Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl – ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.

Tytuł odcinka to: jak CEO powinien zarządzać swoim planem dnia i tygodnia. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing, odcinek 22.

Poza tym odcinkiem zostało nam jeszcze sześć odcinków do końca wyzwania WiseCEO i wówczas będzie to trzysetny odcinek podcastu NSM, który nagrywany jest już od prawie ośmiu lat. Zaskakuje mnie to za każdym razem, kiedy o tym myślę – że tyle lat minęło tak szybko.

Ostatnio prowadziłem zajęcia na IRSM-ie dla grupy CEO. Dzień później dla grupy szefów marketingu, a potem dzień później dla grupy szefów sprzedaży. Ale wracając do CEO. Prowadziliśmy zajęcia m.in. o rozwoju CEO. O tym, że zatrzymanie rozwoju CEO efektywnie oznacza zatrzymanie rozwoju całego biznesu. Rozmawialiśmy o tym, jak się rozwijać, jak identyfikować luki w tym rozwoju, jak rozwijać swoich menadżerów, zespół itd.

Był to ostatni dzień programu dla prezesów i tam wywiązała się bardzo duża dyskusja dotycząca właśnie zarządzania sobą w czasie. To się bardzo ładnie mówi. Okazało się, że właścicielom i prezesom na sali ta praca w dużej mierze się przydarza.

Te pilne rzeczy, można powiedzieć, przejmują kalendarz na 150%, a strategiczne spadają na sam koniec listy. I co gorsza – jak prezes sam dostaje projekt do zrobienia, to bywa on źle zrobiony, przedłużony, no i jeszcze nikt się na to nie gniewa. Przecież nikt prezesa nie rozlicza.

Dlatego w tym odcinku trochę zmieniłem plan tej serii. Pokażę, jak CEO powinien zarządzać swoim planem dnia i tygodnia.

Ja wiem, że to brzmi podstawowo. Wiem, że być może tytuł tego odcinka nie wzbudzi wielkiego szału w społeczności i nie będzie tysięcy kliknięć. Jednocześnie, jak się nad tym zacząłem zastanawiać, to samo dojście do tego, jak mam zarządzać swoim planem dnia i tygodnia, zajęło mi dobrych parę lat. Testów różnych metod i sprawdzania, jak powinienem to robić. A okazuje się, że ludziom dookoła mnie również.

Także nagram odcinek na ten temat. Przemyślałem to, spisałem wszystkie swoje doświadczenia i liczę, że one Wam również pomogą. W międzyczasie Wise Business Club, który powstał z odcinka w tej serii, rozwija się już bardzo mocno. Jesteśmy po inauguracji w Gliwicach.

Jeśli jesteście uczestnikami na żywo, możecie znaleźć moją prezentację i nagranie z tego, co opowiadałem w Gliwicach. W opisie odcinka tradycyjnie link do dołączenia do naszej bezpłatnej społeczności. Tyle słowem wstępu. Zachęcam Was do wysłuchania części merytorycznej.

Dlaczego praca “przydarza się” – złodzieje czasu w pracy menedżera

Wracając do rozmowy na IRSM-ie. Tam padło bardzo dużo rzeczy. Generalnie praca się przydarza.

Ja nie planuję dnia, ale wchodzę rano do biura i niby jakiś plan nawet mam. Coś tam mam w kalendarzu, zablokowałem czas, ale o dziesiątej ten plan jest nieaktualny, bo trzy pożary, dwa telefony. “Masz chwilkę?” No i efektywnie jest tak, że wychodzę o 19 z biura zmęczony, ale tak naprawdę nie wiem, co dzisiaj zrobiłem.

Dojdziemy do tego w tym odcinku. Ja sobie codziennie piszę refleksje z dnia poprzedniego. Wiem, że jestem super zmęczony. To mnie uderzyło bardzo mocno i zmotywowało do tego, żeby zmienić swój sposób pracy. Pocieszające jest to, że ten problem dotyczy nie tylko mnie – okazuje się, że jest bardzo popularny.

Zacząłem się zastanawiać, dlaczego ta praca tym prezesom się przydarza. Myślę, że wiele rzeczy, które będę mówił, ma też zastosowanie w pracy dyrektora, w pracy kogoś, kto ma dużą odpowiedzialność za jakiś obszar.

Przede wszystkim CEO jest dostępny dla wszystkich w bardzo wielu firmach. Jest jeden prezes, a każdy menadżer, handlowiec, klient, wspólnik, prawnik, księgowa może uważać, że jego temat jest ważny. I nawet jeżeli każdy potrzebuje tylko pięciu minut, to efektywnie najczęściej 20 razy 5 minut to jest cały dzień. To pierwsi złodzieje czasu w pracy menedżera.

