Wyjście CEO, powrót CEO - dlaczego tylu właścicieli wraca do firmy po kilku latach?

Dlaczego tylu właścicieli wraca do firmy po kilku latach? Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Jak pewnie wiecie, podcast NSM przybrał taką formę twórczą w moim przypadku, w której mówię dużo o rzeczach, które aktualnie mnie mocno interesują.

Zazwyczaj zastanawiam się, który biznesowy temat w ostatnim tygodniu wzbudził we mnie dużo emocji albo który się bardzo mocno powtarzał we wszystkich rozmowach z przedsiębiorcami, które odbywałem i wtedy taki temat biorę na tapet. Dzisiaj jest właśnie jeden z takich tematów. To znaczy chciałbym podyskutować z Wami trochę o tym, dlaczego i w jakich sytuacjach dochodzi do tego, że prezes, właściciel, w rozumieniu właściciela, osoba tworząca organizację wychodzi z niej intencjonalnie i niestety po latach kilku musi do niej wrócić po to, żeby coś uratować, żeby coś wyprostować, żeby coś konkretnie zrobić.

Dzisiaj w tym materiale porozmawiam trochę o intencjach wychodzących, tych, którzy chcieli z tej organizacji wyjść no i porozmawiam o tym, co powoduje, że po tym pewnym czasie muszą do tej swojej organizacji wrócić. Nie wiem, czy będzie to taki odcinek, w którym będzie jakiś jednoznaczny przepis, co zrobić w tej sytuacji, natomiast na pewno będzie gro przemyśleń i dużo, dużo takich moich refleksji z pracy z tego typu firmami, też obsługi tego typu powrotów. To tyle chyba we wstępie przedłużać nie będę.

Jeżeli ten temat Was ciekawi, zachęcam Was do wysłuchania merytorycznej części odcinka. No dobrze. Sytuacje, w której prezes, właściciel odchodzi ze stanowiska prezesa i kogoś na to stanowisko zatrudnia po to, żeby zostać z tyłu, jak to się mówi, czy gdzieś tam w bagażniku, możecie znać na przykład z Linkedina.

Najczęstsze przyczyny sprzedaży udziałów

Jest w Polsce kilka małych i średnich film, w których prezes najpierw hucznie ogłaszał sukcesję po to, żeby po dwóch, trzech latach ogłosić, że wraca na stanowisko prezesa. Formalnie i tak publicznie komunikat ten PR-owo skonstruowany najczęściej jest tak, że jest tam jakaś bardzo mocna przyczyna, która za tym powrotem stoi. Najbardziej dźwięczy mi w głowie taki przypadek CEO, który powrócił i powiedział, że powrócił dlatego, że teraz konkurowanie na rynku jest tak trudne, że u sterów musi być ktoś wybitny.

I miałem z tego tytułu bardzo duży uśmiech, bo niektóre z tych filmów średniego i wyższego szczebla z tej firmy szukało wówczas pracy. Więc zakładam, że ta historia może mieć co najmniej drugie, a być może nawet i trzecie dno. Natomiast nie chciałbym mówić o tych takich sytuacjach z LinkedIn. Chciałbym powiedzieć o prawdziwym życiu. No i w prawdziwym życiu, czasami nie można mówić o pełnej sukcesji. Bo na przykład nie ma dzieci, które firmę chciałyby przejąć.

W ogóle nie ma opcji na sprzedaż danej spółki. W sumie to właściciel nie chce się tej spółki pozbywać. Chce dalej być właścicielem, tylko po prostu chce, żeby spółka mogła rosnąć bez niego albo bez niej. W związku z tym o takich sukcesjach dzisiaj będę mówić. Nie będę mówił o tych wiecie wielkich projektach związanych z funduszami venture’owymi oraz wielkie firmy doradcze takiego właśnie przejęcia pałeczki nad biznesem. Będę mówił o zwykłych, polskich, średnich i dużych firmach.

Sprawdź także: Due diligencje w sprzedaży i marketingu. Jak zbadać dział przed inwestycją lub przejęciem?

Najczęstsze przyczyny, dla których CEO wracają

No i teraz pierwsze pytanie, które musimy zadać, to dlaczego taki właściciel w ogóle chce wyjść? No i tutaj odpowiedzi jest wiele i te odpowiedzi są prozaiczne. Bo chce pożyć, bo jest na przykład w drugim związku, tam się pojawiło dziecko, w którym przedsiębiorcy spędzają czas wolny nieco inaczej. No i on chce tego środowiska w pewnym sensie doskoczyć.

