Jak podejmować trudne decyzje, kiedy nie masz wszystkich danych?

Cześć, witajcie.

Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing w ramach wyzwania WISE CEO. Słuchajcie, nagrywając ten materiał wróciłem do starych, dobrych czasów, kiedy ten podcast się rozpoczynał. Nagrywałem go w 2018, 2019 roku.

Niedzielami w wieczory. Wynikało to z tego, że miałem dwójkę małych dzieci. Moja córka miała wtedy, jak zaczynałem nagrywać, miała 6-7 miesięcy.

I stała się wówczas bardzo wokalna, więc 21, 22 to był jedyny czas, kiedy w domu była cisza. No i słuchajcie, jestem ojcem trójki dzieci.

Moja córka też ma właśnie 7,5 miesiąca i stała się bardzo wokalna. W związku z tym poszukiwanie ciszy w ciągu dnia, żeby nagrać dla Was materiał stało się ponownie niezwykle trudne. A na dodatek jestem we Francji na Workation z zespołem WiseGroup, więc też oprócz moich dzieci są inne dzieci.

Jest dużo aktywności w ciągu dnia. Ale jest. Udało się, jestem i nagrywam.

Słuchajcie, dzisiaj jest materiał, który ja nie wiem, czy można go nazwać miękkim, natomiast chciałbym powiedzieć, że zamknęliśmy bardzo dużo odcinków. Minęło 19 materiałów. Każdy z nich kończył się efektywnie tym samym, czyli ktoś z Was musiał podjąć jakąś decyzję.

Jaką strategię wybrać, nie wiem, jaki model wybrać biznesowy, co w nim zmienić, kogo zatrudnić, kogo zwolnić, czy podnieść ceny, czy zająć się wdrożeniem AI-a, być może się z kimś rozstać, albo na przykład, nie wiem, budować jakiś jeden system, zająć się jakąś technologią. I teraz, co do zasady, jak analizowałem sobie też w rozmowach z Wami, co jest największym problemem takiego prezesa w tych czasach, no to okazuje się, że decyzje i sam fakt tego, że trzeba je podejmować nie mając pełnych danych, nie mając pewności w ogóle z presją czasu, nie wiem, z ludźmi, którzy czekają, z klientami, z których naciskają, z pełnymi konsekwencjami, i to finansowymi, ludzkimi, strategicznymi. I uważam, że, kurcze, nikt przedsiębiorców nie uczy podejmować decyzji.

Ja lubię pochłaniać tematy, więc dałem nura i w ten temat i mam dla Was, wydaje mi się, że krótki, fajny, przyjemny materiał na drogę dojazdową samochodem do pracy, albo na bieg, albo na spacer, albo na siłownię. W każdym razie zachęcam Was do wysłuchania tego materiału. Przygotowałem się do niego bardzo głęboko.

Myślę, że dobry tydzień researchu i przygotowania, żeby nagrać ten materiał jest za mną. Co ważne, tak na początek Wise Business Club, który powstał w ramach tego wyzwania. 8 czerwca widzimy się w Gliwicach na takim oficjalnym restarcie społeczności, już wtedy, kiedy ta społeczność się już ułożyła.

Wiemy, jak chcemy, żeby działała na wisebusinessclub.pl znajdziecie wszystko, a w opisie tradycyjnie link do dołączenia do społeczności, która, jest bezpłatna. Tyle słowem wstępu. Zachęcam Was do wysłuchania merytorycznej części dzisiejszego odcinka.

No dobrze. Słuchajcie, chciałbym powrócić do samego wstępu na początek i podkreślić raz jeszcze, że naprawdę uważam, że nikt nie uczy przedsiębiorców podejmować decyzji. Że trochę jest tak, że MBA uczy analizować.

Jest między innymi ten podcast, też uczy w wielu frameworków. Książki uczą wielu frameworków. Frameworki znajdziecie też na YouTubie, wszędzie indziej.

Macie konferencje, na których są inspiracje. Jest bardzo dużo źródeł wiedzy, ale niewiele z nich porusza temat tego, jak podejmować decyzje właśnie pod presją, z niepełnymi danymi, kiedy każda opcja ma jakieś ryzyko, które się za sobą niesie. Chciałbym zacząć od takiej myśli, że wydaje mi się, że cała masa przedsiębiorców poległa nie tylko w Polsce, ale na całym świecie tylko i wyłącznie z braku tej kompetencji.

To znaczy ci, którzy nie potrafią podejmować decyzji albo zwlekają z nimi za długo, bardzo często zostają zgnieceni przez świat i rzeczywistość właśnie brakiem podejmowania decyzji. Wydaje mi się, że charakterologicznie być może albo predyspozycjami niektórzy mają znacznie łatwiej w tym, żeby w obliczu takiej niepewności jakąś decyzję podjąć, i od tego też chciałbym zacząć ten materiał. To znaczy od kosztu takiej niedecyzji.

Wydaje mi się, że część przedsiębiorców tego nie widzi, że skoro ryzyko leży w podjęciu złej decyzji, no bo też o tym mówi materiał, dobra decyzja, no to co jeśli źle wybiorę? No i to co jeśli jest głównym powodem tego, że odkładamy? No bo czekamy na więcej danych, czekamy na lepszy moment, na to, że będzie jakaś pewniejsza sytuacja. Natomiast z mojej perspektywy jako przedsiębiorca, jeżeli się czegoś nauczyłem, to tego, że prawdziwy koszt leży właśnie w nie podjęciu decyzji. Na przykład wiemy, że powinniśmy podnieść ceny, ale nie podnosimy, no bo może nie teraz.

I każdy miesiąc zwłoki to jest ileś tam tysięcy straconych na zaniżonej marży. Albo na przykład wiemy, że jakiś człowiek nie dowozi, no ale nie rozstajemy się z nim, no bo może się poprawi, albo spadające morale zespołu, jakaś tam utracona produktywność i zresztą odcinek 15 możecie wrócić i przesłuchać. Na przykład wiecie też, że strategia wymaga rewizji.

Te strategie są jakoś kurcze podejrzanie paraliżujące. To znaczy nie wchodzimy w temat strategii, no bo jest za dużo bieżących problemów. Ja nie mam czasu na takie miękkie rzeczy.

