WiseGroup - aktualizacja i plany + Nowa seria #ŻadenProblem w NSM

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Witam was w nietypowym odcinku i mówię to celowo, bo potem piszecie do mnie na priv, że w związku z tym, że każdy jest nietypowy, to to jest typowe, że jest nietypowy, więc żeby jakby to utrzymać i przyznać się, że waszemu twierdzeniu nie brakuje logiki, to ten nietypowy odcinek w związku z tym jest typowym, dlatego że w tym materiale opowiem o 2 rzeczach, 1 małej, 2 dużej. Pierwsza mała to opowiem o nowej serii, która pojawi się w podcaście od kolejnego odcinka. To seria o nazwie żaden problem. Jest duża szansa, że ta seria zawładnie tym podcastem na miesiące albo nawet lata, jeżeli się dobrze przyjmie, więc warto zostać i wysłuchać, co takiego w tej serii będzie, bo to zdecyduje w dużej mierze o tematyce tego podcastu na kolejne długie miesiące czy lata. A druga część to jest aktualizacja tego, co w tym Wise Group i u mnie słychać. Dlaczego? Ten podcast stał się trochę takim pamiętnikiem mojej przedsiębiorczej drogi. Kiedy rozpoczynałem jego nagrywanie, byłem w dużej mierze sam. Otwierałem wtedy SellWise, a dzisiaj Wise Group jako takie według naszej wiedzy w rozwoju sprzedaży i marketingu w firmach B2B jest największym tego typu podmiotem w Polsce. Mamy grubo powyżej 100 osób na pokładzie. Powinniśmy w tym roku zrobić około 40 milionów przychodów, więc też jak na firmę usługową jest to już taki byt, który przysparza i dobrych emocji, ale też wyzwań. Więc zrobię taką aktualizację, też dlatego że na samym początku września SellWise, a w związku z tym Wise Group, grup obchodzi swoje 6 urodziny, więc opowiem wam, co tam słychać w firmie, jak poszczególne działy firmy się rozwijają. Opowiem wam, czym ja się obecnie w ogóle aktualnie w tej firmie zajmuję. I też opowiem wam o moich takich przedsiębiorczych odkryciach tego roku. W związku z tym opowiem o tym w taki sposób, żeby każdy z was, kto zarządza własnym biznesem, miał z tego jakąś swoją wartość i na podstawie tego, co ja doświadczam, przez co przechodzę, mógł też przełożyć to na swoją rzeczywistość w jakiś sposób. Więc nie przedłużam, 2 duże tematy, nowa seria w podcaście oraz aktualizacja, co tam w Wise Group i u mnie. Miłego słuchania.

Dobrze, na sam początek w związku z deklaracją najpierw porozmawiamy o nowej serii w podcaście NSM. Nowa seria to seria, która nazywa się żaden problem i jest to trochę buńczuczne określenie, dlatego że paradoksalnie będziemy się zabierali za bardzo poważne problemy, a dokładniej problemy polskich, ale nie tylko polskich firm, z naciskiem na średnich, ze wskazaniem na dużych, w wielu przypadkach również dla małych. Więc tak naprawdę po trosze dla wszystkich, ale to te średnie i większe firmy będą nas w ramach serii żaden problem prowadzić. I teraz podcast przez ostatnie lata przyjął formułę, w której edukujemy czy ja edukuję z poszczególnych zagadnień. Bardzo często zadajemy pytania, właśnie ile kosztują leady w marketingu B2B, jak w odcinku ostatnim, czym się różni strategia sprzedaży od marketingu, strategia sprzedaży i marketingu od strategii biznesu, jak działa model B2B2C, jak rozwijać zespół zarządzający. Generalnie większość tematów tego podcastu to są odcinki wiedzowe na bardzo konkretne zagadnienia, dookoła których można się kręcić. I tych odcinków wiedzowych przez 6 lat siłą rzeczy nagrało się myślę, że ekstremalnie dużo, bo 225 odcinków to niedługo „Moda na sukces” będzie mogła konkurować, chociaż tam pewnie szło w tysiące, nieważne. I teraz powstał pomysł, aby potraktować sprawę od zupełnie drugiej strony, czyli w każdym odcinku będziemy brali na tapet duże zagadnienie, duży problem biznesu. Zaraz powiem, jak te problemy będziemy zbierać. I teraz te odcinki przyjmą formułę, w której najpierw porozmawiamy o możliwych powodach tego problemu, co może go powodować, bo bardzo często jest tak, że duży problem w organizacji ma w tej organizacji bardzo wiele źródeł, które wszystkie, nachodząc na siebie, powodują właśnie ten problem. Czyli będę starał się pokazać szerokość zagadnienia, to znaczy jak wiele źródeł może mieć ten problem. Będę też podawał, bo widziałem tych firm dużo w swoim życiu, jak to w poszczególnych z nich może się od siebie różnić. Później będziemy podejmowali dyskusję o rozwiązaniach. Natomiast ta dyskusja o rozwiązaniach będzie bardziej prowadzona na zasadzie miejsc w organizacji, w które warto zajrzeć i się upewnić. Na zasadzie miejsc, które warto sprawdzić i co warto w tych miejscach poprawić, oraz ogólnie w jaki sposób. Ostatecznie odcinki będą się kończyły częścią, w której będę mówił, jak za poszczególne tematy się zabrać i jeżeli w historii tego podcastu był odcinek, który o danym temacie mówi, będę do niego linkować. Będę też linkować do swojego YouTube, tam tych filmów też jest już grubo powyżej 100, w związku z tym idea tego podcastu w serii tak naprawdę żaden problem ma polegać na tym, że jeżeli wasza firma ma problem omawiany w tytule odcinka, może wysłać ten odcinek do wszystkich osób, które za ten problem w pewien sposób odpowiadają albo interesują się nim, albo mają na niego wpływ. Dzięki temu wszystkie osoby w firmie mogą zrozumieć to, że to zagadnienie jest skomplikowane i zrozumieć, z czego ono może wynikać, a następnie wszystkie te osoby mają świetny materiał do dyskusji po przesłuchaniu tego odcinka. Bo zwróćcie uwagę, słuchają odcinek, idą wspólnie do Sali, mówią tak, tu warto zajrzeć, to warto zrobić, o tym Negacz nie wspomniał, ale jeszcze zróbmy to, bo to w sumie wychodzi z tamtego. I są w stanie o tym podyskutować, jest to od razu inspiracja do rozwiązania problemu w mądry sposób. I do tego na koniec odcinka są konkretne instrukcje, konkretne polecenia do konkretnych odcinków. Tymi zadaniami potem można się podzielić wśród tych osób, które za to odpowiadają i idziemy. I ostatecznie idea tej serii polega na tym, żeby kolejnym razem, kiedy firmie się przytrafi ten duży, skomplikowany problem, żeby ludzie, którzy go zobaczą, żeby mogli powiedzieć żaden problem, bo już go niejednokrotnie rozwiązali. Aż mam dreszcze teraz. Po prostu nie wiem czemu, ale tak się ekscytuję tym pomysłem. I możemy traktować grube zagadnienia jako na przykład problem z utrzymaniem ludzi czy problem z poziomem marży, czy problem z powracaniem klientów, czy wiele innych grubych problemów biznesu, albo na przykład podjadanie przez konkurencję, czy możemy też iść nieco niżej i mówić o problemach takich bardziej wąskich, bo one często też mają dużo źródeł pochodzenia i nie są takie proste i oczywiste. Więc wydaje się, że nawet dla osób, które tych problemów w firmie nie mają, te odcinki powinny być inspirujące, bo można bardzo fajnie podłączyć poszczególne obszary wiedzy, które w tym odcinkach podcastu się dotychczas pojawiały, do poszczególnych problemów firm. Amen. Ja jestem absolutnie podekscytowany. I teraz w najbliższym tygodniu powstanie skrzynka. Ta skrzynka będzie miała adres problem@wisegroup.pl. I na tą skrzynkę będziecie mogli wysyłać problemy waszych firm. Ja będę je analizować, będę się z nimi zapoznawać i będę nagrywać odcinki na te, które pojawiają się najczęściej. Wyobrażam sobie, że 1 z problemów może być dla mnie tak frapujący bądź fascynujący, że na przykład odcinek na jego temat ukaże się poza kolejką, w jaki sposób, tego nie wiemy. Nie mam pojęcia, co na tą skrzynkę będzie przychodzić. Na teraz tego maila nie wysyłajcie, ta skrzynka jeszcze nie istnieje. Ona powinna istnieć kilka dni po ukazaniu się tego podcastu. W związku z tym do najbliższego odcinka serii żaden problem nie trzeba tego robić. I to chyba tyle. To daje fajne odświeżenie tego podcastu NSM. Mi też daje genialne ćwiczenie myślowe, ponieważ mogę przejść przez większość swoich doświadczeń zawodowych, tworząc te odcinki, też rozmawiając z naszym zespołem i z różnymi przedsiębiorcami, których znam. Więc ja czuję ekscytację. I też wydaje się, że od wyzwania wdrażamy NSM serię żaden problem różni to, że seria żaden problem może się ukazywać tutaj przez kolejne lata całe, a motywacji do nagrywania mi nie brakuje. Więc cóż, tyle słowem na temat serii żaden problem. Już za tydzień kolejny odcinek będzie 1 odcinkiem w ramach tej serii. Kropka. Nie jest powiedziane, że w podcaście nie będzie 2 równoległa seria, że te odcinki będą się pokazywały zamiennie, ale to jest na razie melodia przyszłości.