No i tych sytuacji, takiego wyjścia, okazuje się, że jak zacząłem szukać to w moim środowisku, takim najbliższym, znam co najmniej kilkanaście, jak nie więcej. No i teraz bardzo duża część tych historii to są historie, w których ten właściciel musiał powrócić do firmy, zrobić rolę prezesa i naprostować tą organizację. No i teraz znowuż, jak już znamy scenariusze tego wyjścia i tej wizji na tą moją organizację, że ona będzie rosnąć beze mnie i w ogóle będzie mi wypłacać dywidendę i będzie wspaniale, no to czemu wracają? No i tych scenariuszy też jest kilka.

Osoba, która przejęła stery, nie radzi sobie

Pierwszy jest taki, że ten następca, który przejął stery, naprawdę daje ciała. I tutaj podzielimy to na trzy części. Daje ciała, bo organizacja to jedna z najmniejszych rynkowych, to znaczy cały rynek wpadł w problem.

No i oczywiście można powiedzieć, że wtedy następca dał ciała. Tak naprawdę czasami miał po prostu pecha, być może nie był na tyle doświadczony, żeby takiego kryzysu uniknąć. Być może nie zrobił ruchu wyprzedzającego, natomiast jeżeli cała branża wpadła w kryzys, no to czasami nie ma sił.

Popyt spada, spadają stawki, wycofują się kontrakty i czasami po prostu tak jest. I to jest bardzo ważne, bo to jest taki moment, kiedy się nie odczuwa, że to jest konflikt kulturowy. To znaczy, że to jest konflikt kulturowy, który jest w porządku, natomiast następca, który ma się dobrze, ale rzeczywiście następca niszczy ten biznes z różnych przyczyn, wyniki spadają, rynek rośnie, konkurencja rośnie, następca po prostu daje ciało i wtedy właściciel wraca.

I trzeci przypadek, no to zdarza się, że jest konflikt kulturowy, to znaczy wyniki niby są w porządku, natomiast następca kulturowo robi taką masakrę, że ludzie dzwonią, piszą, błagają właściciela o powrót, interweniują. I tutaj też, słuchajcie, znam takich przypadków, co najmniej kilka, kiedy tak było i kiedy pracownicy o to prosili. W związku z tym następca naprawdę daje ciała, to jest powód A, B i C, taki podpowód tego punktu.

Właściciel nie radzi sobie z emocjami i chce wrócić

Kolejny jest taki, że następca tak naprawdę nie daje ciała, ale właściciel nie radzi sobie z emocjami i szuka pretekstu, żeby wrócić. Jakimi emocjami? Zaraz o tym powiem. Czyli ten właściciel trochę tak czeka, co tam nie wyjdzie, trochę być może rzuca zbyt ambitne cele i jakby tak szuka pretekstu na to, żeby wrócić.

Co się na razie wydaje nieracjonalne na poziomie tego momentu odcinka, natomiast zaraz do tego wrócimy. Trzeci duży przypadek, ten następca, prezes, ktokolwiek rezygnuje, czasami grupowo, zabierając ze sobą dwóch, trzech dyrektorów i to jest po prostu duży problem. Czasami zdarza się, że są to naciski inwestorów albo innych interesantów, którzy z różnych przyczyn nie ufają temu następcy i naciskają na powrót kogoś sprawdzonego.

Teraz do tych emocji, bo wydawać by się mogło, że jakie tu emocje, w końcu ktoś oddał zarządzanie i powinno być wspaniale. Natomiast bardzo wielu właścicieli przez lata buduje swoją firmę jako swoje dziecko i tak naprawdę, gdy odchodzi, traci coś co definiowało tożsamość tego człowieka i nagle ten ktoś trochę nie wie kim jest bez tej roli i to jest bardzo duży problem. Drugą częścią tego jest to, że jest takie poczucie utraty kontroli i nawet jeżeli następca działa poprawnie, to dla takiego właściciela trudne jest patrzenie z boku na decyzje, które są podejmowane inaczej niż ten właściciel to by zrobił.

Pojawia się takie poczucie utraty wpływu i kontroli i jeszcze zestawione z takim poczuciem, że ja bym to kurczę zrobił lepiej, szybciej, sprawniej i w ogóle. No i wtedy pojawia się wśród tych właścicieli taka trochę obawa o to dziedzictwo i tak naprawdę o wypracowany majątek, no bo wielu z nich, tych właścicieli się martwi, zaczyna się martwi, że ten ich dorobek życia zostanie zaprzepaszczony przez tego następcę, nowego prezesa, który w pewnym sensie przepisze historię tej firmy i zrzuci ją na straty. To wszystko wraca do tego, że cała masa tych osób ma taką wizję na życie po biznesie, że będzie odpoczywać, że będzie spędzać czasy z dziećmi i będzie uprawiać sport i coś tam jeszcze.

