę o jakiejś metodzie sprzedaży i ją wdrożyć jeden do jeden w swoim dziale handlowym. No bo przecież ta metoda jest spójna, jest przetestowana i najczęściej w tych książkach jest napisane, że badana na w ogóle piętnastu tysiącach rozmów handlowych i tak dalej. Natomiast uważam z praktyki, że to jest po prostu ślepa uliczka. Dlaczego? Dlatego że nawet jeżeli to wdrożymy, nawet jeżeli handlowcy za tym pójdą, nawet jeżeli to się uda, to prędzej czy później dojdzie do takiego zdania, że widzisz, nie mamy wyników, bo ta metoda jest do kitu. Ona jest słaba. Gdybyśmy pracowali po staremu, to byśmy mieli wyniki. I to jest coś, z czym nie da się dyskutować. To jest na poziomie odczuć i w ogóle możemy znowuż na poziomie odczuć tłumaczyć nie, to jest fajna metoda, tylko źle jej używacie, bla, bla, bla. To są odczucia po obu stronach i między innymi dlatego w Sellwise nigdy nie wdrażamy gotowych metod, bo po prostu prędzej czy później handlowcy przyjdą i powiedzą, że nam to nie działa, bo ta metoda jest do kitu, którą wdrożyliśmy z tej książki.

Dlatego zawsze, punkt drugi, zaplanuj zmianę z zespołem. Powiedz dokładnie po co jest ta zmiana, nadaj dokładny cel tej zmiany, co mamy osiągnąć, nadaj pilność też tego wprowadzania zmian i dlaczego w ogóle te zmiany. I to, co ja lubię najbardziej, to, uwaga, jak posadzimy handlowców i zaplanujemy z nimi zmianę tak po prostu, to najprawdopodobniej ten plan będzie taki sobie. Natomiast jeżeli to zaplanowanie zmiany poprzedzimy na przykład, nie wiem, warsztatem z nowoczesnej sprzedaży, warsztatem z tego, w jaki sposób obecnie ludzie podejmują decyzje, warsztatem z tego, co się zmieniło na przykład na rynku sprzedaży, tak żeby zrównać poziom wiedzy w całym zespole o tym, jak obecnie kupują klienci, jak to wygląda, w jaki sposób to funkcjonuje i tak dalej i na podstawie tego, na podstawie tej wiedzy, jeżeli nauczymy tych ludzi, zaplanujmy wspólnie z nimi zmianę, co to znaczy ta zmiana i w jaki sposób to robimy. I teraz uwaga, ja bardzo, ale to bardzo lubię na tym etapie mówić wprost, bo to jest prawda, słuchajcie, „Dzisiaj coś sobie zaplanujemy, to może będzie dobry plan, a może nie, nie wiemy. Natomiast za miesiąc się spotkamy i jak nam coś zadziałało, to będziemy używali tego dalej, jak nam coś nie zadziałało, no to to zmodyfikujemy i nie wiem, albo usuniemy po prostu”. To jest komunikat, który sprawia, że ludzie się rozluźniają. To znaczy oni rzeczywiście wprost zaczynają używać, testować te rzeczy, próbować i tak dalej. Wtedy jest dużo łatwiej o tych ludzi, którzy jakby pójdą i rzeczywiście spróbują. Zupełnie przy okazji mamy wtedy dookoła tej zmiany, nazwijmy to zespół projektowy, zespół, który utworzył się i stworzył wizję na tą zmianę wspólnie z dyrektorem, wspólnie z ludźmi. Co prawda ten punkt jest trudny w dużych działach, w dużych firmach, gdzie na przykład jest czterdzieści osób w całej firmie, ale wtedy bierzemy, jeżeli mamy dziesięć działów handlowych, to bierzemy po jednej osobie z każdego z tych działów handlowych na ochotnika na przykład i z nimi to projektujemy i oni to potem ekstrapolują w swoich działach handlowych. Uwaga, rozłóżcie zmiany na długi czas, zachowajcie cierpliwość, nie rzucajcie się w przepaść, że już teraz, za miesiąc, zaraz to się musi udać. To jest rzeczywiście najbardziej istotny powód, dla którego pracujemy z klientami co miesiąc. Najczęściej nasza współpraca wygląda tak, że konsultant jest u klienta co miesiąc, żeby posprzątać problemy z ostatniego miesiąca, wyrzucić nieistotne, niedziałające metody, poprawić te, które działają średnio, utrwalić te, które działają dobrze i popychać to dalej. Często się zdarza, że my dopiero po sześciu miesiącach uruchamiamy CRM, bo dopiero ludzie są na to gotowi dla przykładu. Ta zmiana po prostu jest rozszerzona w czasie. Kiedyś, to nawet jest napisane w książce „Od dobrego do wielkiego”, książce, która bada wielkie przedsiębiorstwa, które osiągnęły wielki sukces, i tam jest wprost napisane przez autora, rewolucyjne zmiany zazwyczaj nie przynoszą rewolucyjnych rezultatów. I to jest bardzo silnie osadzone w tym, w co ja wierzę i w formie zmiany, w którą wierzę albo wierzymy w naszej firmie.