Zarządzanie zadaniami w procesie priorytetyzacji zadań

Druga rzecz to to, że prezes reaguje na rzeczy pilne, a nie na ważne. Pilne krzyczy, a ważne raczej sobie tak cicho czeka gdzieś pod drzewkiem albo za krzakiem. Bo klient, który grozi, że odejdzie, krzyczy. A rewizja strategii – nasze pierwsze odcinki tej serii – czeka.

Jakiś pożar w projekcie, jakaś niezapłacona faktura – to wszystko krzyczy. A budowanie kultury organizacyjnej czy teamu zarządzającego, czy czegokolwiek, co jest ważne dla mojej spółki, znowu czeka. To, co jest pilne, ma deadline. A to ważne deadline’u nie ma i efektywnie przesuwa mi się czasami nawet miesiącami. Brak priorytetyzacji zadań to, mówiąc wprost, dramat.

Poza tym mam wrażenie, że przedsiębiorcy trochę gaszą pożary nawet dlatego, że są za to nagradzani. To dopiero absurd. Bo patrzcie – kiedy prezes gasi pożar, jest potrzebny, czuje się ważny, czuje się niezastąpiony. Zespół mówi: “przyszedł i ogarnął”.

To jest emocjonalna nagroda, która potem sprawia, że CEO podświadomie może szukać pożarów do gaszenia, bo one dają mu poczucie sensu. A siedzenie, myślenie o strategii i te wszystkie nudne rzeczy nie dają takiego kopa. Efekt jest taki, że nad prezesem jest jakaś rada nadzorcza albo właściciel, jeżeli to CEO zatrudniony. Ale w większości przypadków, jeżeli mówimy o CEO właścicielu, on nad sobą szefa nie ma – po to to wszystko zakładał, żeby go nie mieć.

Każdy inny człowiek w firmie ma kogoś, kto może go rozliczyć, a prezes bywa, że nie ma nikogo. Nikt mu nie powie, dlaczego wczoraj nie pracował nad strategią albo nie zapyta, gdzie jest ten projekt. To jeden z powodów, dla których ludzie zostają właścicielem, przedsiębiorcą, prezesem. Jednocześnie to pułapka – bez tego zewnętrznego rozliczania jeszcze łatwiej wpaść w bieżączkę. Co gorsza, prezes traci wtedy z oczu kwestię realizacji zadań, które naprawdę pchają firmę do przodu, a realizację celów oddaje przypadkowi.

Efekt jest taki, że prezes bywa bardzo zajęty, bo pracuje te 12 godzin, jest zmęczony, przeciążony, ale firma nie rośnie. Bo prawda jest taka, że spędza 70, 80, 90% czasu na rzeczach, które utrzymują firmę na obecnym poziomie, a zero na rzeczach, które ją rozwijają.

W ósmym odcinku mówiliśmy o podziale run vs change. Bieżączka to run. Strategia, nowe produkty, podważanie status quo, szerokie zmiany, duże projekty rozwojowe – to change. Prezes jest też tą osobą, która się topi w run, nie ma czasu na change i firma stoi w miejscu, mimo że bardzo często sam pracuje więcej niż ktokolwiek inny.

Są przedsiębiorcy, którzy bardzo chcą utrzymywać, że mają zdrową kulturę organizacyjną, więc ich zespoły pracują po 8 godzin dziennie. Natomiast prezes robi wszystko, żeby nikt się nie dowiedział, ile tak naprawdę pracuje. Widziałem ten scenariusz dobre kilkanaście razy – prezes pracuje po 14 godzin, ale zespół jest święcie przekonany, że wychodzi o 14.

Rola menedżera, czyli dlaczego CEO nie powinien być wykonawcą

Zacznijmy od pierwszego scenariusza, który zdarza się w bardzo wielu firmach. Prezes sobie siedzi, odpalił jakąś strategię, powziął jakieś ustalenia, natomiast firma jest w takim momencie, że w sumie wszyscy są obciążeni. Jakbyśmy wzięli Wasze firmy i je przeanalizowali, to myślę, że okazałoby się, że co najmniej 80-90% firm ma do zrobienia więcej rzeczy, niż ma ludzi i czasu. To standard.

Jest spotkanie zarządu i tam hipotetycznie pada temat, że musimy zbudować ofertę dla segmentu Enterprise. Nie ma chętnych, aż w końcu prezes mówi: “dobra, to ja to wezmę, bo znam temat najlepiej, bo nikt inny nie ma czasu”. I tak naprawdę prezes też nie ma czasu na ten projekt – przez bieżączkę. Więc projekt stoi tydzień, dwa, miesiąc. I nikt go nie rozlicza, bo nikt nie ma odwagi rozliczyć prezesa.

