Procesy i narzędzia. Jak CEO powinien myśleć o systemach i automatyzacji?

Cześć, tu Szymon Negacz.

Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach.

Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Procesy i narzędzia. Jak CEO powinien myśleć o systemach i automatyzacji.

Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w 18. odcinku serii WiseCEO.

Czas leci bardzo szybko. Tych odcinków nie zostało już dużo. A my już zamknęliśmy blok o pieniądzach.

Teraz wchodzimy w temat technologii i procesów. I co do zasady dwa odcinki, które Was teraz czekają, są wybudowane dla osób nietechnicznych. Wydaje mi się, że ludzie techniczni również znajdą w nich coś dla siebie.

Być może jakieś słowo, zdanie, punkt, który ich zainspiruje. Natomiast co do zasady większość słuchaczy tego podcastu to jednak nie są ludzie, którzy po pachy siedzą w temacie technologii. Ten odcinek, który teraz słuchacie, będzie bardzo mocno o sposobie, w jaki prezes, właściciel czy przedsiębiorca myśli na temat technologii.

I będziemy rozmawiali o tym, że narzędzia to jest tylko warstwa, która wspiera procesy w firmie. Więc przejdziemy dzisiaj, można powiedzieć, taką pełną drogę. Od fundamentów, przez naturalną ewolucję firmy, i dowiecie się, czym są archipelagi.

Aż po moment, w którym trzeba podjąć dużą strategiczną decyzję na temat technologii. I zaczniemy od rzeczy prostej, która wydaje się banalna, ale jest fundamentalna i często mamy z tym problemy. My temat technologiczny w Wise Group znamy efektywnie z dwóch najważniejszych perspektyw.

Mamy dwa duże zespoły, które zajmują się odrębnymi zadaniami, ale jednak realizują często podobną misję. Mianowicie mamy zespół Wise Tools, który pracuje w Sellwise i zajmuje się wdrażaniem istniejących narzędzi do firm. I tu mamy, powiem Wam, że 150–200 wdrożeń dużych, średnich, małych systemów.

I obok jest Let’s Automate, który z kolei buduje systemy od zera, kiedy proces albo etap klienta jest taki, że niezbędne jest wybudowanie dedykowanego systemu dla klienta. I można powiedzieć, że przez to, że mamy obie te perspektywy w organizacji i też oba te zespoły pracują nad naszymi własnymi systemami, to mamy perspektywę na oba sposoby pracy i momenty, w których należy się nimi zająć. No i przede wszystkim też widzieliśmy bardzo, ale to bardzo dużo problemów w firmach w tym obszarze.

Tyle słowem wstępu. Dla Was, słuchaczy, serdecznie przypominam, że bezpłatnie można dołączyć do Wise Business Club. Już niedługo, w czerwcu, inauguracja z naszą nową Community Managerką nowego sposobu działania Wise Business Club.

Mamy tam już powyżej tysiąca osób. Także link do dołączenia tradycyjnie znajdziecie w opisie. Chyba tyle słowem wstępu.

Zachęcam Was do wysłuchania merytorycznej części dzisiejszego odcinka. No dobrze. Słuchajcie, nasi stali słuchacze to są ludzie, którzy doskonale wiedzą, jak bardzo procesy są ważne.

Natomiast zakładając, że nasz stały słuchacz być może wysłał ten odcinek komuś, kto tym stałym słuchaczem nie jest, chciałbym powiedzieć na samym początku, że wciąż tak jest, że większość właścicieli i prezesów myśli o procesach jak o biurokracji. To znaczy o czymś, co trzeba opisać, potem wrzucić do szuflady i pokazać audytorowi. To jest nudne, konieczne co prawda, ale jednak nudne.

No i przede wszystkim też jest tak, że bardzo wielu właścicieli jest po prostu zwyczajnie zakochanych w działaniu. To znaczy my chcemy widzieć jako właściciele, że ci nasi ludzie siedzą w okopie i tam działają, a nie rozpisują, jak działać. To znaczy rozpisywanie, jak będziemy działać, to nie jest działanie, to nas nie posuwa do przodu.

Nikt nie lubi. Dla wszystkich tych przedsiębiorców, którzy tak mówią, zawsze podsuwam książkę How Big Things Get Done. To jest doskonała książka, która mówi o tym, porównuje de facto, jak duże projekty na świecie były wykonywane.

No bo przecież to co robimy w firmie, to w większości są po prostu projekty oprócz procesów. No i można powiedzieć, że zaledwie drobny procent na koniec to są projekty, które wydarzyły się w czasie, o budżecie i z zakładanymi efektami. I autor podejmuje się tam analizy, co takiego sprawiło, że tylko ten jeden procent, można powiedzieć, odniósł sukces w pełnym wymiarze.

I analizuje bardzo mocno te projekty, które rzeczywiście spełniły wszystkie te trzy parametry. I okazuje się, że nie uwierzycie, że wszystkie trzy miały głęboką fazę refleksji, myślenia i planowania. I ostatecznie ta faza, patrząc na całość projektu, doprowadzała, że nie dość, że dział się on szybciej, to jeszcze dział się z lepszymi efektami.

