Zarządzanie - najważniejsza zasada skutecznego managera


Szymon Negacz

Konsultant, Trener Sprzedaży i właściciel SellWise


6 grudnia 2021

ODCINEK 133

Ten odcinek jest dla Ciebie, jeżeli zastanawiasz się...

  • Co łączy skutecznych managerów sprzedaży lub marketingu?

Dzisiejsza historia zaczyna się od historii Pawła. Podczas jednej z rozmów na temat problemów w jego firmie, co zdarza nam się dość często, często rozmawiamy, czy telefonicznie, czy po prostu, kiedy się widzimy, powiedział mi tak, słuchaj Szymon, ja ogółem bardzo lubię twój podcast, bo on mi pokazuje, jak wdrażać procesy w tym moim zespole. Natomiast, jest dużo takich problemów, tu mi nie działa, tam mi nie działa, to mi nie działa i tam mi nie działa. Ja zadałem kilka pomocniczych pytań i dość szybko namierzyłem pewien problem. To znaczy zapytałem Pawła, a jak wygląda twój proces zarzadzania. A on mi mówi wiesz co, to zależy, nie? No bo tutaj każdy z tych ludzi potrzebuje nieco innych stymulacji, każdy z nich… wiesz, tutaj też strategia się dość często zmienia, my jesteśmy bardzo dynamiczną firmą. Wiesz, to wszystko zależy od dnia, od tygodnia, od miesiąca, to bardzo zależy, słuchaj, ale ogółem, wiesz, ja ich tam motywuję. Jakby jak widzę, że ktoś nie daje rady, to go popycham, a jak ktoś daje radę, to go motywuję, ale też widzę, że ich motywują różne rzeczy. Ja mówię nie, ale Paweł, czekaj, jak wygląda twój proces zarządzania. A on tak na mnie patrzy, mówi wiesz co, Szymon, nie do końca rozumiem twoje pytania. I ja na to mówię no bo dobry manager to jest manager, który, tak jak dobry handlowiec, też ma proces.

To znaczy dobry handlowiec ma proces sprzedaży, proces prospectingu, on wie, jak to robić, żeby to działało i uwaga, dobry manager podobnie, ma proces zarządzania, żeby wiedział, jak to zarządzanie robić, żeby ono było czymś więcej niż tylko taką wewnętrzną magią. I słuchajcie, Paweł na mnie patrzy taki zmarszczony i mówi, czy ciebie, Szymon, pogięło. Ja mówię to znaczy? Mówi, słuchaj, procesy są od tego, bo wiesz, zawsze każdy zespół ma paru tych najlepszych, paru najgorszych i bardzo dużo tych takich pośrodku, ich jest w ogóle osiemdziesiąt procent, Szymon. I procesy są po to, żeby wyciągnąć z tych osiemdziesięciu procent ludzi to, co najlepsze. One są właśnie dla takich, wiesz, średniaków, Szymon. A ja jestem, no słuchaj, z całym szacunkiem, ale ja jestem managerem z ogromnym doświadczeniem, wiele lat już zarządzam, ja, z całym szacunkiem, ale żadnych procesów nie potrzebuję. Wiele godzin później udało mi się zmienić zdanie Pawła, natomiast było to oczywiście, że tak powiem, opatrzone bardzo dużą liczbą kropli potu, które spłynęły mi z czoła w czasie tej dyskusji i jednocześnie chciałbym wam skrócić w tym odcinku wnioski, które z tego wynikały.

Proces zarządzania

Otóż słuchajcie, we wszystkich firmach, w których widzę skutecznych managerów, to każdy z tych managerów ma proces na zarządzanie. I niektórzy mi teraz, znowuż podejrzewam, że część z was też marszczy oczy i mówi, ale jak proces na zarządzanie, Szymon. Przecież zarządzanie co do zasady jest takie, że wiesz, dzisiaj to, jutro to, tu muszę pomóc temu handlowcowi, tu tamtemu, tu siamtemu, no i właśnie. Z tego miejsca chciałbym pozdrowić serdecznie Radka Drzewieckiego, który był też gościem tego podcastu, jako grupa jest naszym klientem. Radek często powtarza wyniki jednego ze swoich badań, kiedy zapytał managerów, a jak wy zarządzacie i oni odpowiedzieli, no ale jak to jak, normalnie. No i właśnie, i to z tego najczęściej bierze się problem, że bardzo wielu managerów przypisuje sobie samemu pewne, w cudzysłowie oczywiście, boskie moce. To znaczy ja, jak byłem młodym, niedoświadczonym managerem, to miałem tendencję wierzyć w to, że jestem absolutnie tak cudownym Bożym stworzeniem, że wszystko, czego się dotknę, zamienia się w złoto i ja właśnie gdzieś tam wyczuwam tych ludzi, i tam tych motywuję, tych tam nie motywuję i tak dalej. To jest oczywiście bzdura.

