Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze.

Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing z wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.

Tytuł odcinka to PRICING. Dlaczego prawdopodobnie sprzedajesz za tanio.

Cześć, witajcie.

Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing w ramach serii WISE CEO, gdzie zastanawiamy się jak być lepszym przedsiębiorcą, zarządzającym swoją organizacją. No i słuchajcie, w poprzednim odcinku mówiliśmy o finansach i o tym, jak model biznesowy może te problemy finansowe rozwiązywać, gdzie niestety niewielu szuka ich rozwiązania. Natomiast dzisiaj pójdziemy w temat, który jest częścią tego modelu, ale w mojej ocenie jest na tyle ważny i co pewnie bardziej istotny, na tyle zaniedbany, że po prostu zwyczajnie zasłużył na osobny odcinek, a tym tematem jak widzieliście w tytule jest PRICING.

Ja w dzisiejszym materiale będę mówił o tym, dlaczego jest tak wiele opinii o pricingu, które są dziwne, dlaczego, czy w ogóle istnieje jakaś idealna formuła wyznaczania cen i w jaki sposób o nim myśleć, jak obliczać cenę, jak na nią patrzeć, żeby to wszystko w modelu ze sobą mogło funkcjonować. Tyle słowa wstępu, jeżeli chodzi o merytorykę samego materiału. Natomiast chciałbym jak co początek przypomnieć, link do dołączenia do Wise Business Club, do Bezpłatnej Społeczności jest w opisie tego materiału, tam możecie kliknąć, wypełnić formularz i jeżeli zostaniecie zaakceptowani, dostaniecie link do dołączenia.

Tam takich ludzi jak wy, prezesów, przedsiębiorców, specjalistów jest więcej, można im zadać pytanie, można się z nimi też spotkać, a niedługo, bo już w czerwcu planujemy w Gliwicach nowe otwarcie społeczności, już nasza Community Manager pracuje, więc fajnie, gdybyście byli z tym na bieżąco. Szanowni, tyle słowa wstępu, zachęcam Was do wysłuchania merytorycznej części dzisiejszego odcinka. No dobrze, słuchajcie, na sam początek chciałbym się wyspowiadać z tego twierdzenia, że pricing jest zaniedbany na tyle, że na osobny odcinek zasługuje.

No i oczywiście tutaj będzie moja opinia, to nie jest tak, że ta opinia musi być właściwa, to jest opinia co do zasady jest opinią. Natomiast opinia jest taka, że wiele polskich firm w ostatnich latach konkurowało niską ceną. To znaczy Polska na mapie Europy była w miejscu, w którym miała dostatecznie niskie koszty, czyli miała bardzo dużą przewagę kosztową, żeby sprzedawać towary na zachód taniej i wciąż zarabiać dobre i uczciwe pieniądze.

Ta przewaga się rozpływała w ostatnich parunastu latach pewnie, ta przewaga kosztowa znikała powoli i tak naprawdę strategia najniższej ceny zaczynała być bardzo dużym wyzwaniem, bo w bardzo wielu firmach nadgonienie wolumenem ilościowej marży, żeby spłacić koszty stałe było po prostu cholernie trudne. Nawet myślę, że dobrych 2, 3, 4, 5 lat temu zdarzało mi się od wielu klientów słyszeć, że musimy obniżyć ceny, bo potrzebujemy więcej klientów. Całe hordy handlowców biegały po firmach i mówiły, że gdyby nie te wysokie ceny, to my byśmy tyle sprzedawali, że o Boże drogi.

I uważam, że między innymi dlatego ten temat jest zaniedbany, bo przez ostatnie lata nie wykształciliśmy sobie kadr i nie wykształciliśmy dostatecznie wielu ekspertów tego, czym pricing jest i w jaki sposób powinien funkcjonować. To jest moja hipoteza. Nie wiem, czy tak jest.

Domyślam się, że tak jest. Jednocześnie na temat pricingu z tego powodu jest oczywiście mnóstwo opinii, no bo każdy miał jakieś swoje zagrania cenowe, które jemu albo jej działały. Na dodatek on to powiedział można byłoby powiedzieć, że wchodzą książki.

Każda książka mówi coś innego, każdy konsultant ma swój framework, albo ci jedni to robią value based, a inni robią cost plus, a trzeci robią jakiś dynamic pricing, a kolejni robią jakieś analizy jointowe, cuda na kiju. Można o tym czytać miesiące i nie czuć się mądrzejszy. Przynajmniej ja tak mam.

I teraz chciałbym na samym początku powiedzieć, że moim zdaniem nie ma idealnej formuły pracy nad pricingiem, którą wystarczy znaleźć i zastosować. Uważam, że pricing jest procesem ciągłego uczenia się, testowania, obserwowania i korygowania tego, co ostatecznie zaobserwowaliśmy. Natomiast właśnie są ceny, są rzeczy, przepraszam, które, to tak w końcu odcinek o cenach, który moim zdaniem przedsiębiorca o pricingu dzisiaj musi rozumieć.

I ponownie nie formuły liczenia ceny, tylko zasady myślenia. I postanowiłem dookoła tego wybudować dzisiejszy odcinek. Czyli jak przedsiębiorca, prezes, właściciel powinien myśleć o cenie, bo tak naprawdę sposób myślenia o tej cenie trochę ujawnia sposób myślenia o tej firmie i o sobie.