Natomiast w praktyce zabawa się nudzi po dwóch miesiącach czy tam po miesiącu. W sumie to się okazuje, że ten właściciel to on nie ma kompetencji odpoczywania zupełnie, że ten właściciel jest tak mocno uzależniony od bycia w działaniu i w pożarze, że nie potrafi sobie poradzić sam ze sobą w momencie, kiedy tych pożarów i tego wszystkiego dookoła nie ma. A wszystkie uciechy, wszystkie miłe rzeczy, nie wiem, jeżdżenie na wakacje czy spędzanie gdzieś tam czasu po prostu po jakimś czasie się nudzi i wywołuje pustkę, no bo jeżeli ten odchodzący właściciel nie ma żadnej nowej roli, projektu, sensu, czegoś, no to tam się ta pustka po prostu kurka pojawia.

I wtedy każda trudność w firmie staje się pretekstem, żeby wrócić i tak naprawdę nie uratować firmy, tylko odzyskać poczucie znaczenia owego prezesa czy tam właściciela. Do tego na pewno pracownicy, klienci, inwestorzy nie ułatwiają, no bo oni bardzo często nadal zwracają się do tego właściciela po radę, co efektywnie wzmacnia wrażenie, że ta firma bez niego, bez niej sobie rady nie daje. I to tylko utrudnia to emocjonalne odcięcie się od własnego biznesu.

Czyli teraz zwróćcie uwagę, że tak naprawdę nawet jeżeli ten proces jest przeprowadzony poprawnie, to bardzo często ten punkt emocji i ten powrót z pretekstu bardzo często potrafi to wszystko po prostu wziąć i zniweczyć. I teraz z czego to się bierze? Patrząc tak z boku na tą sytuację, ja widzę, że właściciele są podzieleni na dwie grupy. Na tych, którzy mają bardzo głębokie relacje z tym swoim zespołem zarządzającym i na tych, którzy mają takie relacje z tym zespołem zarządzającym ekstremalnie służbowe.

To znaczy tutaj była CV-ka, tutaj pan był zatrudniony, tutaj dostał duży pakiet premiowy, tutaj dostał to. Nawet czasami zwracają się do siebie panie taki, panie owaki w tych średnich i dużych firmach. I moja miękka obserwacja, na którą nie mam żadnych badań, to jest moje totalnie subiektywne zdanie, w związku z tym nie przejmujcie się nim.

Czy Ci, którzy mają głębsze relacje z zarządem, znoszą problemy emocjonalne lepiej, niż inni?

Uważam, że ci, którzy mają głębokie relacje ze swoim zespołem zarządzającym, te problemy emocjonalne znoszą znacznie lepiej. I że oni rzadziej szukają tego pretekstu do powrotu. I też w tych zespołach, w których ta relacja jest, oni wciąż mają jakieś poczucie sensu, bo może ich w firmie nie ma, ale są w regularnym kontakcie i tak dalej.

W związku z tym, tam wydaje mi się, że ten problem pojawia się po prostu rzadziej. To jest ten punkt dotyczący emocji i tutaj wydaje mi się, że trudno będzie mi pomóc, trudno będzie mi doradzić, natomiast być może samo to, że o tym powiedziałem niektórym pomoże przekminić, przepracować, czy to jest wasz konkretny przypadek. Ale teraz przejdźmy do tego scenariusza, w którym właściciel wraca, bo musi.

Co tam mogło zawieść, że do takiej sytuacji doszło? Punkt pierwszy jest taki, że bardzo często, patrząc na to z boku jako konsultant, widzę zostawienie tego biznesu na zasadzie, nie wiem, damy radę, zamiast takiego przygotowanego kilkuletniego procesu. Damy radę, w którym nie było momentów testowych, w którym tak naprawdę ten następca stopniowo przejmował odpowiedzialność. Tylko ktoś naczytał się książek, w których jest napisane, że trzeba zrobić moment odcięcia i owszem, trzeba go zrobić, ale nikt nie napisał w żadnej książce, żeby robić to bez przygotowania.

To mam wrażenie, że ci przedsiębiorcy, którzy nauczyli się robić to w zespołach, że czasami w zespołach ratowali jakąś sytuację odcinając nogę problemowi albo w ogóle odcinając cały problem. Czasami była to osoba, czasami był to klient, czasami był to jakiś projekt, że wielokrotnie taki przedsiębiorca doświadczał tego, że odcinając coś nagle robi ostatecznie dużą korzyść, a robiąc to tak stopniowo trochę przedłuża umieranie tego wszystkiego i powiększa też sam problem. W związku z tym bardzo wielu tych ludzi, którzy odchodzą, robi to na zasadzie damy radę.

