„Za niska skuteczność sprzedaży” - co z tym zrobić? [Seria #ŻadenProblem]


Szymon Negacz

Konsultant, Trener Sprzedaży i właściciel SellWise


7 październik 2024

ODCINEK 230

Ten odcinek jest dla Ciebie, jeżeli zastanawiasz się...

  • Jakie są możliwe i częste powody niskiej skuteczności procesu sprzedaży?
  • Jak zidentyfikować przyczynę?
  • Jak poprawić skuteczność procesu sprzedaży?

Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju firm B2B. W ostatnich latach założyłem Wise Group, grupę 5 firm, która przez doradztwo, szkolenia, usługi marketingowe, rekrutacyjne i technologiczne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu w polskich firmach. Na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję, bazując na prawdziwych przykładach. Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli ci się nudzić.

Tytuł odcinka to za niska skuteczność sprzedaży, co z tym zrobić. Odcinek w ramach serii żaden problem.

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. To 3 odcinek z serii żaden problem, która to seria uczy mnie, że przygotowywanie jej to niestety nie jest żaden problem, a po prostu problem. Natomiast trochę pozmieniamy dzisiaj reguły gry. Ja dostaję od was wiadomości na temat poprzednich 2 odcinków tej serii i mamy 3, cały czas idziemy z PDCA, poprawiamy tą serię, żeby ona była łatwiejsza i bardziej lekkostrawna. I to, co od was dostaję, to dostaję rzeczywiście informacje, że struktura wam się podoba. Jest duży, istotny problem przedsiębiorcy, następnie 20 możliwych powodów, które go powodują w firmie. I te powody pomagają wam poprowadzić dyskusje, które mogą dotyczyć waszego biznesu. Ja do tego dalej będę dodawać subiektywną częstość występowania tych poszczególnych powodów z naszej perspektywy u naszych klientów. Natomiast w kontekście rozwiązań nie będę już podawał 15 odcinków do przesłuchania, rozszerzających poszczególne punkty, ale po prostu krótko opowiem, w jakiej kolejności zabrać się za rozwiązanie tego problemu. Dla osób, które będą chciały słuchać materiałów, z łatwością znajdą je w tym podcaście czy na moim kanale YouTube i sami będą mogli je dobrać, a to w pewien sposób uprości nam dyskusję na temat tych rozwiązań i ona będzie znacznie lżejsza do słuchania. Spróbuję też zmieścić się dzisiaj w 40 paru minutach, tak żeby ten odcinek był po prostu bardziej lekkostrawny. To, mówiąc wprost, 3 iteracja i zobaczymy, co nam wyjdzie z tego w tym konkretnym materiale.

Właśnie dzisiejszy temat to temat za niska skuteczność sprzedaży. W ostatnim odcinku serii żaden problem, to był 228, mówiliśmy o generowaniu zapytań. Wtedy wam powiedziałem, że skuteczność sprzedaży jest dalej, że w ogóle generowanie zapytań, lead generation, prospecting powinien być procesem oddzielnym do procesu sprzedaży. Wszyscy ci z was, którzy mają na 1 punkcie procesu sprzedaży w CRM-ie takie pole czy tam kolumnę wygenerowanie leada, to oczywiście popełniają błąd, ponieważ mierzą skuteczność całej rozciągłości wszystkich procesów, co jest błędem, ponieważ kiedy coś nie działa, to ciężko powiedzieć, co konkretnie. W związku z tym dzisiejszym materiał traktuje typowo o skuteczności sprzedaży. O sprzedaży możemy mówić dopiero wtedy, kiedy mamy kogoś, kto ma jakiś konkretny temat do nas. Jest jakieś zapytanie, jest jakaś pozytywna odpowiedź na maila prospectingowego, jest ktoś z jakąś intencją. I dopiero od tego momentu możemy mówić o skuteczności sprzedaży. Wcześniej możemy mówić o skuteczności lead generation, prospectingu i tak dalej. I właśnie na temat tej skuteczności sprzedaży dzisiaj się skupimy. Czyli teoretycznie u drzwi waszej firmy stoi potencjalny klient, a waszym zadaniem jest z tego wyrażenia potencjalny klient usunąć słowo potencjalny, tak żeby był po prostu klient. Czyli sprzedaż w wydaniu tego odcinka to wszystko to, co robicie z potencjalnym klientem. A dzisiaj w tym odcinku opowiem wam o 20 powodach niskiej skuteczności właśnie procesu sprzedaży. Nie przedłużam, miłego słuchania.

Zdecydowanie, które 20 wam powiedzieć, też nie było proste, ponieważ jest ich oczywiście skrajnie więcej niż zaledwie 20. Natomiast tradycyjnie polecimy tymi powodami i przy każdym powiem, czy występuje rzadko, czasami, czy często, 1, 2 lub 3. 3 często, 1 rzadko, 2 czasami.

Zbyt niskie kompetencje handlowców

I teraz uwaga, 1 powód, który najbardziej chcą usłyszeć zarządzający biznesem, to oczywiście zbyt niskie kompetencje handlowców. Ale nie chciałbym mówić o tym, że to są za niskie kompetencje według zdania szefa albo według opinii kolegi z biurka, albo jakiejkolwiek innej opinii. Generalnie jako zbyt niskie kompetencje handlowców rozumiem, to że oni na przykład nie potrafią rozmawiać z klientami z tego segmentu. To znaczy na przykład nigdy nie handlowali z prezesami, a ktoś ich postawił właśnie przy takim zadaniu. Albo z drugiej strony, nigdy nie negocjowali ogromnych transakcji, a ktoś każe im to robić. Często się też zdarza, że na przykład nigdy dotychczas nie badali dokładnie potrzeb i sytuacji klienta, bo proces sprzedaży w ich poprzedniej firmie był czysto transakcyjny, więc tak naprawdę nie mają tego doświadczenia. W związku z tym nie chodzi mi o takie powiedzenie, że ten handlowiec ma wysokie kompetencje czy ten ma niskie, bo każdy jakieś ma. Chodzi mi generalnie o to, że handlowiec, który pracuje w naszym dziale sprzedaży, ma zbyt niskie kompetencje do poprowadzenia tego konkretnego procesu sprzedaży. Jak sobie wyobrazimy na przykład klienta korporacyjnego, który kupuje całym zarządem, zaprasza handlowców na spotkania, jeszcze, nie daj Boże, mówi po angielsku, a proces zakupu czy sprzedaży też dotyczy czegoś bardzo skomplikowanego i tak dalej, to potrzebujemy mieć, jak to mówią po angielsku, very particular set of skills, jak to mówi Liam Nielson w filmie „Porwana”. I ten very particular set of skills jest szalenie istotny w kontekście procesu. To znaczy to jest trochę tak, że proces sprzedaży w tym wydaniu jest dla nas instrukcją do wykonania w jakimś tam zakresie, natomiast jakość wykonania tej instrukcji oczywiście, że zależy od kompetencji naszego handlowca. I teraz to, co jest 1 powodem, to właśnie to, że nawet nie tyle mamy zbyt niskie kompetencje handlowców, że oni są za słabi, tylko ktoś w naszej firmie nie potrafi rekrutować handlowców, którzy pasują do naszej sprzedaży. A jeżeli mamy 2 różne, na przykład sprzedajemy do konsumentów i dużych odbiorców biznesowych, to też nie potrafi określić, czym one się od siebie różnią i zatrudniać odpowiednich handlowców, którzy rzeczywiście potrafią to robić. W ogóle w Polsce jest taki problem, że określenie handlowiec, sprzedawca jest w sumie stosowane zamiennie do wszystkich zastosowań, do których ktoś coś sprzedaje, co jest oczywiście szaleństwem. Szukamy doświadczonego handlowca, jak widzę takie nagłówki, to to oczywiście niewiele mówi, trzeba przeczytać dokładnie, co ten człowiek ma potrafić, żeby się w tej firmie sprawdził i dopiero wtedy ma to sens.

