NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing. Seria WiseCEO, odcinek 23.

Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.

Tytuł odcinka to Konkurenci. Jak CEO powinien o nich myśleć?

Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w 23 odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Słuchajcie, to tak jest z tym nagrywaniem takiej serii jak ta, że ja to robię już od wielu miesięcy. 23 odcinek za nami, przed nami jeszcze tylko 5, bo seria miała mieć 28 odcinków. 28 odcinek będzie jednocześnie 300 odcinkiem tego podcastu, dlatego taka liczba.

No to chciałbym Wam powiedzieć, że nagle zaczęło do mnie docierać bardzo dużo głosów o tym, że seria WiseCEO komuś pomaga albo komuś pomogła coś odkryć. I to jest fajne. Bardzo Wam za to dziękuję. Cieszę się, że ta seria nabierała takich kształtów i że rzeczywiście porusza tyle rzeczy, które z perspektywy CEO są ważne.

No i projektując kolejny odcinek, zadałem sobie pytanie: jeżeli miałbym wymienić jedną rzecz, która strategicznie rozprasza większość przedsiębiorców, która sprawia, że podejmują złe decyzje, która sprawia, że tracą bardzo dużo czasu – to wyszło mi, że tą rzeczą są właśnie konkurenci.

W 22 poprzednich odcinkach nie mówiliśmy wprost o konkurencji. Ja tego tematu nie lubię, potem Wam powiem czemu. Natomiast jest to temat, który wielu CEO spędza sen z powiek. No bo co zrobić, kiedy konkurent obniża cenę? Albo jak Was kopiuje? Albo co zrobić, jak kradnie klientów? Jeszcze co gorsza – jak kradnie pracowników?

W tym materiale podzielę się z Wami moimi przemyśleniami i tym, dlaczego większość CEO albo reaguje za bardzo na konkurencję, albo za mało. Tyle, jeżeli chodzi o wstęp.

Oczywiście przypominam o Wise Business Clubie. Tam aktualnie spotkania grupy w Warszawie, w Trójmieście, we Wrocławiu, w Krakowie i w Gliwicach. Warto w Wise Business Club być, monitorować i pojawić się na jednym ze spotkań, ponetworkować, poznać się. A jak na tych spotkaniach? No to porozmawiać na grupie, podzielić się swoim problemem albo komuś innemu w czymś pomóc.

Dobrze, tyle słowem wstępu. Zachęcam Was do wysłuchania merytorycznej części dzisiejszego odcinka.

Jak radzić sobie z konkurencją – od rywalizacji do dojrzałości

No dobrze, słuchajcie. Ja ten odcinek zacznę od takiego osobistego wynurzenia. Narzucę Wam kontekst, jak kiedyś myślałem o konkurencji, i później przejdziemy do tego materiału.

Kiedy rozpoczynałem biznes niecałe 8 lat temu, byłem człowiekiem bardzo mocno napędzanym przez rywalizację. Wydaje mi się, że dalej jestem, ale na pewno znacznie mniej niż kiedyś. To znaczy, znacznie bardziej też dzisiaj wiem i rozumiem, kim jestem, a kim nie jestem. To też ważniejsze pewnie. I czego w życiu chcę, niż wtedy.

Wtedy byłem początkującym przedsiębiorcą. Napędzany byłem głównie tym, żeby zarobić na życie. Kiedy otwierała się moja firma, miałem dwójkę dzieci i wynajęte mieszkanie, i jakieś tam koszty stałe. Więc motywacja do tego, żeby przeżyć, była bardzo wysoka. I to była moja motywacja numer jeden.

Natomiast uczciwie rzecz ujmując, miałem drugą motywację, a mianowicie konkurenta. Kiedy wchodziłem na rynek, tak naprawdę nawet nie do końca myślałem o tym, żeby z tym konkurentem się naparzać. A wynikało to z tego, że wówczas ja byłem sam, potem miałem jedną osobę, byliśmy we dwie osoby, a konkurent miał tam już 10, 12 czy 15 osób. Wówczas wydawało mi się tak daleko w mojej skali myślenia, że w ogóle nigdy go nie dogonię.

I w sumie z takim sposobem myślenia, że go nie dogonię i będę tym freelancerem, działaliśmy sobie pewnie tak z półtora roku, może dwa, nie wiem ile. Potem przyszła pandemia, bla, bla, bla. Tam cała ta wielka historia z tym, co się na rynku działo.

No i słuchajcie, pewnego razu ten konkurent pojawił się w wywiadzie. Zacząłem słuchać tego, co mówi, i powiedział, że bardzo lubi nieuczciwe gry. I że on taką nieuczciwą grę na rynku prowadzi. Dlaczego nieuczciwą? No bo ma ogromną przewagę. Ogromną przewagę nad całym rynkiem, dlatego że on w Polsce jest najlepszy, albo prawie najlepszy ze sprzedaży, a jego wspólnik jest prawie najlepszy z marketingu. Więc ktoś mógłby chcieć z nimi konkurować, ale to będzie prawie niemożliwe, a na pewno bardzo trudne.