I tutaj znowuż każdy miesiąc zwłoki to jest firma płynąca w kierunku, który wiemy, że jest zły. Tutaj macie odcinek drugi i piąty. Oczywiście odkładanie decyzji nie eliminuje ryzyka.

To jest ważne. Odkładanie decyzji samo w sobie jest ryzykiem. I paradoksalnie z uwagi na to, że ono jest niewidzialne, może być też najdroższym ryzykiem ze wszystkich, no bo nie widzicie kosztów utraconych szans.

Nie widzicie ile, nie wiem, tracicie na tym czekaniu, bo nie ma w biznesie faktury z pozycją, wiecie, koszt braku podjęcia decyzji. I tutaj zwracam uwagę na to, że w moich spółkach patrząc z daleka teraz po tych paru latach, siedmiu, ośmiu w tym roku, kiedy ta spółka zrobiła się już średnia, mamy te 200 osób i widzimy wiele różnych sił, które na to wpływają, że większość rzeczy, które mnie bolą albo które były dużym problemem to były rzeczy, które spowodowane były odkładaniem decyzji, która naprawdę, to nie jest tak, że ja widziałem, ale miałem wszelkie powody, żeby wiedzieć wówczas, że powinienem ją podjąć, ale jednak chciałem czekać. No i teraz co powoduje, że odkładamy? Ja sobie to rozpisałem, słuchajcie, na trzy powody główne i pierwszym z nich jest to, że mamy iluzję, że jutro będziemy wiedzieć więcej.

No i czasem oczywiście tak, no bo jutro może się ukazać jakiś odcinek podcastu, natomiast w większości decyzji chodzi o jakość informacji, którą już macie, to znaczy zazwyczaj wiecie mniej więcej 70% tego, co potrzebujecie, w momencie, kiedy ta decyzja powinna być po prostu podjęta no i po miesiącu wiecie, zamiast 70% wiecie 73, no i to jest pytanie o to, czy ta różnica jest warta kosztu czekania, ale że koszt jest niewidzialny, no to nie zwracamy na niego uwagi. Drugi powód jest taki, to jest wydaje mi się, ja nawet to odkryłem w sobie, że to jest taki zespół zarządzający, tych menadżerów mamy kilkunastu i ten strach nazwałem, że to jest strach przed byciem odpowiedzialnym za złą decyzję, no bo jeżeli nie zdecyduję, to nikt mnie nie obwini za tą decyzję, jeśli zdecyduję źle, no to wiecie, to będzie już moja wina, i ten strach paraliżuje w pewien sposób, tylko, że prawda jest taka, że prezes jest, czy CEO jest odpowiedzialny niezależnie od tego, czy decyduje, czy nie, Nie, no bo w tym przypadku należy uznać, że brak decyzji też jest decyzją, najczęściej niestety nieświadomą i za nią też są te konsekwencje, które znowuż trudno policzyć. Jakie trudno policzyć? No to trudno przypisać je waszemu nazwisku, co się niektórym podoba.

Nie, po prostu firma rośnie wolniej i to przecież można powiedzieć, że to wina Pawła od sprzedaży i Kasi od marketingu, a nie moja, że ja decyzji nie podjąłem. A trzeci powód to jest jakby szukanie konsensusu, to znaczy wydaje mi się, że to jest zgubne, szczególnie dla tych przedsiębiorców, którzy próbują budować firmę jak rodzinę, a nie jak drużynę. No bo szukamy tego, żeby wszyscy się zgodzili z decyzją, tą trudną decyzją.

Porozmawiajmy jeszcze raz na ten temat, zróbmy kolejne spotkanie na ten temat, w ogóle zbierzmy więcej opinii zespołu na ten temat. I efektywnie zamiast decyzji macie nieskończoną pętlę konsultacji, szukania konsensusu, wracania do tego i to jest dramat słuchajcie. Wracając do odcinka drugiego, strategia to są spójne decyzje, a nie konsensus i spójne decyzje wymagają kogoś, kto je po prostu podejmie, a nie kogoś, kto cały czas szuka opinii.

Poza tym wypisałem sobie dzisiaj taki cytat, który napisałem sobie przygotowując się do tego odcinka, napisałem go sobie w swoich notatkach, chciałbym, żeby był blisko mnie, to jest cytat, no myśl, se wymyśliłem. Gdyby dobra decyzja była wygodna dla wszystkich, podjąłbyś ją już dawno. I w sumie, jak zacząłem sobie analizować wstecznie, analiza wsteczna zawsze skuteczna, oczywiście zgadzam się z tym, natomiast jak wstecznie zacząłem sobie analizować wszystkie najgrubsze decyzje, które zdarzyło mi się podjąć w moim biznesie, to one wszystkie się komuś nie podobały, one wszystkie miały przeciwników w mojej własnej organizacji.

I to bardzo często ludzi, którzy są mi bliscy i do dzisiaj są mi bliscy. Przeczytam to jeszcze raz, gdyby dobra decyzja była wygodna dla wszystkich, podjąłbyś ją już dawno. Uważam, że traktowanie firmy jak rodziny jest strategicznym błędem i najczęściej niestety błędem niedoświadczonych przedsiębiorców, którzy dopiero rozpoczynają biznes.

I ceną, którą się za to płaci jest właśnie to. Ostatnio słyszałem też taki cytat, że te największe firmy zabija polityka, a te mniejsze, średnie firmy zabijają przyjaźnie. I to jest bardzo ciekawe.

Bardzo, bardzo ciekawe. Ale idźmy dalej. Ja bardzo lubię, w kontekście decyzji, to jest coś, co stosuję myślę, że od dobrych dwóch, trzech lat, to jest framework Bezosa, słuchajcie.

Nie wszystkie decyzje są sobie równe i Jeff Bezos mówi o tym, że są decyzje odwracalne i nieodwracalne. I mi się ten podział bardzo podoba, to znaczy w ogóle w mojej głowie traktowanie decyzji w tych dwóch kategoriach spowodowało, że efektywnie mam takie głębokie przekonanie, że powinny być co najmniej dwa sposoby podejmowania decyzji dla każdej z tych kategorii. No bo decyzje odwracalne to są decyzje, przez które można przejść, a potem wrócić.