To jest ciekawe. Natomiast zacznę od zdania, które brzmi tak. Uwaga, cena to dowód twojej strategii.

O, tak sobie ładnie napisałem w notatkach. W odcinku drugim słuchajcie mówiliśmy o strategii. W ogóle w tej serii mówiliśmy dużo o strategii.

Było w piątym o tezie strategicznej. Dzisiaj chciałbym powiedzieć, że to, co łączy ten odcinek z poprzednimi to to, że cena jest dowodem strategii. Jeżeli jesteście firmą, która mówi, że jesteśmy premium i dostarczamy najwyższą jakość i wyceniacie się na poziomie rynku, no to kłamiecie sami siebie.

I my to bardzo często widujemy, że przedsiębiorca nam mówi, że my jesteśmy premium, a kiedy idziemy w rynek i idziemy w cenę, no to cena mówi, że nie jesteśmy premium, tylko jesteśmy commodity. No i słuchajcie, my możemy mówić, że jesteśmy premium, pokolorować się na złoto. Natomiast jeżeli cena nie odzwierciedla tej naszej strategii, no to pamiętajcie klient widzi cenę, nie widzi waszej strategii ani slajdów.

Bo nie wie, że wy chcieliście być premium. Jeżeli jesteście, słuchajcie, firmą, która mówi, że my się wyróżniamy metodyką i doświadczeniem i niezwykłą technologią i obniżacie cenę klientowi na jego pierwszą prośbę, no to tak naprawdę znowuż nie wierzycie w to, co mówicie o sobie samym. No bo jeżeli naprawdę bylibyście unikalni, to cena byłaby częścią tej unikalności, którą na rynku głosicie.

No i z mojej perspektywy przedsiębiorca, który chce sprawdzić, czy strategia jest prawdziwa, no musi patrzeć na cenę i na to, jak firma albo handlowcy bronią albo nie bronią tej ceny na spotkaniach. No i to jest kurcze trudne. I mam takie trzy pytania, które powinny ujawniać prawdę o waszej cenie.

No bo tak, po pierwsze, czy nasza cena naprawdę jest wyższa niż średnia rynkowa? No bo jeżeli nie, no to, czym jest ta unikalność, którą firma głosi? Unikalna firma, która kosztuje tyle samo jak firma unikalna. To jest pierwsze. Drugie, czy obniżacie cenę, kiedy klient poprosi od razu? No bo jeśli tak, no to też wysyła to konkretny sygnał, że nasza cena to propozycja taka do negocjacji, to nie jest odzwierciedlenie naszej wartości.

No i trzecie pytanie, pewnie najważniejsze, czy my jako handlowcy, jako dyrektorzy, w zależności kto rozmawia z klientem, potrafimy uzasadnić cenę? Czy ona jest wyższa od rynkowej? Czy potrafimy sprzedawać wartość, która za tą ceną się kryje? To są trzy pytania, które powinny obnażać w bardzo wielu firmach to, że tak naprawdę strategia nie funkcjonuje, ona nie zadziałała, nie wydarzyła się w rzeczywistości. Oczywiście druga strona tego medalu, bo teraz zapytałem w pierwszej części, czy wasza cena jest wyższa od rynkowej, jeżeli uważacie, że jesteście unikalni. Natomiast z drugiej strony medalu ta strategia, o której powiedziałem przed momentem, czyli strategia najniższej ceny.

I teraz uwaga, Ryanair, Dino, Biedronka, to nie są firmy, które sprzedają za tanio, tylko firmy, które wybrały uwaga, niską cenę, jako swoją dźwignię strategiczną, o której to dźwigni mówiliśmy w odcinku siódmym. Tylko żeby ta dźwignia strategiczna działała, cała firma musi być do tej dźwigni dopasowana. No bo Ryanair nie jest tani, bo obniżył ceny.

Ryanair jest tani, bo ma model zaprojektowany pod najniższy możliwy koszt operacyjny. Tam jest jeden typ samolotu, drugorzędne lotniska, brak darmowego bagażu. Każda decyzja w firmie jest podrzędna wobec tego jednego konkretnego celu.

I teraz co ciekawe, Ryanair ma marżę wyższą niż Lufthansa, bo niska cena i niski koszt daje zdrową marżę. Na dodatek niska cena przyciąga im klienta, bo on musi polecieć, bo leci na wakacje, bo leci do przyjaciółki z Paryża, bo leci gdzieś tam. I teraz to jest ważne, że wśród naszych klientów są przedsiębiorcy, którzy twierdzą, że są tani, ale mają normalny zespół, normalne biuro, normalny proces sprzedaży.

To znaczy nie są strategicznie tani. Nie wiem, czy wiecie o co mi chodzi. Bo jeżeli chcecie być najtańsi, to powinniście być najtańsi i też oczywiście będzie to strategia wtedy, kiedy świadomie się na to decydujecie.