Brak precyzyjnego wyboru następcy

Ja wiem, że to brzmi nieracjonalnie, ale to się w sumie łączy z punktem drugim. Bo teraz spójrzcie, punkt drugi, który sobie wypisałem to jest brak precyzyjnego wyboru następcy. I co mam na myśli precyzyjnego? Otóż czasami przedsiębiorca wybiera osobę lojalną zamiast kompetentną.

To czasami jest członek rodziny, czasami długoletni pracownik i zazwyczaj nie dlatego, że ma realne umiejętności do bycia następcą, do kierowaniem tą organizacją, tylko dlatego, że wykazał się w inny sposób, w innym obszarze, innymi kompetencjami. I to damy radę się z tym bardzo mocno łączy ten pierwszy punkt. Zwróćcie uwagę, że jeżeli mam osobę lojalną, która szła strzelać jak mówiłem, że trzeba strzelać, która pracowała wieczorami kiedy trzeba było pracować wieczorami, która lojalnie pomagała mi prowadzić tę organizację, to trochę się wydaje, że jeżeli ktoś taki jest, to przecież damy radę.

Skoro zawsze sobie dawaliśmy, to teraz też damy. Będziesz zarządzający. Problem pojawia się taki, że tak naprawdę bez takiej kompetencji, patrzenia na organizację z lotu ptaka i wielu innych rzeczy, o których za moment powiemy, to ta operacja tak w sumie się nie ma szansy udać.

Na przykład ta osoba, która prowadziła organizację była w jakiś sposób charyzmatyczna, potrafiła zaradzić ludzi wizją, rozumiała nawet czasami instynktownie na poziomie takiej wiedzy nieuświadomionej, jak ruszenie organizacji w jednym miejscu wpłynie na drugie miejsce tej organizacji. I wiedziała o tym nie dlatego, że przeczytała o tym w książce, czy nauczyła się na Harvardzie, tylko wiedziała o tym dlatego, że prowadząc tę organizację przez lat 10, 12 czy 15 stopniowo każdego roku, każdego dnia, każdego roku się tego uczyła. I teraz punkt trzeci, to będzie moim zdaniem największy błąd, o którym trochę tutaj potuptam, trochę o nim poopowiadam.

Bardzo wielu właścicieli, którzy wychodzą z organizacji oddaje temu następcy tylko operację, nawet jeżeli mówi, że nie. Dlaczego? Dlatego, że ta osoba, która zostaje tym następcą nigdy nie nauczyła się patrzeć na biznes z poziomu 5 czy 10 lat. Skoro jest tak, że strategia większości firm jest w głowie właściciela i tak naprawdę bardzo wielu właścicieli w Polsce to są ludzie, którzy po prostu bardzo wysoko mają galupowy talent strategiczny.

Oni widzą te zależności instynktownie, mają ten talent w sobie i czasami to prowadzenie organizacji strategią w głowie właściciela, no wiecie, działo się latami. Natomiast jeżeli organizację przejmuje ktoś, kto nad strategią pracować nie potrafi, albo potrafi tylko deklaratywnie, no to robi to potężny problem, bo oddanie tylko operacji bez strategii, prędzej czy później i zazwyczaj to jest te wspomniane 2 do 5 lat sprowadza organizację na bardzo duże problemy. No i też następca trochę dlatego, że na przykład wcześniej pracował pod właścicielem jest nauczony gaszenia pożarów zamiast kształtowania kierunku.

W związku z tym jak przejmuje te role, no to cała firma zaczyna działać reaktywnie, a nie proaktywnie. Brakuje przygotowania do decyzji strategicznych, na przykład jak wejść na nowy rynek, jak zrobić pivot modelu biznesowego, jak robić duże inwestycje, które mogą zmienić nasz biznes za 4, 5, 10 lat. To momenty, w których ten nowy CEO zazwyczaj po prostu nie ma ani doświadczenia, ani ram w jaki sposób powinien to robić, dlatego firma zaczyna dryfować.

Do tego można powiedzieć, że stara mentalność właściciela gdzieś tam trochę zostaje w tle, no bo to on myślał strategicznie, ale nie potrafił przekazać tego narzędziowo. No i w efekcie w każdej większej decyzji ludzie i tak czekają aż on wróci i powie jak ma być. Natomiast jak on wyszedł, to on już nie wie jak ma być.