Czyli jak się okaże, że źle wybrałem i potem mogę się cofnąć i mogę spróbować inaczej, a koszt cofnięcia jest niski, no to super. Czyli na przykład to może być kampania marketingowa za 50 tysięcy, to może być nowe narzędzie AI na 30 dni testów w spółce, albo zmiana ceny dla nowych klientów, albo nowy proces sprzedaży w jednym zespole i wiecie, jak kampania nie zadziała, no to wyłączymy ją i spróbujemy inną, jak narzędzie nie zadziała, no to zrezygnujemy z niego, a jak zmiana ceny dla nowych klientów nie zadziała, to wrócimy do starej ceny, a jak nowy proces sprzedaży w jednym zespole nie zadziała, no to my to cofniemy. I te drugie decyzje, słuchajcie, te nieodwracalne, to w ogóle jeszcze wrócę myśląc do tych pierwszych, że spędzanie bardzo dużo czasu, albo wrócę do tego później, decyzje nieodwracalne.

Przechodzisz przez taką decyzję i po prostu nie ma od niej odwrotu, albo koszt powrotu jest tak wysoki, że praktycznie można uznać, że nie istnieje. I tutaj na przykład danie udziału wspólnikowi, no zazwyczaj nie zabierzesz ich z powrotem bez wielu różnych problemów, chyba, że przewidziałaś to na etapie dawania udziału. Niestety większość nie przewidziała, na przykład zwolnienie kluczowej osoby, prawdopodobnie zatrudnienie jej z powrotem będzie trudne, albo wejście w nowy rynek z pełną inwestycją.

Będzie o tym odcinek, o wchodzeniu na nowe rynki. Pamiętajcie, seria ma mieć 28 odcinków, więc jeszcze 8 przed nami. Jakieś podpisanie wieloletniego kontraktu z bardzo wieloma zapisami, albo zaciągnięcie dużego długu, albo jakaś fuzja z inną firmą.

To są wszystkie te grube decyzje, które jest ciężko wycofać albo odwołać. No i uważam, że absurdem jest traktowanie wszystkich decyzji jak decyzji nieodwracalnych, a wręcz powinienem. Bardzo często się okazuje, że decyzja, którą mam jest nieodwracalna, na przykład zmienimy ceny w całej firmie, ale jestem w stanie ją zamienić w odwracalną i zmienić ceny tylko dla nowych klientów i przeprowadzić eksperyment w związku z tym.

Moim zdaniem traktowanie wszystkich powoli i ostrożnie z dziesiątkami analiz i spotkań jest po prostu absurdem, bo 80% decyzji, które ja osobiście podejmuję, to są decyzje odwracalne. Nie wiem jak u Was to wygląda, ale możecie spróbować zrobić sobie teraz takie ćwiczenie, zatrzymać ten podcast i rozpisać wszystkie grube decyzje, które podjęliście w ostatnim miesiącu i zastanowić się, które z nich są odwracalne, a które nie. Uważam, że odwracalne decyzje powinny być podejmowane szybko i co bardzo ważne, błagam, nie mylcie tego z pochopnie, bo to, że mówię szybko, to wcale nie znaczy, że to będzie pochopna decyzja, bo koszt złej decyzji odwracalnej jest niski, a koszt odłożenia decyzji odwracalnej w mojej głowie jest wysoki, bo mówimy o czasie, o szansach, o moralach czasami.

W związku z tym decyzje odwracalne ja osobiście podejmuję szybko, 70% danych mi wystarczy, decyzje nieodwracalne podejmuję powoli, z maksymalną ilością informacji. Więc ja w ogóle mam tak, że jeżeli mogę to cofnąć, to najchętniej zbiorę dane dzisiaj i zdecyduję dzisiaj, jeżeli nie, to poświęcę temu większy czas, spotkam się z zespołem i będziemy się nad tą decyzją długo zastanawiać. Trzy pytania sobie wypisałem, które mogą być dla Was przydatne.

Jeżeli ta decyzja się okaże zła, ile kosztuje cofnięcie? Jeżeli mało, to w ogóle Boże drogi. Jeżeli bardzo dużo, np. setki tysięcy, utrata ludzi, utrata pozycji, to uznaję tę decyzję za nieodwracalną i spędzam nad nią więcej czasu.

Drugie pytanie, czy mogę zacząć w takiej małej wersji i potem to zwiększyć? No bo jeżeli tak, to jest to decyzja odwracalna. Czyli test na małej skali, zanim zaangażuję się w pełni czasu, środków czy czegoś, to jeżeli to jest tylko możliwe, super, róbmy to. I trzecie pytanie, czy ta decyzja zamyka mi inne ważne opcje? Bo jeżeli nie, traktuję ją jako odwracalną, a jeżeli tak, czy np.

podpisanie wyłączności z jakimś dostawcą zamyka dostęp do innych, traktuję to jako decyzję nieodwracalną, strategiczną, istotną i muszę nad nią spędzić czas. Do frameworku podejmowania takiej decyzji ja wrócę, bo też go sobie rozpisałem. Ale zanim to, słuchajcie, błędy poznawcze.

Błędy poznawcze, ja w ogóle zalecam Wam poczytanie o błędach poznawczych, czy w ogóle cały Kahneman i wszystko, co się z nim wiąże, ale nie tylko z nim, ale w ogóle z błędami poznawczymi i tym, jak ten nasz mózg działa. No niestety wszystko, co wiemy, to mówi o tym, że nasz mózg to nie jest jakoś super obiektywna maszyna. I teraz uwaga, ja wiem, że to jest szalone, co powiem, ale mózg prezesa, on jest tak samo zbudowany, jak mózg nieprezesa.

Ja wiem, że niektórzy mają takie przekonanie, że jak są właścicielem firmy, to są w ogóle najbardziej omnipotentni i są najbardziej umijani ze wszystkich. Nawet tych ludzi, którzy lata spędzili na jakiejś dyscyplinie, ale prezes przeczytał wczoraj książkę i w związku z tym na krzywej uczeniu jest na samym początku i ma takie przekonanie, że to jest proste, więc on podjął jakąś decyzję albo w coś się zaangażował. Niestety mózg CEO jest taki sam, jak mózg każdego innego człowieka, czyli pełny błędów poznawczych, a błędy poznawcze zniekształcają ocenę, a zniekształcona ocena to jest w ogóle dużo pieniędzy, nie warto.