Ale już kiedy prezes wreszcie siądzie do tego projektu, to bardzo często – z naszych doświadczeń – robi go źle. I wcale nie dlatego, że jest niekompetentny, tylko dlatego, że efekt jest gorszy, niż gdyby zrobił to ktoś inny, poświęcając na to czasu tyle, ile trzeba.

Projekt się przedłuża, prezes go odkłada: “dokończę w przyszłym tygodniu”. W przyszłym tygodniu to samo. Firma cały czas żyje. I tak oto projekt, który powinien trwać tydzień, trwa trzy miesiące. Nikt nie ma odwagi powiedzieć prezesowi, że jest opóźniony.

Co ciekawe, w dyskusji wielu prezesów się w tym rozpoznało: “rzeczywiście, mam jakieś projekty, które na siebie wziąłem, i jak spojrzeć na to uczciwie, to z każdym jest jakiś problem”. Zachęcam Was do rachunku sumienia: jaki projekt duży, strategiczny masz na sobie jako CEO i na jakim jest etapie? Czy te projekty są prowadzone uczciwie, merytorycznie, metodycznie?

Ustaliłem sobie, że na trzecim i czwartym etapie rozwoju, o którym mówiliśmy w odcinku pierwszym, CEO nie powinien być wykonawcą żadnego projektu operacyjnego. Żadnego. Kropka.

CEO nie wykonuje projektów. Z mojej perspektywy definiuje, zleca, odbiera i kontroluje te projekty. To ta sama logika, którą stosowaliśmy w czternastym odcinku w rekrutacji – CEO budował wymagania wobec systemu, ale sam nie rekrutował. To samo, co w odcinku jedenastym o marketingu – CEO stawiał wymagania, ale nie prowadził sam kampanii. I w sprzedaży – CEO kontrolował proces, ale sam nie sprzedawał. Albo w technologii: w odcinku osiemnastym CEO podjął trzy decyzje, a resztę zlecił.

Uważam, że w wielu przypadkach, jak CEO jest wykonawcą, prawie zawsze spowalnia całą firmę. Brak delegowania to jeden z najczęstszych błędów w pracy menedżera. Projekty, które powinien robić prezes, to te, które oznaczają pracę strategiczną i unikalną dla CEO. To jego kluczowe obowiązki – całą resztę da się rozdzielić między członków zespołu. Ale do tego za moment wrócimy.

Macierz Eisenhowera po swojemu – cztery kategorie zadań

Zrobiłem sobie macierz – taką matrycę – co powinienem robić, a czego nie powinienem dotykać. To rzecz, która zadziałała mi bardzo dobrze. Jestem fanem prostych frameworków i ten też jest brutalnie prosty, ale skuteczny. To moja wersja tego, co wielu zna jako macierz Eisenhowera – oparta o oś pilności i ważności. W praktyce oznacza to dwie proste zasady: rób tylko to, czego nikt inny nie zrobi, i oddawaj wszystko pozostałe.

Kategoria pierwsza: tylko ja mogę to zrobić, plus ma to długoterminowy, pozytywny wpływ na moją firmę. Kropka.

Strategia firmy jest w tym miejscu. Decyzje o kierunku – owszem. Relacje z kluczowymi partnerami albo inwestorami – tutaj. W moim przypadku jest tu content i marka osobista. Budowa teamu zarządzającego. Kultura firmy. Inwestycje, czyli nasze M&A z WiseVentures.

To kategoria, na którą – uważam – powinienem przeznaczać większość swojego czasu. Jako większość określiłem minimum połowę. Kiedyś, zanim zrobiłem ten macierz, przeznaczałem między pięć a dziesięć procent czasu na rzeczy, które tylko ja mogę zrobić i które mają długoterminowy wpływ.

Bardzo dobre w tym nazwaniu sprawy jest to, że te rzeczy, które tylko ja mogę zrobić, zmieniały się w czasie. Jak firma miała dziesięć osób, było tu coś innego. Za każdym razem, jak spędzam nad czymś dużo czasu, zastanawiam się, czy aby na pewno jest to w tej kategorii.

Kategoria druga: ktoś inny może to zrobić, ale ja to robię – albo uważam, że tak zrobię. Tu było wiele rzeczy. Nie wiem nawet, czy chcę się do nich przyznawać, bo były tu śmieszne rzeczy. Były rzeczy, z których nie jestem dumny, ale takie, o których wydawało mi się, że to ja powinienem je robić.