On już stracił kontakt z rzeczywistością, stracił źródło danych, które może mu podpowiedzieć jak ma być, jak to zrobić, żeby ta strategiczna decyzja zrobiona w głowie była jakkolwiek sensowna. Strasznie to jest ciekawe, słuchajcie, tak patrząc na to z boku, bo tak naprawdę bardzo wiele organizacji, to jest moja opinia na razie, tak bardzo nie jest świadomych tego, że trzeba oddać nie tylko operację, ale też strategię, czyli nie tylko teraźniejszość, ale też patrzenie w przyszłość. To jest dla mnie zaskakujące po prostu, że ci właściciele nawet sami nie doceniają tego jak bardzo strategiczni byli, no bo przecież u nas w firmie strategii nie ma, ale firma podejmowała całą masę dobrych decyzji, a strategia na końcu to są właśnie decyzje, jakaś teza biznesowa na to co zrobimy, czego nie zrobimy i co zrobimy i po co i jak do tego użyjemy naszych zasobów, żeby wygenerować jakąś dźwignię.

Więc cała masa firm w Polsce, słuchajcie, to jest moja teza oczywiście, to bardziej hipoteza, będzie miała potężny problem dlatego, że ci właściciele prędzej czy później odejdą od tych organizacji zostawiając je bez żadnych kompetencji strategicznych i pracowania nad kierunkiem jego kształtowania, patrzenia w przyszłość. W związku z tym największy błąd moim zdaniem to jest nauczenie firmy tylko gaszenia pożarów i tylko robienia operacji bez nadawania jej kierunku. I tak naprawdę schodząc do tego punktu pierwszego, który poruszyłem, czyli do braku tego planu, to dla mnie ten plan powinien być między innymi o tym, jak to zrobić tak, żeby wyjść z firmy i żeby ona nie tylko mogła działać bez właściciela, ale żeby mogła latami rosnąć bez właściciela, a nie będzie latami rosnąć bez właściciela, jeżeli nie będzie miała w sobie kompetencji kształtowania kierunku i strategii.

Fikcja z wyjściem z firmy

I to jest fakt. Kolejny punkt, punkt czwarty, to jest fikcja z wyjściem. To jest w ogóle ciekawy fenomen, dlatego że CEO niby nie ma w strukturze tego właściciela starego.

On to sobie tak ułożył, że jego w strukturze nie ma, on jest gdzieś tam w radzie nadzorczej, gdzieś tam z boku, albo w ogóle nigdzie jest, nie ma go po prostu. Ale tak naprawdę jest i podejmuje decyzje na bieżąco i tak naprawdę w sumie to steruje cały czas tą organizacją. Mimo, że nie ma go w strukturze i niby nie ma go w filmie.

No i słuchajcie, ludzie to widzą. Jakby kropka. I teraz, co jest moim zdaniem ważne? To ważne jest to, że w kontekście wspierania następcy, moim zdaniem osobistym, znowuż nie mam danych, jestem tylko szaleńcem, który gada do mikrofonu, mogę się mylić.

Natomiast moim zdaniem niezbędny jest okres, kiedy właściciel ma jakąś funkcję i wspiera, mentoruje zarząd albo tego nowego następcę. Jest taki moment, w którym jest taka faza przejściowa, w której są jasne reguły gry, kto w tej fazie podejmuje decyzje, ale na Boga nie róbmy fikcji. Nie mówmy, że właściciela nie ma, kiedy wszyscy tak naprawdę czują, że jest.

Że ten właściciel on po prostu gdzieś tutaj z boku czyha na nas, że tak powiem. I ta fikcja wyjścia doprowadza w prostej linii do powrotu, bo ludzie cały czas czują, że jest gdzieś tam niewidzialna ręka właściciela, czują, że ta osoba, z którą rozmawiamy w organizacji to jest po prostu pionek w tej ręce właściciela. I moim zdaniem to się nie ma szansy udać.

To jest po prostu sytuacja, dlatego następcy tak patowa i niemożliwa do przeżycia, że ciężko mi sobie wyobrazić, żeby to zadziałało. Ale kolejny punkt, który kurcze jest no bolesny strasznie. No bo ja powiedziałem o tym, że właściciele oddają tylko operacje, nie oddają strategii, bo czasami sami nie doceniają jak bardzo strategiczni byli.

Natomiast w punkcie piątym chciałem powiedzieć generalnie o zostawieniu firmy zbyt uzależnionej od właściciela. I teraz co mam na myśli. Jeżeli dzisiaj bym wam powiedział, że w bardzo wielu organizacjach w Polsce są strasznie słabe procesy, mało powtarzalne, to pewnie uwierzycie.