Wypisałem sobie pięć najczęstszych. Pierwszy na przykład sunk cost fallacy, czyli już tyle w to zainwestowaliśmy, nie wiem, 500 tysięcy, to nie możemy teraz zrezygnować, ale właśnie możecie, bo te 500 tysięcy jest wydane niezależnie od tego, czy kontynuujecie, czy nie. I teraz pytanie nie brzmi, ile wydaliśmy, tylko pytanie brzmi, czy każda następna wydana złotówka na to ma sens i czy przyniesie zwrot.

No bo, kurczę, powiem Wam, że np. u klientów to często widujemy, że np. firma inwestuje w nowy produkt i nie wiem, mija rok, tam jest zero trakcji, zero pieniędzy, ale kontynuujemy, no bo tyle już w to złożyliśmy, to się musi zwrócić.

Po drugim roku jest nadal zero, po trzecim roku jest zamykany produkt i wtedy zmarnowaliśmy trzy lata, półtorej miliona, zamiast roku i pół miliona na przykład. I tutaj lekarstwem jest, słuchajcie, ja sobie lubię wyobrażać, że zaczynam od zera, czyli jeżeli dzisiaj nie byłbym zaangażowany w ten projekt, to czy bym go zaczął. Jeżeli odpowiedź brzmi nie, to to jest smutna informacja.

To samo pytanie zadaję sobie odnośnie ludzi w strukturze, czy to u siebie, czy u klientów, czyli czy dzisiaj znając tą osobę, znając jej talenty, możliwości i wady, no bo tak naprawdę po roku, dwóch latach współpracy dopiero poznajemy dobrze tych ludzi, z którymi na co dzień pracujemy. Wizja, że po tych trzech miesiącach okresu próbnego my coś wielkiego wiemy jest oczywiście bzdurą absolutną. Tak naprawdę poznajemy tych ludzi najbliższych, pewnie tych najważniejszych po latach.

I to jest też pytanie, które sobie zadaję, czy dzisiaj ponownie zatrudniłbym tą osobę, wiedząc o niej już wszystko. Wszystko, no może nie wszystko, ale wiedząc o niej więcej. Myślę, że to jest fair.

Polecam pytanie. Kolejny błąd poznawczy. Widzę to, co chcę zobaczyć.

To jest confirmation bias, czyli chyba najczęstszy problem, jak my pracujemy na, no właśnie Wise Strategy. Słuchajcie, pierwszego lipca, kurs online, Wise Strategy. Tworzymy strategie biznesowe.

Wszyscy uczestnicy poznają metodę, dostają skille do AI. Spędzamy ze sobą dziewięć godzin. Mamy miejsce potem do rozmów i do wspólnej pracy nad tymi strategiami.

Jeżeli masz chaos w firmie, link w opisie. Więcej o tym powiem na koniec. Ale jak siadamy z przedsiębiorcami, tworzymy dla nich strategie, czy na campie, czy właśnie na Wise Strategy, to widzę to, co chcę zobaczyć jest najczęstszym problemem.

Ja w ogóle dlatego zaczynam już mówić, że moim zdaniem jest absolutny zakaz samodzielnego tworzenia strategii biznesowych dla przedsiębiorców, no bo ten błąd poznawczy jest absurdalny, bo kiedy na przykład, nie wiem, podejmiecie decyzję, że wchodzicie w nowy segment, to teraz słuchajcie, szukacie potwierdzenia, że to jest dobra decyzja. Czyli każdy pozytywny sygnał, na który wpadniecie wzmacnia to, że widzicie, a miałem rację. A negatywny sygnał jest ignorowany, bo to jest jakiś tam wyjątek, szum, tym się nie warto przejmować.

I to jest szczególnie niebezpieczne, no bo wiecie, przedsiębiorcy jednak mimo wszystko statystycznie są silnymi osobowościami. I teraz ludzie dookoła widzą, że prezes podjął decyzję. I nawet czasami moim zdaniem przestają przynosić informacje, które przeczą tej decyzji, bo przecież prezes nie lubi złych wiadomości.

Więc żyje w wiecznej bańce potwierdzenia, otoczony ludźmi, którzy mówią mu to, co chcą usłyszeć. Ja to nazywam w ten sposób, że przedsiębiorcy wśród faktów widzą te, które potwierdzają ich przekonania. I często mówię o tym, że szczególnie doświadczeni przedsiębiorcy, albo przedsiębiorcy z poprzedniej epoki, albo z innej branży, niż ja, mają duży problem z niektórymi moimi podcastami, czy filmami na YouTubie.

Bo ja oczywiście nie wiem, czy mam rację, bo to nie chodzi o to, że zawsze ją mam, bo jestem też człowiekiem. Natomiast chodzi o to, że bardzo często to, co mówię, nawet ktoś nie jest gotowy wysłuchać całego odcinka. Dlatego po prostu gada głupoty.

Najczęściej dlatego, że mówię coś, co nie potwierdza przekonań słuchacza albo słuchaczki. I to jest normalnie ludzkie i tak działa nasz mózg. No bo ktoś ma wybór wyłączyć mój odcinek podcastu, albo powiedzieć, że mylę się.

Co jest prostsze. Ja bardzo lubię wyznaczać sobie takiego adwokata diabła w zespole, jako lekarstwo na ten problem. Czyli kogoś, kogo zadaniem jest szukać powodów, dla których ta decyzja jest zła.

I to nie dlatego, że jest pesymistą, tylko dlatego, że w sposób naturalny szuka potwierdzeń w drugą stronę. Na przykład w naszym zespole Oliwia Polak, nasza GM, General Managerka, ma nieprawdopodobny talent bycia takim adwokatem diabła. I szukania powodów, dla których decyzja jest zła, robi to w sposób wybitny.

Jest w tym genialna. Mamy też inne osoby, które są w tym mocne, ale taka osoba w zespole, z którą przedsiębiorca ma pełne zaufanie, jest ekstremalnie ważne, żeby takich durnych decyzji nie podejmować. I też regularnie pytajcie zespół, czego widzicie, czego ja nie widzę, a potem jak przyjdą i powiedzą, to nie możecie reagować gniewem i agresją, bo już więcej nie przyjdą.