Więc pierwszym insajtem, najważniejsze jest to, że cena jest dowodem twojej strategii, obojętnie czy jesteś super unikalny, czy jesteś najtańszy. Tak naprawdę uważam, że najgorszym miejscem do przebywania, to jest moja opinia znowuż, jest ta średnia rynku. Że jak jesteśmy w tej średniej rynku, to jesteśmy w tej całej szarej masie firm, które nie są ani najtańsze, czyli są wyraźne po tej stronie i są albo są najtańsze, albo są najdroższe, albo są drogie, są wyraźne, są unikalne, są premium.

Po obu tych stronach zawsze będzie grupa klientów, która będzie szukała albo jednego, albo drugiego. Najgorzej z mojej perspektywy być w środku, natomiast mogę czegoś o biznesie nie wiedzieć albo zwyczajnie się mylić. Poddaję wam to pod waszą osobistą refleksję.

I teraz uwaga. Drugi insajt jest taki, że rzadko patrzymy na to, że cena jest filtrem klientów. Który działa na dodatek w obie strony.

To znaczy, niska cena nie zawsze przyciąga więcej klientów. Ona zazwyczaj przyciąga innych klientów. To znaczy, tak jak wspomniałem, wielu tych przedsiębiorców myśli, że musimy obniżyć ceny, bo potrzebujemy więcej klientów i technicznie pewnie mają rację.

Tylko pytanie, jakich klientów. No bo jeżeli macie klienta, który kupuje tylko dlatego, że jest tanio, hashtag Ryanair, jednym z największych zagrożeń i w pewien sposób dbać o to, żeby być zawsze najtańszym. No bo jeżeli sprzedajemy do segmentu, który kupuje, bo jest tanio, no to ten segment odejdzie, kiedy będzie ktoś tańszy.

Będzie negocjował każdą złotówkę. Będzie często wymagał więcej za mniej. Będzie was rzadziej polecał i częściej potraktuje was jako takiego wymiennego dostawcę.

To znaczy, klient, który kupuje mimo tego, że jest drogo, to jest klient, który kupuje wartość, zostaje, bo widzi efekt. Często traktuje współpracę poważnie i poleca was i jest z mojej perspektywy bardzo często znacznie łatwiejszy w obsłudze. I to jest paradoks, że droższy klient z perspektywy biznesowej jest często łatwiejszy w obsłudze.

Klient, który płaci dużo i traktuje projekt jak inwestycję, angażuje ludzi, jest dostępny, przychodzi na spotkania. To jest klient, z którym my chcemy pracować. Natomiast klient, który zapłacił mało, traktuje to wszystko jak inwestycja.

To jest klient, którego staramy się my jako Wise Group osobiście unikać. No i teraz insajtem, który tutaj chcę powiedzieć jest to, że przedsiębiorcy, którzy boją się podwyżki w myśl tego, że stracą klientów, owszem, być może część stracą, tylko pytanie jaką część? Najczęściej tych, którzy właśnie kupowali, bo byliście najtańsi, dla których ta wasza wartość była mniej ważna niż cena, mówiąc wprost. No i oczywiście przychodzą inni, natomiast oczywiście jest to jest to proces i warto traktować podwyżkę czy cenę jako filtr, który potrafi zmienić charakter firmy i to z kim pracujecie i to z kim pracujecie efektywnie sprawia to, jaką firmą się stajecie.

To jest ciekawe, że my bardzo dużo zawdzięczamy naszym klientom, bo ci klienci każdego miesiąca rzucają w nas wyzwaniami, wątpliwościami i odpowiedni klienci rozwijają nas jako firmę. No i teraz, skoro już mamy drugi insight, no to trzeci, większość firm, które twierdzi, że ma problem z ceną, to już powinno wam, że tak powiem, wystawać z tego, co mówię, tak naprawdę ma problem z ofertą, no bo tak, jeżeli musicie walczyć z ceną, to zazwyczaj problem jest gdzieś indziej i to jest, Mówiłem w ostatnim odcinku, że zysk to opinia, a gotówka to fakt, natomiast to jest drugie zdanie podobne do tego, że jeżeli trzeba walczyć z ceną, to znaczy, że twoja oferta nie jest wystarczająco inna i ja wiem, że to, co mówię, może budzić w was opór, no bo cała masa firm w Polsce to są firmy, które, kurczę, panie Szymonie, my tu mamy pustaki na paletach, albo nie wiem, drewno, albo takie kible, takie muszle klozetowe mamy. No i czy klient kupi u nas, czy tam, to dla niego to nie jest żadna różnica.