Dobrze, skoro powiedziałem o serii, to idźmy do tej aktualizacji na temat Wise Group. Myślę, że pytaniem, które dostaję najczęściej, szczególnie w kuluarach, kiedy z kimś rozmawiam, to jest pytanie Szymon, czym ty się obecnie zajmujesz w ogóle, chłopie. I to pytanie jest ciekawe, ponieważ, ja do tego dzisiaj jeszcze w tym odcinku wrócę, przeszedłem drogę od człowieka, który pracował jakby w 1-, później 2- i 3-osobowej firmie, w związku z tym robiłem większość rzeczy, do sytuacji, w której tak naprawdę dzisiaj jest zespół zarządzający, który za te wszystkie rzeczy odpowiada. Jeżeli chodzi o odpowiedzialność w każdej firmie, to tak naprawdę nie odpowiadam za nic. Ja wiem, że to brzmi strasznie, natomiast tak jest. Nie odpowiadam w ogóle za sprzedaż. Nie odpowiadam już za marketing. Nie odpowiadam za realizację w żadnej ze spółek, w żadnej z linii biznesowych. Nie odpowiadam za finanse. Nie odpowiadam za HR i rekrutację. Tak naprawdę wszystkie te funkcje zostały już wydzielone i jest to też duża pułapka, o tym wam dzisiaj opowiem. Więc można powiedzieć, że oddałem wszystko. Natomiast to nie znaczy, że się niczym nie zajmuję, bo każdy mój dzień jest wypełniony po brzegi i jest tego bardzo dużo. Myślę, że rzeczą, za którą odpowiadam bezapelacyjnie, jest strategia biznesu i bardzo często też strategia można powiedzieć łączenia strategii poszczególnych marek ze strategią grupy. I to jest rzecz, której nie oddałem. Na dzisiaj nie do końca nawet mam pomysł, jak to oddać, chociaż gdzieś on tam u mnie w głowie kiełkuje, w jaki sposób mógłbym oddać też odpowiedzialność za strategię. Natomiast na dzisiaj jestem za to odpowiedzialny. Czyli na przykład jeżeli pojawia się pomysł na nowe działanie w jakiejś linii biznesowej, to on będzie przechodził przeze mnie. Jak się pojawia pomysł na dziwną, nietypową akcję marketingową, która trochę przeczy naszym dotychczasowym ustaleniom, to ten pomysł również do mnie trafi i będę w jakiś sposób walidował, co z tym robimy. Jeżeli na przykład jakiś obszar strategii sprzedażowo-marketingowej nie działa, zespół to sobie ewaluował kilkukrotnie i nic z tego nie wyszło, to wtedy również najprawdopodobniej temat trafi do mnie, jakby mówiąc wprost, do tego, żebym pomógł. I siłą rzeczy z uwagi na to, że mam strukturę, która odpowiada za różne tematy, to ja odpowiadam za wszystko, co poza nie wykracza. To jest przywilej właściciela albo taki przykry obowiązek. I jeżeli w firmie trafia się coś bardzo dziwnego, na czym się nikt nie zna, to właśnie mi przypada zaszczyt zajęcia się tym tematem. I paradoksalnie tych zagadnień jest dużo, takich, które wykraczają poza wszystkie inne obszary, bo tu jest jakiś pożar, tam jest jakiś problem personalny, tutaj jest jakiś problem na przykład prawny, tam jest jeszcze inny. I to są tematy, za które w pełni odpowiadam i którymi się dzisiaj zajmuję. I to jest ta część takich rzeczy, do których jestem potrzebny, żeby Wise Group mogło funkcjonować. Oczywiście pełnię też rolę osoby, i tak sobie tą rolę też wyobrażam, wyrzucającej różne obszary organizacji ze strefy komfortu, tak sobie nazwałem 1 z moich ról. To znaczy jeżeli widzę, że jakiś obszar organizacji obrasta w strefę komfortu, która zaczyna być dla tego obszaru jakby przeciwskuteczna, to to jest moment, w którym najprawdopodobniej wejdę i zadbam o to, żeby ten status quo już więcej tam nie zaistniał. I bardzo często tak jest, ja o tym ostatnio powiedziałem w odcinku, że firmy są jak ogrody. Zarastają. I ktoś musi je plewić. I jest tak, że różne obszary organizacji co jakiś czas zarastają i jeżeli osoba, która za ten obszar jakby odpowiada, nie zauważy tego, bo sama przecież w tym tkwi po pachy, to ja jako osoba z zewnątrz teoretycznie, w cudzysłowie oczywiście, ale niepracująca operacyjnie w żadnym kawałku biznesu, wejdę, to to, że gdzieś zarosło chwastami, jest mi łatwiej zauważyć, więc też zajmę się tym, żeby tą osobę wyrzucić ze strefy komfortu. To, czym jeszcze się zajmuję, i kolejna moja rola, też polega na można powiedzieć pomocy w rozwoju poszczególnym członkom głównie zespołu zarządzającego, ale nie tylko. Jest kilka osób w organizacji, z którymi jeszcze bezpośrednio w strukturze jakby pracuję i pełnię trochę taką rolę, w której jeżeli ktoś ma jakiś problem, na którym ja się znam, to najprawdopodobniej będziemy się spotykali w sposób stały i będę starał się pomóc tej osobie ten problem rozwiązać, jeżeli oczywiście na dany temat się znam, a takich tematów na szczęście wciąż jest dość dużo. Więc z takiej operacyjnej części pozostały mi jeszcze odcinki podcastu i mój YouTube. To ja nawet nie wiem do końca, jak je zakwalifikować, czy to jest coś, czym się realnie zajmuję i to jest mój obowiązek, czy nie, bo w sumie jakby to nie jest tak, że organizacja na mnie to wymusza. Na pewno jest tak, że dział marketingu na mnie liczy, bo te odcinki są w pewien sposób rdzeniem działań marketingowych. Natomiast nie czuję się jakbym był w jakimś kieracie. To jest trochę tak, że na przykład z dużą przyjemnością wymyśliłem serię żaden problem i ona przyszła mi do głowy, jak się wspinałem z rodziną na górę Klimczok, dokładnie rzecz ujmując. Nie Klimczok, przepraszam. W Ustroniu, jak ona się nazywa. Czantoria, dobrze. To tam wspinaliśmy się na Czantorię i to był moment, w którym wymyśliłem serię żaden problem. I tak bywa, nie? Dlatego tego operacyjnego zaangażowania w produkowanie contentu ja nie wiem, jak je zakwalifikować, bo ono z jednej strony kończy się w Wise Group, ale z drugiej strony też kończy się w mojej prywatnej działalności, czyli na przykład w szkoleniach online. Więc to jest trochę tak, że rzeczywiście ten content to jest moja prywatna działalność, tak to widzę, a nie związana bezpośrednio z 1, 2, 3, 4 czy 5 spółką, bo ich po prostu jest już trochę więcej niż 1. Więc robię też to. I rzecz, którą robię chyba najbardziej, to na dzisiaj czuję się trochę takim Head of R&D. Czyli jeżeli trzeba coś odkryć, zbudować metodę na coś, czego organizacja jeszcze nie robi, to najprawdopodobniej z uwagi na moje pasje i zainteresowania, się tym zajmę wcześniej niż ktokolwiek zapyta, po co to robię. I jak zapyta, po co to robię, te to będzie zrobione. Więc trochę zajmuję się takim odkrywaniem i dalej zajmuję się inwestowaniem, czyli jest trochę takich tematów inwestycyjnych, w które wchodzę jako inwestor do spółek, bardzo często jako inwestor mniejszościowy albo bardzo mniejszościowy, nawet nie widać mnie w KRS-ie. I po prostu pomagam jakimś tam firmom się rozwijać z różnymi intencjami, bo tam tak naprawdę w zależności od tego, jaka jest to inwestycja, to w taką stronę to się popycha. Więc na dzisiaj ta moja rola jest trochę niedookreślona, bo trochę tych pożarów wykraczających poza jasną strukturę, trochę takich tematów rozwojowych, trochę takich tematów tu i teraz, ale też takich w przyszłości, trochę tego podcastu i kanału. To jest bardzo nietypowa rola na dzisiaj i jest mi w niej wspaniale. To znaczy absolutnie wspaniale. Ale wrócę dzisiaj jeszcze do tego, bo na koniec opowiem o swoich największych przedsiębiorczych odkryciach tego roku. Oczywiście odkryciach w cudzysłowie bardzo dużym, bo dla części z was moje odkrycia mogą być czymś dla was absolutnie oczywistym, ale też sami się przekonacie.