Kolejne to jest survivorship bias, czyli skoro im się udało, to mi też się uda. I to też przy stworzeniu strategii nam się nieustannie zdarza, bo prezes czyta o firmie, która weszła na jakiś rynek i odniosła sukces i mówi, że jak oni mogli, to ja też mogę. Tylko problem jest taki, że nie widzi 128 firm, które spróbowały zrobić to samo i zbankrutowały, bo akurat o nich nikt nie napisał.

I to się zdarza na konferencjach, że tam prezes wraca pełny inspiracji i robi, w ogóle robimy, bo im to zadziałało, ale jednocześnie nie wie, ilu podobnym nie zadziałało. Więc inspirowanie się czyimś sukcesem, tak swoją drogą np. jak my weszliśmy na rynek, dzisiaj w naszej branży, w B2B, jesteśmy największą grupą firm, która robi to, co my robimy.

Na poziomie doradztwa i szkoleń i wdrażania zmian w B2B, na poziomie strategii, sprzedaży, marketingu itd. I oczywiście takich naśladowców, którzy po nas weszli i próbowali to zrobić w bardzo podobny sposób, czyli odpalając podcast, odpalając kanał na YouTube, jest cała masa. Tylko, że z jakiegoś powodu, który jest mi niestety nieznany, to znaczy ja mam wiele hipotez, ale tak naprawdę nie znam tego powodu, póki co to nie odniosło sukcesu.

I to jest też ciekawe, nie wiem co to mówi o tym naszym rynku, a swoją drogą też jak sobie spojrzycie na większość firm doradczych, być może moja firma też dołączy do tego grona kiedyś, no też ma bardzo głębokie problemy ze wzrostem i z własnym rozwojem, a co dopiero z rozwojem klientów. Kolejny, to jest przedostatni, który przygotowałem, to jest kotwica, czyli anchoring, pierwsza liczba kotwiczy myślenie. I teraz jeżeli wiecie, prezes słyszy, że konkurent wycenił swoją firmę na 20 milionów, no to nagle się okazuje, że jego firma jest warta gdzieś tam w okolicy 200 milionów.

Niezależnie od danych, bo ta liczba zakotwiczyła myślenie i to tak samo działa w pricingu. Kotwica jest jakby pojęciem bardzo popularnym i generalnie szukanie tego problemu z kotwicą czy z cenami, na przykład my spotykamy przedsiębiorców, którzy wyceniają coś, bo mają jakąś kotwicę w głowie i nawet nie są tego świadomi. Mamy na przykład widełki dla pracowników, też wynikają z jakiejś tam kotwicy w głowie prezesa, a nie z tego, że ktoś podjął rzetelnie decyzję, że tych kotwic widujemy nieustannie wszędzie.

I teraz lekarstwem na to jest świadomość, to znaczy kiedy widzicie dowolną liczbę, to zadawajcie zawsze pytanie, czy ta liczba ma naprawdę uzasadnienie w moich danych i czy ja reaguję na tą liczbę, czy na fakt, z czego to się w ogóle wzięło. I polecam Wam szukanie alternatywnych kotwic, czyli na przykład innych wycen, innych benchmarków, żeby nie być tylko zakładnikiem jednej opcji. No i ostatni królewicz na liście, taki bym powiedział, został nam taki rodzyn na koniec, czyli overconfidence bias, jestem pewien, bo jestem CEO.

I to jest najtrudniejszy błąd, bo on dotyka tożsamości. Prezes odniósł sukces, podjechał Ferrari i Porsche pod firmę. W ogóle to ma wielki dom i należy do społeczności przedsiębiorców, której jest wielu bogatych, świetnych przedsiębiorców.

I no odniósł sukces, tak? Zbudował firmę, pokonał konkurencję, no i w związku z tym ufa sobie. I można powiedzieć, że ta pewność siebie jest w pewien sposób niezbędna do prowadzenia firmy. Owszem, ja się z tym zgadzam.

Wiecie, ja w Talentach Gallupa wiarę w siebie mam na czwartym miejscu, to jest jeden z moich pięciu największych talentów. No to jednocześnie uważam, że to co doprowadza do sukcesu na jakimś etapie rozwoju firmy może stać się też pułapką, która zamienia się w przekonanie, że ja wiem lepiej generalnie. Z innego białka jestem zbudowany, ja mam trochę lepszy ten mózg niż inni.

No i teraz generalnie prezes, który jest pewien, po prostu nie pyta o opinie. On nie słucha tego sprzeciwu i w pewien sposób nie testuje swoich założeń. Potem jest zaskoczony, kiedy się okazuje, że ta decyzja jest zła.

No bo nawet kiedy ktoś mu chciał powiedzieć, że jest zła, to on i tak nie był gotowy, żeby tego wysłuchać. No i tutaj lekarstwo ja nie wiem jakie jest. No jest chyba najtrudniejsze, bo wymaga pokory.

I teraz mam takie poczucie, że akurat w moim osobistym przypadku im dłużej idę w tą, nazwijmy to podróż biznesową, tym częściej życie uczy mnie pokory. Więc pewnie jest to jakaś funkcja doświadczenia, w tym życiowego tak zakładam. Ale ja mam takie pytanie, które lubię sobie w tym kontekście zadawać, w kontekście pokory, że mogę się mylić.

Co bym zmienił, gdybym zaczynał od zera? I tak swoją drogą też wymaga otaczania się ludźmi, którzy mają odwagę powiedzieć, że nie zgadzam się z tobą. I chcę być człowiekiem, który reaguje na to z ciekawością, a nie z gniewem. I tym zakończę ten punkt.

No i teraz framework, taki mój osobisty, prywatny, ja nie wiem czy on jest dobry, powiem wam jaki mam. Jak podejmować decyzje pod presją? Z mojej perspektywy wszystkie decyzje pod presją ja rozwiązuję krokiem, znaczy może nie wszystkie, ale bardzo dużo decyzji, które zespół mi wmawia, że one są, presja jest ogromna. To jest krok pierwszy, nazwij problem.