I ja, jako młody relatywnie człowiek, niemający pewnie zbyt wiele do stracenia, pamiętam, co sobie pomyślałem. Ta myśl nie nadaje się do zacytowania w tym podcaście, natomiast zapałałem bardzo dużą potrzebą sprawdzenia tej hipotezy, w dużym skrócie mówiąc. Wtedy dopiero zaczynałem i nie miałem pewności, czy to się uda – ale uznałem, że lepiej spróbować, zamiast ponieść porażkę przez zaniechanie.

Teraz widzimy się pewnie sześć lat później i hipoteza została sprawdzona. Jesteśmy ponad dziesięć razy więksi, pewnie dwanaście, piętnaście razy więksi być może w tym roku – zobaczymy. A rentowność mamy ponad trzy razy większą niż ich przychód w ogóle, licząc nasz zysk.

Z jednej strony może to brzmieć jak buta. To znaczy, że super się udało i w ogóle jestem większy, świetnie. Ale z drugiej strony refleksja jest taka, że to dało mi napęd do tego, żeby przejść do przodu, żeby działać, żeby wymyślać, żeby szukać nowych rozwiązań. Oczywiście super, że to się wówczas we mnie pojawiło. Natomiast uważam, że wytworzenie tego samego wzrostu mogło wziąć się niekoniecznie z próby ścigania się i rywalizacji. Gdybym dzisiaj robił to ponownie, zapewne wzrost byłby prostszy, nieco szybszy. I to jest to coś pomiędzy.

W miarę upływu czasu widzę, że zdrowa konkurencja potrafi pchnąć do przodu – pod warunkiem, że nie przesłania tego, co dzieje się na swojej własnej biznesowej drodze. Bo łatwiej powiedzieć “skupiam się na sobie”, niż faktycznie tak działać w dłuższej perspektywie. Mnie samego ten okres sporo nauczył: że małe sukcesy, ułożone jeden po drugim, w końcu udało się zamienić w realny wzrost.

CEO Obserwator i CEO Ignorant – dwa końce tego samego spektrum

Podzielmy spektrum na dwie części.

Mamy takiego CEO Obserwatora. To jest ten CEO, który sprawdza stronę konkurencji co tydzień. Śledzi LinkedIna, wie, ilu mają pracowników, wie, jakie mają ceny, wie, jakie projekty wygrali. Każda ich aktywność wywołuje u niego jakąś reakcję. Coś opublikowali, zrobili jakiś kanał – Boże, ja też muszę. Oni obniżyli ceny – to my też musimy obniżyć ceny. Oni weszli na jakiś nowy rynek – to my też musimy wejść na nowy rynek. Oni zatrudnili dyrektora sprzedaży – to my też musimy zatrudnić dyrektora sprzedaży. I tak dalej, i tak dalej.

I teraz uważam, że CEO, który jest tym obserwatorem, bardzo rzadko prowadzi własną firmę. To nie jest tak, że on prowadzi firmę i biegnie, gdzie idzie – raczej zajmuje się reagowaniem na cudzą firmę. A jeszcze, nie daj Boże, jak jest się w swojej branży, gdzie tych mocnych konkurentów jest dwóch, trzech, czterech, pięciu, to w ogóle reaguje się nawet nie na cudzą firmę, tylko na wektor cudzych firm. To jest w ogóle dramat.

W związku z tym ta strategia to nie jest strategia, tylko zwyczajnie lustrzane odbicie tego, co robi konkurencja. W odcinku drugim mówiliśmy o tym, że strategia to są spójne decyzje. A decyzje reaktywne bardzo rzadko są spójne – znacznie częściej są po prostu chaotyczne.

Z drugiej strony spektrum, paradoksalnie, bardzo często spotykamy takich prezesów, którzy mówią: “panie Szymonie, my nie mamy konkurencji. My jesteśmy tak absolutnie zajebiści, jesteśmy tak niezwykli, że pewnego dnia zeszliśmy z chmurki, z nieba, stanęliśmy na ziemi i wówczas cały świat nas podziwiał”.

Trochę tak jak ten CEO swoją drogą w tym wywiadzie te wiele lat temu, który zmotywował mnie do tego, żeby sprawdzić hipotezę. On był właśnie tym CEO Ignorantem. CEO Ignorant mówi, że on nie patrzy na konkurencję, że on się skupia tylko na swoim. I z jednej strony należy przyznać – kurczę, brzmi to mądrze.

A przynajmniej mi się tak wydawało później, już z perspektywy CEO Obserwatora, jak wygrałem ten wyścig te pięć lat temu czy ileś. Miałem takie: “ok, dobra, jest fajnie, hipoteza nie była prawdziwa”. I wtedy przeszedłem do tej pozycji spektrum, gdzie trochę nie patrzę. Bo brzmiało mi to bardzo mądrze, że ja się przecież skupię na sobie, skupię się na klientach i będzie bardzo fajnie.

Jednocześnie uważam, że to jest mądre tylko do pewnego momentu. Ja, prowadząc własny biznes, miałem okazję widzieć już trochę tych transformacji. 2020 był jakąś transformacją, potem 2022 był transformacją. Teraz 2026 jest ogromną transformacją i firmy muszą się do niej dostosować. Więc tych transformacji jest dużo.