I teraz 2 pytanie, co kontroluję, a czego kompletnie nie kontroluję. Odpowiedź na to pytanie była zawarta w odpowiedzi na poprzednie, natomiast ostatecznie nie kontroluję nic oprócz finansów trochę całej grupy, ale to też nie ja je kontroluję, co raczej zadaję do nich pytania w sensie takim, że mam takie poczucie, że nie kontroluję bezpośrednio i w sposób stały nikogo, ale jestem na bieżąco z każdym obszarem organizacji. To znaczy wiem doskonale, jak wygląda satysfakcja klientów w poszczególnych liniach biznesowych, wiem, jak wygląda sytuacja z napływem klientów, wiem, jak wygląda sytuacja ze skutecznością sprzedaży, z wynikami, z rentownością i z marżą. To jest coś, co po prostu w mojej głowie jest wspawane niemalże w korę mózgową i dzisiaj z pamięci mógłbym wam powiedzieć, jak to wygląda w poszczególnych liniach biznesowych, mimo że jest ich bardzo dużo. I to mi przynosi dość dużą łatwość i też, tak jak wam wspomniałem o tym w wyprowadzaniu niektórych miejsc organizacji ze strefy komfortu, to ja trochę z tego to biorę. I mam taki bardzo duży dashboard, który zbiera dla mnie można powiedzieć wiedzę z większości albo z całej nawet już organizacji. I ten dashboard jest dla mnie takim trochę bieżącym narzędziem, w którym bywam. I to też jest tak, że wtedy jestem 1 z osób, która potrafi dostrzegać zależności pomiędzy wynikami poszczególnych biznesów.

3 pytanie, czym się obecnie fascynuję. Skoro co robię, co kontroluję, to czym się fascynuję. Aktualnie przechodzę absolutną fascynację strategiami biznesowymi. I to jest fascynacja, która urosła we mnie w tym roku niebotycznie. I do tego stopnia urosła, że wybudowałem już taką naszą własną metodę pracy nad strategiami biznesowymi, która jest spójna z metodyką wise selling, rozwoju sprzedaży i marketingu B2B. I jaram się tym niesamowicie. Ona jest teraz w etapie kształtowania się. Ja ją praktykuję bardzo mocno ze wszystkimi spółkami, z którymi pracuję. I utonąłem praktycznie w literaturze, w badaniach, w rozkminach i to jest temat, który zabrał mnie w pełni. Oczywiście nic się nie zmieniło, cały czas kocham motoryzację i cały czas lubię interesować się swoim stylem życia. Mam na myśli zdrowie oczywiście. I cały czas lubię interesować się rodziną i wszystkim, co jest z tym związane. Mam wrażenie, że wszystkie te strefy ze sobą nie żyły w lepszej równowadze nigdy, odkąd nagrywam ten podcast. Najlepszym dowodem też teraz, jak nagrywam ten odcinek, komfort niesamowity. Jest niedziela, 13:32, kiedy wymawiam te słowa. Kiedyś nagrywałem w niedziele wieczorem, bo to był jedyny moment, kiedy dzieci nie jęczały, bo były małe. I w niedziele i tak było dużo pracy, a teraz patrzcie, jaki luksus, niesamowite.

Jak wygląda sytuacja w Wise Group finansowo, to jest ciekawe pytanie. Zeszły rok zamknęliśmy na poziomie 27.6 miliona złotych przychodu i trochę zastanawialiśmy się, co się wydarzy w tym roku, bo tak naprawdę sytuacja jest trochę niepewna i trochę jest tak, że mamy takie linie biznesowe, które są już dojrzałe, jak doradztwo na przykład, jak już właśnie agencja marketingowa, do czego zaraz nawiążę, i HireWise na przykład, rekrutacja, i mamy takie linie, które gdzieś tam się rozwijają i startują. I zastanawialiśmy się, jaka będzie dynamika wzrostu firmy w kolejnym roku, w tym roku, bo w tamtym roku mieliśmy dokładnie 27.644078, a rok wcześniej mieliśmy 14.75, niecałe 15 milionów, co jakby daje bardzo duży wzrost w roku zeszłym. I teraz na tyle, na ile wyobrażam sobie, że bardzo chciałbym, żebyśmy teraz urośli razy 2 niemalże, czyli na przykład gdzieś tam liznęli 50 milionów przychodu, to jakby prowadzimy biznes już na tyle długo, że wiemy, że jest to dla biznesu usługowego niesłychanie groźne. Szybki wzrost. Nauczyliśmy się w poprzednich latach, żeby nie próbować przeskoczyć samego siebie, bo prawie zawsze kończy się to źle. I kropka. Nawet nie ma co tego rozwijać. Po prostu tak musi być. W związku z tym w tym roku chcieliśmy mierzyć w około 30% wzrostu, co przy tym poziomie przychodu, licząc na kalkulatorze, tak trochę nagrywam na żywo, 27.6, jakbyśmy mieli 30% wzrostu, to powinniśmy zamknąć rok na około 35-36 milionach. I wydaje się, że zamkniemy go na poziomie około 40 milionów, plus minus milion, w związku z tym mniej więcej ten wzrost wyjdzie gdzieś na poziomie 40-45%. Być może jeżeli teraz wrzesień, październik, listopad i grudzień wydarzą się cuda, a często się wydarzają, a my będziemy potrafili te cuda zrobić, to może zamknie się. wyżej, gdzieś tam liźniemy 50%. W każdym razie 40% wzrostu w tym roku uznaję za taki plan minimum tak naprawdę. Więc czy to dużo, ja nie wiem. To już jest na pewno na tyle dużo, że mamy co robić. I też jest tak, że wszystkie metryki biznesu wskazują na to, że w przyszłym roku również powinniśmy się nauczyć go rozwijać, wiedzieć, jak go rozwinąć dalej, więc wtedy jeżeli będziemy startowali z bazy już powiedzmy tych około 40 milionów i zejdziemy do 30% wzrostu wtedy planowo, to powinniśmy przekroczyć około 50 milionów złotych przychodu w 2025 roku. I wtedy już ten wzrost może trochę spowolnić. Natomiast widzimy perspektywę dobicia do około 100 milionów przychodu. Nie powiem, że szybko, natomiast mniej więcej mamy to rozplanowane. Widzimy też możliwość dorośnięcia do tych 100 milionów bardzo wyraźnie. Nic nie wskazuje na to, żeby było to niemożliwe. Amen. Jest też tak, że dużo rosnących, rozwijających się linii może nas zaskoczyć w roku przyszłym, czyli w 2025, i może się okazać, że na przykład utrzymamy to tempo wzrostu grupy na poziomie około 50%. Tam też mamy w głowie kilka akwizycji, więc w sumie może się okazać, że w takim scenariuszu maksymalnym to 100 milionów przebijemy za 2,5 roku na przykład i to też jest możliwe wciąż. Natomiast nie jestem przedsiębiorcą, który teraz będzie łaził do swoich ludzi i mówił, że masz zrobić 100 milionów, a jak nie, to nie będę miał co napisać na LinkedIn’ie, więc musisz. Przepraszam za tę kąśliwą uwagę. Więc finansowo jest dobrze. Jest też tak, że rentowność w tym roku nam spadła w niektórych obszarach biznesu. W całym Wise Group w sumie rentowność się utrzymała, natomiast ona się utrzymała, dlatego że moja prywatna działalność mocno urosła w tym roku, natomiast same spółki raczej, poza chyba HireWise, spadły trochę z rentowności, a wynika to z tego, że w tym roku mocno poszliśmy w koszty. Wynajęliśmy nowe biuro, które już nie ma łazienki w kuchni i nie ma wstydu, żeby zaprosić tam ludzi, którzy reprezentują sobą na tyle dużo, że jest mi bądź było mi wstyd, żeby zapraszać ich do łazienki w kuchni, w której ktoś stoi i robi kawę. I tak, to był piękny czas. Mamy teraz prawdziwe biuro z prawdziwego zdarzenia. Inwestujemy też w różne obszary organizacji, od profesjonalizacji też struktury w consultingu, przez inwestycje w HR i wiele innych inwestycji, w tym w IT oraz technologie, które gdzieś tam w tle się pojawiają. I na poziomie kosztów stałych nasza rentowność jest utrzymana do roku zeszłego, natomiast na poziomie takich jednorazowych inwestycji, które w tym roku się pojawiły i było ich dużo, ta rentowność teoretycznie spadła. Natomiast wiemy, w jaki sposób ją jakby przywrócić. Natomiast netto na poziomie zysku nie powinniśmy na przykład spaść poniżej roku zeszłego. Natomiast urośniemy bardziej na przykład, tak się wydaje, jakie będą wyniki, nie wiem. Jeżeli ktoś słucha tego podcastu za rok, to już wie, może sobie sprawdzić w KRS-ie.