Praca managera bardzo często sprowadza się do tego, szczególnie w sprzedaży, że manager wsadza ręce nie tam, gdzie powinien, tylko tam, gdzie jest największa szansa tego, że przyniesie to rezultaty finansowe. Że po prostu jest tak wiele pracy, rożnych negocjacji, problemów z klientami, że ci managerowie po prostu siedzą w operacjach. Po prostu czasami sterują ludźmi ręcznie i tak naprawdę nie są managerami, tylko można powiedzieć, że bardzo dużo takich zespołów sprzedaży widzę, gdzie jest dziesięciu handlowców i jedenasty taki naprawdę świetny, taki, że jego trzeba zapytać zawsze, czy coś można zrobić. To znaczy bardzo wielu managerów tworzy sobie takie krążki polegające na tym, że w tych sprawach zawsze dawajcie mnie w CC, a w tych sprawach musicie mieć moją akceptację. I niniejszym bardzo często ta rola managera sprzedaży właśnie kończy się na tym, że on akceptuje jakieś ceny albo jest w CC i tam bardzo mądrze w tym CC sobie tkwi, i tam czyta te wszystkie rzeczy, co jest oczywiście bzdurą. Dobry manager, podobnie jak dobry handlowiec, podobnie jak dobry marketer, podobnie jak dobry SDR, prospectingowiec, pracuje też na procesie.

I teraz uwaga, proces zarządzania jest jednym z absolutnie najtrudniejszych procesów do wytworzenia, dlatego że, no właśnie, dlatego że to właśnie tutaj tej magii jest mam wrażenie równie dużo, co u handlowców. Pamiętacie, w tym podcaście ja bardzo często mówię o tym, że tam wdrażamy procesy w dziale sprzedaży, a handlowcy mówią, nie, Szymon, ja uważam, że tak jest lepiej, bo kiedyś, dwanaście lat temu jeden kolega mi powiedział. No i zarządzający nie są lepsi.

Na czym oprzeć proces zarządzania?

Ja proces zarządzania opieram na systemie operacyjnym oraz rutynach. Czym jest system operacyjny, a czym są rutyny? System operacyjny zarządzania był omawiany przeze mnie w odcinku o dyscyplinie. Znajdziecie go w tym podcaście, on jest dość daleko. No w osiemdziesiątym trzecim odcinku opowiadam o systemie operacyjnym w zespole, czyli o systemie miar, o systemie celów na tych miarach, o wizualnym zarzadzaniu dotyczącym tych miar, o tym, jak często wyciągać wnioski dookoła tych miar i jak poprawiać procesy na podstawie tych miar. Jest to tam wstępnie zjawione i opowiedziane. Machina B2B 2.0, o której wam też opowiadałem parę odcinków temu, jest również miejscem, gdzie opowiadam o tym, jak stworzyć system operacyjny w dziale sprzedaży. To znaczy jak stworzyć miary, jak stworzyć szkielet procesów, jak wyznaczyć cele na te miary, jak się spotykać z zespołem, jak zrobić wizualne zarządzanie, żeby wszyscy dookoła tego pracowali. Także system operacyjny zarządzania to jedna część, dlatego też jeżeli zapytacie kogoś, jak zarządzasz, a on powie normalnie, nie znajdziecie tam żadnego systemu, to znaczy nie ma tam żadnych procesów, te procesy nie są mierzone, z tych miar nie wynikają żadne wnioski, z tych wniosków nie wynikają zmiany w procesach, wdrożenia i tak dalej, to tak naprawdę brakuje tam po prostu systemu operacyjnego. Tak jak jest system operacyjny w komputerze, tak jak jest w telefonie, tak jak jest we wszystkim, co dobrze działa, tak i w dziale sprzedaży również musi być system operacyjny. I teraz ten system operacyjny naturalnie musi się sam diagnozować, to znaczy dlatego mierzymy rzeczy, dlatego je poprawiamy i tak dalej. Oczywiście to nie jest proste. Żeby nie było. To nie jest tak, że ja wam mówię, że stworzenie systemu operacyjnego w dziale sprzedaży jest proste. Nie jest.