Irytująco przeszkadzający handlowiec

Powód 2, poza niskimi kompetencjami handlowców, który występują moim zdaniem czasami, to jest 2, i punkt 2, również 2, też czasami, to jest irytująco przeszkadzający handlowiec. Jesteśmy w czasach, w których irytująco przeszkadzający handlowcy zaczął obniżać konwersję procesu sprzedaży bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. To znaczy jak mamy do czynienia z handlowcem, który robi mi 8 follow up’ów i jest taki, żeby teraz nikogo nie obrazić, nieskuteczny w tej swojej irytującej osobowości, że mam takie poczucie, że duża część handlowców, którzy są długo w tym zawodzie, stosują wiele takich śmiesznych technik, że, oj, panie Szymonie, ja wiem, że pan nie ma czasu rozmawiać, ale zakładam, że ze mną oczywiście, że chwileczkę pan znajdzie, prawda. Albo pieniążki tutaj, widzi pan, pewnie odłożony na ten zakup już, co nie. Właśnie, tak, to ja do pana jutro zadzwonię. Ja mówię nie, proszę nie dzwonić, proszę pisać. Panie Szymonie, oboje wiemy, że takie pisanie to nic nie tego, ja do pana zadzwonię, na spokojnie pan odbierze i będzie super. Ja mam gorączkę. I niestety jeżeli macie tak, to jest ciekawe, że do tego fenomenu dochodzi w wielu firmach, na przykład prezes mówi mamy takiego 1 gagatka, po prostu tak nas wszystkich irytuje, mamy już go dosyć, mówię, a ma wyniki, kiedyś miał, teraz tak trochę nie ma, ale bardzo się stara, ale jest tak irytujący. A jaką masz pewność, że on nie jest irytujący dla klientów? I wtedy jest cisza. Mówię nie, on jest irytujący dla nas, bo tak dziwnie z nami gada, nie dotrzymuje obietnic, ciągle nie można na nim polegać. Mówię czekaj, a klienci nie potrzebują tych kompetencji, które właśnie wymieniłeś? Oni się na niego mogą irytować, nie muszą na nim polegać? Właśnie. W związku z tym powód 2 to są irytująco przeszkadzający handlowcy, którzy nawet przy najlepiej zaprojektowanym procesie sprzedaży po prostu skrajnie obniżają skuteczność całego procesu w firmie. I to jest powód 2, który występuje czasami.

Zaniedbany czas ofertowania

Powód 3, który już występuje często, to niezadbanie o czas. W naszych firmach my mamy chyba 9 albo 10 procesów sprzedaży różnych, mamy tą fajną możliwość porównywania różnych czynników wpływających na skuteczność różnych procesów sprzedaży do różnych klientów na różne usługi. I 1 jest pewne, w każdej firmie naszej, w której przez jakiś czas zaniedbamy czas właśnie, czyli zaczniemy wysyłać oferty po tygodniu, 2-3, skuteczność procesu sprzedaży spada. Kropka. Wszędzie tam, gdzie czas się nam przedłuża z różnych przyczyn wewnętrznych, a bo ktoś na urlopie był, a bo gadaliśmy, a bo mamy korek, a bo cokolwiek innego, skuteczność procesu sprzedaży zawsze leci na łeb, na szyję. Kropka. I teraz tak, jeżeli mamy klienta, który co do zasady najprawdopodobniej pyta o swoją potrzebę czy problem w kilku miejscach, chyba że macie wybitny marketing i klient bierze tylko was pod uwagę, ale zazwyczaj jednak pyta w kilku, to czas odpowiedzi, czas zaofertowania ma ogromne znaczenie. To znaczy jeżeli jesteście 1 firmą, która zaoferowała klienta i dała mu komplet informacji, to 2 firma już jest zawsze porównywana do tej 1. I bardzo często to już nie jest porównanie miłe. To jest tak, lepsza czy gorsza. To 1 oferta staje się kotwicą w głowie odbiorcy. Jeżeli ona jest dobrze zrobiona, dobrze przeprowadzona, handlowiec był kumaty, wszystko w niej dobrze gra i buczy, i przychodzi nawet oferta kilka procent niższa, to mam tendencję prawie zawsze wracać do tej 1 firmy i mówić ty, czy możemy coś podziałać z ceną, bo tutaj widzę, że wam zależy, wszystko fajnie, pogadajmy o tym. Ale to oczywiście przy dłuższych procesach sprzedaży. Kiedy przychodzi 3, to już w ogóle jest tak, że tu są te 2, które rozważam, ale ta 3 w sumie nie szałowa, idźmy dalej, nie mam czasu. I teraz ja chcę być tą kotwicą, do której są porównywani inni, a nie ja jestem porównywany do kogoś. I teraz to jest teoretycznie prosty punkt, ale w praktyce niezwykle skomplikowany, bo zdaję sobie sprawę z tego, że czasami procesy muszą trwać i czasami to wszystko zajmuje godzinę i tak dalej, ale na przykład u nas w firmie, w której przedłużyło się przygotowywanie ofert w ostatnim czasie, to po prostu przebudowaliśmy proces wycen. Postawiliśmy innego człowieka w innym miejscu, który się tym zajmuje, skróciliśmy działania na 2 punktach styku w procesie i tyle. I teraz te oferty po prostu muszą wychodzić szybciej. Kropka. Czyli to jest tak, że waszą robotą jest zbudowanie procesu sprzedaży, wycen i tak dalej w taki sposób, żeby on był najkrótszy w waszej branży. Jeżeli musicie się obudować technologiami w tym celu, wydajcie na to wszystkie pieniądze, naprawdę warto. I powód 3 niskiej skuteczności sprzedaży w związku z tym to niezadbanie o czas tego procesu, że jesteśmy najszybciej u klienta z kompletem informacji.