Jeżeli mamy właściciela, który przez lata nie odcinał się od operacji, nie budował procesów niezależnych od siebie i nagle podejmuje decyzję o wyjściu i to się ma wszystko zadziać jak on wyjdzie, no to w punkcie piątym, czyli zostawienie firmy zbyt uzależnionej od właściciela to też prowadzi do tego, że ten właściciel za rok, dwa, trzy wraca. No bo kluczowe relacje, bank, klienci, partnerzy były w rękach właściciela i tak naprawdę nie zostały przekazane. No i z uwagi na to, że w organizacji procesów nie ma albo są marne, no to organizacja jest pełna cichych, dziwnych, nieformalnych zależności.

A po odejściu właściciela, po wyjściu z właściciela, nagle to wszystko się po prostu sypie i przestaje działać. No i teraz co mam na myśli? Ciche zależności. Ja ich widziałem całą masę, widziałem właściciela, który pod stołem dawał premię najlepszemu handlowcowi za to, że dopina sprzedaż.

No i słuchajcie, wyszedł, przestał dawać i handlowca nie ma. I się okazuje, że cała organizacja to wisiała na tym jednym handlowcu. I to jest kurczę historia smutna swoją drogą, kurczę bardzo smutna.

Nie chcę mówić o branży tych firm, bo tam jest mało firm w tej branży, to będzie do odnalezienia, ale niesłychanie smutna historia. Inne ciche zależności to jest na przykład to, że właściciel w jakiś tam dziwny, magiczny sposób dbał o cashflow. Gdzieś tam dzwonił do jakichś ludzi, coś wymuszał, komuś groził.

Robił jakiś taki szereg dziwnych, cichych działań, które nawet ten właściciel wiedział, że to jest takie pewnie nieprocesjonalne, może nie jest to najlepsze, ale działało. No i oczekiwał, że ten nowy następca, to on będzie wiedział jak to zrobić poprawnie, a nie tak wiecie na cicho, na dziwnie, gdzieś tam podstałem. Słuchajcie, liczba tych cichych zależności, które znajdujemy w tych spółkach jest jakaś w ogóle przekosmiczna, że prezes, właściciel w rozumieniu ma po prostu tyle różnych dziwnych dźwigni, na które naciska i o których nawet sam nie jest świadomy, że tyle ich ma.

Że w momencie, kiedy nie ma kogoś, kto naciska to organizacja przestaje działać. A w ogóle ciekawe jest to też, że taką cichą zależnością może być taka kompetencja wprawiania organizacji w ruch. To jest ciekawe, że wielu właścicieli ma taki naturalny talent do nadawania pilności w swojej firmie, że wchodzi ten właściciel i te sprawy wszystkie stają się pilne.

One dzięki temu się dzieją, że ten właściciel dzwoni, dopytuje, że jest taki bardzo dociekliwy. To jest bardzo miękka rzecz, ale w bardzo wielu organizacjach tak jest, że właściciel nadaje tej organizacji tempo. Jeżeli jego następca wejdzie na swoje stanowisko i to nie daj Boże będzie ktoś, kto uwielbia siedzieć przy kompie i robić rzeczy tabelkowe, KPI-owe, formalne, procesowe i gdzieś tam wszystko robić z poziomu maila i z poziomu jakichś plików w Outlooku, czy w Wordzie, to nagle się okazuje, że ta cicha zależność właściciela, który dbał o tą pilność sprawia, że ta organizacja powoli zaczyna dryfować.

Ludzie tracą to poczucie pilności, tracą poczucie odpowiedzialności. Nowy następca steruje organizacją tylko KPI-ami, więc ludzie w strukturze przestali być kreatywni, zaczęli być producentami KPI-ów. Mówiłem o tym w tym podcaście już.

Czyli zaczęli produkować jakieś bzdurne KPI-e i na koniec mówią, że ja swoją pracę zrobiłem. To jest tak miękki czynnik. Ja nawet poznałem w ostatnich dwóch latach co najmniej kilka funduszy i to takich private equity, nie mówię o funduszach venture’owych, tylko takich funduszach, gdzie oni kupują normalne firmy najczęściej, że oni nie kupują spółek, w których właściciel nie jest aktywny.

Z tej przyczyny, że ich zdaniem, jak właściciel jest w organizacji to właśnie on sprawia czy wywołuje w różny sposób to poczucie pilności i to, że ta organizacja się kręci w rytmie. Mega ciekawy to jest punkt. Ale idę dalej, bo to możemy spędzić na tym odcinku 45 minut czy godzinę i dojść do tego samego.