No i kurcze, ciężkie to jest dla mnie. Natomiast chciałbym, znaczy ciężkie dla mnie jest to, że tak trudno jest zmienić tą perspektywę. Natomiast ja ją chciałbym jeszcze bardziej zmienić.

Bo chciałbym wam powiedzieć, że procesy z mojej perspektywy to jest jeden z waszych prawdziwych produktów. Szczególnie dla firm usługowych, które słuchają tego podcastu. To znaczy, patrzcie, ja jako firma usługowa nie mam produktu jako takiego.

No bo nie mam, nie wiem, tej klawiatury, na której napisałem plan tego odcinka, ani tej myszki, którą mógłbym sprzedawać, a następnie zająć się jej marketingiem. Tylko moim produktem jest moja firma. Procesy i zestaw rzeczy, które my robimy, jest najważniejszym moim produktem.

Najprawdziwszym moim produktem. To, co odkryliśmy o doradztwie, o robieniu marketingu, sprzedawaniu w naszej firmie, o robieniu szkoleń – to wszystko. Nasze metody, nasz sposób działania, to, w jaki sposób się komunikujemy, w jaki sposób raportujemy – to wszystko.

I ten proces jest dla mnie najważniejszy, bo jest moim najważniejszym produktem. Kropka. I też ten proces, który mam, czy de facto wszystkie procesy, które mam, decydują o tym, na czym najbardziej mi jako przedsiębiorcy zależy, przynajmniej z perspektywy finansowej, czyli decydują o marży.

No bo sprawny proces zawsze kosztuje mniej niż improwizacja. Sprawny proces można powtórzyć z nowymi ludźmi, bo sprawny proces daje powtarzalne efekty. No i też klient, który doświadcza spójnego procesu, zostaje dłużej.

I tyle. No i chciałbym powiedzieć, że, wracając – nawet poproszę – do odcinka siódmego, że proces jest w pewnym sensie dźwignią, no bo jest to wszystko, co robimy, dźwignią strategiczną, uwaga, no bo cała ta automatyzacja, standaryzacja czy uprocesowienie jest po prostu zwyczajnie osobnym źródłem dźwigni, że firma, która ma lepszy proces niż konkurencja, wygra z tą drugą. Nawet nie dlatego, że ma lepszych ludzi, bo normalni ludzie w dobrym procesie dowożą lepsze efekty niż dobrzy ludzie w złym procesie.

Kropka. I to jest insight w pewien sposób z odcinka czternastego, czyli buduj firmę, w której normalni ludzie są w stanie osiągać wyniki. No i teraz, dlatego za chwilę będziemy mówić o tych narzędziach, systemach CRM i automatyzacjach, natomiast chciałbym, żebyście pamiętali, że narzędzie nie jest produktem, nie jest celem.

To proces jest produktem, a narzędzie to tylko warstwa, która ten proces wspiera, mierzy i skaluje, i to nawet powiem Wam, że dokładnie w tej kolejności powinno się to dziać. No i teraz w naszej linii, w linii, w której wdrażamy narzędzia, jest część klientów, która bardzo alergicznie reaguje na to, że my chcemy jakiś proces tam mapować, sprawdzać, że jakiś konsultant chce wejść i zobaczyć, jak ludzie wykonują pracę. Natomiast chciałbym Wam powiedzieć, że: bo my po prostu, panie Szymonie, chcemy system kupić.

O, to by to warto dopowiedzieć. Chciałbym Wam powiedzieć, że CRM bez procesu sprzedaży to jest pusta, bezsensowna baza danych, do której handlowcy wpisują byle co. Kropka. O tym też wielokrotnie mówiłem w tym podcaście.

Natomiast idąc dalej. Automatyzacja marketingu bez strategii marketingowej to jest po prostu automatyzacja, która spam wysyła do ludzi szybciej. Wielkie brawa.

A system do project managementu bez procesu realizacji też jest po prostu kolorową tablicą z karteczkami, która i nawet być może wygląda mądrze i wszyscy jesteśmy z niej dumni, natomiast nie ma wielkiego sensu. I teraz kolejność, która działa i która jest uniwersalna. Powiem o niej krótko.

To jest po pierwsze: opisz proces, jak robimy tą dużą rzecz krok po kroku. Czy to jest sprzedawanie, czy to jest marketing, czy to jest kwestia dotycząca, nie wiem, realizacji i tak dalej. Opisz.

A następnie go popraw. Gdzie tracimy? No bo jak już go opisałeś, to możesz zacząć go poprawiać. Gdzie tracimy czas? Gdzie popełniamy błędy? Co można uprościć? Z których kroków można zrezygnować? Co jest sensem? Co jest bez sensu? I tak naprawdę dopiero na tym etapie, kiedy mamy ten proces, to my możemy zdecydować, czy tak naprawdę potrzebujemy narzędzia.

I dopiero później dobrać narzędzie do procesu, a nigdy odwrotnie. Niestety, chcę być tutaj precyzyjny, prezesi i w ogóle właściciele są w pewien sposób atakowani narzędziami z każdej strony. Ja nawet, słuchajcie, jako właściciel swojej organizacji, nieustannie do mnie przychodzi jakiś menadżer albo dyrektor.