Brak kwalifikacji zapytań

Powód 4, występujący często, przydzielam mu 3, to, uwaga, totalny brak kwalifikacji zapytań. I niska skuteczność procesu sprzedaży bardzo często wynika z tego, że, wyobraźcie sobie, ja uwielbiam to porównanie, handlowca jako kelnera. Kelner w restauracji. I handlowiec ma 8 stolików w swojej restauracji symbolizujących 8 godzin pracy jego w ciągu dnia. I przy 7 z nich siadają tacy klienci, którzy przyszli tylko posiedzieć i pogadać z tym handlowcem, i tam co chwilę podnoszą rękę, tam panie Kowalski, on przychodzi, o czymś tam gadają, on bardzo stara się im odpowiedzieć, ale oni i tak nie planowali kupić, to i tak nie byli klienci dla tej restauracji, to i tak nie byli ludzie, którzy ostatecznie mają coś w niej zostawić, ale zajęli wszystkie 7 stolików. Przy 1 tylko siedział klient, który w sumie kupiłby znacznie więcej, ale handlowiec nie miał dla niego czasu, bo się zajmował bez sensu poprzednimi 7 stolikami. I to jest powód, który w biznesach bardzo skutecznie obniża skuteczność procesu sprzedaży, szczególnie tam, gdzie właściciel albo dyrektor sprzedaży wierzą, że handlowiec jest tego, żeby Eskimosowi sprzedać wodę na Antarktydzie, co jest oczywiście bzdurą totalną, bo może ją sprzedać, natomiast pytanie, jak tam z etyką i czy naprawdę warto. Sprzedaż nie polega na tym, żeby sprzedawać wszystko wszystkim, tylko sprzedaż polega na tym, żeby maksymalizować wynik finansowy naszych działań. Kropka. Na tym polega sprzedaż. I teraz jeżeli nie macie procesu kwalifikacji, czyli nie jakby nie odrzucacie zapytań, które wiecie, że nie są dla was dobre i dobre nie są dla tych klientów, tak na przykład do nas jak zgłasza się freelancer o to, żeby konsultant mu pomógł, to my nie mamy pod to usługi, to jest dla niego za drogie, nie będzie miał z tego korzyści i słyszy od nas, że od tego są lepsze firmy bądź inne firmy niż my, które mogą coś takiego przeprowadzić. I kropka. I to jest absolutnie kluczowy proces, który zwiększy wam skuteczność procesu sprzedaży. On jest prosty, jest dużo odcinków u nas na ten temat, na temat właśnie kwalifikacji. I jeżeli jej jeszcze nie macie, to po prostu trzeba ją wdrożyć. Kropka. I to skrajnie zwiększa skuteczność procesu sprzedaży. Natomiast niektórzy przedsiębiorcy muszą to zobaczyć, żeby uwierzyć, bo nie mieści im się w głowie, że jakiemuś klientowi moglibyśmy powiedzieć nie albo skierować go do innego kanału sprzedaży. Na przykład wiele firm teraz tak robi, tu masz e-commerce dla klientów, którzy kupują coś tam, a jak masz jakiś inny temat, to idziesz do handlowca. A w e-commerce jest piękny algorytm, który jak wykryje wielkiego klienta czy większe tematy, to alertuje handlowca. Piękna sprawa.

Kwalifikacja nie działa

Powód 5, który występuje już rzadko, ale chciałem o nim powiedzieć, to znaczy w firmach, które mają teoretycznie zbudowany jakiś proces kwalifikacji, siedzą handlowcy, którzy w pewien sposób go nie stosują i sami wierzą w to, że z każdym klientem warto pogadać, a w szczególności do niego pojechać z Rzeszowa do Szczecina i sobie spędzić trochę czasu w samochodzie czy w trasie. Czyli teoretycznie mamy proces kwalifikacji, ale niestety ta kwalifikacja, zwyczajnie rzecz ujmując, nie działa, co jest po prostu problemem i też obniża skuteczność procesu sprzedaży.

Proces sprzedaży nie jest spięty z procesem zakupu

Powód 6, który występuje często, to proces sprzedaży nie spięty z procesem zakupu. I co to oznacza? To oznacza, że klient na przykład aktualnie potrzebuje porównać sobie koncepcje, a handlowiec zamiast tego wysyła w niego ofertę i potem follow up’uje, żeby kupił. Klient na przykład potrzebuje aktualnie coś sobie dobrać, odpowiedzieć na jakieś pytania, handlowiec to olewa i robi ofertę, próbuje docisnąć tę sprzedaż. To można porównać trochę tak, że jak klient jedzie autostradą zwaną swoim procesem zakupu, to handlowiec zakłada mu na tej autostradzie spowalniacze. Czyli robi nie to, czego aktualnie klient potrzebuje, tylko robi to, czego aktualnie handlowiec potrzebuje, bo na przykład handlowiec jest rozliczany z liczby wysłanych ofert albo, nie daj Boże, z liczby spotkań. I mówiąc wprost, handlowiec swoim procesem sprzedaży hamuje proces zakupu klienta. Na pewno wielu z was, słuchaczy, doświadczyło tego w różnych sytuacjach, w których próbowaliście coś kupić, że handlowiec kompletnie nie rozumiał, o co wam chodzi, realizował jakąś swoją agendę, swój pomysł, który kompletnie nie był spięty z tym, czego potrzebujecie. I dlatego cholernie ważne jest zrozumieć, jak wasi klienci kupują, na jakich etapach zakupu mogą być, czego na tych etapach zakupu potrzebują i próbować w swoim procesie odpowiadać nie na to, czego my potrzebujemy, tylko właśnie na to, czego potrzebują klienci. Czyli w porównaniu powinniśmy budować proces zakupu, który leci koło tej autostrady, proces sprzedaży, który leci koło tej autostrady zwanej zakupem i ułatwia klientowi przejechanie swojego zakupu. Czyli na przykład dostarczamy klientowi coś, czego aktualnie potrzebuje, żeby pokazać szefowi i tak dalej. Czyli powód 6, proces sprzedaży kompletnie nie jest spięty z procesem zakupu.

Taki sam proces sprzedaży dla wszystkich klientów

I jeżeli już jesteśmy przy tym temacie, to powód 7, skoro proces zakupu może być różny, to na pewno możemy powiedzieć o tym, że korporacje kupują nieco inaczej niż małe, średnie firmy i nieco inaczej niż klienci, konsumenci na przykład. Tam pewnie można byłoby mówić, że jeszcze różne branży kupują inaczej. I generalnie powód 7 niskiej skuteczności sprzedaży to wszyscy klienci idą przez taki sam proces sprzedaży. My jako SellWise, jak wchodzimy do firmy i widzimy 1 proces sprzedaży, przez który wszystko przelatuje, to my już wiemy, jaki jest problem. To znaczy, że próbujemy na przykład albo z armaty strzelać do mrówki, do słonia i do wszystkiego, albo czasami strzelać z takiej procy do wielkiego słonia. I nie można się dziwić, że ta operacja się po prostu nie udaje. Jeżeli firmy mają różne typy klientów vel skrajnie różne, to też muszą im sprzedawać inaczej i to jest teraz wtórne, czy robią to inni handlowcy, czy to jest ta sama struktura. U nas na przykład sprzedaje to ta sama struktura do różnych klientów z różnych firm, natomiast proces sprzedaży i jego przebieg jest zupełnie inny w zależności od tego, komu i co sprzedajemy. I to był powód 7.