No i ja to rozumiem, natomiast chciałbym powiedzieć, że unikalność oferty i nieprzebywanie w tym środku sprawia, że cena przestaje być głównym kryterium wyboru i dlatego jako przedsiębiorca zawsze staram się szukać tej unikalności, no bo kiedy klient nie porównuje ceny, kiedy nie ma z czym jej porównać, no, kiedy oferta jest, wiecie, inna niż u wszystkich innych, no to cena przestaje być jedynym kryterium. Uważam, że unikalność oferty i to, co my oferujemy, jest czymś, za czym warto podążać i teraz obojętnie, czy sprzedajecie pustaki, czy sprzedajecie drewno, czy sprzedajecie takie kible właśnie, no to poszukiwanie unikalności na poziomie oferty, na poziomie grupy klientów jest waszym zadaniem i teraz chcę wam powiedzieć, że my mamy całą masę klientów, którzy robią rzeczy zwyczajne, to znaczy, nie wiem, sprzedają mięso, ale sprzedają je w bardzo unikalnej formule, do bardzo unikalnej grupy klientów, dla której są jedynym dostawcą, który potrafi zrobić te trzy rzeczy, których oni poszukują i na przykład nie ma grupy klientów bardzo szerokiej, tylko ma, nie wiem, 12 klientów z okolic Turcji na przykład, którzy doceniają coś unikalnego w tej ofercie, czy to jest czas dostawy, czy to jest jakość tego mięsa, czy to jest możliwość jego finansowania, czy to jest cokolwiek innego dookoła, to poszukiwanie unikalności jest cholernym zadaniem przedsiębiorcy, obojętnie co sprzedaje i obojętnie jak bardzo jest to powszechne, bo dookoła tej ceny jeszcze bardzo wiele mitów narasta, dlatego, że klient może mieć na myśli bardzo dużo rzeczy, kiedy mówi, że jest za drogo. To też warto, żeby przedsiębiorca o tym wiedział i żeby to słyszał, chociaż przedsiębiorcy pewnie o tym wiedzą, ja o tym powiem mimo wszystko, bo być może komuś z Was coś się w głowie pojawi, jak będę o tym mówił, natomiast kiedy handlowiec przyszedł i powiedział, że mamy za drogo, no to to za drogo prawie nigdy nie oznacza, że są za drogo, bo mamy co najmniej cztery warianty i wariant pierwszy brzmi, ja nie rozumiem za co płacę, czyli klient widzi tę cenę, ale nie widzi wartości i to nie jest problem pricingu, tylko to jest problem komunikacji wartości, handlowiec jej nie zbudował w rozmowie albo marketing jej nie zbudował w rozmowie, to jest pierwszy przypadek, ja nie rozumiem za co płacę, bardzo częsty case, który rozwiązujemy w sellwise’ie i konsultant chodzi i uczy tych handlowców, wdraża systemy, wdraża propozycje wartości, bardzo znany case, kropka.

Drugi przypadek, porównuję Was z czymś tańszym i ja nie widzę różnicy i to znowuż nie jest problem pricingu, tylko to jest problem oferty i pozycjonowania, no bo dlaczego klient nie widzi różnicy, no bo albo jej nie ma, albo jej nie pokazaliście, no i niestety mogę Wam powiedzieć zupełnie serio, że bardzo często jej nie ma, to znaczy jak my rozmawiamy z przedsiębiorcą, to przedsiębiorca nam mówi, że to, co my robimy to jest niesamowite, to jest w ogóle, bo my tutaj to sprowadzamy takie coś z takiego miejsca i to jest niezwykłe, natomiast w praktyce nie ma żadnej różnicy dla klienta, jeżeli jedyną różnicą i dowodem na jej istnienie jest narracja, no to to jest za mało dla klienta, żeby chcieć zapłacić nie wiem 8% więcej za historię, bo to pochodzi z jakiegoś japońskiego pola, na którym coś tam. No dobra, ale to jest ten sam produkt, nie? No nie, no nie, no bo ten jest taki trochę inny, trudne, no i trzeci przypadek, mam budżet, ale nie na tyle, no i to jest rzeczywiście wariant, który dotyczy ceny i odpowiedzią zazwyczaj jest zmiana struktury oferty, robimy mniejszy zakres, robimy jakieś etapowanie, albo dajmy abonament zamiast jednorazowej płatności, niekoniecznie musi to oznaczać obniżkę, ale zazwyczaj musi to oznaczać przebudowę, no i czwarty przypadek, to nie jest dla mnie priorytet, czyli problem nie jest, w sumie będzie piąty moment, bo teraz mi przyszedł do głowy, problem nie jest wystarczająco palący, jakby ta cena jest po prostu za drogo, bo ja mam małą presję na ten temat, nie? I tu wracamy do warstwy pierwszej silnika wzrostu z odcinka szóstego, która mówi o popycie. No i piąty przypadek jest za drogo, to są firmy, które po prostu muszą powiedzieć, że jest za drogo, bo ich stałym elementem procesu zakupu jest negocjowanie ceny.

No i teraz uwaga, przedsiębiorca, który reaguje na za drogo obniżką, nie rozwiązuje problemu, szczególnie jeżeli skrzyknęli się handlowcy z firmy, albo ktokolwiek inny, to uważam, że to nie rozwiązuje problemu, tylko leczy symptom, bo ta obniżka jest odpowiedzią, jak widzieliście, na pewnie jeden albo dwa warianty z tych wymienionych i to nawet w ich przypadku jest ostatecznością. Uważam, że kiedy dochodzicie do wniosku, że klienci mówią, że jest za drogo, to waszym zadaniem jest zejść głębiej, to znaczy albo nasza propozycja wartości jest generyczna, mówimy właśnie o jakości, o doświadczeniu, o jakimś japońskim polu i zbieraniu rzeczy i w ogóle cuda na kiju, czyli mówimy o tym, co mówi każdy i klient nie widzi różnicy, więc siłą rzeczy porównuje cenę. I rozwiązaniem jest, uwaga, przybudowa propozycji wartości, to jest warstwa druga silnika wzrostu, co konkretnie klient zyska, czego nie zyska gdzieś indziej i kiedy to jest jasne, ta cena powinna przestać być problemem, jeżeli nie jest jasne, jeżeli to jest tylko, bo często też dochodzi do tego, że prezes łazi i mówi, ale przecież to jest oczywiste, za co klienci płacą więcej.