Mamy ich już pewnie, nie wiem, z 30. Mówi: Szymon, bo jest takie narzędzie, popatrz, i możemy je kupić i rozwiążemy sobie problem. I generalnie, jakbyście się wcielili w producentów różnorakich narzędzi, to w ich interesie jest przecież zrobić incepcję w waszej właścicielskiej głowie, że jak kupicie akurat narzędzie tego producenta, no to przecież wasz problem omawiany zniknie.

Problem, czyli chaotyczne delivery, jak sobie zainstaluje się ten soft, to zniknie. Guzik nie zniknie od zainstalowania softu, a nasz CRM to generalnie ułoży sprzedaż. W życiu, słuchajcie, jak żyję, nie widziałem CRM-u, który poszedł i poukładał sprzedaż.

Czyli zdzwonił się z klientami, zapytał, co im się podoba, a co im się nie podoba, wyszkolił handlowców, pozmieniał proces, przeprowadził trudną zmianę w zespole. CRM-y tego nie robią jednak mimo wszystko. CRM-y są na ułożony proces i ewentualnie dalsze jego układanie.

Czyli można powiedzieć, że właściciele, nawet jeżeli robią to poprawnie, to znaczy, no bo ten proces opisaliśmy, ten proces poprawiliśmy, natomiast wciąż nie zawsze musi być on objęty nowym narzędziem. Być może mamy w firmie obecne narzędzie, które w jakiś sposób się tym zajmie. Ja nawet pamiętam, słuchajcie, jak szefowa HR-u do mnie przyszła kiedyś i powiedziała: Szymon, bo my tutaj musimy mieć taki software do urlopów i do czegoś tam, żeby tam zarządzać tym.

Jest taki fajny software, patrzę, ja już się z nimi spotkałem i oni mi taką prezentację wysłali. No i ja biorę tą prezentację i mówię: Boże drogi, ale przecież my mamy w staku technologicznym inne narzędzie, w którym możemy sobie to wybudować w jakieś 12 minut. A to ja nie wiedziałam.

No i słuchajcie, teraz skoro już wiemy, że najpierw proces, potem go poprawić, a potem narzędzie i to jest wszystko proste, no to idźmy dalej, a mianowicie przejdźmy do tematu archipelagu. No bo te organizacje, które to dobrze zrozumiały, że proces i narzędzie, no to jak wchodzę do niektórych film i zadaję takie pytanie, w jakim systemie pracujecie, to dostaję odpowiedź, po której zazwyczaj po prostu muszę usiąść. To znaczy: my sprzedaż mamy, połowę mamy w HubSpot, a drugą połowę mamy w PipeDrive, bo to na dwa rynki sobie chłopaki wybrali lużne, mamy takie dwa.

Marketing mamy w MailChimp, ale też mamy taki drugi soft jeszcze w marketingu do, no bo on lepiej robi takie inne maile. Mamy w realizacji, mamy w Asanie, ale w jednym zespołu mamy też KickUpa. Finanse mamy postawione w Enowie.

Harry siedzi w Excelu, to jest, jakby, to jest ważne, oni w Excelu siedzą. Raportowanie mamy zrobione w Google Sheetsach, bo była integracja akurat z czymś tam. Natomiast szef produkcji, on ma swój osobny system i on tam wszystko o nim wie, on go napisał sobie.

No i CEO ma takie dashboardy, do których pani Krysia przepisuje dane z tamtych 206 systemów raz na tydzień. No i my to, słuchajcie, nazywamy archipelagiem, czyli wyspy, które nie mają za sobą mostów, ale bardzo ładnie wyglądają, z daleka przynajmniej. I to jest problem, który narasta cicho i bardzo często zdarza się w firmach.

W mojej też się wydarzył, no bo te narzędzia są takie uzależniające i fajne. No i każda wyspa działa. Nikt nie krzyczy, tylko że najczęściej cała masa problemów pojawia się w tle i firma jest po prostu zwyczajnie ślepa, bo przy tym przepisywaniu danych to są błędy i by można było mnożyć.

Słuchajcie, kluczowe zrozumienie jest takie, że archipelag nie powstaje z głupoty ani z tego, że ktoś popełnił błąd. Powstaje z tego, że każdy zespół po prostu miał inny proces, więc budował sobie inne narzędzia. I na pewnym etapie to jest poprawne, bo mamy na przykład trzy narzędzia, szczególnie kiedy jesteśmy mali.

Wszystko jest w jednym Excelu i działa. Potem dopiero dział sprzedaży robi sobie HubSpot’a i to wszystko zaczyna działać. Potem dział marketingu robi sobie jakiegoś MailChimp’a albo GetResponse’a i jest w porządku.

Mamy trzy duże softy, czyli Excela, może Excel nie jest softem, ale jednak mamy trzy miejsca, w którym działamy. Do tego gdzieś tam Outlook, wszystko jest OK. Natomiast potem to wszystko rośnie, realizacja rośnie, Project Manager wybiera tą Asanę, prezes mówi OK.