Nieprzemyślany proces sprzedaży

Powód 8, proces sprzedaży jest nieprzemyślany. To po prostu takie pogadajmy, bo przyszedł klient, więc coś tam pogadajmy, podpytajmy go, czego potrzebuje, następnie przygotujemy jakąś ofertę, zróbmy jakieś spotkanie z tą ofertą czasami i na koniec spróbujmy to dopiąć. Czyli tam dzwonimy do tego klienta, relacyjnie próbujmy się z nim dogadać i może kupi. To jest proces sprzedaży, który istnieje w większości polskich organizacji, pewnie światowych również, czyli on w ogóle nie jest przemyślany, to jest ciąg 3 działań, które są najbardziej typowe, pogadamy, zaoferujemy i coś tam później wykombinujemy. 3 etapy. I jeżeli proces sprzedaży w ogóle nie jest przemyślany, nie jest jakoś ułożony, że my coś po kolei robimy, bo to jest coś jest do czegoś potrzebne i jest jakiś pomysł, żeby pomóc tym klientom w kupowaniu, to jest 3, bardzo często występujący problem, i też często pogłębiany przez firmy wdrażające systemy CRM, bo oni mają za zadanie wdrożyć system CRM, więc pytają handlowców, co wy robicie. I tam wychodzi, że gadamy, oferujemy, kombinujemy. I oni robią takie etapy w procesie sprzedaży i w sumie super, klient mówi, że wszystko ma poukładane, my tam wchodzimy i w sumie nic nie jest poukładane, bo, nawiązując do powodu 7, jest 1 proces sprzedaży do każdego klienta, więc w sumie konwersja tego procesu jest do niczego niepotrzebna, bo my nie wiemy, do którego klienta jest jaka na przykład, do którego segmentu, dokładnie rzecz biorąc, jest jaka. Proces sprzedaży jest w ogóle nieprzemyślany. W sumie to każdy trochę inaczej sobie go realizuje i w sumie nie ma problemu. Czyli powód 8, proces sprzedaży w ogóle nie jest przemyślany i ułożony. I to występuje bardzo często.

Lista zasług i sukcesów zamiast oferty

Powód 9, dokument ofertowy to lista zasług i sukcesów, a nie coś, co ma pomóc klientowi podjąć decyzję. To jest bardzo ciekawy punkt. W B2B w większości przypadków na etapie, kiedy rozmawiacie z klientem i coś dla niego przygotowujecie, to po tym etapie jest moment, kiedy ci ludzie w firmie klienta zasiadają i decydują. Oczywiście kiedy sprzedajecie coś bardziej złożonego. Kiedy sprzedajecie coś prostszego, to 1 osoba podejmuje decyzję, dobra, kupię tutaj. Natomiast przy bardziej złożonych zakupach najczęściej jest tak, że wasza oferta i te dokumenty, które przygotowaliście, są brane na to spotkanie, gdzie klient decyduje, co zrobi, gdzie, jak i z kim na przykład. I teraz jeżeli wasz dokument ofertowy to jest lista zasług, to jest pewien problem, dlatego że wyobraźcie sobie, że ja jestem specjalistą, który rozmawiał z waszą firmą i poszedłem do prezesa sprzedać wasz projekt de facto. I prezes zadaje mi pytanie, a ile to będzie trwało, ja mówię nie wiem, a w ofercie jest napisane, nie. Okej, a jaka jest szansa na zwrot tej inwestycji. W sumie nie wiem, ciężko powiedzieć. Mówię okej, a ile trzeba przedpłacić, w ogóle jakie są warunki. Mówi w sumie to nie wiem. A robili coś do naszej branży? W sumie to nie wiem, bo tu napisali, że robili chyba we wszystkich branżach. I prezes na koniec mówi dobra, idźmy dalej, tego tematu nie realizujemy, zrealizujemy kolejny. I teraz jeżeli nie wyposażycie mnie swoją ofertą w narzędzia umożliwiające mi rozmowę z moim prezesem albo z kimś po tamtej stronie, to siłą rzeczy jest duża szansa, że ta skuteczność będzie skrajnie spadać. My mamy 1 case klienta, w którym rozmawialiśmy z HR-owcami i skuteczność sprzedaży wynosiła dosłownie 2-3%, dlatego że ci HR-owcy, jak szli na spotkania z zarządem, to przegrywali każdą dyskusję, bo oni sprzedawali taki system, który był naprawdę fajny i ci HR-owcy opowiadali zarządom na spotkaniach, że to jest naprawdę bardzo fajny system i on bardzo nam pomoże, ale jak pojawiały się bardziej skomplikowane pytania, to znaczy, ale jak konkretnie pomoże, gdzie, jak i komu, to ci HR-owcy nie potrafili tego obronić. I skrajne przebudowanie oferty w taki sposób, że wiedzieliśmy, o co mogą pytać rozmówcy w zarządzie i odpowiadanie w tej ofercie na wszystkie te pytania sprawiało, że konwersja wzrosła tam z 2-3 na kilkanaście procent. To dalej nie jest super wysoko, natomiast uzyskanie takiego wzrostu na przerobieniu dokumentu ofertowego jest ogromnym zwycięstwem. I to jest powód 9 słabej skuteczności sprzedaży, dokumenty ofertowe, które są brzydkie, smutne i żmudne. Nikt ich nie czyta, są sklejone z 15 innych, każdy handlowiec skleja jak mu się wydaje, każdy robi to trochę inaczej, każdy ma na to trochę inny pomysł. Jedni robią w pionie, drudzy w poziomie, jedni na wzorze z 2020, a drudzy na wzorze z 2022 na przykład. I tak to niestety jest, że konwersja sprzedaży z tego powodu, zwyczajnie rzecz ujmując, spada.