Właśnie dlatego stworzyliśmy na to Machinę B2B 2.0. I swoją drogą powiem wam też, z czego ona powstała, bo wydaje mi się, że nie powiedziałem tego wprost, dostatecznie, a może powiedziałem, ale nie wprost. Ona powstała z tego, że bardzo dużo ludzi chciało wdrażać wnioski z jedynki. Machina B2B pierwsza to jest Machina, która opowiada o procesach, o tym, jak je ułożyć i mówi bardzo technicznie o tym, jak realnie zrobić te rzeczy, podczas gdy się okazało, że bardzo dużo zarządzających zwyczajnie ma problem w realnym wdrożeniu tej Machiny w zespołach, stąd powstała Machina B2B 2.0, która łączy się z tą pierwszą i opowiada o tym, jak to przełożyć na realny system operacyjny w dziale sprzedaży. I tam dokładamy dużo materiałów, Exceli, jakby agend spotkań, wszystkiego, co jest do tego potrzebne. Ją znajdziecie na sellwise.pl/machina20, czyli 2.0, albo po prostu sellwise.pl, zakładka szkolenia. I temat samego systemu operacyjnego z tego względu chciałbym pominąć. On się znajduje w odcinku o dyscyplinie oraz właśnie w Machinie B2B 2.0. To, na czym chciałbym się dzisiaj skupić, to sam proces managera, czyli manager oczywiście musi stworzyć wspomniany system operacyjny, ale manager musi też pracować na procesie.

Rutyny codzienne

I teraz najłatwiej managerowi jest stworzyć proces w oparciu o rutyny dzienne, tygodniowe, miesięczne, kwartalne oraz nieregularne rutyny. I teraz pozwólcie, że podam wam przykład rutyn w różnych tych obszarach i tym sposobem wy będziecie mogli oczywiście stworzyć swoją własną listę. I na przykład dzienną rutyną może być stand up w zespole, gdzie jest duża zmienność na przykład albo poranny stand up z osobą, która ma na przykład problem z planowaniem. My mieliśmy w zespole osobę, która zdawało się, że ma problem z planowaniem, to znaczy wiele rzeczy umykało w ciągu dnia i na przykład dzienne stand upy przez pewien czas wyleczyły nam ten problem. Manager się spotykał i mówił tak, słuchajcie, za wczoraj są takie wyniki, na dzisiaj mamy to do zrobienia, powiedz mi, jaki masz plan, taki, super, to robimy, na tym się skupiamy, to zostaw, to przesuń, tym ja się zajmę, no to do roboty. I dzienny stand up może być rutyną, która na przykład właśnie odbywa się codziennie. Ta rutyna nie ma sensu w zespołach, które zajmują się accountingiem na bardzo długich procesach, bo tam z dnia na dzień zmienność jest niemalże żadna, więc bez sensu.

Inną rutyną dzienną może być na przykład sprawdzanie zadań i punktualności. To znaczy jeżeli pracujemy na jakiejś Asanie, na Trelo, na systemie CRM, gdzie są zadania, zawsze manager na koniec dnia może sobie ułożyć rutynę, że patrzy, kontroluje i komentuje te zadania, które na przykład nie są wykonane albo sprawdza, trzymając rękę na pulsie.

Kolejną dzienną rutyną może być na przykład podsumowanie dnia. Zamiast stand upu rano, może być podsumowanie na koniec dnia, co udało się zrobić na przykład w zespołach projektowych, czego nie dowieźliśmy, na co musimy zwrócić uwagę jutro. I teraz w bardzo wielu firmach da się też stworzyć wiele specyficznych rutyn dziennych, ponieważ często zdarza się, że te rutyny dzienne są gdzieś na styku z innymi zespołami. Zdarza się, że w związku ze specyfiką firmy taki manager po prostu tych rutyn dziennych może mieć nieco więcej.