Dalej, jak wygląda sytuacja w Wise Group osobowo. Osobowo pojawiła się u nas szefowa HR, co okazało się być dużą zmianą, tak naprawdę dla mnie największą jako foundera, ponieważ bardzo wiele tematów, które musiałbym powiedzieć dzisiaj w rozdziale, czym się zajmuję, to dzięki szefowej HR już się nimi nie zajmuję. I bardzo dobrze. W sensie z perspektywy organizacji uważam, że znowuż zrobiłem to pewnie rok za późno i można było to zrobić wcześniej, chociaż wykres do tyłu się zawsze łatwo analizuje. Osobowo mocno urósł nasz dział sprzedaży, ponieważ na dzisiaj to jest około 10 osób. I ten dział sprzedaży okrzepł w tym roku. On się prawie cały dorekrutował w roku zeszłym, a w tym roku już się wdrożył, jest stabilny i działa. I przyszedł do nas, i powiedział, że może obsłużyć 100 leadów miesięcznie więcej, co jest piękną wiadomością dla przedsiębiorcy, bo to też jest bardzo fajnym elementem kosztowym, bo to znaczy, że ten dział, generując obecne koszty, jest w stanie obsłużyć o mniej więcej 1/3, 1/4 zapytań więcej. My obecnie średnio zapytań od początku roku mamy dosłownie 300,14, czyli około 300 zapytań wpływa miesięcznie do działu sprzedaży, a oni mówią, że by obsłużyli 400, więc w sumie fajnie. Osobowo też rośnie nam działu księgowo-finansowy. Już tak naprawdę całość mamy u siebie wewnętrznie. Mamy szefową finansów, mamy księgową, mamy 2 osoby, które ten dział wspierają, więc to już jest fajny 4-osobowy zespół, który obsługuje całą grupę jako element shelf service. Osobowo też bardzo urósł nasz działu wewnętrzny marketingu, ponieważ sam wewnętrzny dział marketingu Wise Group na dzisiaj ma 4 osoby, 2 doświadczone, 2 wspierające. I do tego mocno urósł sam AdWise, więc też dostęp do specjalistów jest większy. Swoją drogą właśnie wzrosty tych poszczególnych zespołów, trochę takie nadmiarowe, są właśnie elementem przygotowywania odpowiedzialnego spółki na wzrost. Nie robimy tak, że my urośliśmy, już się dławimy i umieramy, tylko właśnie nauczeni lekcjami z przeszłości najpierw inwestujemy, rozbudowujemy profesjonalizujemy, a potem jak przychodzi większe natężenie, to ci ludzie potrafią je przerobić. I łatwo się o tym opowiada, ale decyzja właśnie z wyskoczenia z bieżącej rentowności to wcale nie jest taka prosta i oczywista. I trzeba sobie ją też wewnętrznie przepracować, że to właśnie rezygnując z zysku tu i teraz, buduję większy zysk w przyszłości. I ja wiem, że to jest teoretycznie logiczne, natomiast tak jak wspomniałem, w praktyce trzeba trochę przebrnąć przez to. żeby do tego doprowadzić. Więc te nasze różne poszczególne działy osobowo się mocno profesjonalizują. Kiedyś było tak, że dział finansów to była szefowa finansów i tyle, a teraz fajne jest to, że to rośnie i w jakiś sposób jest stabilne. I to wciąż struktura jest taka sama, że w sumie ten shelf service, który obsługuje wszystkie spółki z Wise Group, wszystkie linie biznesowe z Wise Group, można byłoby dosłownie wydzielić jako osobną spółkę, która pracuje na rzecz pozostałych. Tak jest to po prostu elementem największej spółki, czyli SellWise.

Dobrze, idąc dalej, jak strategicznie wygląda Wise Group na dzisiaj. Finansowo wiemy, osobowo też sobie rośnie, jak wygląda strategicznie. Strategicznie wygląda w ten sposób, że główny element naszej strategii, czyli zwiększanie satysfakcji klientów wszystkich linii biznesowych, się realizuje. To znaczy jeżeli rozumiemy, a rozumiemy na szczęście, że to satysfakcja klientów jest głównym obszarem, który daje możliwość wzrostu, to o nią dbamy bardzo mocno. Ja w zeszłym roku mówiłem, że badałem satysfakcję klientów na tysiąc sposobów i uczyłem się, z czego ona wynika. I trochę w tym roku realizujemy tę lekcję, którą wtedy zdobyłem tak naprawdę i poznałem, jak te opinie się kształtują. I oczywiście, że to nie jest tak, że każdy klient Wise Group jest w 100% zadowolony. Uważam, że jest to niemożliwe do zrobienia, dlatego że sprzedaż i marketing są materią, na którą wpływ ma przede wszystkim rynek i rynek jest silniejszy od nas zawsze, rynek jest też silniejszy od klienta zawsze i każda strategia sprzedaży, marketingu czy biznesu jest swojego rodzaju zakładem, który na ten rynek bierzemy. I teraz najlepsi gracze czasem przegrywają. Najlepsi gracze czasem nie biorą pod uwagę wszystkiego i czasem też wypływa na sam środek stawu czarny łabędź, który jest zdarzeniem, którego absolutnie nikt nie był w stanie przewidzieć, ani my, ani klient i to po prostu doprowadza do wielu różnych sytuacji, w których na przykład nie ma bezpośredniego rezultatu z naszej pracy. Ale wtedy jeżeli go nie ma, to mamy za sobą całą masę eksperymentów, która poprowadziła nas w tej sprawie znacznie dalej i zazwyczaj albo prawie zawsze wiemy, co zrobić dalej, jaki powinien być kolejny krok. Więc nie łudzę się, że kiedykolwiek satysfakcja klientów SellWise wyniesie 100%, natomiast obecnie wynosi grubo powyżej 96%, co jest dla mnie metryką absolutnie wymarzoną i strategicznie idąc w tym kierunku, profesjonalizując zarówno zespół konsultantów, strukturę, która ich wspiera, to jest też duża zmiana, wszystkie poszczególne linie biznesowe, to wydaje mi się, że też dużo lepiej teraz reagujemy na różne problemy w projekcie. Że kiedyś trochę nie potrafiliśmy, a dzisiaj mamy taką obserwację, że większość problemów w projektach udaje nam się uratować, mówiąc wprost, i to jeszcze uratować w taki sposób, że na koniec klient jest bardziej zadowolony niż był wcześniej. Ja wiem, że to jest nieracjonalne, ale widzimy, że na przykład jak idzie dobrze projekt, pojawia się duży problem, a my ten problem potrafimy z klientem udźwignąć, wziąć go na klatę i sobie z nim poradzić, to mam takie poczucie, że w jakiś sposób nas to znacznie bardziej ze sobą wiąże, obie strony. I mam na myśli zarówno nasz zespół, SellWise, AdWise czy jakiejkolwiek innej firmy, który trochę też ma takie poczucie, że wow, z tym klientem to wyszliśmy z tego i z tego, i klient ma też takie poczucie, że wow, z tymi ludźmi to wyszliśmy z tego i z tego, to ja wolę mieć firmę usługową, która jak jest problem, to się zabiera za jego rozwiązanie, a nie udaje, że go nie ma. Oczywiście nie zawsze mamy taki komfort i nie zawsze sytuacja jest też jakby jasna, bo czasami to klient próbuje coś wymusić i na to jesteśmy uczuleni, natomiast tak, to jest strategicznie bardzo istotny ruch całej grupy. I mam takie poczucie, nawet pewność, że to nam z tego takiego radaru strategicznego raczej nie zejdzie nigdy. I inne rzeczy strategiczne zachowam dla siebie, a co.