Na pewnym etapie wszystko, co tu było, oddaję. Nie zajmuję się żadną z tych rzeczy. Jeżeli ktokolwiek inny może to zrobić albo zatrudnić, to moja firma zawsze na tym skorzysta, bo pójdę w rzeczy, które budują przyszłość mojej organizacji – w kategorii pierwszej.

Jeżeli macie cokolwiek w tej kategorii, powinniście to oddać. I nie dlatego, że to jest poniżej waszego poziomu albo że nawet lubicie to robić. Spędzanie czasu w tej kategorii sprawia, że każda godzina jest efektywnie skradzioną godziną z kategorii pierwszej. Tam jestem wąskim gardłem dla mojej organizacji. Jeśli nie robię swojej roboty, to powinienem zostać zwolniony jako CEO. Trzymanie się tej kategorii to czyste marnowania czasu – to lista obowiązków, których prezes już dawno nie powinien mieć na sobie. Kropka.

Kategoria trzecia: rzeczy pilne, ale nieważne. Pożary. To dla mnie był i dalej jest największy problem ze wszystkich. “Masz chwilę?”, maile, które czekają na odpowiedź, spotkania, na które jestem zapraszany na wszelki wypadek, problemy, które ktoś do mnie eskalował, bo nie chciał sam podjąć decyzji.

Uważam, że wszystko, co jest tutaj, na pewnym etapie po prostu kradnie czas CEO i powinien on to aktywnie blokować. I niekoniecznie: “odpowiem, jak będę miał czas”, tylko: “idź do Iksińskiego albo Iksińskiej, bo to jej obszar i jej temat”. “Ale wolałbym, żebyś ty mi odpowiedział.” Nie. To jego temat i on ci to załatwi.

Jest taki etap w rozwoju – w moich organizacjach było to gdzieś między 70 a 100 osób – że tych pilnych, ale nieważnych rzeczy z perspektywy rozwoju biznesu były setki. Drobnych pytań, “co byś zrobił”. Jeżeli zajmuję się tymi rzeczami, to nie chronię mojej własnej organizacji przed brakiem rozwoju. Bo jak zacznę się nimi zajmować, to będę ich robił co niemiara. Na dodatek na koniec będę miał nagrodę emocjonalną, że coś zrobiłem – dopamina jest. Ale z perspektywy organizacji to nieważne.

Nie chodzi o to, żeby zostawiać tych ludzi bez pomocy, tylko o to, żeby wskazać im, gdzie ta pomoc jest. Na przykład komunikacja asynchroniczna jest skrajnie lepsza niż rozmowy telefoniczne, bo mogę się z nią zapoznać wtedy, kiedy mam na to czas, a nie wtedy, kiedy akurat nad czymś pracuję.

Kategoria czwarta: ani pilne, ani ważne. Skrolowanie LinkedIna. Spotkanie informacyjne bez agendy – “przyjdźcie, posłuchajcie” – poszedłem, posłuchałem i nic z tego. Czytanie raportów, z których nic nie wynika. Łażenie po firmie bez sensu i podejmowanie decyzji, które mogą podjąć inni. To też praca, którą CEO powinien eliminować. To czyste źródła rozproszenia – każda taka rzecz odbiera moment koncentracji, którego potrzebuję na kategorię pierwszą.

Nie jestem ani nigdy nie będę idealny, ale zrobiłem sobie limit dzienny: ile czasu mogę spędzić na kategoriach drugiej, trzeciej i czwartej. Bo one zawsze mi się przydarzą, zawsze coś będzie wydawało się dostatecznie priorytetowe.

Polecam Wam ćwiczenie, które mi bardzo pomogło. Przez jeden tydzień, od poniedziałku do piątku, zapisujcie każdą rzecz, którą robicie, z przypisaniem do kategorii. Na koniec tygodnia policzcie proporcje. Jest duża szansa, że okaże się, że 90 albo 95% czasu tkwi w drugiej, trzeciej i czwartej kategorii. Dopiero w oparciu o wyniki takiej analizy własnego tygodnia widać, gdzie naprawdę ucieka czas.

Co powinien robić CEO w zależności od etapu rozwoju firmy?

Pamiętacie – w pierwszym odcinku mówiłem o czterech etapach. Pierwszy kończył się tym, że mamy model biznesowy – to etap, w którym CEO robi wszystko. Drugi kończył się tym, że zarabiamy. Trzeci – że zarabiamy bez chaosu. Czwarty – że spółka jest gotowa do sukcesji albo sprzedaży.

Na etapie drugim spółka zaczyna zarabiać. U niektórych potrafi to trwać wiele lat. CEO ma już ludzi i tutaj pojawia się pierwsza zmiana. Prezes musi przestać robić to, co robił na etapie pierwszym – przestać sam sprzedawać, sam dostarczać, sam gasić każdy pożar.