Rutyny tygodniowe

I na przykład w kontekście systemu operacyjnego, o którym wam mówiłem, na przykład może być to spotkanie przy tablicy, spotkanie tygodniowe. Patrzymy, jak udało nam się zrealizować wszystkie obszary w zeszłym tygodniu i tam, gdzie nam się nie udało, uruchamiamy dyskusję na temat tego, ja je poprawić. To znaczy robimy z tego nowy plan i startujemy kolejny tydzień, piękna rutyna.

Drugą rutyną tygodniową, przykładową, może być dla przykładu czyszczenie lejka. To znaczy nazywamy ten proces, tą rutynę odzieraniem ludzi ze złudzeń. Widzimy bardzo często, że ludzie pracują nad szansami sprzedaży, które nie mają szansy zrealizowania się, ale ta taka daleka iluzja tego, że może jednak ten klient kiedyś wróci sprawia, że poświęcamy temu czas. Dlatego bardzo często manager powinien mieć uruchomioną tygodniową rutynę czyszczenia lejka albo samodzielnie, albo z zespołem, albo z poszczególnymi osobami.

Kolejną tygodniową rutyną mogą być one to one’y na przykład z innymi managerami, jeżeli mam pod sobą managerów albo z kluczowymi członkami zespołu, albo ze wszystkimi członkami zespołu, jeżeli ten zespół jest mniejszy. I na tych one to one’ach mogę się skupić nie tyle na problemach całego działu, tak jak przy spotkaniu tygodniowym, czy całej firmy. Na one to one’ach mogę się skupić na problemach poszczególnych osób. To znaczy na przykład mogę pracować nad tym, że Krzysiek ma duży problem z zdzwanianiem się do klientów albo Krysia ma duży problem z tym, żeby być punktualną, a Andrzej widzę, że ma bardzo duży problem z tym i z tamtym. I w kontekście tygodniowych one to one’ów pomagam tym ludziom wyjść z tych problemów, no bo jestem w końcu managerem. Od tego jestem, żeby im pomóc. Jak dobry trener koszykówki, jak dobry trener piłkarski, ćwiczę z ludźmi, pomagam im indywidualnie pozbyć się poszczególnych problemów. I tak jak w rutynach dziennych, tak i rutyn tygodniowych może być znacznie więcej. Każdy manager, który sobie zrobi taki proces, może je odpowiedzialnie zaprojektować i zbudować je tak, żeby rzeczywiście pomagać swoim zespołom.

Rutyny miesięczne

Na przykład plan miesięczny to jest duże spotkanie z zespołem, z miarami, z tym, że patrzcie, zeszły miesiąc wyszedł nam tak, robimy burzę mózgów, plany działań i tak dalej. Rutyną miesięczną, która też świetnie działa u jednego z moich klientów, jest układanie pomysłów na kolejne kampanie. Oni robią to raz na miesiąc wspólnie w formie burzy mózgów. To spotkanie trwa godzinę i na nim powstaje osiem, dziesięć, dwanaście pomysłów na kampanie, które następnie w przyszłym miesiącu się po prostu realizują albo w przyszłym kwartale. Rutyną miesięczną managera może być również wyznaczanie celów na poszczególne miary, odejmowanie tych miar, dodawanie nowych, tak żeby to po prostu lepiej działało.

Rutyny kwartalne

Są takie najdłuższe, w związku z tym mogą być bardziej strategicznie. Znaczy weryfikacja moich strategii sprzedaży, mam za sobą trzy miesiące, zobaczmy, co z nich wynika, jak to powinno wpłynąć na moją strategię sprzedaży, które założenia powinienem zmienić.

Być może, druga rutyna, powinienem ułożyć nowe miary, być może w którymś miejscu proces mi cieknie, być może cieknie, ale ja nie wiem dokładnie, w którym, dlatego muszę jeszcze jedną rzecz zmierzyć. Trzecia rutyna, być może moja struktura zespołu jest niekoniecznie dobra, osoby, być może z którąś z osób powinienem się rozstać, być może którejś powinienem uruchomić coś, co jej pomoże sobie z tym poradzić.