Co w poszczególnych liniach? W SellWise obecnie bardzo fajnie się rozwija linia wdrożeń narzędzi IT. Filip, który startował go tak naprawdę 2 lata temu, dzisiaj ma 5 pełnoetatowych wdrożeniowców, ma wielu podwykonawców, którzy wspierają go w różnych wdrożeniach, oraz wydaje mi się, że już górne dziesiątki partnerów, którzy mu pomagają. I to jest linia, która jest na swój sposób niezwykła, dlatego że, czego trochę jakby nie spodziewaliśmy się, jest w niej niezwykle mało problemów, takich problemów, że my obiecaliśmy, że coś będzie, a potem tego nie ma na przykład albo że coś się w tym IT wywaliło, w tym narzędziu, albo cokolwiek. Spodziewaliśmy się, że consulting połączony z narzędziami IT będzie bardzo trudną usługą i ona jest rzeczywiście ekstremalnie trudna, ale Filip potrafi to robić w ten sposób, że tych problemów we wdrożeniach pojawia się tam ekstremalnie mało. I ta linia bardzo fajnie rośnie. Tak naprawdę na dzisiaj można powiedzieć, że to już jest taki biznes, który te 2-3 miliony w roku powinien obrócić, co jest zastanawiające, bo ta linia jest bardzo młoda. I ona też ma bardzo duży potencjał wzrostu, bo Filip wdraża nie tylko systemy CRM, ale właśnie wdraża zespoły narzędzi w firmach, czyli na przykład wdraża system CRM połączony z systemem do prospectingu bądź wdraża taki, który zawiera obie te funkcje i na przykład integruje go z innym systemem i jeszcze innym. I trochę idziemy w to, że staramy się obniżyć liczbę narzędzi IT u klienta, żeby na przykład nie było 15 aplikacji, z których korzysta dział sprzedaży i marketingu, i zbudować taki stack technologiczny, który wspiera aktualny etap klienta finansowy i etap wzrostu organizacji. I to jest mega usługa, bo tak naprawdę na rynku, patrząc na te firmy, które wdrażają te narzędzia IT, większość z nich posiada w swojej strukturze osoby technologiczne głównie, a my posiadamy osoby głównie biznesowe, a technologiczne to są te, które później wykonują to, czego biznes potrzebował. I każda z tych osób biznesowych ma istotną wiedzę technologiczną, ale większą ma biznesową i to jest trochę fenomen tego, co robimy właśnie w linii wdrożeń narzędzi IT.

2 linia, która jest trochę takim manifestem wzrostu też organizacji, to jest linia szkoleniowa. To znaczy ja, jak biznes się rozkręcał, praktycznie w ogóle nie robiłem szkoleń. Każdemu klientowi tłumaczyłem, że trzeba zacząć od doradztwa i to będzie dobre. I wtedy to była prawda, bo większość klientów, których obsługiwałem, to były małe i średnie firmy. Natomiast teraz z uwagi na to, że obsługujemy znacznie więcej dużych firm, które bardzo świadomie potrafią nazwać, że nasi ludzie nie potrafią tego i tego, to piękna sprawa, potrafimy poprowadzić wiele szkoleń. Łukasz Połobianko jest odpowiedzialny za tą linię i na dzisiaj ona jest rozmiaru linii Filipa. To też jest mniej więcej 2-3 miliony rocznie, więc można powiedzieć, że chłopaki idą łeb w łeb w tym roku. W zeszłym zresztą podobnie, to było około miliona w tamtym roku. Więc na przykład te linie rosną tam po 100-150% i jest wszystko git, bo są mniejsze. Natomiast wypracowaliśmy w tej linii szkoleniowej bardzo ciekawą przewagę konkurencyjną, której nie do końca się spodziewaliśmy. Z uwagi na to, że pracujemy na własnej metodyce marketingowo-sprzedażowej, która jest połączona ze strategią sprzedaży i marketingu, potrafimy wyszkolić całą firmę, całą w sensie zarząd, handlowcy, marketerzy i managerowie, w taki sposób, że oni mówią tym samym językiem. I to jest fascynujące, dlatego że odkryliśmy, że duża część firm szkoleniowych na rynku po prostu sobie podtrudnia trenera marketingowego, sprzedażowego, od zarządzania i od tego, i od śmego, i oni szkolą te firmy, 1 nawet, ale często z 2-3 różnych parafii, czasem 4. I ci ludzie po tych szkoleniach nie potrafią się ze sobą dogadać, bo marketingowcy się uczyli takiej persony, sprzedażowcy innej, a zarząd to w ogóle się uczył jakiegoś tam zarządzania. A u nas opracowaliśmy szkolenia w ten sposób, że nawet szkolimy bardzo duże organizacje już, które mają dosłownie kilkusetosobowe zespoły, i okazuje się, że przeszkolenie ich tematu sprzedażowo-marketingowo-strategicznego i też zarządczego, bo to są główne 4 rzeczy, którymi się zajmujemy, daje niesłychaną korzyść tym firmom, bo one potem są w stanie po prostu rozmawiać tym samym językiem. Jeżeli mielibyśmy wycenić, ile dla biznesu jest warte, że wszyscy ludzie sprzedaży i marketingu mówią o tym samym i rozumieją to samo, to to jest dla mnie nieskończenie dużo warte, bo to umożliwia im wspólne opracowywanie planów działań. Wspólne. Połącz sprzedaż i marketing, a jak ja mam je połączyć, jak ci mówią o jednym, a tamci mówią o drugim i to się nigdzie nie łączy. I to jest rzecz, która nam mocno wyszła i jest najbardziej doceniana przez te firmy. I robimy właśnie takie akademie dla organizacji, które tego uczą i rozwijają. I na stronie SellWise pojawiła się zakładka w końcu, która się nazywa szkolenia dla firm, tak po prostu. Tam jest wewnętrzny zespół trenerów, szkolenia mamy podzielone właśnie na te 4 kategorie, sprzedaż, marketing, zarządzanie i strategia. I piękna sprawa, Łukasz ma już tam osobę, która mu pomaga w zarządzaniu, jest to Magda Krawczak, i już łącznie osób do szkoleń jest 8. I co ważne, to są osoby tylko pracujące wewnątrz organizacji, czyli nie chodzą po rynku i nie szkolą nigdzie indziej, tylko rzeczywiście są tylko u nas i szkolą tylko z naszych metod. I to jest absolutnie genialne. Kropka. I myślę, że tak naprawdę ukonstytuowało się to dopiero w tym roku. Odkryliśmy, że mamy taką przewagę i że ona dla wielu organizacji dużo waży, nawet dla tych, które na razie szkolą tylko zespół sprzedaży, a jeszcze nie mają zespołu marketingu, okazuje się, że dla nich to też jest wartość, bo nawet jak nie mają działu marketingu, to za rok będą mieli i wtedy tamci za rok to się wyszkolą i już będą mówili w tym samym języku, co sprzedasz. Genialne. Kropka. Nie będę się ekscytował, bo mogę tak do wieczorem.

3 duży, największy obszar biznesu na dzisiaj to jest oczywiście consulting. To od niego się wszystko zaczęło, on jest dzisiaj największy i tak naprawdę rozmiar tego consultingu też już jest dość słuszny, bo z tych około 40 milionów to tak około 16 to jest ten consulting. To jest jakby największa linia biznesowa i też największy zespół, tam się najwięcej dzieje, jest najwięcej klientów i to jest niezmienne. Natomiast to, co jest bardzo ciekawe, to dynamika wzrostu tego consultingu, ponieważ nie spodziewaliśmy się, że przy właśnie mocno rosnącym zespole i mocno rosnącej firmie uda nam się cały czas utrzymać dynamikę wzrostu. Natomiast tutaj się podziało dużo rzeczy, których wy jako słuchacze i klienci nie widzicie, dlatego że totalnie zmieniliśmy proces rekrutacji konsultantów, tego, jak ich szukamy, natomiast najbardziej zmieniliśmy proces tego, jak ich wdrażamy, co oni robią na początku, kiedy są w organizacji. Samych osób dbających o wdrożenie konsultantów na dzisiaj to jest 7 osób na około 35-osobowy zespół czy 30-, około mniej więcej. To są osoby, które zajmują się tym, żeby konsultant, który się nowy u nas pojawia, żeby się wdrożył i pięknie wystartował w proces pracy z klientem. I to jest jakby duża zmiana. Ona wygenerowała dużo nowych kosztów, natomiast wygenerowała też nieskończenie dużo dobrych rezultatów. Nad doradztwem od roku panuje Łukasz Połobianko, który też właśnie odpowiada za linie szkoleń. I powiedzieć, że mocno poprawił funkcjonowanie linii to jakby nic nie powiedzieć, bo właśnie za większość zmian w obszarze doradztwa, tych takich pozytywnych, które skończyły się wyższą satysfakcją klientów, odpowiada właśnie Łukasz. Ale też pracuje z liderami, to jest na dzisiaj Asia Misiak, która wspiera bardzo mocno wdrażanie konsultantów, i poszczególnymi liderami consultingu, bo jakby cały dział jest podzielony na takie teamy, które mają swojego lidera, on pomaga im prowadzić projekty, zadaje czasami skomplikowane pytania, trochę pomaga im w tym, żeby challenge’ować też klienta i to jest aż 4 osoby, które na dzisiaj też w tym uczestniczą. I jeszcze właśnie szefowa HR, która jest mocno zaangażowana we wdrażanie, to jest 7 osoba. Idźmy dalej, bo w doradztwie po prostu jest dużo pracy i w sumie tyle, nie wiem, co powiedzieć więcej. Na poziomie świadczenia i kontrolowania projektów dużo metod się nam pozmieniało. Jest tutaj dużo fajnych rzeczy. Kropka.