Kategoria pierwsza na tym etapie to przede wszystkim budowanie silnika wzrostu (odcinek szósty), potem budowanie zespołu, procesu sprzedaży, marketingu i realizacji. Prezes przechodzi od “robię” do “buduję system, w którym inni robią”. I uważam, że większość rozbija się właśnie na tym etapie. Bo wszystkie nawyki, które sprawiają, że czujecie się dobrze na etapie pierwszym – “sam zrobię szybciej” – niszczą etap drugi.

CEO, który nadal sam sprzedaje, sam dostarcza, sam wszystko kontroluje, jest wąskim gardłem. To najprawdopodobniej doprowadzi do tego, że nie powstanie firma, która przejdzie na etap trzeci, tylko CEO z 20 albo 50 asystentami, którzy robią to, co im kazał. Firma rośnie do poziomu tego, co CEO jest w stanie ogarnąć – i staje. Wiele takich spółek znajdziecie dookoła siebie i na LinkedIn.

Etap trzeci kończy się tym, że zarabiacie bez chaosu. Firma staje się większa, istnieje management team, menedżerowie, procesy, silnik wzrostu działa. I prezes znowu musi się przesunąć. W kategorii pierwszej zaczynają być bardzo mocno tematy strategii, kierunku, kultury, wartości, kluczowych relacji z partnerami, inwestorami, kluczowymi klientami. Budowanie management teamu. Technologia i systemy. Content, marka, pozycjonowanie na rynku.

Na tym etapie CEO nie powinien być w operacjach, nie powinien znać szczegółów każdego projektu, nie powinien rozwiązywać wszystkich problemów klientów. Na tym etapie CEO jest architektem – projektuje system, w którym ta spółka pracuje, niekoniecznie go obsługuje. To trudna przesiadka. Mówiłem o tym w odcinku pierwszym: z CEO operacyjno-strategicznego na strategiczno-wspierającego. Moje nawyki z bycia operacyjnym CEO mocno mi w tej przesiadce przeszkadzały.

Na etapie czwartym nie jestem, więc trudno będzie mi się odnieść w stu procentach. Ale z tego, co widzę u klientów, kończy się on tym, że firma jest gotowa do sprzedaży albo sukcesji. Budujemy firmę, która działa operacyjnie i rośnie bez prezesa. Funkcje strategiczne, funkcje kierunku – są oddane.

CEO może wyjechać na kwartał albo na rok i nic nie powinno się wydarzyć. Wszystko jest już dawno nie w głowie CEO, tylko funkcjonuje w organizacji. Ktoś inny odpowiada za strategię, za kluczowe relacje, za kierunek. Jest następca, który wchodzi za prezesa. Ten CEO jest efektywnie już inwestorem – tylko właścicielem, nieabsolutnie do niczego potrzebnym. Ta macierz też wtedy znika.

Wniosek jest taki: plan dnia i plan tygodnia zależy od etapu, na którym jest wasza firma. I tak będzie już zawsze. Na każdym z tych etapów inaczej wygląda też sposób wyznaczania priorytetów i inne są warunki osiągnięcia celów.

Efektywne zarządzanie sobą w czasie – plan tygodnia zamiast planu dnia

Jak to zorganizować? Uważam, że bez sensu jest, będąc CEO, planować sam dzień. To, co zaczęło mi działać dopiero, to plan tygodnia. Mam przede wszystkim duży backlog strategiczny – wiem, co muszę zrobić, czym powinienem się zająć, mam gotową strategię zgodnie z tym, co mówiłem w pierwszych odcinkach.

Dzień jest za krótki. Jak coś się wydarzy, ten jeden plan dnia się po prostu wysypie. A tydzień daje mi elastyczność, której potrzebuję. Nawet jeżeli w poniedziałek i wtorek coś się wysypie, to mam środę, czwartek i piątek, żeby nadrobić i uratować priorytety. W praktyce to efektywne wykorzystanie całego tygodnia, a nie walka z pojedynczym dniem – i stąd bierze się większa efektywność oraz realne panowanie nad własnym czasem.

Mam nawyk. Dzisiaj jest niedziela, kiedy nagrywam ten podcast, i mój nawyk jest taki, że wieczorem w niedzielę przed spaniem planuję tydzień. Lepiej mi się wtedy zasypia.

Co robię z tym planem tygodnia? Codziennie rano wstaję i go uzupełniam. Mam akurat Remarkable – taki cyfrowy notes z uczuciem, jakby się pisało po papierze – i mam tam cztery komórki.