Rutyny nieregularne

czyli rutyny, które uruchamiam, jeżeli wystąpi problem. Czyli na przykład one to one z kimś, kto nie robi wyników w sposób dedykowany, skupiony tylko na tym, żeby do tych wyników doprowadzić. Drugą rutyną, podobną do niej, może być okres naprawczy. To znaczy jeżeli ktoś nie robi mi wyników, to ja się z tą osobą spotykam, okres naprawczy trwa dwa miesiące, wyznaczam cele na ten okres naprawczy, daję pomoc na okres naprawczy i wyznaczam bardzo wyraźnie granicę, poniżej której nasza współpraca się po prostu zakończy, ale jednocześnie daję bardzo dużo wsparcia.

Inną nieregularną rutyną może być na przykład tworzenie i opisywanie procesu. To znaczy widzę, że gdzieś praca jest bardzo chaotyczna, w związku z tym powinienem tam stworzyć proces, opisać go razem z zespołem i wdrożyć. Między innymi to też jest w Machinie B2B 2.0. No bo to był bardzo duży problem, nie? Że my opowiadamy o jakichś procesach, nasi słuchacze biorą je jeden do jeden i próbują wdrożyć w zespole, co jest oczywiście błędem. To znaczy mając wiedzę dotyczącą tego, jak procesy powinny być zbudowane, albo z naszego podcastu, albo z innego źródła, nie możemy nigdy pójść do zespołu i powiedzieć słuchajcie, tak będziecie pracować, bo prawie nigdy to nie działa. Dlatego też w Machinie B2B 2.0 to omawiamy.

Rutyny są pięknym sposobem zarządzenia sobą samym jako managerem.

dlatego że jeżeli na przykład mam rutyny dzienne, to wiem, że codziennie mam do wykonania trzy proste zadania, co tydzień mam do wykonania trzy proste zadania, co miesiąc mam do wykonania 3 proste zadania i tak dalej. I wtedy w całym chaosie życia managerskiego mi było znacznie łatwiej, kiedy te rutyny były wbite w kalendarze. Miałem system, który w sposób rekurencyjny te zadania wrzucał mi w kalendarz i dużo łatwiej dzięki temu, dzięki tym rutynom, było mi znaleźć czas na taką realną, wartościową pracę z zespołem. Bo też to, co wam teraz przeczytałem, dobre rutyny tygodniowe, dzienne, miesięczne i kwartalne, tygodniowo potrafią zająć cztery, pięć godzin, sześć godzin, może osiem, jeżeli to wymaga dużo pracy, a zespól jest duży. No to co innego ma robić manager, jak nie właśnie tego typu rzeczy? No i teraz ułożenie sobie tych rutyn to jest dokładnie tak samo jak układanie jakiegokolwiek procesu. Powinien się zastanowić, co powinienem robić codziennie, co powinienem robić tygodniowo, co powinienem robić miesięcznie, kwartalnie i tak dalej. I powinienem sobie to po prostu, najzwyczajniej w świecie zaprojektować. Widziałem też kiedyś na biurku jednego z managerów właśnie rutyn coś takiego, że miał jakby takie kostki dzienne, tygodniowe i miesięczne i codziennie przewracał te kostki na… miał trzy kostki na czerwony i potem je obracał dookoła siebie na zielony, kiedy zrobił daną rutynę. I podobnie z kostkami tygodniowymi i miesięcznymi. Na koniec miesiąca wszystko miało być zielone. I potem znowu przewracał te kostki na czerwoną stronę i tak przewracał sobie to, wizualnie zarządzając sobą samym.