I CEO, który nie patrzy w ogóle na konkurencję, nie jest w stanie dostrzec, kiedy rynek się zmienia. Często nie widzi, kiedy klient zaczyna porównywać go z nowym graczem albo kiedy jego pozycjonowanie przestaje działać, bo kontekst rynkowy się zmienił. I pewnego dnia taki CEO budzi się z pytaniem klienta: “dlaczego miałbym Wam zapłacić 150 tysięcy, skoro firma X robi to samo za 80?”. A prezes nawet nie wie, kim jest firma X.

Obserwuj, by zrozumieć kontekst, nie po to, by kopiować

Z mojej perspektywy zdrowy środek tego patrzenia na konkurentów jest taki: obserwuję, żeby zrozumieć kontekst, ale nie reaguję, żeby kopiować.

Obserwuję, bo muszę wiedzieć jako strateg własnej organizacji, między czym wybiera nowy klient. O tym mówiliśmy w odcinku 17 – że badanie konkurencji nie jest po to, żeby odgapić cenę, tylko żeby zrozumieć, jak klient postrzega alternatywy. Z tej perspektywy konkurencja bywa dobrym źródłem wiedzy o rynku, jeśli traktujesz ją jako sygnał, a nie jako wzór do skopiowania. To, jak konkurent komunikuje się w social mediach albo gdzie ląduje w wynikach wyszukiwania, sporo Ci powie o jego pozycjonowaniu – ale nie szukaj tajemniczych przycisków, które jednym ruchem rozwiążą Twój problem ze sprzedażą. Takich przycisków nie ma.

I teraz uwaga: nie reaguję na konkurenta, bo moje decyzje powinny wynikać z mojej strategii, a nie z konkurenta. Jeżeli konkurent obniżył cenę, a ja automatycznie obniżę cenę – to absurd. Powinienem zapytać, dlaczego obniżył i co to mówi o jego strategii. Bo może się okazać, że jest w kłopotach. Może się okazać, że zmienił model. Może właśnie chce zdobyć rynek kosztem marży. Bez tego kontekstu kopiowanie czegokolwiek jest oczywistym absurdem.

Ja nawet kiedyś opowiadałem o takim przypadku – to było z 2, 3, 4 lata temu, nie pamiętam dokładnie. W jednym tygodniu zgłosiły się do nas dwie bardzo mocno konkurujące ze sobą firmy. Firma A zgłosiła się, że chce zrobić kanał na YouTubie, bo robi go firma B. I w tym samym tygodniu zgłosiła się firma B, która powiedziała, że robi kanał na YouTubie i to nie ma absolutnie żadnego sensu, nic nie działa i potrzebują pomocy. No i tym się kurczę kończy kopiowanie od konkurencji.

Trzy typy konkurencji, które każdy CEO powinien rozróżniać

Są trzy typy konkurencji, które uważam, że CEO powinien rozróżniać.

Pierwszym, oczywistym konkurentem jest konkurencja bezpośrednia, czyli firmy, które robią to samo. To oczywista kategoria. Jeżeli firma X robi doradztwo strategiczne, sprzedażowe, marketingowe dla B2B i my to robimy – no to jesteśmy konkurencją. Znamy tych graczy, śledzimy ich, coś tam porównujemy i super.

I teraz uważam, że jest w tym insight, którego dziś wielu CEO nie widzi. Ta bezpośrednia konkurencja bywa w niektórych rynkach najmniejszym zagrożeniem. Nie we wszystkich oczywiście, ale w niektórych. Ja działam na przykład na takim rynku. Bo wiecie – jak klient porównuje dwie firmy doradcze, to on już zdecydował, że w ogóle potrzebuje doradztwa. Więc wybranie jednego z nas jest kwestią pozycjonowania, propozycji wartości, ceny, siły marki, wielu czynników. A z odcinka szóstego pamiętacie pewnie, że druga warstwa silnika wzrostu to jest “dlaczego powinien wybrać nas, a nie konkurencję”. To jest rozwiązywalny problem.

O, przepraszam Was bardzo. Budzik mi zadzwonił, ale już nie będę restartował nagrania. Ale amator ze mnie, ojejku.

Drugi – i swój największy konkurent generalnie – to status quo. I uważam, że dla większości firm B2B paradoksalnie status quo jest absolutnie największym konkurentem. CEO go często nie widzi, bo status quo nie ma ani logo, ani strony internetowej, ani LinkedIna, ani kanału na YouTubie. W odcinku szóstym, w warstwie drugiej, było też: “dlaczego powinien kupić od nas, a nie utrzymać status quo”.

Klient ma problem, klient wie o tym problemie, ale generalnie – jakby firmy rozwiązywały wszystkie swoje problemy, to by nie było problemów, Boże drogi. Jakoś sobie radzimy, może za rok się tym zajmiemy, może teraz to w ogóle nie jest idealny moment. I większość procesów zakupowych B2B nie kończy się zakupem. Klient nie kupi od nikogo – ani od konkurencji, ani od Was.

Uważam, że my jako WiseGroup tracimy znacznie więcej dealów ze status quo niż z jakimkolwiek konkurentem. Klient mówi: “ciekawe są te strategie i te procesy, co tam pan Szymon opowiada, ale generalnie wrócimy do tematu”. I wraca do tego, co robi. Bo zmiana jest trudniejsza niż trwanie. I to też trzeba mieć z tyłu głowy. Dla klienta utrzymanie status quo jest po prostu wygodne, a większy projekt brzmi jak ryzyko kompletnej katastrofy. Dlatego warto skupić komunikację na tym, że pierwszy krok jest bezpieczny.