Na górze mam dwa kluczowe projekty, które aktualnie prowadzę. Jeden prywatny, drugi biznesowy. Projekt prywatny jest tam dlatego, że życie mam jedno, biznes to nie wszystko. Prowadzę go od dłuższego czasu z super efektami i jestem z niego cholernie dumny. Drugi projekt jest czysto biznesowy i bardzo dla mnie ważny. Planuję działania w obu. Czasami planuję, że danego dnia nic nie zrobię w którymś z projektów – w tym prywatnym nie codziennie trzeba coś robić.

Trzecia rzecz to zadania na dzisiaj. Czwarta, najważniejsza, która dopiero zrobiła mi robotę, to refleksja z wczoraj.

Refleksja jako narzędzie – jak uczy się dorosły menedżer

Jaką mam refleksję po wczorajszym dniu? Zapisuję sobie przeróżne refleksje – jedną, a czasami osiem. Refleksję o zarządzaniu, o tym, gdzie upłynął mój czas, albo o tym, że coś zrobiłem idiotycznie i było bez sensu.

Problem jest taki, że jak nie piszę sobie tych dziennych refleksji, to dni wszystkie rozlewają mi się pomiędzy siebie. Nie mam takiego momentu, żeby na chwilę wyjść z tego kołowrotka, w którym biegnę, i spojrzeć na niego z boku. Zapisuję też refleksję o tym, że być może jestem przepracowany albo robota mi nie sprawia satysfakcji.

To nie są myśli, z którymi koniecznie coś robię. Jeżeli dana refleksja powtarza mi się bardzo często, to wiem, że musi się zamienić w zadanie. Bardzo wiele podcastów, które dla Was nagrywam, to efekt takich dziennych refleksji. Zapisałem sobie refleksję, że CEO mają duży problem z kalendarzem – pyk, spojrzałem, mamy ten odcinek.

Codziennie rano siadam i przypiąłem to notowanie do nawyku, który już we mnie istnieje – rano codziennie piję kawę w ciszy. Bardzo tego potrzebuję. Jak nie wypiję rano kawy w ciszy, jest mi źle. Ten notes pasuje mi idealnie, żeby na spokojnie zaplanować dzień. W praktyce zajmuje mi to pięć, sześć, osiem minut, czasami dwie, bo dzień jest prosty.

Wiem, że jak tego nie zrobię, to bardzo duża szansa, że w ciągu dnia wszystko mi się rozpłynie. Nawet jak wydarzy się pożar, to będę miał mniejszą motywację, żeby go zatrzymać i powiedzieć: “mam przecież zaplanowane na dzisiaj cztery konkretne taski”. To prosty sposób na walkę z efektem prokrastynacji – bez planu zaczyna się przekładanie najważniejszych rzeczy na potem.

Mam też stałe bloki tygodniowe. Nie będę o nich mówił, bo każdy powie, że w sumie to ja też takie powinienem mieć – a tak nie jest. Każdy z Was powinien sam opracować swoje bloki w kalendarzu. Co tydzień w piątek po południu robię coś, co tydzień w poniedziałek rano robię coś – bo są to stałe zadania. Jak będziecie planować swoje zadania, szybko zauważycie, że macie tam jakieś stałe rzeczy, które powinniście robić regularnie.

Te refleksje bardzo łatwo napędzają to, czy aby na pewno rzecz, którą zrobiłem, była w pierwszej kategorii. Jeżeli przesłuchałem jakąś treść albo ktoś zainspirował mnie rozmową o biznesie, też zapiszę tę refleksję. To jest dla mnie narzędzie. Uważam, że dorośli uczą się poprzez refleksje. Jak będziecie kiedyś na IRSM-ie jako uczestnicy, przekonacie się na moich zajęciach, że nieustannie pytam, jakie macie refleksje z danego etapu. Dobra refleksja jest czymś totalnie zaraźliwym.

Jak jest kolejna niedziela, podsumowuję poprzedni tydzień. Co zrobiłem, czy dowiozłem wszystkie rzeczy, które planowałem. Przez dobrych kilka miesięcy, kiedy zaczynałem pracować w ten sposób, chciałbym Wam powiedzieć, że realizowałem wszystko. Ale tak nie było. Zanim doszedłem do tego, że realizuję wszystko, co sobie zaplanuję, musiałem przejść przez parę miesięcy tych ciągów refleksyjnych.

Wiem, że to, co Wam powiedziałem, jest super proste i nie ma w tym żadnej magii. Ale naprawdę testowałem większość cudownych metod zarządzania sobą w czasie. Jakichś wielkich rzeczy. I na koniec dnia to jest coś, co mi zadziałało i co potrafię zrobić. Z dziesiątek technik została mi garstka, ale to ona realnie dołożyła mi skuteczności – resztę robi samodyscyplina.