Proces sprzedaży komplikuje decyzję klienta

Powód 10 i jednocześnie półmetek to, uwaga, proces sprzedaży, który zaprojektowaliśmy, bardzo komplikuje decyzję klienta, zamiast ją ułatwiać. To znaczy na przykład wysyłamy do klienta jakąś 8-stronicową ankietę, którą on musi wypełnić, żebyśmy poszli dalej. Po tym przygotowujemy mu jakąś wariantową ofertę, która ma 16 wariantów na 12 kombinacjach i żeby pójść dalej, to klient musi je wybrać w ogóle i się zdecydować na coś. Procesy sprzedaży, które zostawiają po stronie klienta bardzo dużą odpowiedzialność za różne zadania, że oni teraz muszą coś zrobić, napisać, przygotować, przepracować i w ogóle zrobić, co do zasady mają niższą skuteczność. Jeżeli mamy takie etapy, na których klient musi coś zrobić, przepracować i w ogóle, to trochę naszą robotą powinno być zrobienie tego w procesie sprzedaży tak, żeby im to ułatwić. Na przykład pomóc im zorganizować spotkanie, przygotować dla nich agendę takiego spotkania albo wręcz zrobić to za nich przy ich pomocy. Robienie skomplikowanych procesów sprzedaży, które komplikują decyzję klienta, jest błędem. Najlepsze procesy sprzedaży to te, przy których klient czyta ofertę i na koniec jedyne pytanie, na które ma odpowiedzieć, to tak lub nie, wchodzimy czy nie wchodzimy. To są dobre procesy sprzedaży. I teraz jeżeli decyzja jest duża, to waszym interesem w procesie sprzedaży jest podzielenie tej decyzji na 2-3 mniejsze decyzje, które łatwiej podjąć. Na przykład 1 decyzja dotyczy tylko i wyłącznie przeprowadzenia jakiegoś prove of concept na przykład albo testów, albo czegoś tam. 2 decyzja dotyczy czegoś tam znowuż i ona jest prostsza niż całościowa. I jest 3 decyzja. Na przykład często, kiedy pracowaliśmy z firmami IT wdrażającymi e-commerce’y, to dzieliliśmy cały ten proces na 2 osobne decyzje. To znaczy 1 decyzja dotyczy frameworku i technologii, i to jest w ogóle osobny proces. Mówiliśmy klientowi, że dalej idziemy dopiero jak zdecydujemy się na framework i technologię. I wtedy zaczynała się 2 decyzja. Ale podjęcie tych 2 decyzji naraz było szaleństwem, bo na przykład była firma X z frameworkiem Y i ceną taką, była firma taka z frameworkiem takim i jakby ceną taką, i jeszcze inna firma. I w sumie klient podejmował wiele złożonych decyzji naraz, a kiedy my to dzieliliśmy i mówiliśmy my nie pójdziemy dalej, dopóki nie wybierzemy technologii, to klient potrafi się skupić na 1 istotnym zagadnieniu, bez którego i tak dalej nie pójdziemy. Powód 10 niskiej skuteczności procesu sprzedaży to komplikowanie znowuż decyzji klienta zamiast jej ułatwianie. I tak jak mieliśmy wcześniej proces sprzedaży niedostosowany do procesu zakupu i mówiłem wam o tych spowalniaczach na autostradzie, to to nie są spowalniacze, to są bramki. I to bramki, w których trzeba oddać zadanie domowe, pracę domową. I są ludzie w sprzedaży, którzy mówią, ale wiesz, Szymon, jak się klient zaangażuje, to on chętniej kupi, bo włożył swoje zaangażowanie. Ja mówię owszem, pokaż mi współczynnik zaangażowania klientów, ilu klientów na 100 tak realnie się zaangażuje, bo ma na to czas, ma na to środki i pieniądze, i tak dalej. Wszyscy jakby klienci z tej bazy 100 mają potężny problem i powinni go rozwiązać, ale jak to jest z problemami, to wszyscy wiemy. Masa firm słuchających tego odcinka ma setki nierozwiązanych problemów i one po prostu czekają na firmę, która zmniejszy opór do rozwiązania tego problemu, rozwiąże to trochę dla nas tak naprawdę. I procesy sprzedaży, które ułatwiają decyzje klienta, są skrajnie lepsze. Albo dzielą ją na 2-3 mniejsze decyzje, które po prostu łatwiej podjąć. To był powód 10. Liczę, że on was też inspiruje w jakiś sposób do przebudowania swoich procesów być może.

Klienci z końca procesu zakupu

Powód 11, występujący czasami, mamy samych klientów z końca procesu zakupy, którzy już doskonale wiedzą, czego chcą i potrzebują tylko ceny. Czasami tak się układa w różnych organizacjach i branżach, że 90% naszych zapytań to są klienci, którzy szukają tylko ceny, oferty, tu, teraz, jutro, już zaraz. I zawsze na takim procesie jest niska skuteczność, chyba że macie najniższą cenę i akurat jesteście najbardziej znani, i w ogóle. I jeżeli macie zapytania z końca procesu zakupu, czyli klient już wszystko wie, nie chce z wami gadać, po prostu zrób mi, chłopie, ofertę do 15 i tyle, to to jest powód niskiej skuteczności sprzedaży. I teraz oczywiście, że mamy 2 wyjścia, bo możemy próbować wymyślić proces sprzedaży, który tych ludzi z końca procesu w jakiś sposób przekona i tam można robić dużo rzeczy. Jeżeli jest na przykład częsty problem w firmach tego typu, to możemy pokazać propozycję wartości z ostatniego odcinka i jakoś ją zaakcentować, i tym samym zgarnąć więcej sprzedaży, ale jeżeli ta konwersja dalej pozostaje niska, to musimy coś skrajnie pozmieniać, a skrajną zmianą będzie wymyślenie strategii marketingowej albo prospectingowej, która pomaga nam łapać klientów na wcześniejszym etapie. Albo w ogóle inny segment klientów, który nie będzie nam tego robił. Dzisiaj oferta do 15, panie kochany, cena. Jeżeli macie dobrą cenę i dobry czas, pewnie ta skuteczność procesu sprzedaży będzie wysoka, natomiast mamy coraz więcej branż i klientów, którzy umierają z tego powodu, firmy oczywiście, nie klienci, przepraszam, dlatego że kiedyś działało, kiedyś my tak robiliśmy, ale kiedyś mieliśmy znacznie niższą cenę, byliśmy znacznie bardziej sprawni w działaniu i kiedyś nie było kryzysu w niszy, do której docieramy. A teraz, jak się kryzys zrobił, to się okazuje, że skuteczność sprzedaży nam spadła o połowę na przykład albo nawet więcej. I to był powód 11.

Błędna strategia sprzedaży i buyer persona

Powód 12, nawiązujący do tego powyższego znowuż, występujący czasami, błędnie zrobiliśmy strategię sprzedaży i buyer personą. To znaczy docieramy do grupy klientów, która nie docenia tego, co mamy, jest w kryzysie, jest w wielkich problemach i w ogóle to, co my robimy, to jest dla nich aktualnie najmniej istotne i nie wzięliśmy tego pod uwagę, i błędnie w związku z tym zrobiliśmy strategię sprzedaży. Docieramy w segment rynku, który aktualnie ani nie ma kasy, ani nie ma czasu, ani nie ma chęci, żeby z nami gadać i kupować to, co robimy. I to jest często powód niskiej skuteczności procesu sprzedaży, w niektórych branżach nierozwiązywalny, bo my nie mamy innej niszy, do której moglibyśmy sprzedawać naszą usługę albo nasz produkt, jest tylko ta 1 i po prostu nie możemy tego zmienić. Takie nisze jak moja nisza są o wiele bardziej komfortowe, bo ja mogę robić doradztwo w setkach różnych branż i w związku z tym mieszać tą swoją strategię. Cała masa firm też słuchających ten podcast ma ten przywilej i z niego nie korzysta. I to jest bardzo ciekawe, że dobrym ukierunkowaniem strategii sprzedaży i wysiłków biznesu możemy skrajnie zwiększyć skuteczność sprzedaży. I to jest cenne.