No i tak powstaje ten archipelag. Czyli on nie jest złą decyzją. On jest dwudziestoma dobrymi decyzjami, które potem na koniec tworzą problem.

Ja wyróżniam w swojej głowie takie trzy etapy, można powiedzieć. Narzędziowe przynajmniej. One powinny być wspólne z rozmiarem firmy, ale nie zawsze są.

I ten etap pierwszy to jest etap Excelowy. To są najczęściej małe firmy, tam do tych ośmiu, dziesięciu osób. Wszystko mamy w jednym miejscu.

Prezes też wszystko widzi, bo jest blisko. Zresztą pewnie sam stworzył tego Excela. No i można powiedzieć, że na tym etapie jakieś wielkie CRM za dwieście koła, wdrażanie Hubspotów, cudów na Kiwi itd.

To jest bez sensu. No ludzie, macie jednego handlowca. To nie jest etap na Hubspota.

Potem jest drugi etap. No to jest ten archipelag. To znaczy to jest taka średnia firma.

Każdy zespół ma swoje narzędzia i to jest OK, pod warunkiem, że wybraliśmy je świadomie i mamy archipelag, który jest etapem, a nie celem. No i etap trzeci to jest ekosystem. I to jest już miejsce, w którym te wyspy są połączone, pointegrowane.

Być może mamy jakieś serce tego ekosystemu, czyli w firmach produkcyjnych bardzo często tym sercem zostaje jakiś duży, dobry, mądry system ERP, dookoła którego są wyspecjalizowane rozwiązania, ale jednak ten system gwarantuje spójność danych. Powstaje jakiś PIM bardzo często w firmach produktowych do zarządzania informacjami o produkcie, albo powstają jakieś większe narzędzia czy platformy, które obejmują tych systemów z dwudziestu na przykład piętnaście i pozostawiają jeden duży ekosystem, który ma rzeczywiście pięć czy sześć dużych wyspecjalizowanych narzędzi, na przykład CRM-u albo narzędzia do marketingu, ale jednak te wszystkie mikro rzeczy są pointegrowane w dużym firmowym, często indywidualnym systemie. No i teraz chciałbym krótko powiedzieć, dlaczego integrowanie archipelagu to bardzo często pułapka.

To znaczy instynktownie czasem się wydaje, że przecież my nie musimy rezygnować z tych dwudziestu narzędzi. Możemy je wszystkie, wybudujmy mosty, panie Szymonie, połączymy to. I połączymy HubSpot’a z Enową, Asanę ze Slackiem, MailChimp’a z HubSpotem i to wszystko brzmi rozsądnie, tylko że znowuż działa tylko przez jakiś czas.

No bo integracje zawsze mają jakieś problemy, to znaczy każda taka integracja jest mostem, który trzeba utrzymywać. API się zmienia, system robi update, integracja się psuje. Często nikt tego przez trzy tygodnie nie zauważa, dopiero po trzech tygodniach prezes patrzy na dashboard, ale widzi w nim dane sprzed trzech tygodni, więc się denerwuje, ktoś idzie naprawiać.

No i też można powiedzieć, że punkty awarii w tych takich bardzo pointegrowanych archipelagach też rosną geometrycznie. No bo jak mamy trzy systemy, to mamy trzy integracje, potem pięć systemów, to dziesięć, piętnaście integracji, potem siedem systemów, to dwadzieścia integracji i w pewnym momencie utrzymywanie tych mostów potrafi kosztować więcej niż systemy, które te mosty łączą. No i można też powiedzieć z drugiej strony, że integracje bardzo często łączą tylko dane, ale nie łączą procesów, to znaczy możemy sprawić, że dane z HubSpota pojawią się w Enowie, natomiast trudno sprawić, że człowiek, który pracuje w innym zespole na Enowie i z tym człowiekiem z pierwszym zespole na HubSpocie, że oni będą pracowali wspólnie na jednym procesie i że ten proces ze sobą to będzie wspaniale pointegrowany.

Poza tym kolejną rzeczą jest to, że też tych vendor lock-inów jest bardzo dużo, czyli połączeń z różnymi dostawcami. Mamy siedem systemów, to jest siedmiu vendorów, siedem licencji, siedem polityk cenowych, każdy może podnieść cenę, zmienić API albo zamknąć produkt. No i co do zasady integracji, uważam, że mają duży sens jako tymczasowe rozwiązanie, przynajmniej w archipelagu, no bo jeżeli mamy tych systemów pięć, no to pewnie jesteśmy w stanie to utrzymywać i to może działać, natomiast rzadko jest to wielka architektura docelowa, czyli archipelag z masą mostów.

No i teraz jesteśmy na etapie, na którym ja na przykład w swojej firmie podjąłem decyzję o tym, żeby ambicjonalnie być może albo nie, żeby połączyć bardzo dużo rzeczy w jeden system i czyli poschodzić bardzo mocno z tego archipelagu. No dlaczego? Dlatego, że jeszcze pięć lat temu, albo nawet dwa, albo nawet rok, zbudowanie jednego systemu dla całej firmy było projektem za tyle pieniędzy, że zwyczajnie nie było mnie na to stać. My to szacowaliśmy na kwoty między trzy a sześć milionów, czyli pewnie wyszłoby między sześć a dwanaście.