Powiem wam, że jakby ten test precyzyjnego nazwania problemu, ja podaję parę przykładów na szkoleniach, tutaj jest podcast, on pójdzie publicznie, więc nie chciałbym o tym mówić, natomiast bardzo często się okazuje, że za tym czymś bardzo pilnym i z bardzo dużą presją wcale nie ma precyzyjnego problemu, który my mamy rozwiązać. I nie można tego przeskakiwać, bo na przykład też patrząc nawet na decyzje personalne, ja muszę podjąć decyzję czy zwolnić, nie wiem, Krzysia. Fajnie, ale to nie jest problem, to jest rozwiązanie.

I w związku z tym w ogóle nie zaczynacie od tego. Problemem ma być coś innego. Na przykład dział sprzedaży nie dowodzi od roku.

No i teraz jak nazwiecie ten problem precyzyjnie, to okaże się, że na przykład zwolnienie marka to jest jedna z opcji i może nawet nie jest najlepsza. Może ten problem w ogóle nie tkwi w marku. Może energię należy skierować na to, żeby się tego dowiedzieć, czy problem tkwi w marku.

A może jest tak, że my zrobiliśmy już wszystko i wiemy, że problem tkwi w marku i w ogóle wtedy możemy powiedzieć, że problem jest taki, że to, to, to i to o zachowaniu marka, w jego wiedzy i w jego kompetencjach i w jego podejściu sprawia, że ten zespół nie działa. I to jest problem, na który rzeczywiście jedynym rozwiązaniem jest zwolnienie marka. I powiem Wam, że nawet taka praktyka czysto konsultancka, czyli tego jak my z klientami pracujemy, poszukiwanie w pierwszym kroku prawdziwej przyczyny źródłowej problemu, to się ładnie w linie tak mówi, przyczyna źródłowa.

Wygooglujcie sobie Ishikawe na przykład, która pomaga znajdować wiele różnych przyczyn problemu. Dopiero po tym zaczynamy dyskusję w ogóle, jakie rozwiązanie wybrać. Krok drugi, definiujemy precyzyjnie decyzję.

To znaczy na przykład muszę podejść do decyzji o tym, czy wejść w nowy rynek. To jest moim zdaniem za szerokie. Ja bym wolał decyzję, czy w Q3 uruchomić pilotażowy projekt sprzedaży do segmentu XYZ z budżetem 200 koła z pięcioma osobami i będę to oceniał po sześciu miesiącach.

To są decyzje, które ja lubię. Ja się z nimi lepiej czuję. To jest precyzyjna decyzja.

To znaczy im bardziej precyzyjna jest definicja tego, o czym decyduję, tym łatwiej jest mi tę decyzję podjąć. Jak już w mojej głowie mam rozpisany ten problem, rozumiem go albo wydaje mi się, że go rozumiem, bo oczywiście nigdy nie jestem pewny, no to definiuję teraz tę decyzję. Krok trzeci, odwracalna czy nieodwracalna.

Jak odwracalna, 70% danych, super, testuję, oceniam, koryguję. A jak nieodwracalna, no właśnie. No to krok czwarty, jakie są opcje i konsekwencje każdej.

Bo zrobić czy nie zrobić, to już wiemy, że świat nie jest taki czarno-biały. Że prawie zawsze jest jakaś tam trzecia, czwarta i piąta opcja. Więc można to zrobić na mniejszą skalę.

Można to zrobić z partnerem, można to zrobić za sześć miesięcy zamiast teraz. Albo można zrobić to inaczej niż planowaliśmy. I teraz przy każdej z tych opcji możemy się zastanowić, co jest najlepszym scenariuszem, co jest najgorszym, a co jest najbardziej prawdopodobnym.

Bo prezes naturalnie w pewien sposób wyobraża sobie albo najlepszy, czyli jego ten overconfidence oczywiście, albo najgorszy, bo się boi. Rzadko wyobraża sobie najbardziej prawdopodobny. I teraz piękne czasy, słuchajcie, Claude czy inne modele językowe mogą wam pomóc w tej rozkminie.

W nazwaniu tych różnych opcji, w ocenie tych scenariuszy. A akurat w tym są naprawdę dość dobre. Krok piąty, co jest nieodwracalne.

Nawet w nieodwracalnej decyzji nie wszystko jest nieodwracalne. Nie wiem, czy wiecie, o co mi chodzi. Że jak zatrudnię nowego dyrektora, to jest nieodwracalna decyzja? No nie do końca, bo mogę go zwolnić, ale koszt zwolnienia to sześć miesięcy, pieniądze, morale, ukryte koszty, utracone przychody, wiele różnych tych rzeczy jest.

I teraz pytanie, jak coś jest nieodwracalne, to jak zminimalizować ten element. Może np. zamiast zatrudniać na stałe, to zaczniemy od jakiegoś kontraktu.

Albo zaprosimy tę osobę na miesiąc na taki projekt jako konsultant, zanim ją zatrudnimy. A może jeszcze coś innego. Krok szósty, deadline.

Ustal sobie deadline i go dotrzymaj. Tzn. podejmę decyzję do piątku i w piątek decydujesz na podstawie tego, co wiesz.

Bo jeżeli nie ustalisz deadline’u, to jest duża szansa, że tej decyzji nie podejmiesz. Deadline’y działają też w obliczu samego siebie. No bo wtedy jest zawsze pokusa, że jeszcze jedną analizę sobie zrobię.

Jeszcze jedno spotkanie, jeszcze jeden miesiąc, tydzień. I ten deadline nie musi być jutro, ale z mojej perspektywy musi być. I super gdyby był też publiczny, jeżeli to jest decyzja, którą podejmujecie całym zespołem zarządzającym.

No i po tej decyzji my się komitujemy i mierzymy, co z tego wyszło. I to jest najtrudniejsze, bo jak podjęliśmy trudną decyzję, to naturalnie szukamy też potwierdzenia, że podjęliśmy dobrą decyzję. Albo odwrotnie, jak się bardzo boimy, to wątpimy w każdy moment, kiedy coś się dzieje źle.