Działa mi to tak dobrze, że jak jestem na urlopie, też wyciągam notes i robię plan dnia: dzisiaj pójdę na spacer, przejadę się rowerem, poczytam wieczorem książkę. Nawet na urlopie – jak sobie nie rozpiszę, co chciałbym zrobić – to jutro rano nie będę miał refleksji, że to był dobry dzień. Czasem zrobię sobie task, żeby dzisiaj nic nie robić – bo mam refleksję, że jestem przepracowany i muszę się odciąć.

Napisałem sobie kiedyś na urlopie, że chciałbym wstać na wschód słońca. Gdybym nie miał tej refleksji, obudziłbym się o dziewiątej, poszedł na śniadanie i tyle. A mam wspomnienie z Sylwestra w Miami – poszedłem z synem na wschód słońca, widzieliśmy ostatni wschód słońca 2024 roku. Szliśmy w ciemności przez Miami, siedzieliśmy na plaży i widzieliśmy, jak słońce wyłania się z wody. Dużo refleksji, które zapisuję, dotyczy życia osobistego – bo to wszystko się ze sobą przeplata. Dobre zarządzanie własnym życiem zawodowym i prywatnym idzie w parze – efektem jest redukcja stresu, a nie tylko pełniejszy kalendarz.

Dobre zarządzanie kalendarzem – trzy proste narzędzia

Do tego mam trzy proste narzędzia.

Pierwsze: jak coś nie jest zapisane, to nie istnieje. Szansa, że coś zrobię “jak znajdę czas”, jest zerowa. Nauczyłem się: jeżeli ktoś mówi mi “jakbyś miał czas, to spojrzyj”, to ja nie spojrzę. Czekam, aż to wróci. Jak samo nie wróciło, znaczy, że nie było ważne. Jak sobie czegoś nie zapiszę w kalendarzu albo w notesie, to się po prostu nie wydarzy. Tam jest wszystko, co mam do zrobienia – nigdzie nie ma niczego innego. To daje bardzo dużo porządku w głowie. Samo ustalanie, co trafia do notesu, a co nie, daje mi wyższą produktywność niż jakakolwiek aplikacja, której próbowałem.

A jak zrobię wszystko – bo czasem zaplanowałem, co zrobię, i jest dwunasta, a wszystko zrobione – patrzę w tygodniowy plan, jest bezpiecznie, idę wcześniej do domu. W zeszłym tygodniu pracowałem 100 godzin, więc wtedy mogę pójść wcześniej. I to życie w połączeniu z biznesem ma wówczas głębszy sens.

Narzędzie drugie: kto oprócz mnie może to zrobić. Za każdym razem, kiedy coś trafia na moje biurko, pytam, kto oprócz mnie może to zrobić – i oddaję, jeżeli tylko ktoś może. Pytam też, dlaczego w ogóle to do mnie trafiło. Najwięcej trudności sprawia tu nie samo pytanie, tylko radzenie sobie z pokusą, żeby jednak zrobić to samemu.

Godziny dostępności CEO a efektywność zespołu

Narzędzie trzecie: godziny dostępności CEO. Ja osobiście tego nie robię, ale wielu moich klientów tak. Na przykład: “jakbyś chciał do mnie wpaść z tematem, to codziennie między 14 a 16”. Do 14 mam najlepsze, najbardziej produktywne godziny – tam wrzucam swoje tematy. A od 14, jak macie jakieś rzeczy, wpadajcie do gabinetu. To nie arogancja, tylko szacunek do najważniejszej pracy, jaką CEO wykonuje. Im szybciej zespół się przyzwyczai, tym lepiej. Co ciekawe, jasne godziny dostępności nie obniżają zaangażowania pracowników – po krótkim okresie wdrożenia większość zespołów odbiera to jako ulgę.

Dużo rzeczy się u mnie zmieniło, bo oddałem operacje Oliwii. Mówiłem o tym chyba w odcinku dziewiątym. To była trudna, ale doskonała decyzja. Czasu na kategorię pierwszą zyskałem ekstremalnie dużo. Zdefiniowałem, co jest moją pracą. Zacząłem planować tydzień. Usunąłem chaos i zrobiłem dookoła tego rytuał, który zmienił wszystko. Największe efekty przyszły nie z nowych narzędzi, tylko z jednej decyzji o oddaniu operacji – i to ona dała firmie lepsze wyniki.