Większość firm B2B jest zmianą. Nawet jeżeli jesteście nowym dostawcą – jesteście zmianą. Dostarczacie to samo – też jesteście zmianą. Albo trzeba przejść, trzeba się nauczyć, albo “do poprzedniego dostawcy to ja już mówiłem kodem i on mnie rozumiał”. Boże drogi, już mi się nie chce na samą myśl.

Trzecim konkurentem jest coś, co postanowiłem rozwiązać strategicznie: inna metoda rozwiązania tego samego problemu. Klient nie porównuje Was koniecznie z firmą, która robi to samo, tylko coraz częściej porównuje Was po prostu z innym sposobem rozwiązania swojego problemu.

Czyli firma sprzedaje szkolenia sprzedażowe. Jej konkurencją wcale nie są firmy, które sprzedają szkolenia sprzedażowe. Jej konkurencją może być: “zatrudnię dyrektora sprzedaży, który ogarnie”. Albo: “kupię system CRM, który usprawni mój proces”. Albo: “zatrudnię dodatkowych trzech handlowców”. Albo: “obniżę cenę i wygram wolumenem”.

Czyli firma szkoleniowa bardzo rzadko będzie konkurowała tylko z inną firmą szkoleniową, mimo że wiele firm szkoleniowych powie mi w rozmowie, że tak naprawdę to oni się naparzają wiecznie z konkurencją. Nieprawda. To jest po prostu widzialne przez nich. To budzi emocje i jest głośne. Ale niekoniecznie jest to ich największy konkurent.

CEO, który to rozumie, pozycjonuje się tak naprawdę nie wobec konkurencji bezpośredniej, tylko wobec tych alternatywnych rozwiązań. A to zmienia całą komunikację marketingową i sprzedażową.

Kiedy mówimy przedsiębiorcom o propozycji wartości, oni domyślnie próbują zaaplikować propozycję, która stawia ich ponad konkurentem bezpośrednim. Że ten konkurent ma pięć lat mniej doświadczenia, ma mniejszy zespół, a my mamy większą jakość, szybciej dostarczamy i w ogóle jesteśmy od niego lepsi. I uważam, że zbyt niewielu prezesów zadaje sobie pytanie: między czym klient realnie wybiera, kiedy ma problem, który my rozwiązujemy. A odpowiedź prawie zawsze jest ekstremalnie szersza, niż że wybiera między firmą X i Y. Im lepiej rozumiesz grupę docelową i jej potrzeby, tym celniej dobierasz propozycje wartości i argumenty – i tym łatwiej przyciągnąć klientów, którzy faktycznie do Ciebie pasują.

No i ci prezesi, którzy mają obsesję na punkcie konkurentów i śledzą każdy ich ruch, mają z tym ogromny problem. Szczególnie jeżeli nie są strategami z krwi i kości.

Powiem Wam coś, co mogę powiedzieć w tym podcaście. Jakieś dwa, trzy, cztery lata temu wypuszczałem bardzo dużo takich ruchów – decoy moves – które miały rozproszyć konkurentów. Patrzyłem, jak konkurenci kopiują to, co wydawało się, że robię. Widzę, kto kopiuje, widzę, że kopiuje, i mam takie “Boże drogi”. Celowo niektórymi ruchami wprowadzałem konkurencję w zamieszanie – w to, że zaczynali robić rzeczy, które po prostu nie mają sensu. Ja o tym wiedziałem, ale pozornie wydawało się, że warto je zrobić, bo ja je robię.

Więc co do zasady – pierwszym, najważniejszym Waszym zadaniem z tego odcinka jest zrozumienie, między czym klient wybiera. I nie chodzi tylko o konkurencję bezpośrednią, ale o status quo i inne metody rozwiązania tego samego problemu. Jeżeli skupiacie się za bardzo na konkurentach i na ich ofercie, prawie zawsze podejmiecie beznadziejnie głupie decyzje strategiczne. Musicie skupić się na kliencie, a nie na konkurencji. Kropka.

Pięć scenariuszy: jak zbudować przewagę konkurencyjną

Idźmy dalej. No bo teraz czysto pragmatycznie – co zrobić, jak konkurent atakuje? Wpisałem sobie kilka scenariuszy. Każdy z nich to tak naprawdę pytanie, jak budować przewagę, zamiast reagować pod wpływem emocji.

Scenariusz pierwszy – konkurent obniżył ceny. Pierwszą, instynktowną reakcją CEO może być: my też musimy obniżyć. Uważam, że nie zawsze, a przynajmniej niekoniecznie w B2B. Jeżeli jesteśmy w B2C, w porównywarkach – oczywiście ma to znacznie większą wagę. Ale na szczęście podcast jest dla B2B. W B2B świadome zarządzanie pricingiem i obroną wartości względem klientów bywa skuteczniejsze niż cięcie ceny – czasem lepiej postawić na wyższą cenę i jasno pokazać, za co klient płaci.