Handlowiec nie dotrzymuje obietnic

13 powód niskiej skuteczności procesu sprzedaży, handlowcy nie dotrzymują obietnic danych klientom. Z jakiegoś powodu mamy bardzo dużo tasków, bardzo dużo pracy, bardzo dużo problemów i handlowcy, nie dotrzymując obietnic, robią rzecz, która najczęściej wywala proces sprzedaży do góry nogami. To znaczy klienci, którzy słyszeli 2 razy od handlowca, że on przygotuje coś na jutro i on 2 razy z kolei na jutro tego nie przygotował, najczęściej nie zostają klientem. I to są tragiczne historie, bo przez błąd 1 człowieka firma nie ma deala na 100, 200, 500, milion, 2, 5 milionów, 10, bo po prostu człowiek popełnił błąd i tu się kłania zarządzanie. Jeżeli handlowcy nie dotrzymują obietnic danych klientom, to albo nie macie systemu, który pomoże im dotrzymywać te obietnice, albo zarzucacie ich zbyt dużą ilością pracy i to jest po prostu błąd zarządzania, istotny, daję mu 2, jednak mimo wszystko występujący czasami.

Pricing od czapy

Powód 14, daję mu 3, pricing wynika totalnie z niczego. Nasze ceny, które idą do klientów, które na etapie procesu sprzedaży jednak mimo wszystko są przez klienta oceniane, a dokładnie rzecz biorąc są oceniane w skali jego potrzeb, problemów i waszej propozycji wartości. Jeżeli macie super ekstremalnie ciekawą propozycję wartości, to jest genialne, cudowne, to możecie wziąć za to więcej. Jeżeli macie bardzo silną markę i w ogóle, i w sumie to klient nie ma za dużego wyboru, to też możecie brać więcej. Jeżeli rozwiązujecie bardzo drogie problemy bardzo sprawnie i w ogóle, to też możecie brać więcej. Ten pricing co do zasady jest takim przecięciem propozycji wartości i problemów klienta, sytuacji trochę na rynku i tak dalej. I teraz cała masa firm robi pricing, który wynika totalnie z niczego albo, co gorsza, wynika tylko koszty plus narzut. Tak nam wyszło, panie Szymonie, za tyle musimy to sprzedać, żeby nam się to opłacało. Ja mówię dobra, fajnie, ale skąd wiecie, że opłaca się to klientowi. A to nas nie obchodzi, za tyle musimy sprzedać, od tego mamy handlowców, żeby to sprzedali. Ja mówię, ale z czego wynika ta cena, jak często ją zmieniacie, skąd wiecie, że ta cena jest dobra. Nie wiemy, od tego są handlowcy, żeby ją uzasadnić, panie Szymonie. Aha, to strasznie fajnie. To jest powód niskiej skuteczności sprzedaży. I to czasami nam się zdarza spotkać firmę na przykład, w której analizujemy ten pricing też w powodach przegranych, dzwonimy do klientów, robimy jakieś małe badanie i się okazuje, że na przykład my cenowo to odjechaliśmy od rynku o 40%. Mówią, ale my takie mamy koszty. Ja mówię, ale konkurencja nie ma takich kosztów, to wy sobie je nabudowaliście. Tak, ale to tam wytłumaczcie klientom, że to jest mimo że drożej, to lepiej. Mówię, ale czy jest lepiej? Pewnie, że jest lepiej, bo to my robimy. To sorry, ale nam z badania wyszło, że nie jest. Robicie to tak samo jak cała reszta, niczym się kompletnie nie wyróżniacie. I to jest wtedy duża praca. Znowuż wracamy do strategii, musimy w jakiś sposób to opracować, tak żeby ten pricing po prostu z czegoś wynikał.

Skomplikowany i niezrozumiały pricing

Powód 15 to jest ciekawa sytuacja, ale pricing potrafi być tak skomplikowany, że klient po prostu tego nie rozumie. I wiele firm robi taki pricing. To znaczy to zależy od w ogóle Księżyca i jego fazy, zależy od pogody, zależy od wszystkiego tak naprawdę i nikt nie wie, ile to będzie kosztowało. I ja wiem, że w wielu branżach nikt nie wie, ale da się to opisać tak, żeby to było mniej skomplikowane w interpretacji. I to jest powód 15, któremu przydzielam 3, ceny potrafią być przedstawiane w tak skomplikowane sposoby klientowi, na tak wiele różnych sposobów, że to się po prostu w głowie nie mieści. Jeżeli klient nie rozumie, z czego wynika cena i co ją będzie kształtowało, tak konkretnie nie rozumie, to bardzo rzadko kupuje. I tyle.

Koncepcja wygodna dla nas, nie dla klienta

Powód 16, daję mu 2, to jest koncepcja oferowana klientowi jest wygodna dla nas, a nie dobra dla klienta. I mimo tego próbujemy go do tego przekonać. widzimy to często w firmach technologicznych, przychodzi klient, techniczny patrzy, dobra, jakich mam ludzi wolnych, takich na przykład w takiej technologii, dobra, to tą technologię sprzedam klientowi. To jest najlepsza technologia, bla, bla. Albo ktoś pracuje tylko w 1 technologii na przykład i mówi klientowi, że to jest w ogóle najlepsze, mimo że to nie jest najlepsze dla jego sytuacji, to to jest najlepsze, panie kochany, wszystko będzie dobrze. I powód 16, czyli oferowanie koncepcji, która jest wygodna dla nas, a nie dobra dla klienta coraz częściej w tych czasach skrajnie obniża skuteczność procesu sprzedaży, bo klient jest już coraz bardziej wyedukowany i wie, kiedy ściemniacie. A on nie chce kupować w firmach, które ściemniają. Tyle.

Brak zaangażowania komitetu zakupowego

Powód 17, któremu przydzielam 2, nie angażujemy szerszego komitetu zakupowego po stronie klienta w większych firmach. Czyli na przykład mamy 1 rozmówcę, ten 1 rozmówca nam powiedział, z czym firma się boryka i czego potrzebuje. Na podstawie rozmowy z tym 1 rozmówcą przygotowaliśmy ofertę. Ten 1 rozmówca zabrał to na zarząd i zarząd mówi, ale to kompletnie nie o to nam chodziło. I teraz w większych firmach powinniście zrobić wszystko, co jesteście w stanie zrobić, żeby spróbować porozmawiać z szerszym komitetem zakupowym. Pytamy człowieka, czy jest ktoś jeszcze, kto podejmuje decyzje i mówimy, że jeżeli będziemy mieli okazję z nim, z nią porozmawiać, to jest duża szansa, że ta oferta będzie po prostu lepsza i oni mniej czasu spędzą później na realizacji, bo będzie ona uwzględniała interes wszystkich zaangażowanych osób. I oczywiście, że część osób się na to nie zgodzi, co nie znaczy, że nie powinniście próbować o to zapytać. Kropka.