Zespół deweloperów, bardzo ogromny budżet, miesiące pracy, a na dodatek spółka wówczas rosła ekstremalnie szybko, no bo trzeba pamiętać, że my w roku 2020 mieliśmy dwa i pół miliona przychodu, a rok 2025 zamknęliśmy na sześćdziesięciu milionach, więc firma w tle zmieniała się bardzo. Natomiast dzisiaj można powiedzieć, że skala i masa jest już na tyle duża, że rozważenie objęcia tego dużym systemem jest dobre, no bo sposób wytwarzania oprogramowania aktualnie się pozmieniał absurdalnie, to znaczy to, na co można sobie dzisiaj pozwolić z dobrym zespołem deweloperów, no to są budżety sprzed dwóch lat podzielone na dziesięć bardzo często. W związku z tym drastycznie przyspieszyło generowanie kodu i między innymi też jest to dla mnie ważne, żeby objąć ten archipelag jednym systemem, bo dzięki temu oczywiście odpadną mi koszty licencji, to jest jedno, natomiast zupełnie inaczej mogę zbudować procesy, to znaczy mogę zbudować proces na przykład, w którym widzimy klienta 360 i wszystko, co się u niego dzieje, a w związku z tym bardzo zwiększa się jakość pracy z tym klientem, to znaczy każdy członek Wise Group z innego zespołu będzie wiedział, co zmieniło się pracując z klientem z inną osobą i będzie mógł zastosować to w swoich działaniach i ten dodatek AI to przypomni.

Zwróć uwagę na to, bo klient miał spotkanie z Krzyśkiem w zeszłym tygodniu w piątek i ustalili coś takiego, warto byłoby to uwzględnić w Twoich działaniach i powiem Wam, że w ogóle myślenie o takich rozwiązaniach jeszcze rok albo dwa lata temu przynajmniej przy naszej skali, jak my teraz mamy 190-200 osób było po prostu nie do zrobienia. Nie jesteśmy wielką światową organizacją i nie stać nas na bardzo wielkie duże wdrożenie. I teraz jednocześnie jest cała masa systemów, z których nie zrezygnuję.

Nie zrezygnuję na przykład z systemu CRM. Dlatego, że system CRM to jest ekstremalnie wyspecjalizowany system. Jest bardzo dużo dojrzałych, dużych rozwiązań na rynku, z których po prostu rezygnować nie ma sensu.

I czy to jest HubSpot, czy to jest cokolwiek innego to jakbym miał przepisać nowego HubSpota to to jest absurd. W sensie nie stać mnie na to, nawet nie stać mnie na całą fazę błędów i dojrzewania tego oprogramowania. Więc system CRM pozostawiam, czyli cała sprzedaż będzie pracowała w tym rozwiązaniu.

Natomiast system, jakiś prosty system do zarządzania lidami to okazuje się, że zreplikować w moim systemie dzisiaj mogę go w jeden dzień na przykład. Albo warstwa do zarządzania kontekstem na styku z AI-em, o tym będę mówił więcej w kolejnym odcinku, również mogę tym zarządzać samodzielnie. Na przykład bardzo dużo systemów dotyczących zarządzania projektami albo zarządzania projektami w marketingu albo komunikacji z klientem okazuje się, że znowuż mogę je odtworzyć wewnętrznie u siebie w systemie i uspójnić wszystkie działania pomiędzy spółkami.

I bardzo często dzięki temu przebudować procesy no bo już nie muszę się przeklikiwać przez szereg narzędzi, tylko mogę mieć system, w którym nie będę miał w końcu długu technologicznego, czyli wychodzę z archipelagu. I powiem wam, że wydaje mi się, że jest to w pewien sposób naturalny etap, to znaczy firma zaczyna na Excelu, ja oczywiście zacząłem na Excelu, potem tworzy sobie wyspecjalizowane narzędzia, potem trafia do problemu archipelagu, to znaczy tych rzeczy jest dużo, potem próbuje to zintegrować i tam też byliśmy, a potem buduje świadomy już ekosystem docelowy, na którym może działać. I powiem wam, pewnie da się to zrobić szybciej.

Pewnie jakiś technologiczny guru by mi teraz powiedział, że to wszystko się dało przewidzieć i pewnie się dało. I że w sumie to wszystko dało się zbudować od razu prawilnie. I pewnie się dało, ale ja na to zwyczajnie nie miałem ani pieniędzy, ani czasu, bo to jest też, funkcja czasu jest bardzo ważna.

Zwróćcie uwagę, co by było, gdybym ja jako CEO Wise Group w roku 2021, zamiast w 110% dać nura we wzrost tej organizacji, dałbym go w budowanie dla niej narzędzi i technologii. Pewnie gdybym był z obszaru technologii, to bym tak zrobił, no bo się jaram technologiami i poszedłbym w ten temat. Natomiast ostatecznie wybudowanie tego ekosystemu dzisiaj wydaje mi się być znacznie bardziej komfortowe.