Mówiłem w odcinku 17, że cena to dowód na istnienie strategii. Obniżenie ceny dlatego, że konkurent obniżył, to pozwolenie na to, żeby ktoś inny definiował Waszą strategię. Zamiast tego powinieneś zadać sobie pytanie strategiczne: dlaczego obniżył? Czy zmienił model – jak Ryanair, który cały model przebudowuje pod niski koszt stały i pozycjonuje się jako najtańsza, najprostsza, najszerzej dostępna alternatywa? Czy – case ekstremalnie częsty obecnie – w wielu rynkach konkurenci się wyrzynają, bo są w kłopotach? Mają tak głębokie problemy z cashflow, że jakikolwiek przepływ gotówki, nawet na ujemnej marży, jest ratunkiem. A nawet nie tyle ratunkiem, ile przesunięciem problemu o miesiąc, tydzień czy dwa. Czy może nie jest w kłopotach, tylko świadomie próbuje kupić rynek – szczególnie duzi gracze, fundusze po inwestycjach, którzy wchodzą i kradną rynek?

I teraz najważniejsze pytanie, którego prawie nikt w B2B sobie nie zadaje. Konkurent obniżył ceny. “O Boże, wszyscy zginiemy, będzie masakra”. Fajnie. Teraz emocje opadają i patrzymy na kilka rzeczy. Czy nasi obecni klienci odchodzą? No w sumie nie. Czy mamy mniej zapytań kwalifikowanych? No w sumie nie. Czy nasza skuteczność sprzedaży spadła? No w sumie nie. Okej – czyli problem nie istnieje. Po prostu go nie ma i nie ma co reagować. Czasem to wręcz panika sama w sobie potrafi narobić szkód – to ona, a nie konkurent, ten system spowodowała, że firma zaczyna ciąć ceny bez powodu.

A jeżeli klienci odchodzą, jeżeli konwersja spadła – to problem nie jest w cenie. Znaczy jest, ale prawdziwy problem jest w tym, że klient nie widzi różnicy. Wracamy do 17 odcinka: napraw ofertę, zanim dotkniesz ceny. Sam fakt obniżki da Wam być może krótkoterminowe przetrwanie. Ale jeżeli klient nie widzi różnicy, to ten Twój biznes i tak nie ma szczególnego sensu – chyba że muszę być bardziej zoptymalizowany niż konkurent i wyjść na rynek z najniższą możliwą ceną, jeszcze na tym zarabiając przy odpowiednim wolumenie. Więc sam fakt, że konkurent obniża ceny, często nic nie znaczy. To pierwszy krok, żeby nie dać się wciągnąć w wojnę cenową. Na spokojnie trzeba to przeanalizować, nie dać się ponieść narracji strachu i patrzeć po prostu na liczby.

Scenariusz drugi – konkurent Was kopiuje. To scenariusz, który przechodziłem kurczę dużo razy. Prawda numer jeden: w B2B usługowym – przynajmniej ja mam takie wrażenie – każdy kopiuje każdego. Bo idei na to, co można robić i w jaki sposób, nie jest nie wiadomo ile. Jest ich niewiele i każdy kopiuje każdego. Widać to dosłownie, jak nagle wszystkie usługi na rynku zaczynają się nazywać tak samo. Wszyscy mają dyrektora finansowego na godziny, więc czemu nie dyrektora sprzedaży na godziny. Nikt nie wie czemu – po prostu jeden zaczął kopiować od drugiego. My zrobiliśmy bezpłatną konsultację na stronie i nagle wielu konkurentów też ma bezpłatną konsultację.

Opowiem Wam grubą historię. Nigdy tego nigdzie nie mówiłem, powiem pierwszy raz i zanonimizuję. Mam nadzieję, że nie wywoła to żadnej burzy. Jest prezes firmy doradczej z innego segmentu niż ja, robi inne usługi niż ja. I kurczę – wziął mnie zablokował na LinkedInie i wszędzie. Mówię: “Boże drogi, co się dzieje?”. Napisałem SMS-a: o co chodzi, czemu mnie zablokowałeś, czy zrobiłem coś źle? Cisza. Minął rok, minęło półtora i nagle dostaję SMS-a, że on mnie przeprasza, bo zablokował nie przeze mnie, tylko przez siebie. Nie potrafił sobie poradzić z emocjami i nawet nie liczy na odpowiedź. Super, że napisał, odblokował mnie. Chyba nie ma już problemu. A potem – jak to dobrze powiedzieć, żeby nie przesadzić – zainwestowałem w spółkę, która robi podobne rzeczy, i znowu mnie zablokował. Kropka. A gdzieś po wywiadach opowiada, że my nie potrafimy robić tego, co robimy, ale na szczęście nie wymienia naszej nazwy ani marki. Kontekst jest taki, że my nie potrafimy, ale on potrafi i świetnie to robi. Boże drogi – to bardzo ciekawy rynek. Takich anegdot z różnymi firmami mam całą masę.

Ja reagowałem kilka razy na kopiowanie, ale tylko wtedy, kiedy było to bardzo, ale to bardzo bulwersujące. Jakiś mój autorski model został skopiowany – reaguję, robię, co mogę, żeby to zatrzymać, i tyle. Wtedy raczej zlecam to prawnikom, niż emocjonuję się tym sam. Bardzo bronię tego, kiedy ktoś kradnie moją ewidentną własność intelektualną.