No i wtedy handlowcy mówią, no tak, jest oczywiste, to prawda. No i kiedy my spoglądamy na to, jak te rozmowy wyglądają z klientami, to było tak oczywiste, że nikt nie ma pojęcia, jak to wyjaśnić. I bardzo często też dochodzi do tego, że są takie dwie, słuchajcie, równoległe rzeczywistości.

Jest ta rzeczywistość wewnątrz firmy, kiedy my mówimy o sobie, że jesteśmy świetni, mamy super produkt, mamy super usługę, jesteśmy w ogóle najlepsi na rynku, a pół rynku to są po prostu, to są okropne firmy, ale my nie jesteśmy okropni. I jest ta druga część rzeczywistości, kiedy handlowcy rozmawiają z klientami, to oni doskonale wiedzą, że my jesteśmy zwyczajni, nie mamy żadnych przewag i tak musimy walczyć z ceną, ale na potrzeby rozmów wewnątrz firmy udajemy, że tak nie jest. I powiem Wam, że niejednokrotnie zdarza nam się rozbijać te dwie rzeczywistości i szukać w nich prawdy.

No bo jak konsultant zejdzie do poziomu klienta, nasz konsultant w ramach projektu i odkryje, że tak naprawdę tam nie ma niczego, czym moglibyśmy się wyróżniać, no to siłą rzeczy, zadaniem konsultanta jest wynieść to jako problem i zacząć rozwiązywać. Czyli albo, tu patrzcie mamy co najmniej dwie opcje, albo przebudowujemy propozycję wartości i doganiamy tym, co oferujemy tę cenę, albo my mamy tę propozycję wartości, ale nie potrafimy o niej opowiedzieć, albo my nie mamy, nie mamy pomysłu jak ją zwiększyć, jak zrobić coś, co jest dla klientów ważne, w związku z tym jedyną ucieczką strategiczną jest projekt odchudzania firmy, strategia najniższej ceny i dogonienie kosztami tego, ile powinien kosztować nasz produkt, żeby ta firma mogła funkcjonować. Strasznie trudne to jest, powiem Wam, szczególnie jeżeli ktoś naprawdę bardzo wierzy, że ta firma jest niezwykła.

Kolejny insight, a mianowicie strach przed podwyżkami cen. To jest ciekawy bardzo temat, bo bardzo wiele firm się okropnie boi podwyżek cenowych, to znaczy nawet jak wiemy, że my powinniśmy podnieść ceny, no to nie podnosimy. No i to wiecie, często widać, że marża spada, a koszty rosną, a na dodatek klienci nie negocjują, uwaga, co efektywnie oznacza, że jest za tanio i wszystko mówi podnieść ceny, ale prezes nie podnosi.

I powiem Wam, że to jest ciekawy efekt, no bo nie wiem, jak to ładnie powiedzieć, ale uważam, że bardzo wielu przedsiębiorców boi się podnieść ceny, dlatego że ten proces jest dla nich po prostu obcy. Tam jest wiele rzeczy takich psychologicznych do odkrycia, że on jest obcy, ja się boję, to jest naruszenie status quo, a co jeżeli cała firma się rozpadnie. Szczególnie wśród przedsiębiorców, którzy wierzą, że ten poziom cenowy sprawił, że oni są w miejscu, w którym są, dla nich to ryzyko podniesienia ceny jest po prostu tak duże, że o mój Boże, kropka.

Natomiast ten strach by nie występował, gdyby, uwaga, ktoś za ten pricing w firmie odpowiadałby, albo byłby znacznie mniejszy, bo to jest problem strukturalny, który utrwala ten strachu przedsiębiorców i o tym chciałem powiedzieć. No bo tak, kto w firmie jest odpowiedzialny za nasze ceny? Kto regularnie analizuje, czy one są w ogóle, jakby, jakkolwiek adekwatne? Kto monitoruje nasze marże per produkt, per usługa, albo per linia biznesowa? No i kto decyduje o podwyżkach? W większości firm odpowiedź brzmi, nikt albo prezes jak się wkurzy, albo – co gorsza – jakiś, nie wiem, szef finansów. I mamy bardzo często taką sytuację, że mamy ceny ustalone trzy lata temu i od tamtej pory nikt ich nie ruszył.

I ten temat pricingu, temat cen jest traktowany jak projekt, a nie jak proces. Czyli raz na dwa, trzy lata ktoś wkurzony wejdzie i mówi musimy przerobić ceny i tam, wiecie, zrobią analizę, zrobią cennik, coś pozmieniają i zapominają o tym na kolejne trzy lata. Tymczasem chciałbym powiedzieć, że insajtem dla Was jako przedsiębiorców jest to, że pricing powinien być procesem ciągłym.