Zła komunikacja wyjścia

Więc idąc dalej, to jest zła komunikacja wyjścia. To znaczy, jeżeli mamy właściciela, który z różnych przyczyn nie chce komunikować, unika tego, albo ta komunikacja jest taka dziwna, zamglona, no to pracownicy, klienci, rynek, jeżeli nie zrozumieli tej zmiany, to często powstaje niepewność. Jak powstaje niepewność, to powstają plotki, jak powstają plotki, to gdzieś tam na koniec robi się utrata zaufania.

No i właściciel, kurczę, musiał wrócić na pewnym etapie, żeby tych wszystkich ludzi uspokoić i przywrócić stabilność. No bo to on odszedł, bo co? I ktoś na przykład mówi, bo on się rozchorował. No, gość ma poważną chorobę, albo żonę zdradza i tam wyszło, albo coś tam jeszcze.

I te plotki powodują, że powoli odsuwa się od tej organizacji część klientów, część rynku, być może nawet część pracowników, dlatego że ta komunikacja została przedstawiona dziwnie, albo w ogóle właśnie nie została przedstawiona. To nie był długi punkt. Uważam, że komunikacja musi być jasna, precyzyjna, prawdziwa, jasno określająca.

Ten okres przejściowy na przykład pomaga. Po testach w okresie przejściowym jasne odcięcie dopiero. Przedostatni punkt, który sobie wypisałem to jest wybór spośród jednego kandydata. Uważam, że i to jest moja opinia, że najlepszą rzecz, którą można zrobić jako taki właściciel, który do pięciu lat planuje wyjść ze swojej organizacji operacyjnie i strategicznie, chce mieć, chce być udziałowcem, akcjonariuszem, który ma prawo do dywidendy. Najlepszą rzeczą, jaką można zrobić to zacząć wychowywać różnych kandydatów na to stanowisko. Zbudować czasami formalny, czasami nieformalny zespół zarządzający i rozwijać tych ludzi w tym zespole zarządzającym bardzo świadomie.

Dbać o nich, dbać o ich wiedzę, dbać o ich rozwój i w ogóle dbać o nich jako o zespół. Bo bardzo często może się okazać, że właśnie z takiego grona kandydatów pięciu potencjalnych czy sześciu znacznie łatwiej będzie wybrać następcę, który rzeczywiście poprowadzi organizację jak należy i w odpowiednim kierunku. I ostatni punkt. Chciałbym wrócić do tych emocji na sam koniec. Chciałbym powiedzieć, że ten punkt brzmi to brak przygotowania właściciela na życie po, nie powiem, że po odejściu, ale po wyjściu z tej organizacji. Każdy właściciel powinien sobie zbudować nową rolę.

Uważam, że to może być jakaś działalność charytatywna, to może być drugi biznes, to może być wiele różnych rzeczy. Natomiast nową rolę, tak żeby uniknąć nudy, przede wszystkim uniknąć poczucia braku sensu, żeby nie doprowadzać do tej sytuacji, w której każda trudność będzie pretekstem do powrotu. I w sumie tyle. Co ciekawe, słuchajcie, nie ma badań za bardzo na ten temat. Jest dużo badań funduszów venture’owych w Stanach Zjednoczonych, najczęściej wśród startupów dotyczących właśnie tego odejścia foundera, tego właściciela, założyciela.

Natomiast brakuje badań akurat w takim temacie i trochę nie ma na rynku danych. To jest mega ciekawe, szczególnie dla firm w Europie Środkowo-Wschodniej i szczególnie dla firm średnich i dużych. Po prostu nie ma takich danych. Dlatego ten odcinek to jest taka seria moich przemyśleń, rzeczy, które wydaje mi się, że są ważne. No i teraz przed ogłoszeniami ogłoszenie. Słuchajcie, ja otwieram rekrutację do, nazywam to, strategicznego mastermindu.

Zapraszam na Wise Strategy Camp!

Natomiast w gruncie rzeczy, dla tych, którzy nazwę znają, chodzi o Wise Strategy Camp i to jest takie miejsce, w którym myzbieramy między 10 a 15, 14 prezesów i wybieramy się w taką pięciomiesięczną podróż, w której ja pracuję nad każdą z tych firm. W czasie tego mastermindu i w której ci mastermindowicze pracują też ze sobą nawzajem i sobie pomagają. To jest mastermind, w którym spotykamy się na trzy dni na żywo, spotykamy się na cztery zdalne mastermindy, po drodze mamy ze sobą komunikację, jest dużo zadań i koncept jest taki, że każdy prezes, przedsiębiorca na sali wychodzi z gotową strategią.