Natomiast odpowiedź strategiczna na kopiowanie – żeby nie wściekać się nieustannie – jest tak naprawdę jedna. Musicie być szybsi. I tyle. Nawet jakbyście weszli w historię NVIDII – oni dookoła bycia szybszym zorganizowali większość pomysłu na konkurowanie i wzrost. Skrócili o jakieś 60% czas podawania kolejnych nowych rozwiązań na rynek. Nie dało się skopiować ich oferty, bo za szybko wychodzili z nową. To pokazuje mocne strony szybkości: zanim konkurent skopiuje to, co robisz, Ty masz już gotowy kolejny krok.

Efektywnie: kiedy ktoś kopiuje Waszą obecną ofertę, Wy już powinniście pracować nad następną. I dokładnie tak jest u nas. My non stop pracujemy nad nową ofertą. Uważam, że kopiowanie jest trochę takim podatkiem od bycia skutecznym. Jeżeli robicie coś dobrze, to prędzej czy później ktoś Was będzie kopiował – bardziej lub mniej bezpośrednio. Ale to nie jest tak, że muszę być nie wiadomo, ile kroków do przodu. Uważam, że powinienem być jeden krok do przodu – ale ciągle. To są właśnie ciągłe działania, nie jednorazowy zryw. Cały czas robić coś więcej. Nie chodzi o to, żeby od razu robić duże rzeczy – wystarczy, że każdego dnia jesteś odrobinę dalej niż ten, kto Cię kopiuje.

Ciekawe jest też to, że wiele firm denerwuje się, że klienci przestają kupować jakieś produkty – zamiast ewoluować ofertę i sprzedawać to, czego klienci obecnie potrzebują. Bo bardzo często, szczególnie w B2B, wiele firm przepakowuje swoje usługi do trochę innych pudełek, nazywa je trochę inaczej, i nagle klienci mówią “o, to nam chodziło” i są super zadowoleni z zakupu. Taki rozwój własnej firmy – przez ciągłe testowanie nowych pomysłów – daje wymierne korzyści szybciej niż jednorazowy duży przeskok. Zacznij robić mniejsze rzeczy regularnie, zamiast czekać na jedną wielką zmianę.

A druga odpowiedź – oprócz bycia szybszym – jest taka, żeby budować rzeczy, których po prostu nie da się skopiować. Bo ofertę można skopiować. Ale kultury firmy, procesu dostarczania, marki osobistej, marki całego biznesu – już się nie da. Więc samo skopiowanie produktu czy usługi nie powinno odbierać Wam całego rynku.

Scenariusz trzeci – konkurent kradnie klientów, jakich obsługujecie. Klient odszedł do konkurencji – to boli. Natomiast zanim zareagujecie, powinniście znowu zapytać: dlaczego odszedł?

Odszedł po cenę? No to fakt jest taki, że ja takiego klienta nie chcę z powrotem, bo to klient cenowy z odcinka 17. Filtr zadziałał super. Odszedł, bo dostał lepszą obsługę? To już jest mój problem, nie mojej konkurencji. Wracamy do odcinka o after salesie, o account managemencie, o LTV. A może odszedł, bo konkurent zaproponował coś, czego nie macie? To też informacja rynkowa. Może rynek się zmienia, może klienci potrzebują czegoś nowego. To znowu powód do rewizji własnej oferty, a nie do walki z konkurentem. To wszystko jest feedbackiem z rynku.

Scenariusz czwarty – konkurent kradnie ludzi. Kluczowy handlowiec odszedł do konkurencji. Często zabiera bazę kontaktów, czasami klientów. O tym mówiliśmy w odcinku piętnastym, a teraz w dwudziestym pierwszym i dwudziestym drugim – o NDA, zakazie konkurencji, ochronie IP.

Natomiast tutaj chciałbym powiedzieć coś nieoczywistego. Jeżeli Wasi ludzie odchodzą do konkurencji, to znowu nie jest do końca problem konkurencji, tylko problem Waszej firmy. Ludzie odchodzą, bo nie widzą perspektyw. Może są słabo opłacani, może kultura nie działa, może menedżer jest toksyczny. Uważam w ogóle, że powiedzenie “konkurencja kradnie ludzi” to dziwny framing – choć sam kiedyś tak myślałem. Prawdziwy framing jest taki, że konkurencja nie ukradła ludzi, tylko ludzie sami odeszli do konkurencji. Podjęli decyzję. Konkurencja zaproponowała im coś, co ich do tej decyzji przekonało. Więc, zamiast złościć się na konkurenta, warto zrobić exit interview, zapytać, dlaczego odchodzisz, i naprawić to, co sprawia, że ludzie chcą odejść. Często okazuje się, że problem to rozczarowanie względem zarobków albo braku perspektyw – i to akurat możesz naprawić. Z każdego takiego odejścia da się sporo nauczyć. I tyle.

Scenariusz piąty – nowy gracz na rynku zmienia reguły gry. To najtrudniejszy scenariusz. Pojawia się ktoś, kto robi teoretycznie to, co Wy, ale zupełnie inaczej. W innym modelu, w innej cenie, w innej skali – i nagle rynek zaczyna wyglądać inaczej.