Skoro rynek się ciągle zmienia, koszty rosną, wartość, którą dostarczacie, albo rośnie, albo maleje w czasie, bo to jest też bardzo ważne. Wiele osób nie bierze pod uwagę tego, że nasza propozycja wartości mogła być fenomenalna pięć lat temu, ale dzisiaj już nie jest. Dzisiaj jest zwyczajna.

A ceny dalej mamy fenomenalne i to jest też duży problem. Więc pricing, który był trafny rok temu, nie musi być trafny dzisiaj. Dlatego zadanie dla wszystkich przedsiębiorców i prezesów jest zrobienie jednej bardzo ważnej rzeczy.

Wyznaczenie właściciela, pricingu, stworzenie roli, która za to odpowiada i ma konkretne obowiązki do wykonania w ramach tej roli. Ktoś, kto, nie wiem, raz na kwartał patrzy na te ceny, na marży, na reakcję klientów, na rynek i rekomenduje korekty, bo jeżeli pricing nie jest niczyim zadaniem, to nikt go nie będzie robił. A tych sygnałów na podnoszenie cen jest kilka.

O kilku już powiedzieliśmy. Marża spada, koszty rosną. To jest oczywiste, ale wielu przedsiębiorców tego nie widzi, bo patrzy na marżę ogółem zamaskowaną np. wzrostem przychodu, bo nie liczą tej marży w ujęciu procentowym. To jest ciekawe i nawet w bardzo dużych firmach się zdarza. Po drugie, klienci nie negocjują ceny.

Jeżeli skrajna większość klientów np. 90% akceptuje cenę bez dyskusji, to jesteście za tani, kropka. Nie będę mówił więcej.

Powód trzeci to dostarcza ci więcej wartości niż kiedyś. Macie lepszą metodę, lepszych ludzi, lepsze narzędzia, efekt jest większy dla klienta, a cena jest ta sama, to oddajecie wartość za darmo. Kiedy popyt znacznie przewyższa podaż, to znaczy macie więcej zapytań niż możecie obsłużyć, macie ogromną kolejkę i to jest klasyczny sygnał o tym, że cena jest za niska i warto byłoby ją podnieść.

Do tego dołożę wam cztery zasady podnoszenia tych cen, które też obniżą strach przedsiębiorcy. Ceny podnosi się regularnie, a nie jednorazowo. 5-10% co roku to pewnie normalność, bo skoro inflacja potrafi wynosić 5%, to jeżeli tego nie robicie, to jest to absurd.

Jednorazowa podwyżka o 30% po pięciu latach stagnacji to jest ten szok, którego warto się bać. Kiedy dodajecie wartość, np. macie nowy element usługi, nowy moduł, też warto widzieć, że jeżeli klient dostaje więcej, to powinien płacić więcej.

Warto też rozważać nową cenę dla nowych, ale zostawienie starej dla obecnych przez jakiś czas. To też jest taka koronna zasada podnoszenia cen. Nie przepraszajcie za to.

Nie mówcie, że musimy podnieść ceny, tylko że od przyszłego kwartału cena zwrasta do X. O to, co się zmieniło i dlaczego. Uważam, że pewność siebie w komunikacji ceny to jest też jakiś sygnał wartości. Więc strach z mojej perspektywy najczęściej wynika z tego, że to jest proces nieznany i to jest proces, za który nikt nie odpowiada, który nie jest prowadzony w sposób ciągły, który jest prowadzony raz na dłuższy czas, żeby zobaczyć, co się stanie.

No i kolejny insajt. Będę miał jeszcze dwa duże insajty. To jest insajt, który mi bardzo mocno pomógł, a mianowicie badaj konkurencję nie, żeby ją kopiować, ale żeby ją zrozumieć, czy żeby zrozumieć to, co klient wybiera, bo bardzo bym chciał uniknąć tego, żebyście sprawdzali konkurencję w kontekście sprawdźmy ile biorą i dostosujmy się do tego.

Uważam, że to jest pułapka, bo nie wiecie do końca jaka jest strategia waszej konkurencji, bo mogą też sprzedawać za tanio i po prostu iść na ścianę, co też widujemy na rynku bardzo często. Natomiast jest inny sposób wykorzystania badania konkurencji, tylko co oni dają i za ile. No bo chodzi o to, żeby wiedzieć, co klient porównuje, żeby zrozumieć, dlaczego może mówić, że jest za drogo.

I nie chodzi o to, że cena jest za wysoka, tylko na przykład, że klient może porównywać dwa zupełnie różne produkty i nie widzieć tej różnicy. No bo on widzi dwie firmy, dwie ceny i wybiera tańszą, bo nikt mu nie pomógł zobaczyć, dlaczego ta droższa jest warta więcej, albo dlaczego do niego pasuje. I to jest ten problem opowiadania o propozycji wartości, że bardzo często dochodzi do tego, że my musimy w pewien sposób zmusić tę firmę do takiego badania konkurencji, bo ona dopiero wtedy jest w stanie zobaczyć, że dobra, okej, tamta nasza konkurencja też to samo mówi, co my.

Co prawda oni tego nie mają, ale pomijają to w swojej retoryce, więc w jaki sposób my możemy to naprawić w naszej komunikacji, żeby działało to lepiej. I z jednej strony w obliczu takiego badania możecie dopracować pricing, to znaczy zrozumieć, jak się ma cena do wartości, którą dostarczacie na tle rynku na przykład. I powiem wam, że zrobiłem to badanie chyba w większości spółek, które prowadzę i zawsze się okazywało, że są rzeczy, które my na przykład robimy za tanio.