Kolejny obszar SellWise to jest moja prywatna działalność, czyli szkolenia online. I muszę wam powiedzieć, że jest to dla mnie duże zaskoczenie, dlatego że od czasu, kiedy szkoleń pojawiło się więcej, na dzisiaj tak naprawdę tych szkoleń jest 6, to jest Machina B2B i Machina B2B 2.0, 3.0, 4.0 i Marketing B2B, oraz Remote Sales Academy, to jest 6 szkoleń, to bardzo dobrze zaczęły się rozwijać te szkolenia od momentu, kiedy wystartował mój YouTube. Na dzisiaj mamy Machinę B2B, która pomaga zbudować procesy prospectingu, sprzedaży oraz połączenia tego z marketingiem, mierzenia tego. Potem jest 2.0, która uczy, jak zbudować strategię, w głównej mierze buyer personę, i uczy, jak zbudować procesy oraz rozwijać je z zespołem. Potem jest Machina 3.0, która uczy zarządzania zespołem bezpośrednio, czyli jak ich zatrudniać, jak ich premiować, jak ich feedbackować, jak ich rozwijać i tak dalej. Potem jest Machina 4.0, która uczy, jak to wszystko odbudować narzędziami IT, to prowadzi Filip. Potem Marketing B2B, który z kolei jest szkoleniem typowo na temat marketingu B2B, jak do tej buyer persony dobudować proces zakupu, jak dobudować lejki marketingowe, na czym się skupiać, od czego zacząć budowanie tego marketingu B2B, jak tworzyć content, gdzie, z której strony i tyle. I jest Remote Sales Academy, który uczy sprzedaży zdalnej typowo, szkolenie kierowane do handlowców. To fascynujące dla mnie jest to, że na dzisiaj ta moja prywatna działalność na mniej więcej połowę roku wygenerowała około 2,5 miliona przychodu, co jest fascynującym dla mnie odkryciem. I wciąż to właśnie ta działalność daje mi tak naprawdę komfort podejmowania decyzji o tym, że ja mogę sobie obniżyć rentowność w którejś tam linii w biznesie, bo tak naprawdę to ta linia w dużej mierze jest tym, z czego ja się utrzymuję prywatnie. I to też ta linia daje mi pieniądze na inwestycje, czy to we własną wiedzę, czy to właśnie w spółki, czy to w jakiś rozwój, taki, który w sumie ciężko obciążyć tym spółkę, bo nie wiadomo, z jakiego tytułu miałaby za to płacić. I to jest działalność, która z jednej strony mnie bardzo uniezależniła, ale z drugiej strony mamy z tytułu tych szkoleń niesłychanie dużo szczęścia, bo i bardzo dużo wiadomości do mnie, że komuś te szkolenia pomogły. Praktycznie zero zwrotów. Nie pamiętam żadnego zwrotu z tego roku, żebyśmy robili jakiś zwrot za szkolenie, że komuś się ono nie spodobało. Bardzo dużo wiadomości na rivie. Ostatnio zrobiła się też moda na LinkedIn’ie wrzucania trochę certyfikatów z tych szkoleń, co jest dla mnie niesłychanym zaskoczeniem. Natomiast to może być hint dla słuchaczy, że duży rozwój tej linii biznesowej pojawił się dopiero, kiedy się pojawił YouTube, który gdzieś tam prywatnie sobie prowadzę. I jest to dla mnie duże zaskoczenie. Kropka. Ale pozytywne. Tak trzeba przyjąć.

Kolejny obszar to HireWise. I tutaj powiem najmniej, dlatego że tutaj strategicznie rozkminiam dużo tematów. Będzie raczej trochę zmian, nie dlatego że dzisiaj jest źle, tylko dlatego że mam trochę pomysłów na rozwój tej marki. I dzisiaj to pominę. HireWise jest w bardzo dobrej kondycji na dzisiaj. Jest zespół rekruterek, który bardzo dobrze dowozi projekty rekrutacyjne i to absolutnie fenomenalny zespół nam się tam zbudował dziewczyn, które się mocno wspierają, które pomagają we wszystkim, w czym trzeba pomóc. To jest absolutnie cudowny zespół i z tego miejsca, dziewczyny, was serdecznie pozdrawiam.

Idę dalej, AdWise. Tu jest historia niesłychanie ciekawa. Co to jest za historia? AdWise, jak słuchacie tego podcastu, to kiedyś mówiłem, że agencja marketingowa jest najtrudniejszym biznesem, który kiedykolwiek prowadziłem. I dzisiaj muszę powiedzieć, że AdWise czy w ogóle agencja marketingowa jest najtrudniejszym biznesem w ułożeniu, jaki kiedykolwiek układałem. Natomiast jak już ten biznes się ułoży względnie, to to jest niesłychanie satysfakcjonujący kawałek biznesu. Z takiej love hate relationship z AdWise przeszedłem na pure love relationships z AdWise. To znaczy na dzisiaj AdWise ma najwyższy wskaźnik satysfakcji klientów, najniższy wskaźnik odejść. Jest linią biznesową, która zaraz wam powiem jak się rozwija, żeby nie pomylić cyfr. Tutaj będzie dokładnie wzrostu… nie będzie 100%, ale będzie gdzieś koło 80% w tym roku. To jest dużo. I co ważne, z tą satysfakcją klientów to naprawdę daje to satysfakcję i to jest fajne. I teraz w AdWise jest parę rzeczy, które w tym roku zrobiłem. Przede wszystkim na stanowisko szefowej AdWise weszła dotychczasowa szefowa marketingu Wise Group. I to jest ciekawe odkrycie. To znaczy na czele firmy stanęła dziewczyna, Karolina, pozdrawiam cię, która prowadziła cały nasz marketing i tworzyła go, robiła wszystkie lejki do wszystkich firm, wdrażała te lejki, prowadziła kampanie, poprawiała te kampanie, współpracowała z AdWise, właśnie z ludźmi, którzy tam pracują. Czyli tak naprawdę tuż po mnie była to osoba, która miała najszerszą wiedzę z marketingu B2B ze wszystkich osób. Jednocześnie z uwagi na to, że nie zarządzała dotychczas dużymi zespołami, to nie miała dużej wiedzy w tym, jak zrobić zarządzanie całą agencją. Natomiast wymyśliliśmy sobie to w taki sposób, że postawienie na czele agencji kogoś, kto doskonale rozumie marketing B2B, może być świetnym ruchem dla tej agencji. Jednocześnie postawienie na szczycie agencji kogoś, kto dotychczas nie zarządzał tak dużymi zespołami, ma w sobie pewne ryzyka. Dlatego piękna rzecz, zbudowaliśmy coś, co nazwaliśmy komitetem sterującym, w którym Karolina, szefowa AdWise, ma do dyspozycji 5 osób z głównych funkcyjnych obszarów firmy. Ma mnie do strategii i do wszystkich rzeczy, ma szefową HR, ma szefową finansów, ma szefową sprzedaży i ma też, jak tylko potrzebuję, szefa consultingu i tak naprawdę wszystkie pozostałe osoby. Czyli zbudowaliśmy taki komitet sterujący, który miał pomóc Karolinie wejść w zarządzanie. I tak naprawdę jego praca trwała 2 miesiące. Później się okazało, że 2 talent Karoliny na przykład polega na tym, że Karolina doskonale i szybko rozwiązuje problemy. Po prostu nie czeka, pyk i zrobione. Bardzo dużo pozytywnych zmian to spowodowało. I tuż po jej awansowanie odkryłem, że zbudowałem AdWise w ramach struktury, którą nazwałem potocznie grzebieniową, bo Karolina utonęła w raportowaniu, wszyscy raportowali do niej. Więc pilnie podzieliłem AdWise na część delivery i część project management, która współpracuje z klientem. Zatrudniłem sobie szefa delivery razem z Karoliną, który objął wszystkich specjalistów i zajmuje się ich jakby rozwijaniem. I też awansowałem szefową PM-ów, która odpowiada za cały za cały zespół PM-ów, których już chyba ma 4-5 osób. I teraz te 2 osoby, szefowa PM-ów i szef delivery, są bezpośrednimi osobami, które ze sobą współpracują. Szefowa PM-ów odpowiada za to, żeby każdy klient dostał to, co ma dostać, żeby ustalenia były jasne, żeby każdy klient wiedział, gdzie jest, żeby każdy klient też dostał sugestię, co należy naprawić. Czyli na przykład PM-owie rozkminiają się, co zrobić razem z osobami wspierającymi, jak marketing u danego klienta nie działa, a szef delivery dba o to, żeby delivery się działo w czasie, w jakości i we wszystkim. Do tego obok jest szef designu i webu, który odpowiada z kolei za branding i za strony www, które też do tego marketingu są nam niezbędne. I dużo zmian w strukturze w tym roku, natomiast bardzo dużo dobrych korzyści dla samej linii biznesowej czy tak naprawdę marki. Doskonale się to rozwija. Z perspektywy kogoś, kto już przeszedł i odkrył bardzo dużo ciekawych rzeczy, o których nie chcę mówić, w kontekście prowadzenia agencji marketingowej, których rzeczywiście nie spotkałem nigdzie indziej i problemów, z którymi nie musiałem się mierzyć w żadnej innym elemencie biznesu, to ostatecznie wyjście z nich daje nieskończenie dużo satysfakcji. Jak na biznes, który ma 2,5 roku dzisiaj, bo wystartował luty 2022, więc teraz mamy 2,5 roku, to w tym roku, który będzie 2 rokiem pełnym funkcjonowania, bo ten tam od lutego był trochę niepełny, ten AdWise powinien liznąć około 6 milionów przychodu, co jest iście fascynujące, jak na biznes, który jest tak młody, przynajmniej z mojej perspektywy. I tyle. AdWise bardzo fajnie rośnie i się rozwija.