No ale właśnie, bo ja powiedziałem o długu technologicznym wcześniej i chciałbym to wyjaśnić, co to ten dług technologiczny jest. No i teoretycznie, niezależnie na jakim etapie firmy jesteście, dług technologiczny w pewien sposób was dotyczy. Jest to suma wszystkich prowizorycznych rozwiązań, które wdrożyliście po drodze, bo nie było czasu zrobić czegoś porządnie, mówiąc prosto.

Czyli ten Excel, który miał być tymczasowy, to jest już od 12 lat. A integracja, którą zdobył starzysta, to ona działa, ale nikt nie wie jak w sumie. Proces, który jest w głowie jednej osoby i nikt go nie opisał i tak dalej.

I system, który działa, ale w sumie nie możemy go zmienić, bo ktoś tam odszedł z firmy. No i każda taka prowizorka jest osobna, nie jest problemem, ale 50 prowizorek razem tworzy duży systemowy problem, który potrafi bardzo mocno wstrząsnąć niejedną organizacją. I powiem wam, że widziałem sytuacje, w których z takich firm produkcyjnych po 200-600 tysiąc osób podchodziła jedna osoba od technologii i bardzo dużo rzeczy się tam waliło.

Natomiast to jak ten dług technologiczny ten wzrost zabija, bo to jest też pytanie. No i przede wszystkim on spowalnia decyzje. I to jest też mój motywator w budowaniu systemu, dużego systemu dla Wise Group, no bo każde pytanie, na przykład, nie wiem, ile zarabiamy na kliencie x, to jest pytanie, które zamiast kliknąć w jednym dashboardzie, ktoś musi otworzyć kilka systemów, przepisać, i decyzja na, nie wiem, dwie minuty albo minutę zajmuje dzień.

Czyli spowalnia decyzje. Po drugie, spowalnia też zmiany. No bo jeżeli chcemy zmienić na przykład proces sprzedaży i musimy wobec tego przebudować CRM, jakieś integracje, raporty i tak dalej, no to każda zmiana systemu to jest projekt na, każda zmiana w ogóle to jest projekt na wiele miesięcy, no bo te mosty prowizoryczne i ten archipelag to jest w ogóle spięty tak, że tam lepiej, żeby nic nie ruszać.

Po kolejne, dług technologiczny uzależnia też od ludzi, to znaczy jedyna osoba, która rozumie to wszystko, co się tam wydarzyło, to jest zazwyczaj ten taki człowiek od technologii. I też pamiętam, słuchajcie, w jednej z firm produkcyjnych no facet od technologii oszukał, oszukał firmę, mówiąc wprost. Został namierzony na tym, że wypłaca sobie grube sześciocyfrowe kwoty rocznie od firmy, która wytwarza oprogramowanie dla tej organizacji jako taki kickback, i no i cóż, no i pani prezes, jak się o tym dowiedziała, to powiedziała, że no tego pana no nie możemy zwolnić akurat tego, no bo jeżeli odejdzie, to nikt nie wie, jak to wszystko działa, więc firma jest zakładnikiem jednego człowieka, no smutne w pewien sposób.

No i zazwyczaj też po prostu zwyczajny dług technologiczny zaczyna kosztować coraz więcej, no bo utrzymanie siedmiu systemów, dwudziestu integracji i pięćdziesięciu prowizorek to wszystko kosztuje czas i pieniądze. No i teraz uważam, że dobry właściciel zarządza długiem technologicznym tak samo jak finansowym; no dług finansowy ma odsetki, które się płaci co miesiąc, natomiast dług technologiczny też, tylko że płacicie z powolnieniem, ryzykiem i kosztami utrzymania. No i oczywiście uwaga: nie spłacamy tak jak długu finansowego, technologicznego też nie spłacamy od razu, bo jest to zbyt kosztowne, tylko robimy to regularnie.

Identyfikujemy po kolei prowizorkę, zaczynamy budować ten ekosystem z wizją końca, dokładnie tak jak my robimy to teraz i tyle. Prowadzimy firmę w miejsce, w którym jest ona technologicznie bezpieczna, a co do zasady chciałbym powiedzieć, że bardzo wiele organizacji dzisiaj w obliczu ewolucji AI-owej może nie być technologicznie bezpieczna i to jest pytanie, które warto sobie zadać. No, decyzje, które chciałbym, żebyście podjęli.

Na którym etapie technologicznym dzisiaj jesteście i czy to nie jest czas na zmianę? Czy jesteście na etapie Excela, Archipelagu, czy już macie ekosystem? No, bo każdy z tych etapów wymaga innego podejścia, a CEO musi wiedzieć, gdzie jest firma dzisiaj i kiedy obecny etap zaczyna blokować po prostu zwyczajnie wzrost firmy. Decyzja druga to jest pytanie, jakie procesy są waszym produktem i czy technologia je na pewno wspiera. Czyli nie chodzi mi o to, jakie narzędzia mamy, tylko chciałbym, żebyście sobie podzielili na pytanie, jakie procesy mamy i czy nasze narzędzia im pomagają, czy przeszkadzają.