Zachęcam Was, żeby zastanowić się nad swoim czasem, nad swoim kalendarzem, żeby traktować kalendarz jako absolutnie najcenniejszy zasób – z perspektywy biznesu totalnie strategiczny. Skoro chronicie swoje zasoby strategiczne – jakieś intellectual property, logo, know-how firmy – to absurdem jest, że nie chronicie własnego kalendarza. Trzeba go chronić. Może mieć to przeogromny wpływ na rozwój waszej firmy.

Pamiętajcie: wasza robota nie polega na tym, żeby być zajętym, tylko na tym, żeby robić właściwe rzeczy i podejmować mądre, spójne decyzje. A właściwe rzeczy w przypadku CEO to niestety te, które wcale nie krzyczą najgłośniej – to te, które decydują o tym, czy za rok wasza firma będzie rosnąć, stać czy bankrutować.

Tyle w części merytorycznej. Zachęcam Was do wysłuchania podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.

Szkolenie – zarządzanie firmą w praktyce w Akademii IRSM

Skoro w odcinku było o IRSM-ie i to on był inspiracją, to nie pozostaje mi nic innego, jak na koniec na IRSM Was zaprosić. Zakończył się semestr wiosenny i prowadzimy aktualnie rekrutację na semestr jesienny.

Na semestrze jesiennym jest aż sześć programów. Program dla prezesów – Executive Management Mastery – na którym uczymy m.in. takich rzeczy jak ta, ale oczywiście tych ważniejszych: strategii, HR-u, finansów, innowacji, wszystkiego, co w tych czasach CEO powinien potrafić. Dla zarządzających sprzedażą – Sales Management Mastery. Dla zarządzających marketingiem – Marketing Management Mastery. Na obu – i na sprzedaży, i na marketingu – bywa bardzo wielu właścicieli. Business Development Mastery dla handlowców. Human Resources Mastery – nowość absolutna dla zarządzających obszarem HR. I szósty program dla konsultantów – Business Consulting Mastery. Każdy z nich rozwija konkretne kompetencje i umiejętności potrzebne na danym stanowisku.

Te programy startują odpowiednio we wrześniu i w październiku. Na irsm.pl znajdziecie wszystkie z nich – kiedy się odbywają, na czym polegają, kto wykłada, co jest na każdym zjeździe. Zjazdy odbywają się w Warszawie raz w miesiącu i mogę Wam powiedzieć, że są bardzo ciekawe. Na każdym jest integracja, dużo fajnych osobistych relacji. IRSM pełni też funkcję społecznościową – dużo samotności usuwa z pracy. Za nami już 10 edycji, 5 lat minęło od kiedy te programy prowadzę. Same zjazdy to nie tylko wykłady – to też wydarzenia networkingowe, a stała grupa daje zapewnienie, że nie zostajesz z tym sam.

Ogłoszenia

Druga rzecz to nasze stałe ogłoszenia o pracę. Aktualnie szukamy do firmy z branży urządzeń medycznych marketing menadżera – praca hybrydowa w Lesznie. Szukamy menadżera sprzedaży, który będzie odpowiadał za rozwój działań handlowych, pozyskiwanie nowych klientów i egzekucję zadań – praca hybrydowa w okolicach Poznania. Dla firmy dostarczającej rozwiązania wykorzystywane przy budowie stoisk i przestrzeni ekspozycyjnych poszukujemy osoby na stanowisko handlowe odpowiedzialnej za aktywne pozyskiwanie klientów – praca stacjonarna we Wrocławiu. Dla firmy z Krakowa zajmującej się dystrybucją oraz sprzedażą zaopatrzenia medycznego szukamy osoby odpowiedzialnej za mobilną sprzedaż do placówek ochrony zdrowia – praca mobilna. A dla firmy z Gdańska specjalizującej się w pozyskiwaniu gruntów oraz kompleksowym przygotowaniu terenów inwestycyjnych szukamy osoby odpowiedzialnej za wsparcie sprzedaży.

Wszystkie te rekrutacje znajdziecie na hirewise.pl w zakładce oferty pracy. Naturalnie dla pracodawców – takich kandydatów, którzy słuchają podcastów jak ten, również tam znajdziecie. Gwarantuję, że jak ktoś sam szuka rozwoju, to może być doskonałym kandydatem do pracy w Waszej firmie.

Tyle w tym odcinku. Liczę, że to moje uzewnętrznienie się o tym, jak wygląda rzeczywistość z planowaniem kalendarza, komuś z Was pomoże wyciągnąć jakąś refleksję. A jak taką refleksję będziecie mieli i chcielibyście się nią ze mną podzielić – na Instagramie albo na LinkedInie możecie do mnie napisać, z chęcią przeczytam. Dzięki Wam bardzo, do usłyszenia w kolejnym tygodniu. Cześć.