Potem mamy IRSM, czyli Instytut Rozwoju Sprzedaży i Marketingu, który składa się na programy rozwojowe, alternatywę dla studiów podyplomowych i składa się na część dotyczącą badań. I teraz część dotycząca badań dla polskiego rynku B2B jest… na dzisiaj mamy opublikowane 2 badania ogólnodostępne, jak kupuje B2B w Polsce i jak skutecznie wyjść za granicę, w produkcji jest 3, one dają bardzo dużo wiedzy za free, więc szaleństwem byłoby się z nią nie zapoznać. Mamy już szefa badań w instytucie, ale przede wszystkim to, co się wydarzyło fajnego w tym roku, to powstały 2 nowe programy, czyli powstał program Business Consulting Master dla konsultantów biznesowych. Jest masa programów studiów podyplomowych dla trenerów biznesu. Okazuje się, że jest bardzo niewiele programów dla konsultantów biznesu, dla ludzi, którzy chcą być konsultantem, a nie trenerem. I otworzyliśmy program Business Consulting Master, i mieliśmy 2 hipotezy, albo zgłoszą się 2 osoby, albo będzie pełna sala. W sumie nie wiadomo nigdy. I na szczęście jest ta 2 opcja, jest pełna sala, tam jeszcze chyba pewnie są z 2-3 miejsca. I 2 program, który stworzyliśmy, to jest Executive Management Master dla CEO, przyszłych CEO, czyli program, który w dużej mierze będzie gromadził pewnie absolwentów pozostałych programów. I tak wygląda skład tej 1 edycji teraz jesiennej. I tutaj uczymy wszystkiego, co CEO i przyszły CEO też powinien wiedzieć. Tych programów również jest mało, ponieważ jak badaliśmy rynek, to programów MBA jest masa, natomiast, co ciekawe, one nie do końca odpowiadają na potrzeby typowo właścicieli, tylko raczej właśnie na potrzeby dyrektorów, którzy jakimś tam obszarem organizacji sterują. To jest ciekawe. Więc IRSM się fajnie rozwija, tutaj dużo dobrego się dzieje. W sumie nie mam nic do dodania.

I ostatnia spółka z grupy to jest Let’s Automat. I Let’s Automate przeszło ciekawy czas, dlatego że w 2022 tam było 200 tysięcy przychodu, w 2023 było 2 miliony 200 tysięcy przychodu, czyli to był ciekawy wzrost. I teraz idziemy w Let’s Automate tą samą drogą, którą idziemy w całej grupie, to znaczy ten wzrost jest zdecydowanie bardziej spowolniony po tym pierwszym takim rzucie, który pewnie był potrzebny, żeby też spółka nabrała odpowiedniego rozmiaru. Dzisiaj Let’s Automate powinien pewnie urosnąć może razy 1,5, może razy 2, to się okaże, jeszcze nie do końca wiemy. Natomiast to jest spółka, która zaczęła w sposób bardzo dobry wspierać pozostałe spółki z grupy i też wiele odkryć tam mamy po drodze w ramach tej współpracy, ale przede wszystkim Let’s Automate ma już swoją własną strategię. My wiemy, co chcemy robić, wiemy, kto jest naszym klientem i potrafimy robić te usługi tak, że one się bardzo dobrze kończą. I oczywiście odkrycie tego nie było proste. Też ułożenie delivery nie było proste. Natomiast na dzisiaj mamy to zrobione i Let’s Automate trochę się podzielił na takie 2 części, w których z jednej strony budujemy takie automatyzacje, o których wiecie, które znacie. Bierzemy jakiś konkretny proces, analizujemy, optymalizujemy i robimy wszystko, co możemy, żeby dział się szybciej, łatwiej, a najlepiej bez udziału człowieka, co oszczędza firmom pieniądze. I mamy 2 linię, w której budujemy takie duże, skomplikowane pełne automatyzacje różnych obszarów organizacji. I to są już praktycznie aplikacje z interfejsem, które bardzo konkretnie w czymś pomagają. Tyle. Więc Let’s Automate bardzo ładnie się rozwija. Tak naprawdę nikt się nie spodziewał wzrostu razy 10, natomiast jest to bardzo ciekawe. Kropka. I też duża przygoda biznesowa dla mnie jako trochę mentora tej spółki. Kropka.

I w sumie to tyle, jeżeli chodzi o aktualizację Wise Group. Teraz pytanie, jakie mamy plany na resztę roku i na kolejny rok. Tych planów jest dużo i nie mogę wam o nich powiedzieć. Bo jak powiem, to tracę element zaskoczenia jako przedsiębiorca. To, co mogę powiedzieć, to być może w przyszłym roku do Wise Group dołączy nowa spółka. To, co mogę powiedzieć, to być może w przyszłym roku rozpoczniemy dużą inicjatywę biznesową, która powinna być większa od całego Wise Group, w której będzie można zostać inwestorem. I ta inicjatywa jest już obecnie na takim etapie, że decyzja o tym, że ona rusza, zapadła. Strategię mamy w większości gotową. Mamy osobę, która to będzie budować. Pozdrawiam cię, Michale. To będzie Michał Balcerzak, z którym to będziemy budować. I to jest duży element planu. Wciąż planuję rozwój metodyki sprzedaży i być może w przyszłym roku uda się w końcu wydać książkę, a być może nie. Cały czas jak się za nią zabieram, to coś mnie nowego fascynuje i trochę ją zostawiam, więc temat książki ciągle jest na stole. I tyle. Więcej nie powiem, bo czemu mam mówić.

I na sam koniec odcinka moje osobiste przedsiębiorcze odkrycia tego roku. Postaram się krótko. 1. Obrażę wasz intelekt, ale tak jest, trudne decyzje trzeba po prostu podjąć. Bardzo dużo straciłem, udając, że problem zniknie sam. Przedłużając nienaturalnie okres naprawczy. Bo to, że okres naprawczy w naszej organizacji zawsze jest, to jest fakt, natomiast w 2 przypadkach, w których dawno powinienem był podjąć trudną decyzję, on mi się przedłużył niebotycznie i dużo mnie to kosztowało.