To jest to pytanie, na które powinniście jako właściciele szukać odpowiedzi. Jeżeli ludzie spędzają więcej czasu na obsłudze narzędzia niż na pracy, które narzędzie miało ułatwić, no to wiadomo, że coś jest nie tak. No i decyzja trzecia to jest to, że musicie być właścicielem danych, a niekoniecznie narzędzi.

Narzędzia się zmieniają, dane zostają, a właściciel musi dbać o to, żeby dane należały do organizacji, żeby były przenoszalne, niezależnie od vendora. Bo wiecie, jak za trzy lata jakiś producent podniesie cenę o 50%, no to chcecie mieć opcję odejścia. Kropka.

Dane muszą należeć do was, więc trzecia decyzja to jest decyzja o tym, które dane dzisiaj do was nie należą, a należeć powinny. Kropka. No i podsumowanie.

Patrzcie. Skoro procesy to jest prawdziwy produkt firmy, a nie dokumentacja, sposób, w jaki dostarczamy wartość, decyduje o marży, o skalowalności, o jakości i o retencji, i narzędzia to wspierają, a nie odwrotnie. Kropka.

Drugie. Firma rosnąca buduje archipelag, czyli te wyspy systemów, które nie komunikują się ze sobą, i to jest naturalne, nie miałbym do siebie nic, jakby żadnych pretensji, natomiast wiedziałbym, musicie wiedzieć, że na pewnym etapie archipelag zacznie was dusić. Potem integrowanie wysp znowuż na pewnym etapie ma sens, ale na innym, już kawałek dalej, zaczyna być prowizorką, te mosty się psują, punkty awarii rosną geometrycznie, to wszystko się mnoży i ostatecznie powoduje problem.

W tle powstaje dług technologiczny, który narasta cicho, spowalnia wasze decyzje, spowalnia zmiany, uzależnia od ludzi i kosztuje coraz więcej i trzeba go zacząć spłacać. Uważam, że najtrudniej w tym wszystkim mają właściciele, którzy nie rozumieją technologii choć trochę. Trzeba rozumieć, że to, w jaki sposób firma działa, jaki ma przepływ informacji, na jakich systemach pracuje, to jest decyzja strategiczna i uważam, że ona jest tak samo ważna jak decyzja o segmencie klientów czy modelu przychodowym, i powinna wymagać od właściciela podobnej porcji uwagi.

Dlaczego? Ano dlatego, że w kolejnym odcinku porozmawiamy o AI i o tym, w jakim miejscu właściciel firmy jest, który nie dysponuje infrastrukturą technologiczną, nie dysponuje własnymi danymi, nie dysponuje ułożonymi procesami. Nie będę spoilował, natomiast myślę, że to, co dusi firmy w tym odcinku, nie umożliwi im wejścia w rewolucję związaną z AI w kolejnym. Natomiast, nie wyprzedzając faktów, zostawiam Was z refleksjami z tego materiału.

Pamiętajcie, żeby wejść na Wise Business Club i rozpocząć dyskusję. Tam jest wątek technologiczny. Być może wspólnie coś uradzicie, porozmawiacie o tym, kto ma archipelag, jak duży i jaki generuje to problemy.

Myślę, że z takiej rozmowy może być dużo wartości. W części merytorycznej to tyle. Zachęcam do wysłuchania, podsumowania, a jest tam jedna bardzo ciekawa nowość i informacja.

No dobrze, słuchajcie. Ta informacja jest o tym, że w zeszłym roku jednym z najbardziej szałowych momentów szkoleniowych było wypuszczenie szkolenia CEO Master Plan. Tam na sali zebrało nas się kilkaset osób i przedsiębiorcy dzięki temu szkoleniu zbudowali sobie strategię biznesową w swojej firmie.

Wielu z nich uczestniczyło ze mną w kampach i wszyscy budowali strategie biznesowe i doszli do jednego bardzo prostego i logicznego wniosku, a mianowicie strategia biznesowa uleczyła bardzo wiele problemów ich firmy, bo pokazała, że połowa rzeczy, które robią, nie ma sensu, druga połowa ma znacznie większy sens, trzeba spędzić nad nimi więcej czasu. Strategia pokazała, co mierzyć, jak to poprawiać, na czym powinien właściciel się skupić, dała jasność, ale też przede wszystkim strategia biznesowa dała bardzo dużo oszczędności na wszystkich tych rzeczach, które firma robi i są bez sensu. Jednocześnie dała duży upside, no bo korzyść ze skupienia na tym, co ten sens ma, była znacznie wyższa.

Ja się na tym szkoleniu dzieliłem metodą naszą strategiczną, dzieliłem się tym, w jaki sposób budować strategię, jak budować jej kierunek firmy, w jaki sposób robić też wszystko to, co omawialiśmy na początku wyzwania WISE CEO. No i słuchajcie, usunąłem to szkolenie. Usunąłem je dlatego, że tam był bardzo duży rozdział o tym, jak budować zespół zarządzający.