Nieumiejętne badanie potrzeb i problemów klienta

Powód 18, któremu przydzielam 3, nie potrafimy badać potrzeb i problemów klienta. Jeżeli powyżej mieliśmy dopasować koncepcję klientowi, to do czegoś trzeba ją dopasować. I handlowcy są świetni w badaniu potrzeb, a ile pan tego potrzebuje, jak często, z jakiej technologii, a jak ma być wycięte, a jak ma być, co, gdzie, jak i z czym, ale są bardzo słabi w rozumieniu, po co to jest w ogóle klientowi to wszystko. I mieliśmy kiedyś taką historię fajną, siedziałem z handlowcem, to był taki system IT, który ułatwiał coś tam w zarządzaniu, nieważne co. Ja pytam tego handlowca, to była dziewczyna, powiedz mi, a po co to jest klientowi, a ona mówi, co za głupie pytanie, wiadomo, żeby tam rozwijać zespół. Mówię okej, ale jaki zespół. Cały zespół będzie się rozwijał dzięki temu rozwiązaniu. Mówię, a skąd wiesz? Mówi, bo to wiadomo, bo do czego innego. A możemy zadzwonić do klienta i go zapytać? I ona mówi możemy. Zadzwoniła do klientki i pyta, a po co pani w ogóle ta aplikacja, czemu pani ją rozważa. I klientka mówi, że ona ją rozważa, bo ona ma totalnie niewykształconych menadżerów, którzy są awansowani z wewnątrz i potrzebuje tego narzędzia, żeby pomóc im w zarządzaniu, bo to zarządzanie powoduje bardzo dużą rotację w zespole, jak oni nie potrafią tego robić. I ta dziewczyna mówi okej. I wiecie, co zrobiliśmy? Przerobiliśmy naszą ofertę. To znaczy najpierw zrobiliśmy kształcenie dla tych menadżerów na tym narzędziu, potem zrobiliśmy jakiś tam egzamin, potem im pomogliśmy, jak mogą tego użyć żeby pójść niżej, bo znaliśmy cholerny problem klienta. I w końcu mogliśmy się do tego dostosować, a nie tylko w niego strzelać, że nasza aplikacja jest super fajna i zaawansowana, i nie ma problemu, wszystko będzie dobrze. Uwielbiam to pytanie dla handlowców, po co to jest klientowi, czemu on to w ogóle rozważa, do czego to służy. I oczywiście jeżeli to jest commodity, i on po prostu kupuje transport, bo musi coś przewieźć, to to nie jest to pytanie, natomiast przy innych inwestycjach i takiej złożonej sprzedaży to to tam zawsze jest jakiś powód, który po prostu musicie poznać, bo może się okazać, że to, co proponujecie klientowi, powinno być inne, jeżeli ma mu dobrze pomóc.

Brak odpowiedzi na pytania i wątpliwości klienta

Powód 19, któremu również podzielam 3, to nie odpowiadamy na pytania i wątpliwości klienta, tylko mówimy będzie dobrze, proszę mi zaufać, my wiele takich projektów robimy, wszystko będzie dobrze. I to jest retoryka, która we mnie budzi gorączkę. To znaczy ja wiem, że jest jakieś ryzyko, wiem, że coś się może nie udać, pytam o to handlowca, a handlowiec do mnie mówi panie Szymonie, spokojna pana rozczochrana, wszystko będzie dobrze, my tutaj wiele takich projektów realizujemy. Mówię dobra, ale ja potrzebuję merytorycznej odpowiedzi na to pytanie. Mówi wie pan co, to od wszystkiego zależy, w trakcie toczenia się projektu w sumie zobaczymy. To w ogóle nie odpowiadanie na pytania i wątpliwości klienta jest 1 z najczęstszych powodów hamujących jego zakup.

Brak propozycji wartości

I ostatni punkt, 20, nie używamy propozycji wartości, tylko mówimy argumenty, frazesy. I tu w ogóle nie będę tego rozszerzał, przesłuchajcie poprzedni odcinek, tam opowiadam o propozycji wartości, ona jest oczywiście trzonem, rdzeniem wręcz procesu sprzedaży i jego skuteczności. To, jak argumentujemy, dlaczego my, propozycja wartości pomaga uzasadnić cenę, pomaga uzasadnić wybór nas jako dostawcy, pomaga często rozwiać różne obiekcje i wątpliwości klienta. Propozycja wartości jest tutaj najbardziej istotna.

Słaba i nierozpoznawalna marka na rynku

I ja wiem, że zawsze jest 20, ale postanowiłem dołożyć 21 powód niskiej skuteczności procesu sprzedaży, któremu przydzielam 3, to jest słaba i nie rozpoznawalna marka na rynku. Uwaga, marki na rynku, które nie mają marketingu, nie inwestują w swoją markę, mają skrajnie niższą skuteczność sprzedaży. Dlaczego? Dlatego że klient w głowie ma nie tylko waszą jakość czy waszą propozycję wartości, tylko klient ma w głowie postrzeganą jakość i postrzeganą propozycję wartości. Jeżeli klient was zna, obserwuje od dawna, ma do was jakąś słabość, zna was dobrze, ceni być może nawet, to postrzegana propozycja wartości i jakość waszej firmy rośnie niebotycznie. I teraz jeżeli w waszej niszy są firmy, które inwestują w siłę marki, inwestują w marketing, prawie zawsze będą miały znacznie wyższą skuteczność procesu sprzedaży. Kropka. Bo do procesu sprzedaży wchodzą wtedy klienci, którzy mają większe zaufanie do tej firmy, a jeżeli mają większe zaufanie, częściej wyjdą z zakupem. I w ogóle często to się zdarza, że handlowcy w firmach z mocną marką radzą sobie świetnie, ale jak zmieniają pracę, idą do marki, która nie jest znana, nie potrafią nic sprzedać, są tak przyzwyczajeni do siły dookoła i nie wiedzą też, że ta skuteczność właśnie z tego wynika, że marka ma jakąś siłę.