2 osobiste odkrycie tego roku, na razie moja najlepsza przedsiębiorcza mieszanka osób w firmie to bardzo doświadczone osoby z osobami bardzo zaangażowanymi. I to jest najlepsza kombinacja. Bardzo często te bardzo doświadczone osoby też są bardzo zaangażowane, ale wiadomo, jak się dorasta, dzieci, życie i cała rodzina, to też ma wpływ. Więc mieszanie tych osób bardzo doświadczonych z doświadczeniem z wielu poprzednich firm, mających bardzo dużo przypadków i bardzo dużo wiedzy, z osobami, które rozpoczynają swoją karierę zawodową i mają bardzo dużą motywację z różnych przyczyn, żeby się rozwijać, rosnąć, dowiadywać i budować, to mieszanie tych 2 grup jest niezwykle skuteczne. Bardzo często u klientów widzimy problem taki, że mieszamy osoby młode, początkujące z osobami też młodymi, początkującymi i się dziwimy, że one nie potrafią szybko iść do przodu, bo tam brakuje tego elementu wiedzy i doświadczenia.

Mówiłem wam o tym, że moja rola się zmieniła. Natomiast chciałem powiedzieć, że przełączenie się z bycia CEO operacyjno-strategicznego na CEO strategiczno-wspierającego nie było dla mnie prostą podróżą. Wszystkie moje nawyki z bycia operacyjnym CEO okazały się być dla mnie nieskuteczne bądź przeszkadzające w byciu CEO strategiczno-wspierającym. Jak jestem operacyjny, to mój program dnia trochę się sam buduje, bo tu trzeba pojechać do klienta, tam trzeba sprzedać, tam trzeba zadzwonić, a jak nie ma programu dnia, to trzeba sobie go zrobić. I powiem wam, że długo mi to zajęło, zanim się nauczyłem to dobrze robić i samodzielnie się napędzać. Ogólnie trudna była ta przesiadka i w pełni empatyzuję ze wszystkimi prezesami świata, którym ona w ogóle nie wyszła, bo ona naprawdę jest trudna. I bardzo często jest smak też, żeby tam wrócić do tych operacji. Trudna przesiadka.

4, strategia sprzedaży i biznesu jest bardziej rozłączna niż mi się kiedyś wydawało. To jest duże odkrycie. To znaczy kiedyś budowałem spółki głównie z poziomu strategii sprzedaży i marketingu, bo jak wiedziałem, że jakby stworzę produkt, usługę, której rynek potrzebuje, którą ja potrafię dobrze skomunikować i sprzedać, to wszystkie inne problemy się rozwiążą i to jest prawda, natomiast to nie znaczy, że zbuduję dużą spółkę. I to nie znaczy, że ta spółka będzie działała efektywnie i że w całości będzie generowała zysk, i będzie jakby dobra. I z dzisiejszej perspektywy potrafię powiedzieć, że obszary strategii sprzedaży i marketingu są łączne z biznesem, ze strategiem biznesu, ale ta strategia biznesu jest nieskończenie szersza i ma znacznie więcej oblicz i wymiarów. I tak jak jest niewiele osób w Polsce, które potrafią budować dobre strategie sprzedaży i marketingu, tak uważam, że jest jeszcze mniej osób w Polsce, które potrafią budować dobre strategie biznesu. I tego się nauczyłem w tym roku bardzo mocno.

Kolejna rzecz to jest odkrycie znowuż obrażające intelekt słuchaczy, natomiast o nim powiem, udało mi się naprawić 2 długoletnie problemy Wise Group, tylko dlatego że zajęła się nimi osoba na pełny etat. Poprzednia twierdziła, że wszystko już spróbowała, że już się nie dało. Przeszliśmy przez PDCA i w ogóle eksperymentowaliśmy ile się dało. W pewnym momencie 2 te problemy zyskały już niemalże miano nierozwiązywalnych, co się okazało być w pełni nieprawdziwe, kiedy zajęła się nimi inna osoba i miała na to pełną głowę. Fascynujące odkrycie.

Kolejne odkrycie, w tym roku zmieniliśmy biuro na znacznie droższe i większe. I efekt? Więcej osób przychodzi do biura, więcej osób chce w ogóle w nim bywać i mam takie poczucie, że w ogóle więcej się integrujemy wewnętrznie w zespole, gdzie jak to biuro było niefunkcjonalne i irytujące dla wielu, bo na przykład dział sprzedaży był pokojem przechodnim, przez który wszyscy łazili, nie było salek konferencyjnych, nie było na przykład małych salek, w których się można zamknąć, w których jest cicho i można sobie usiąść na godzinę, 2, żeby się wyciszyć na przykład i popracować w spokoju, to kiedy jest biuro, pod którym łatwo zaparkować, które jest super komfortowe do pracy, to znacznie więcej osób chce tak pracować. To jest znowuż trywialne odkrycie, ale tak jest.

Cały ten rok to mocna budowa zespołu zarządzającego przeze mnie wspólnie z nimi. I odkryciem tutaj jest to, że znowuż wydaje mi się, że mogłem zacząć pracę nad tym znacznie wcześniej i byłoby to lepsze.

Kolejne odkrycie to bardziej decyzja, chyba zrezygnowaliśmy z konferencji NSM, którą kiedyś znaliście. Być może ona wróci w 2025, jeszcze nie wiemy, natomiast myślimy o meet up i takich mniejszych spotkaniach na około 100 osób w różnych miastach. Dajcie mi znać na priv czy na LinkedIn’ie, czy na Instagramie, czy jakby był taki meet up na początku na przykład w Katowicach albo w Gliwicach, to czy chcielibyście się pojawić. Tam zakładamy koszty rzędu 100-200, może 300 złotych, tyle, ile sala kosztuje, plus jakaś tam woda do podziału, więc koszty powinny być niskie. I dajcie znać, co wy na to.

Kolejne odkrycie tego roku i to na razie powiem bardzo tak enigmatycznie, natomiast kiedyś mi się wydawało, że wiem, że warto mieć dobrych prawników, a teraz to już naprawdę wiem, że warto mieć dobrych prawników. I powiem wam, że miałem kilka różnych tematów w tym roku, w których ktoś mnie próbował zrobić na szaro albo nawet dalej próbuje, ciężko powiedzieć. I dobrzy prawnicy, absolutnie trzeba mieć ich obok siebie i to najlepiej z różnych obszarów, szczególnie jak ten biznes staje się średni, a wkrótce duży.

Przedostatnie odkrycie tego roku to nie spodziewałem się, że HR może ściągnąć tyle rzeczy z głowy CEO rosnącej organizacji. Super, że się pojawiła Ania, która jest u nas szefową HR, ponieważ bardzo mocno mi to pomaga.

I ostatni punkt, który jest dość śmieszny, jak wyjeżdżałem na urlop, który kończył się na początku sierpnia, w związku z tym nie było mnie na końcu lipca, umówiłem się z różnymi osobami, że nie będę nic pisać, ale to oznaczało, że koniec miesiąca wydarzy się beze mnie, a ja zawsze na koniec miesiąca trochę chodzę po firmie i pieniądze zbieram. Czy zrobisz prognozę, czy wszystko jest dobrze, czy jakoś pomóc i tak dalej. I miałem takie poczucie. że w sumie to moje łażenie na koniec miesiąca jest w jakiś sposób magiczne i że dzięki temu te wyniki się robią i wszystko jest fajnie, bo ja tam dopilnowuję i w ogóle. Bo tam, tak jak wam mówiłem, patrzę na te dane. I to był pierwszy raz, kiedy nie pytałem o to w ogóle. Sami się znają, wiedzą, jak to robić, będzie dobrze. I łatwo mi to było powiedzieć przed urlopem, a potem jak przyszedł ten 31, myślę tu jest za mało, tam jest za mało, tu bym zapytał, gdzie tam, a co gdzie. I nie zapytałem, zrobiliśmy 2 wynik w roku. Pomimo tego że był lipiec i wakacje. Więc tak, Karolina, mówię to publicznie, miałaś rację. To ta Karolina, która właśnie dowodzi AdWise.

I tyle. Nie wiem, czy odcinek w tej formule jest dla was ciekawy, natomiast jest tutaj dużo przemyśleń, sądzę, w tym, jak to biznesu i do jego budowy aktualnie podchodzę. Też myślę, że co wierniejsi słuchacze mogą pewnie widzieć jakieś rzeczy, które przeczą temu, co kiedyś mówiłem w tym podcaście, bo moje doświadczenia też się zmieniają, ja się zmieniam. I cóż, liczę, że w tym odcinku dałem wam trochę w to wgląd i że możecie tego posłuchać