Dlatego ja osobiście, żeby nie paść ofiarą narracji, którą tyle razy poruszaliśmy w tym wyzwaniu, potrzebuję metryki, po których ocenię swoją cholerną decyzję. Jeżeli tam po sześciu miesiącach mamy na przykład X klientów w nowym segmencie, to ta decyzja była dobra, a jak mamy poniżej, to rewizja. I tyle, obiektywnie bez emocji.

Bo jak miałem [Szydowskiego? – do weryfikacji z nagraniem] w biznesie przykładać emocje, to już dawno bym nie wytrzymał po ludzku. To nie jest jakiś superfinancyjny framework, ale też z drugiej strony powiem Wam, że te rzeczy, które są proste i logiczne, z mojej perspektywy działają w biznesie na tyle dobrze, że nie mam motywacji, żeby szukać czegoś bardzo wysublimowanego. No i na koniec chciałem poruszyć samotnego decydenta.

Prezes CEO ma taką pracę, że podejmuje decyzje, których nikt inny w firmie nie może podjąć. I to jest smutne, ale prawdziwe. No bo zwolnić dyrektora, to zarząd zazwyczaj nie zdecyduje za prezesa.

Zmienić strategię, no zespół pewnie powie w którym kierunku iść, ale nie zdecyduje za prezesa. Albo wybrać między dwoma kluczowymi osobami, też nikt nie chce być w tym miejscu. I to jest, słuchajcie, ta samotność decyzyjna, to jest ta samotność, o której się chyba rzadziej mówi, niż o samej samotności lidera, że prezes może mieć zarząd, radzę nadzorczą, mentorów, konsultantów, ale w praktyce jak jest moment decyzji, to jest sam.

I uważam, że, to jest moja opinia, że ten ciężar tych samotnych decyzji się kumuluje w pewien sposób. Miesiącami, latami i im bardziej się kumuluje, tym bardziej ciąży. No i w ogóle powiem Wam, że też mam taką rozkminę, że zamknięcie się, to się nazywa w takiej komnacie echa, czyli rozmawianie z ludźmi tylko w tej sytuacji, którzy są w tej samej sytuacji co Ty, czyli wewnątrz firmy, tymi samymi ludźmi, z tymi samymi bajasami, mózgami i zamiast nowej perspektywy dostaje się takie echo własnego myślenia, bo to najczęściej słyszy się we własnej firmie.

Dlatego paradoksalnie nasze serwisowe działanie jako konsultantów, czy innych mentorów z innych firm jest tak ważne, bo to jest ten sam problem, o którym ja powiedziałem odnośnie strategii, że nie tworzymy strategii samodzielnie, bo to jest absurd po prostu. No to zdecydowanie w tej samotności, jeszcze na dodatek z samym echem własnych myśli, czyli ja komuś zajawiłem moją myśl, potem zajawiłem drugą, potem trzecią, potem czwartą, potem po miesiącu pytam go, czy to jest dobry pomysł i on mówi, no tak, tak, no bo tak jak mówiłeś. Echo własnych myśli sprzed miesiąca.

Podrób, swoją drogą jakby jak Wasz dyrektor też Wam coś zajawia, to też po jakimś czasie Wy jesteście dla niego echem jego własnych myśli, to też jest ważne. Dlatego taki mentor na zewnątrz, albo konsultant, albo ktokolwiek bywa naprawdę bardzo istotny. Kolejny punkt samotności decyzyjnej w moim przypadku to są decyzje pod wpływem emocji.

Jak jestem wściekły, albo rozemocjonowany i nie wiem, chcę kogoś zwolnić teraz na przykład, albo z drugiej strony wreszcie przeciwnie, jestem podekscytowany jakimś tam nowym pomysłem i ja teraz chcę w niego wejść. To uważam, że emocje nie są złe, ale podejmowanie decyzji pod wpływem samych emocji jest bardzo ryzykowne i z mojej perspektywy poczekaj 48 godzin. O tym mówiliśmy w odcinku 15.

Poczekaj 48 godzin po prostu i wtedy podejmij decyzję po tych emocjach. No i ostatnia połapka, którą sobie wypisałem. Często nie ma feedbacku na jakość swoich decyzji.

Bo wiecie, handlowiec ma wyniki, ma skuteczność, marketingowiec ma koszt za leada, a co ma prezes? Jakim wskaźnikiem prezes mierzy jakość swoich decyzji? Słuchajcie, to jest dopiero pytanie. I okazuje się, że większość nie ma absolutnie żadnego wskaźnika i tak naprawdę nie ma zielonego pojęcia, czy decyduje dobrze, czy źle. A tylko pojęcie, że ta firma jakoś jedzie w miarę.

I coś tam zarabiamy, rośniemy albo nie rośniemy. Kurczę, uważam, że naprawdę warto mieć kogoś z zewnątrz, z kim o tych decyzjach się rozmawia. No bo zarząd nie jest z zewnątrz, zarząd jest wewnątrz.

Żona, mąż to jest relacja emocjonalnie zniekształcona. Kurczę, moim zdaniem warto mieć kogoś, kto nie jest zaangażowany emocjonalnie. Nie ma interesu w przymilaniu się.

I może przede wszystkim powiedzieć, że to jest złe bez żadnych konsekwencji. I to jest kropka. I w ogóle polecam Wam, to jest fajna praktyka, prowadźcie sobie dziennik decyzji.

Ja wiem, że to brzmi banalnie, ale działa dobrze, no bo przy każdej ważnej decyzji zapisujecie, co zdecydowaliście, dlaczego, jakie mieliście opcje, czego się obawialiście, po czym poznacie, że za 6 miesięcy to była dobra albo zła decyzja. Ja w Remarkablu mam taki notesik, decyzje i rozpisuję sobie je w ten sposób. I czasami jak wracam po paru miesiącach, to jestem sam zaskoczony, bo lepiej rozumiem siebie nawet po paru miesiącach, dlaczego daną decyzję podjąłem.

I też zupełnie przy okazji możecie dzięki temu zauważać wzorce. Na przykład, że ja osobiście za każdym razem, kiedy decydowałem pod wpływem emocji, to ta decyzja była zła. A te wzorce uczą Was o Waszym własnym stylu decydowania i dzięki temu jesteście w stanie w jakiś sposób go poprawiać.