Kolejny punkt, opiekujcie emocje ludzi, bo ludzie będą mieli różne emocje. Niektórzy będą się bali, niektórzy będą sfrustrowani i tak dalej. Cierpliwość z punktu poprzedniego połączona z empatią z tego punktu, żeby rzeczywiście rozmawiać o obawach tych ludzi indywidualnie i zaopiekować te emocje, jest bardzo istotna.

Teraz trudny punkt, czasami warto pozbyć się z zespołu tych, którzy podburzają tylko innych i psują atmosferę. Ja widziałem takich, pozbyć się, jakkolwiek by to nie brzmiało, co najmniej kilkanaście w swojej karierze i nie pamiętam, nie znam ani jednego przypadku, w którym to by źle wpłynęło na zespół. Wszystkie przypadki, które znam, to często takie, w których zespół odetchnął, że oni też czują, że ta osoba jest nie okej, że ona podburza, że ona po prostu zionie negatywną energią, którą wszyscy się zarażają.

Kolejny punkt, obwieszczaj sukcesy. To znaczy to też jest śmieszny punkt, dlatego że, no, jeżeli coś działa, to po prostu szybko pokazujmy, że to działa wszystkim, niech wszyscy o tym widzą, niech wiedzą, że to działa. Niech wieść się niesie. Niech ludzie widzą, że ta zmiana przynosi rezultaty.

I teraz bardzo nieoczywisty punkt, idź z handlowcami na wydarzenia sprzedażowe. Tych wydarzeń sprzedażowych jest dużo różnych, są jakieś meet up’y, są jakieś LinkedIn locale, jest oczywiście Sales Angels, dobrze znane przez wszystkich, pójdź tam ze swoimi handlowcami. Dlaczego? Ja mówiłem o tym wcześniej, norma w otoczeniu. Jeżeli przebywam w otoczeniu, w którym naturalne jest to, że sprzedawanie to pomaganie, sprzedaż doradcza, zmieniamy się, uczymy się, rozwijamy się, to z dużą dozą prawdopodobieństwa Twoi handlowcy, Wasi handlowcy również nieco bardziej otworzą się na zmiany.

Ostatnie dwa punkty. Warto zaangażować osobę z zewnątrz, konsultanta bezstronnego, który będzie mediował zespół, mediował zmianę, który będzie pomagał, też wnosił wkład ekspercki.

I ostatnie, sam szef działu powinien istotnie uczestniczyć w tej zmianie. To znaczy dostrzegamy bardzo silną różnicę w projektach, w których szef sprzedaży przychodzi i mówi, no tutaj zróbcie projekt sobie wspólnie, a w projektach, w których szef sprzedaży mówi zrobimy projekt i siada razem z nami, uczestniczy w tym projekcie cały czas. Dużo bardziej ludzie się angażują, dużo silniej uczestniczą w tej zmianie i też dużo bardziej jej ufają, jeżeli ten ktoś w tej zmianie po prostu uczestniczy.

To był bardzo szybki odcinek, który tak naprawdę zawiera w sobie bardzo dużo różnych treści. Niektóre z nich być może warto byłoby rozszerzyć, dlatego mam propozycję. Jeżeli przyjdą Wam do głowy pytania i tych pytań się trochę zbierze, to kolejny odcinek, jaki nagram, to będzie odpowiedź na te pytania. Taki po prostu Q&A, pytania i odpowiedzi. Więc jeżeli chcecie zadać pytania o to, w jaki sposób poradzić sobie ze zmianą w dziale sprzedaży, wyślijcie to pytanie na adres kontakt@sellwise.pl albo napiszcie to pytanie do mnie na LinkedIn’ie. Znajdziecie mnie na LinkedIn’ie, Szymon Negacz, zaproście do swojej sieci i napiszcie do mnie to pytanie. Jeżeli tych pytań trochę się zbierze, to nagram taki odcinek. Natomiast temat jest trudny, jeżeli się nie zbiorą, to po prostu nagram kolejny regularny odcinek.