No i okazuje się, że uczestnicy nie ocenili tego wysoko, bo niewielu z nich chciało budować zespoły zarządzające. No i poza tym nazwa CEO Master Plan sugerowała, że to strategia biznesowa to jest tylko dla CEO, a bardzo wielu dyrektorów i członków zespołów, którzy nad nią pracują albo współpracują, również powinni byli na tym szkoleniu być. No i dlatego CEO Master Plan zginęło i pojawiło się WISE Strategy.

I teraz jest to bardziej logiczne, no bo WISE Strategy jest online i to jest to, o czym mówię dzisiaj. I WISE Strategy Camp, no to jest camp, w którym raz na kwartał siadam z kilkunastoma przedsiębiorcami i przez pięć miesięcy mniej więcej przygotowujemy ich strategię. W każdym razie pierwszego lipca jest premiera WISE Strategy.

Czyli to jest ta sama metoda, ona jest rozbudowana istotnie. Natomiast tytuł to Strategia i Model Biznesowy w erze AI. Czyli skupiamy się na tym, żeby oczywiście ogarnąć sobie tę metodę, bo to jest bardzo ważne.

Natomiast z drugiej strony oczywiście dotykamy modelu biznesowego, bo to też już pewnie z tego wyzwania wiecie, że również jest bardzo istotne. Natomiast wchodzimy w bardzo dużo pytań o tym, co AI zmienia w Waszej strategii i jak się do tego dostosować. Czyli jak odróżnić to o AI-u, co naprawdę na Waszą strategię wpłynie, od tego, co nie wpłynie.

Jak rozmawiać o AI-u z zarządem. Co AI zmienia też w ekonomii biznesu, w modelu biznesowym. No i jakie priorytety w związku z tym w biznesie warto mieć.

Więc, Wise Strategy? Znajdziecie link w opisie. Jest też oczywiście na naszej stronie. Został już dołączony do wszystkich pakietów szkoleniowych i dla tych z Was, którzy by chcieli, 11 maja, czyli dzień po nagraniu tego odcinka podcastu, jest webinar pod tytułem „Jak zbudować strategię firmy – od pustej kartki do wdrożenia”.

To efektywnie będzie taka trochę pierwsza lekcja dla tego szkolenia. Dla osób, które słuchają tego odcinka później, znajdziecie ten webinar u mnie na kanale Szymon Nagacz na YouTubie w zakładce na żywo. No i możecie sobie go obejrzeć jako pierwszy krok i zobaczyć, co tam się dzieje.

A jeżeli znacie nasz poziom, no to wbijajcie od razu na Wise Strategy i po prostu kupcie. Przedsprzedaż, bo to jest bardzo ważne, ona trwa tylko do 22 maja, o ile dobrze pamiętam. No i tak to.

Chyba tyle o tym szkoleniu. Bardzo się ekscytuję, bo wydaje mi się, że niezbyt wiele osób opowiada o tym, jak zmieniać strategię biznesową w świecie AI i czemu. I przede wszystkim nie daje metody, jak to zrobić.

Nie będę przedłużał, bo to było bardzo długie ogłoszenie. Poprzedzam tylko ogłoszenia o pracy na koniec i się z Wami serdecznie pożegnam. Aktualnie dla naszego klienta, producenta i dostawcy wyrobów stalowych, działającego w segmencie B2B, szukamy osoby, która będzie odpowiedzialna za zarządzanie z zespołem handlowym, rozwój procesów sprzedażowych oraz realizację celów biznesowych.

I tutaj mamy pracę mobilną w województwie śląskim. Dla organizacji specjalizującej się w wytwarzaniu produktów i narzędzi do manicure poszukujemy osoby na stanowisko marketplace menadżera do pracy stacjonarnej we Wrocławie. Do firmy specjalizującej się w produkcji nowoczesnych rozwiązań elektroinstalacyjnych poszukujemy osoby odpowiedzialnej za mobilną sprzedaż na terenie województwa wielkopolskiego i lubuskiego.

A dla naszego klienta, firmy z Wrocławia, z sektora nowoczesnych technologii, szukamy osoby odpowiedzialnej za prowadzenie pełnego procesu sprzedaży oraz samodzielne prowadzenie działań prospectingowych. I dla firmy działającej w branży rolniczej i okołorolniczej, silnie osadzonej na lokalnym rynku, poszukujemy osoby na stanowisko handlowe do pracy mobilnej na terenie województwa opolskiego i śląskiego. Patrzcie, zawsze jak czytam te ogłoszenia, to mnie porusza, jak różne branże słuchają.

Mamy branżę rolniczą, mamy firmę z sektora nowoczesnych technologii, mamy producenta rozwiązań elektroinstalacyjnych, mamy firmę wytwarzającą produkty do manicury i mamy producenta oraz dostawcę wyrobów stalowych. No kurcze, to jest niesamowite w tej naszej pracy, że z tak wieloma branżami możemy mieć punkt styku i równie dużo takich branż będzie pewnie na szkoleniu Wise Strategy. Kończę w takim razie ten materiał.

Kłaniam się Wam nisko. Do usłyszenia za tydzień. Cześć.