Uważam, że teraz ten scenariusz będzie najbardziej popularny. I oczywiście sztuczna inteligencja będzie tym silnikiem napędzającym to, że nowy gracz potrafi zmienić reguły gry. Nagle okazuje się, że proces, który miał wysoki koszt stały, potrafię zrobić za 10% kosztu konkurenta. Wchodzę na rynek, wyglądam, jakbym miał niższą cenę – ale to nie jest obniżenie ceny, tylko zmiana reguł gry w danej niszy. Przed wprowadzeniem ostatnich zmian w swoim modelu warto sprawdzić, czy nowy gracz naprawdę rozwiązuje problem klienta lepiej, czy tylko głośniej o tym mówi w internecie.

Trzeba sobie zadać kilka pytań. Czy nowy gracz rozwiązuje problem klienta lepiej niż my, czy tylko inaczej? Jeżeli lepiej – macie duży problem strategiczny. Wracacie do odcinka drugiego i piątego: rewizja strategii, rewizja tezy. Jeżeli inaczej – macie szansę, bo “inaczej” nie zawsze znaczy “lepiej”. Klienci mogą zostać, bo cenią Wasz sposób.

Cztery sposoby, żeby pokonać konkurencję

No i teraz ostatecznie – ja bardzo lubię tworzyć firmy, w których konkurencja jest nieistotna. Nieistotna w rozumieniu podejmowania decyzji strategicznych. Istotna w kontekście skupiania się na kliencie i na tym, jakie alternatywy ma do wyboru. Bo najlepszy sposób, żeby pokonać konkurencję, to zbudować firmę, z którą nie ma się jak porównać.

Droga pierwsza – propozycja wartości, która jest naprawdę inna. Z odcinka szóstego, warstwa druga silnika wzrostu. Jeżeli Wasza propozycja wartości to “jakość, doświadczenie, indywidualne podejście” – to klient porównuje cenę, bo nie widzi różnicy. Po prostu. Pytanie: czy w Waszej ofercie jest coś, czego nie ma nikt inny? Nie, że robicie to lepiej – ale coś, czego nie ma nikt. Jeżeli odpowiedź brzmi “nic”, to jest to Wasz problem strategiczny numer jeden. Dopóty, dopóki nie wymyślicie, jak go obejść innym strategicznym ruchem.

Droga druga – bardzo wysoka jakość rzeczy, które robicie. Konkurenci, którzy nas analizują, mogą mieć pokusę stwierdzenia, że rośniemy, bo mamy dobrze zrobiony marketing i naparzamy dużo podcastów. Natomiast fakt jest taki, że mamy bardzo niską odchodzalność klientów. Wielu klientów z nami zostaje. Więc drugim sposobem jest po prostu robienie dobrze roboty. Mimo że w większości projektów są problemy, kryzysy i fuck-upy – chodzi o to, żeby z nich wychodzić. Problem się pojawił – rozwiązaliśmy go szybko. Ktoś miał pytanie – pomogliśmy. To efektywnie mur obronny, którego nie da się przebić żadną prezentacją ani ceną. Dowieźliśmy klienta, on to widzi, docenia, wie, że traktujemy to poważnie.

Droga trzecia – marka. Bardzo, bardzo mocno w to wierzę. O brandzie już tu mówiliśmy. Chcę jeszcze nagrać odcinek o marce osobistej CEO – jeden z kolejnych, może następny. Marka to aktywo, które rośnie z czasem i którego się nie da skopiować. Konkurent może mieć Waszą ofertę, ceny, może ukraść Wam ludzi – ale nie skopiuje Waszej marki, społeczności, tysiąca case studies. Wiarygodność marki budujesz przez pewien czas, krótki wpis po wpisie, case po case – i to działa na szersze grono potencjalnych klientów, nie tylko na tych, którzy już Cię znają. Między innymi dlatego robimy bardzo dużo kontentu, który nie daje natychmiastowego ROI. Te odcinki WiseCEO ani nie są proste, ani krótkie, ani nie mówią o prostych rzeczach do wdrożenia od razu. Nagrywam 23 odcinek i dopiero teraz dociera do mnie fala opinii, że komuś ta seria pomogła. To trudne nawet emocjonalnie – nagrywać coś, gdzie wrzucasz kamień do studni i nawet nie słyszysz chlupnięcia.

Droga czwarta – system, który daje przewagę systemową. Firma, która ma system dostarczania swojej wartości – powtarzalny, mierzalny, skalowalny – ma przewagę, której nie da się skopiować w tydzień, w miesiąc, często w dwa, trzy lata. Bo ofertę można skopiować, ale nie da się skopiować sześciu, siedmiu, ośmiu lat budowania i iterowania systemu. To jest kumulatywna przewaga. Im dłużej budujecie powtarzalny system robienia czegoś, tym trudniej Was dogonić. Konkurent, który wchodzi na rynek dzisiaj, będzie musiał przebyć tę samą drogę i pewnie za sześć lat będzie tam, gdzie my jesteśmy dzisiaj – a my za sześć lat będziemy dalej. Konkurent ma początek łatwiejszy niż my kiedyś, bo widzi gotowy efekt – ale samej drogi i tak nie przeskoczy. Nawet jak przekona naszych ludzi do odejścia, oni wcale nie powiedzą mu jeden do jednego, co należy zrobić i w jaki sposób.