I kurcze, powiem Wam, super dziwny wyszedł z tego odcinek, ale jestem cholernie dumny, że go nagrałem, że się do niego przygotowałem, bo naprawdę mam takie poczucie, że on może Wam po prostu zwyczajnie pomóc. I przy okazji wyszło nam w tym materiale, skoro strategia to jest podejmowanie decyzji dla własnego biznesu, dlaczego to podejmowanie decyzji jest tak trudne i dlaczego warto znać framework, który służy do tworzenia strategii biznesowych, żeby możliwie zredukować podejmowanie złej decyzji. I w naszym strategicznym frameworku tych miejsc weryfikacji złej decyzji jest naprawdę bardzo, bardzo dużo.

Kropka. Tyle słuchajcie w części merytorycznej. Za momencik podsumowanie, ja tam powiem więcej o Wise Strategy, o ogłoszeniach, o pracę dla tych, którzy są ciekawi.

Zostańcie, a tymczasem koniec części merytorycznej i idziemy do podsumowania, gdzie kilka ogłoszeń. Słuchajcie, teraz po nagraniu odcinka widzę, że były jakieś takie kilka sekundowych przerw w czasie nagrania. Nie dam rady tego nagrać już ponownie, jest bardzo późno, więc przepraszam was za te sekundowe przerwy.

Później sprawdzę, co było nie tak ze sprzętem, że do nich doszło. Słuchajcie, z dwóch ogłoszeń tak naprawdę najważniejszych. Pierwsze jest takie, że rzeczywiście 1 lipca widzimy się na szkoleniu online Wise Strategy, gdzie uczymy się budować strategie biznesowe.

Podejmować mądre decyzje biznesowe tak naprawdę na koniec dnia. I tutaj link w opisie wam zostawiam. Na stronie SellWise oczywiście też znajdziecie to szkolenie.

Ono zastąpiło stary CEO Master Plan, jest zaktualizowane. Ma więcej o AI i o tym, jak AI też wpływa na modele biznesowe. I też jest znacznie więcej czasu na ten materiał, bo tam robimy taką lekcję przed szkoleniem, żeby można było zapoznać się z modelem, zanim zacznie się samo szkolenie.

Dzięki temu jest więcej czasu na merytorykę. I tutaj w tym tygodniu, tuż po nagraniu tego odcinka, zachęcam was, żebyście śledzili kanał na YouTubie, dlatego że co roku mam urodziny w najbliższym tygodniu. A z okazji urodzin co roku przygotowuję dla kursantów online coś miłego.

Kropka, żeby nie zdradzać za dużo w materiale. No i druga informacja dla tych z was, którzy by chcieli pogadać z takim mentorem, który mógłby być dla was zewnętrznym wsparciem. Mamy w SellWise dwie opcje, tak naprawdę trzy, ale głównie dwie, czyli konsultant i mentor.

Jest też trener, ale trener służy czemuś innemu. To są kompetencje. Ale mentor to jest ktoś, kto pracuje z człowiekiem jeden na jeden.

I my mamy mentorów, którzy pracują z dyrektorami w dużych firmach, z prezesami w średnich, w dużych, w małych. I to jest praca jeden na jeden, mentor. I jest też consulting, to jest praca jakby konsultant pracuje z firmą, czyli z całym zespołem, z prezesem, przeprowadza firmy przez zmianę.

To są dwie różne rzeczy, ale obojętnie, którą z nich rozważacie, zawsze na sellwise.pl w prawym górnym rogu możecie zamówić bezpłatną konsultację i sprawdzić, czy ma ona sens w waszym przypadku. No i w sumie jedyne, co zostało, to chyba ogłoszenia o pracę. Myślę, że tak.

I te ogłoszenia już wam czytam. Dla firmy z Poznania specjalizującej się w produkcji nowoczesnych rozwiązań elektroinstalacyjnych szukamy osoby odpowiedzialnej za mobilną sprzedaż do architektów, projektantów wnętrz oraz integratorów systemów automatyki budynkowej. Dla europejskiego producenta ekologicznych materiałów reklamowych z Białegostoku poszukujemy osoby odpowiedzialnej za samodzielne pozyskiwanie klientów B2B oraz realizację działań sprzedażowych.

Dla producenta i dostawcy wyrobów stalowych z Krakowa, działającego w segmencie B2B, poszukiwana jest osoba na stanowisko kierownicze odpowiedzialna za zarządzanie zespołem handlowym, rozwój procesów sprzedażowych oraz realizację celów biznesowych. Dla naszego klienta firmy produkcyjnej specjalizującej się w wytwarzaniu produktów i narzędzi do manicure poszukujemy osoby odpowiedzialnej za marketplace i rozwój sprzedaży na rynkach polskich i zagranicznych. I ostatnie, dla firmy, która specjalizuje się w sprzedaży urządzeń sportowych, poszukujemy osoby odpowiedzialnej za sprzedaż na stanowisko menadżerskie do pracy stacjonarnej w Zabrzu.

I ostatnie w sumie jeszcze dodam nasze ogłoszenie. Szukamy konsultantów sprzedażowych. Szukamy co najmniej trzy osoby, które mogą zacząć z nami pracę w lipcu.

Więcej o stanowisku konsultanta sprzedaży znajdziecie też w ogłoszeniach na hirewise.pl/oferty-pracy I co bardzo ważne, za niedługo będziemy też rekrutowali trzech konsultantów biznesowych, ogólnobiznesowych, takich generalistów, którzy wiedzą coś o wszystkim, a nie wszystko o czymś. To będzie też duża zmiana w naszym konsultingu, o której więcej za parę tygodni, a może miesięcy.

Tyle ode mnie na dzisiaj. Serdecznie Wam dziękuję za wysłuchanie tego dziwnego, acz dającego mi wiele satysfakcji materiału, bo lubię mówić na tematy powszechne, ale rzadko omawiane w sposób merytoryczny. Dziękuję Wam serdecznie.

Poślijcie proszę ten odcinek dalej. Wyślijcie go komuś, komu może okazać się przydatny. Podzielcie się nim w social mediach.

Będę za to serdecznie wdzięczny. A tymczasem kłaniam się nisko. Do zobaczenia.

Do usłyszenia bardziej. Cześć.