Rutyny jako poczucie bezpieczeństwa członków zespołu

I na zakończenie tego odcinka chciałbym wam powiedzieć o tym, że wydawać by się mogło, że te rutyny są dla managera, to znaczy dla zarządzającego, to znaczy, no bo one dają jakąś tam chociażby złudną gwarancję generowania rezultatów czymś więcej niż tylko tą magiczną mgiełką managera albo rzucaniem frazesami ze szkoleń z leadershipu. Co ważne, od razu wam mówię, leadership to coś innego niż zarządzanie. W dzisiejszym odcinku mówimy o zarządzaniu. W związku wydawać by się mogło, że jest to dla managera, ale guzik prawda. To jest głównie dla zespołu. Jeżeli ktoś z was kojarzy takich managerów, przez których zmieniało pracę, to najczęściej byli to managerowie, którzy właśnie zarządzali bez procesu, nieregularnie. Który jak się wkurzył, to nagle robił masę spotkań, nagle sprawdzał, nagle biegał, nagle, kurczę, robił wielkie trzęsienie ziemi, ale jak było wszystko spoko, to praktycznie gościa nie było. Ale nagle jak coś znowu zobaczył, to tu spotkanie, tu pyk, mail do pana prezesa, ciach i wielka rewolucja, no bo manager coś zauważył. Paradoksalnie te rutyny są bardzo ważne dla zespołu i dla ich poczucia bezpieczeństwa.

To znaczy jeżeli ja mam managera, z którym wiem, że tak, manager spotyka się ze mną raz na tydzień, co tydzień weryfikujemy miary na tablicy, ja tam mogę sobie wrzucić parę pomysłów, ale widzę, że to się dzieje, co miesiąc planujemy nowy miesiąc, co tydzień mam czyszczenie lejka, a co dwa tygodnie muszę wysłać jakiś raport i coś obgadać. Ułożenie tego procesu na zarządzanie paradoksalnie jest najbardziej cenne dla samego zespołu, bo ten zespół, kiedy wie, w jaki sposób jest zarządzany, to po prostu jest im lżej. I też rolą managera wśród tych rutyn jest wykrywanie tych, które nie mają absolutnie żadnego sensu, a niestety w sprzedaży bywa ich bardzo wiele. To znaczy, tak obiektywnie rzecz ujmując, jak audytuję jakieś spotkania handlowe, takie manager z zespołem, to tam naprawdę rzadko się zdarza, że one mają jakiś głębszy sens. No to co u was, wszystko dobrze, no to piątka, no to słuchajcie, starajcie się, a czemu nie ma wyników, bo ciężki mieliśmy miesiąc, no dobra, no to ciężki miesiąc, no to do pracy, no to hej, no to super, pa. I bardzo często te spotkania tygodniowe po prostu są takie sobie.

Co polecam na koniec?

I jakbym miał dać taką wskazówkę na koniec, to przesłuchajcie ten odcinek o dyscyplinie, przypomnę numer, to jest odcinek osiemdziesiąty trzeci, ponieważ on jakby tłumaczy, w jaki sposób stworzyć ten system operacyjny, na którym powinny działać omówione dzisiaj rutyny. Później jeżeli ktoś z was będzie miał niedosyt, to na zakładce szkolenia będzie Machina B2B 2.0, tam sprawdzicie zawsze aktualny termin i aktualną cenę albo możliwość kupienia samego nagrania z tego szkolenia. I jeżeli macie poczucie takie, że w waszym dziale system operacyjny działa i realnie pracujecie na jakimś systemie, to znaczy są procesy, to jest gdzieś tam zmierzone, poprawiacie to i tak dalej, to wtedy najważniejsze są dla was właśnie rutyny. I najlepszą rzeczą, którą możecie zrobić dla siebie po wysłuchaniu tego odcinka, to właśnie wypisać sobie, co powinienem robić dziennie, tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie i nieregularnie w sytuacjach, kiedy występuje dany problem. I dzięki temu wrzucić to sobie do kalendarza, do innego systemu, w którym zarządzacie swoimi zadaniami i przerobienie tego w proces w sposób szaleńczy zwiększa prawdopodobieństwo tego, że to zarządzanie rzeczywiście będzie przyniosło rezultaty. I to jest właśnie ten jeden czynnik, który widzimy, że łączy tych managerów, którzy w sposób powtarzalny i stały wspomniane rezultaty generują w firmach, które znamy. A więc najważniejsza zasada zarządzania i skutecznego managera to zarządzanie, to proces. Nikt się nie spodziewał, że Szymon to powie, naprawdę, ale zarządzanie to proces, podobnie jak sprzedaż, podobnie jak wszystko inne.