Skup się na własnych celach – obsesja i ignorancja są tak samo złe

Obsesja jest błędem, ale ignorancja też jest błędem. Zdrowy środek jest taki: obserwujemy po to, żeby rozumieć kontekst, ale nie reagujemy po to, żeby kopiować.

Konkurujecie z trzema rzeczami: jest bezpośrednia konkurencja, konkurujecie ze status quo i z alternatywnymi metodami rozwiązania problemu. Jest tych pięć scenariuszy: nie obniżacie ceny reaktywnie, jesteście szybsi od kopiujących, gdy klient odchodzi – zawsze pytacie dlaczego, gdy ludzie odchodzą – to często Wasz problem, a nie konkurencja, a gdy nowy gracz zmienia reguły gry – bardzo szybko rewidujecie strategię.

I ostatecznie najlepszą odpowiedzią na konkurencję jest budowanie firmy, w której porównywanie się po prostu nie ma sensu. Propozycja wartości jest naprawdę inna. Dobrze zrobiona robota mówi sama za siebie. Marki się nie da skopiować. A system daje przewagę, która jest po prostu duża i trudno ją wyprzedzić.

Zakładam, że macie z tego odcinka jakąś refleksję – a przynajmniej Wam tego serdecznie życzę. Podchodźcie do konkurencji z mniejszymi emocjami. Ponoć jest to objaw dojrzałości w biznesie. Czy wstyd mi za to, że nie zawsze byłem dojrzały w biznesie? Nie. Nie jest mi wstyd. Uważam, że każdy musi przejść swoją własną drogę. Najważniejsze jest pewnie to, żeby potrafić wyciągnąć z niej wnioski i mieć własne, silne “po co”.

Wracając do początku tej serii – dopiero własne i silne “po co”, bardzo własna i silna wizja i misja swojego biznesu jest filtrem na wszystko, co trafia do Was z otoczenia. Jest filtrem na to, żeby zobaczyć działania konkurenta i powiedzieć: “to nie jest moje, nie chcę tego robić – nawet jeżeli miałbym być od tego konkurenta mniejszy”. Znajdź własną drogę i trzymaj się jej, niezależnie od tego, co robią inni. Czasem łatwiej jest postawić sobie łatwiejszy do osiągnięcia cel – zwłaszcza gdy dopiero zaczynasz. Można porównywać się z każdą dużą firmą na rynku i wciąż nie wiedzieć, dokąd się idzie – albo zupełnie przeciwnie: mieć jasny cel i własną biznesową drogę, na której konkurencja jest tylko tłem. Dla każdego celem powinno być to drugie – bo dopiero jasna wizja sprawia, że codzienne decyzje układają się w spójną całość, a reszta staje się kwestią konsekwencji, nie szczęścia.

Tyle z części merytorycznej. W dalszej części mam dla Was podsumowanie, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.

Ogłoszenia

No dobrze. Dzisiaj ogłoszenia bardzo krótko – zostawię tylko dwa, nawet bez ogłoszeń o pracę. Ogłoszenia o pracę znajdziecie na hirewise.pl, w zakładce oferty pracy.

A dwa krótkie ogłoszenia. Pierwsze: 1 lipca widzimy się na żywo na szkoleniu WiseStrategy. Link znajdziecie w opisie, ale też na sellwise.pl w szkoleniach online. Cały dzień uczymy się, jak budować strategie biznesowe, jak badać rynek i konkurencję, jak podejmować mądre decyzje biznesowe, a następnie – pewnie ważniejsze – jak wdrożyć strategię i zmieniać ją w zależności od tego, co dzieje się na rynku.

Druga rzecz: aktualnie prowadzimy rekrutację na jesienny semestr IRSM. Mamy aż sześć programów na jesień – dla prezesów, dla dyrektorów sprzedaży, dla dyrektorów marketingu, dla handlowców, dla konsultantów i, uwaga, nowość – dla szefów HR-u. Uważamy, że dziś mądre zarządzanie ludźmi i zbudowanie im warunków, w których mają szansę być efektywni, jest po prostu kluczowe. Firmy, które tego nie zrobią dobrze, będą miały w najbliższych latach zwyczajnie potężne problemy. Na irsm.pl znajdziecie sześć programów – każdy trwa od 4 do 5 miesięcy i ma od 8 do 10 dni spotkań w Warszawie. Na wielu z nich wykładam też ja, ale i inni znamienici trenerzy. To taka alternatywa dla studiów podyplomowych. Warto się zainteresować – i być może do zobaczenia na jesień.

Tyle, słuchajcie, w tym materiale. Liczę, że macie z niego refleksję. Jeżeli tak – koniecznie zostawcie łapkę w górę, zostawcie obserwacje. Być może podeślecie komuś ten materiał, szczególnie tym, którym on pomoże. Będę za to serdecznie wdzięczny. Kłaniam się nisko. Do usłyszenia za tydzień. Pozdrawiam. Cześć.