Są wartości, których nie komunikujemy, a konkurencja je komunikuje na przykład, które są ważne też dla klientów. Bardzo to było dobre badanie. No i druga rzecz, którą robimy w obliczu badania, to dopracowujemy komunikaty.

Skoro zrozumieliśmy, jakim językiem klient myśli o tym porównywaniu, to możemy pomóc klientowi zobaczyć różnicę między tym, co oferujemy my, a co oferuje ktoś inny. No bo jeżeli ta różnica naprawdę istnieje, a klient jej nie widzi, no to jest w ogóle najgorszy możliwy scenariusz, jaki można sobie wyobrazić, bo to tak jakby jej nie było. A my jako spółka już wydaliśmy kasę za to, żeby była.

Więc jak badacie konkurencję, to patrzycie, co klient dostaje za cenę, jaki zakres, jaki efekt, to jest benchmark wartości. Patrzycie, czym ta oferta się różni, no bo jeżeli się nie różni, no to trochę źle. Wracacie do poprzednich insajtów i patrzycie, jak klient postrzega tą różnicę, że my możemy widzieć fundamentalną różnicę, ale jeżeli klient jej nie widzi, no to to nie jest wina klienta, tylko nasza, to jest robota dla komunikacji i dla sprzedaży.

Więc takie badanie konkurencji było dla nas bardzo ważne. Nawet pamiętam taki przypadek jednego przedsiębiorcy z branży software house’ów, który bardzo nam się, że tak powiem, bronił, że ten jego proces wyceny, jego ceny, jego sposób podejścia do sprawy jest w ogóle jedyny właściwy i dopiero jak zrobił badanie konkurencji, to przyszedł i powiedział, że sam od siebie by nie kupił. Że jak widzi to, w jaki sposób komunikuje się rynek, to po prostu sam nie dokonałby zakupu od siebie i był to początek bardzo dobrych zmian.

No i ostatni insajt, o którym chciałem się z Wami podzielić na temat cen, no to chciałem Wam opowiedzieć o dwóch dźwigniach, które mogą zmienić percepcję ceny. To nie jest bardzo skomplikowane, uważam, że wręcz w pewien sposób podstawowe, natomiast liczę, że ktoś z Was może mieć na ten temat fajną refleksję do własnego biznesu. Po pierwsze, pierwszą dźwignią jest model przychodowy, to znaczy nauczyliśmy się, że ta sama kwota może być inaczej postrzegana w zależności od tego, jak ją zapakujecie.

No bo jeżeli macie dużą kwotę za jednorazowy projekt, klient będzie myślał o tym, że musi mieć budżet, musi przekonać zarząd i że ryzyko ma na sobie bardzo duże, natomiast ta sama kwota rozłożona na miesięczny abonament sprawia, że klient zupełnie będzie inaczej na to patrzył. Taka sama kwota na przykład rozłożona jako procent od efektu również sprawi, że klient będzie na to inaczej patrzył, więc zastanawiajcie się, czy jesteście w stanie w modelu przychodowym inaczej zapakować kwotę, którą pokazujecie klientowi. Nie zawsze musi to oznaczać obniżkę ceny, czasami musi oznaczać po prostu zmianę modelu.

O tym było więcej w odcinku 16. A dźwignią drugą, oczywistą w pewien sposób, ale jednak wciąż pomijaną jest to, że firma, która ma jedną ofertę w jednej cenie zmusza klienta do odpowiedzi na pytanie, czy mam kupić, czy mam nie kupić. Natomiast firma, która ma na przykład trzy pakiety, zmienia to pytanie na pytanie, która opcja jest dla mnie najlepsza, którą opcję wybrać i w wielu przypadkach to jest fundamentalnie inna rozmowa i bardzo często też obecność takiego najdroższego wariantu sprawia, że środkowy wygląda jak ten, który klient chciałby wybrać, jest tym złotym środkiem.

Więc kluczowa wartość jest taka, że kluczowa zasada tego pakietowania jest taka, że cena między tymi pakietami musi się bardzo mocno różnić w wartości, nie tylko w ilości. Czyli nie robiłbym pakietów, na przykład niektórzy tak robią, że tam 10 godzin, 20 godzin, 30 godzin. To jest wycena od czasu, klient znowu porównuje godziny, tylko na przykład w pierwszym macie A, w drugim macie A plus B, a w trzecim macie A plus B plus C, że każdy pakiet powinien rozwiązywać problem klienta na innym poziomie, a nie na tym samym i różnić się tylko ceną.

I klient powinien wybierać, na jakim poziomie chce ten problem rozwiązać, a nie tylko wybierać samą cenę. No i podsumujmy to w takim razie. Cena to dowód strategii.

Możecie kłamać siebie, możecie kłamać handlowców, ale klientów nie okłamiecie. Jeżeli deklarujecie premium, wyceniacie się w średniej rynku, to klient wierzy slajdom, nie jesteście, boże slajdom, wierzy cenie, nie jesteście premium, po prostu. Jeżeli macie strategię na najniższą cenę, to cała firma musi być do tego dopasowana, inaczej to nie zadziała.