To jest rezultat, do którego każdy powinien dotrzeć i w międzyczasie wygląda to tak, że ja jako prowadzący ten mastermind napełniam ludzi wiedzą, daję zadania, potem organizuję mastermindy, sprawdzam te zadania, facylituję też komunikację pomiędzy uczestnikami tej grupy i doprowadzam do tego, że bardzo wielu tych przedsiębiorców na sali odkrywa całą masę rzeczy, no bo oni odkrywają albo dziule w swoim modelu biznesowym, albo przygotowują, na przykład teraz w edycji trzeciej mamy właśnie mastermindowicza, który przedsiębiorcy dużego w ogóle 130 milionów przychodu, duża organizacja, który właśnie ma plan, żeby w pięć lat, żeby w pięć lat się odciąć jako właściciel od organizacji i też przygotowaliśmy mu na to strategię.

Natomiast co jest najważniejsze z perspektywy dzisiejszego odcinka, to my w te pięć miesięcy uczymy się metody, narzędzia pracy nad strategią i to jest ważne, że właściciel, który nauczy się pracować w sposób, który mamy na kampie, jest w stanie wdrożyć w firmie narzędzie, nauczyć tego narzędzia swoich pracowników i przekazać na przestrzeni roku, dwóch, trzech właśnie kompetencje pracy nad strategią tak, aby ludzie pracujący w firmie byli w stanie ją ogarnąć. Co ciekawe na samym mastermindzie mamy i początkujących przedsiębiorców, takich, którzy dopiero rozpoczynają.

Sprzedaż firmy i powrót. Najczęściej zadawane pytania

Jak wygląda sprzedaż firmy jednoosobowej lub innej?

Sprzedaż firmy oznacza przeniesienie własności na inny podmiot – osobę fizyczną, inwestora lub inną spółkę. Były właściciel zazwyczaj otrzymuje kapitał, ale traci kontrolę nad dalszym rozwojem biznesu. Często jednak po latach odczuwa brak emocjonalnej więzi, jaką miał z firmą, co prowadzi do chęci powrotu.

Dlaczego odpowiednie przygotowanie firmy do sprzedaży jest istotne?

Starannie przygotowana firma łatwiej znajduje kupca i uzyskuje lepszą wycenę. Jednak jeśli sprzedaż odbywa się szybko i bez odpowiedniego planu, nowi właściciele mogą nie poradzić sobie z prowadzeniem biznesu – a wtedy poprzedni właściciel bywa proszony o powrót, by „uratować” sytuację.

Jakie znaczenie w kontekście sprzedaży firmy mają umowy sprzedaży i list intencyjny?

Dokumenty te regulują warunki sprzedaży, ale nie zawsze są w stanie przewidzieć przyszłe relacje między stronami. Zdarza się, że strony ustalają opcję odkupu, która ułatwia powrót właściciela po latach. Przedmiotem transakcji sprzedaży w takiej sytuacji mogą być np. udziały w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością, jednak wszystko zależy od formy prowadzonej działalności gospodarczej. Należy pamiętać, że umowa zbycia przedsiębiorstwa zawsze wymaga formy pisemnej z podpisami notarialnie poświadczonymi.

Co otrzymuje osoba, która wykupuje firmę?

Nabywca przejmuje nie tylko majątek materialny, taki jak nieruchomości, sprzęt czy zapasy, ale także kontrakty, plany strategiczne, know-how, markę, bazę klientów i zespół pracowników. Kluczowe jest również uwzględnienie wartości niematerialnych, czyli reputacji firmy, rozpoznawalności marki czy relacji z kontrahentami – to one często stanowią największą część realnej wartości przedsiębiorstwa dla potencjalnych nabywców. Przedmiotem sprzedaży jest więc wiele istotnych przedmiotów.

Czy due diligence chroni, gdy ktoś chce Ci sprzedać firmę? Czy to istotny element procesu sprzedaży?

Due diligence to proces szczegółowej analizy firmy przed sprzedażą. Pomaga uniknąć ukrytych problemów, ale nie eliminuje ryzyka, że nowy właściciel nie poradzi sobie z prowadzeniem biznesu. Dlatego właśnie due diligence może okazać się kluczowym elementem zakupu firmy i zabezpieczeniem dla nowego właściciela, pomagając m.in. w wycenie firmy czy określeniu potencjalnych ryzyk.

Czy jednoosobową działalność gospodarczą można sprzedać?

Jednoosobowej działalności gospodarczej nie można sprzedać wprost, tak jak spółki czy udziałów. Możliwe jest jednak zbycie poszczególnych składników majątku (np. sprzętu, znaków towarowych, klientów) albo całego zorganizowanego przedsiębiorstwa. W praktyce oznacza to przekazanie wszystkiego, co tworzy firmę, ale formalnie działalność w CEIDG zostaje zamknięta przez dotychczasowego właściciela oraz otworzona przez nowego właściciela.