I uwaga, możecie zastanawiać, się skąd ja to wszystko wiem, jak tamte firmy kupują, na irsm.pl znajdziecie nasze największe historyczne badanie pod tytułem jak kupuje B2B w Polsce. I w ramach tego badania jest wiele różnych odkryć. Część z nich padła tutaj, ale są różne wyniki pokazujące, jak polskie B2B kupuje, co uświadamia klientom potrzebę, jak klienci oceniają proces sprzedaży polskich firm, kiedy klienci kupują szybciej, na przykład jest tam odpowiedź. Co najczęściej rozpoczyna zakup polskich firmach i ile koncepcji rozważają polskie firmy, jaki jest rozmiar komitetu zakupowego w polskich firmach, że różne branże kupują nieco inaczej, gdzie się procesy zakupu zaczynają, kiedy niska cena ma znaczenie, na którym etapie procesu zakupu, że na przykład niepewność to główny powód rezygnacji z zakupu i tak dalej. I tych odkryć jest tam, dużo stron jest kilkadziesiąt, do pobrania jest to bezpłatnie, więc szaleństwem byłoby tego nie pobrać, irsm.pl, tam będzie zakładka badania gotowe i jak kupuje B2B w Polsce. Naprawdę wam serdecznie polecam. Dla tych z was, którzy próbują zrozumieć, dlaczego mają niską skuteczność sprzedaży, myślę, że to powinno mocno pomóc.

Jeżeli chcielibyście sprawdzić, który z tych powodów u was decyduje o niskiej skuteczności sprzedaży albo jak ją zwiększyć, to oczywiście na sellwise.pl w prawym górnym rogu bezpłatna konsultacja, tam zostaniecie połączeni z naszym konsultantem, który taki powód pomoże wam namierzyć albo powody w waszej firmie, bo to rzadko jest tak, że jest 1, zazwyczaj jest ich wiele i trzeba rozwiązywać je też w odpowiedniej kolejności.

Analiza planu lejka sprzedaży

Właśnie, do rozwiązań, to, od czego zacząłbym w ogóle dyskusję na temat skuteczności procesu sprzedaży, to zacząłbym od analizy planu, waszego papeline lejka sprzedaży. Jak nie macie CRM-u, to oczywiście tego nie zrobicie, możecie tylko pogadać z ludźmi, ale szukałbym powodów przegranych i szukałbym konwersji cząstkowych. To znaczy patrzyłbym, na jakim etapie procesu sprzedaży ci klienci najczęściej nam odpadają i jakie są powody tych odpadnięcie. Przejrzałbym wszystkie dane, które macie w firmie, w pewien sposób zapisujące historię tego, jak klienci u was kupowali. Kiedy kupowali, kiedy nie kupowali. Próbowałbym to od razu podzielić na segmenty, którzy klienci częściej kupują, którzy klienci rzadziej kupują. Od razu bym to próbował porównać na handlowców na przykład, którzy mają najwyższą konwersję, którzy mają najniższą. Szukałbym, czym się różni ich praca pomiędzy tymi osobami. Patrzyłbym w ich dokumenty, oferty. Próbowałbym po prostu znaleźć prawdę. I rezultatem tego punktu powinna być bardzo konkretna diagnoza. Idziemy do złego segmentu, nie używamy propozycji wartości, nasz pricing jest dla klientów niezrozumiały i coś tam jeszcze. Bardzo polecam wam też rozmowy z klientami na tym etapie, dlaczego nie kupiliście, nad czym innym się zastanawialiście, co decydowało, co wam utrudniało zakup u nas. Genialne absolutnie pytania, bardzo polecam.

Mapowanie procesu zakupu

2 rzeczą, którą bym zrobił, to jeżeli już wiecie, w jakie miejsce rynku docieracie, to mapujemy proces zakupu. Jak kupujecie, kiedy zmieniacie dostawcę. Rozmawiamy z tymi klientami. Co was najbardziej irytowało w procesie zakupu, czego wam brakowało, co musieliście zrobić sami, od czego zaczęliście ten proces zakupu. Myślę, że to badanie, które też wam bezpłatne podrzuciłem, ono wam też podpowie, w jaki sposób dojść do tej prawdy, jak dowiedzieć się, jak nasi klienci kupują.

Mapowanie sprzedaży

I wtedy w kroku 3 mapujemy to, jak obecnie sprzedajemy i próbujemy te 2 rzeczy ze sobą połączyć. Bo jeżeli klient jakoś kupuje, to próbujemy tak ułożyć proces sprzedaży, żeby jak najbardziej mu po drodze pomagać, żeby zakup u nas, w naszej firmie był dla klienta najprostszy w całej naszej branży. I nasi handlowcy, żeby byli najmniej irytujący, denerwujący, przeszkadzający, żeby to po prostu było najbardziej proste do zakupu dla klienta w całej branży, od formularza, przez oferty, przez decyzję, przez wszystko po drodze. Najprostszy możliwy proces zakupu. Kropka. Oczywiście niekrzywdzący waszego biznesu.

Budowa procesu

A następnie tu nie ma zbyt wiele czarnej magii, trzeba zbudować proces, który zagwarantuje wam czas działania, czyli szybkie odpowiadanie klientom. Trzeba wybudować proces kwalifikacji, tych odcinków na ten temat u nas jest trochę. Trzeba przebudować ofertę bardzo często. Trzeba często też zbudować scenariusze spotkań z klientami, tak żeby handlowcy wiedzieli, co na nich robić i do czego służy konkretne spotkanie. Bardzo często trzeba przebudować pricing w zależności od tego, co wam wyjdzie też wyżej. Czasami trzeba zmienić proces dobierania klientom rozwiązań. Prawie zawsze trzeba zmienić i zbudować proces badania potrzeb klientów i nauczyć handlowców to robić. To wcale nie jest proste i wcale nie trwa krótko. I w końcu nauczyć ich rozmawiać o propozycji wartości, a nie o prezesach i to jest nawiązanie do poprzedniego odcinka tego podcastu.

I cóż, zachęcam was w związku z tym w odpowiedzi na ten odcinek do dyskusji wewnętrznej właśnie o powodach, które powody mogą stać za tym, że wasza skuteczność sprzedaży nie idzie do góry. Wypisujecie powody, potem słuchacie odcinków, które pomogą wam rozwiązać poszczególne tematy i zaczynacie pracę. Tak po prostu. Nie mam nic do dodania w sumie, więc niniejszym to nam kończy część merytoryczną. Dla tych z was, którzy lubią te rzeczy robić samodzielnie, to oczywiście są odcinki. Dla tych z was, którzy lubią robić samodzielnie, ale na gotowych materiałach, to są szkolenia online na sellwise.pl w zakładce szkolenia online w różnych pakietach, w różnych konfiguracjach, możecie sobie o nich poczytać i wybrać te, które wam pasują. A dla tych z was, którzy lubią zlecić robotę ekspertom, jest oczywiście formularz kontaktowy na SellWise. I najczęściej działamy w ten sposób, że na 1 dzień nasz konsultant, czasem na 2, czasem na 3, w większych firmach, wchodzi do firmy klienta i właśnie mapuje powody i obszary rozwojowe, i przygotowuje plan działania dla klienta. Jeżeli klientowi ten plan działania odpowiada i klient ocenia go wysoko, to wtedy rozpoczynamy pracę, wdrożenie, a czasem klienci sami wdrażają ten plan już dalej. Więc konfiguracji rozwiązywania tego problemu z dzisiejszego tytułu jest naprawdę bardzo wiele. Wszystko zależy od waszego zaangażowania, pomysłu i od tego, jak chcielibyście do tego podejść.