Cena jest filtrem klientów, niska przyciąga pewien typ klienta, który nie zawsze powinien być w waszej firmie. Podwyżka bywa wymianą grupy klientów, bardzo często. Kolejny wniosek to, że większość firm nie ma problemu z ceną, tylko z ofertą, że za drogo to co najmniej pięć sytuacji i każda wymaga trochę innej odpowiedzi, a obniżka nie rozwiązuje wszystkich z nich.

Strach przed podwyżkami wynika z tego, że jesteśmy do tego przyzwyczajeni w Polsce i od tego, że nie mamy procesu w firmie, który by w sposób stały pracował nad cenami, prowadził eksperymenty, porównywał te kohorty ze sobą, więc właśnie pricing musi mieć właściciela i być procesem ciągłym. Jak badacie konkurencję, to jej nie kopiujcie, tylko badajcie ją po to, żeby zrozumieć między czym klient wybiera i używajcie modelu przychodowego i pakietowania jako dźwigni we własnym biznesie. Pricing jest lustrem.

Ja bardzo często Wam mówię w tym wyzwaniu, że jak coś robicie źle to idźcie do lustra i zobaczycie tam przyczynę problemów i kurcze trochę jest z tymi cenami. Czy tak naprawdę w tym pricingu widać, czy naprawdę wierzycie w wartość tego, co sprzedajecie? Czy jest tak, że Wy wiecie tak naprawdę podskórnie, że sprzedajemy coś, co jest typowe, tylko próbujecie stworzyć do tego wielką historię? I to tyle w odcinku 17. Czy on był trudny i przyjemny? Nie wiem, natomiast był zaprojektowany tak, żeby pomóc Wam myśleć o pricingu.

Lepiej dla tych z Was, którzy chcieliby omówić tematy, jak lepiej komunikować wartość w Waszej firmie, jak podejść do pricingu, jak podejść do pakietowania, jak poprawić proces sprzedaży, w jaki sposób tę wartość w ogóle odkryć, sellwise.pl, bezpłatna konsultacja w prawym górnym rogu. Jest nas tam już prawie 50 ekspertów do Waszej dyspozycji, których możecie o takie rzeczy zapytać. I tego typu rzeczy możemy pomóc Wam wdrożyć w Waszej firmie.

Nie doradzić, tylko wejść i wdrożyć, zbudować i sprawić, żeby to działało. Bezpłatna konsultacja, sellwise.pl, prawy górny róg. A tymczasem zachęcam Was do wysłuchania, podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.

No dobrze. Powiem Wam, że dostałem ostatnio dużo wiadomości. Dużo to może źle powiedziane, ale dostałem kilka wiadomości.

O, tak będzie bardziej sprawiedliwie. Od słuchaczy, którzy mówią, że wyzwanie WISE CEO sprawiło, że wrócili do podcastu. Że na początku słuchali podcastu w 2019, 2020, budowali sprzedaż i marketing.

Potem rozwinęli się w swojej roli. Nie wrócili do podcastu. A wyzwanie dla prezesów sprawiło, to jest trudne zaświadczenie dla mnie, bo ono rzeczywiście sprawiło, że grupa słuchaczy się zmniejszała.

Efektywnie jest ich mniej. No bo niestety grupa przedsiębiorców, grupa prezesów w grupie w ogóle ludzi zainteresowanych tematem biznesowym stanowi mniejszość, skrajną mniejszość. Dyrektorów, specjalistów jest po prostu niebywale więcej.

Natomiast z drugiej strony mam takie poczucie, że też dla mnie jest to o tyle ciekawe, że mogę się tymi insajtami, które podkrywaliśmy w projektach, podzielić w takiej formule, która rzeczywiście wnosi wartość. I teraz mam takie wyobrażenie, że duża część z Was dzięki temu może wdrożyć coś w swojej firmie, albo nawet mieć refleksję, która sprawi, że zacznie coś wdrażać. I powiem Wam, że życie jest taką świadomością, że można nagrywać podcasty, które zmieniają firmy, bo ktoś ich słucha, a następnie robi realne działania w prawdziwym życiu.

Jest po prostu absurdalnie genialne. To jest ogłoszenie na dziś. Jedno co prawda, natomiast tak.

Chciałbym Wam serdecznie podziękować za to, że jesteście i za to, że tego podcastu słuchacie. Nieustannie, jeżeli ktoś z Was byłby gotowy podzielić się w socialach, że słucha tego podcastu, podać go dalej, to oczywiście byłbym za to szalenie wdzięczny. Nie mam za dużo ogłoszeń, natomiast mam fajne ogłoszenia o pracę na higherwise.pl, ale tak.

Dla naszego klienta firmy Rizer, która specjalizuje się w realizacji domów jednorodzinnych, szukamy osoby, która obejmie rolę kluczową w zarządzaniu sprzedażą i realizacji strategii rozwoju. To jest praca stacjonarna w Jaworznie. To jest firma, która jest prowadzona przez niebywałego przedsiębiorcę i przez bardzo fajny zespół.

To jest firma, której ufam na tyle, że chcę jej zlecić budowę mojego domu, widząc to, jak oni pracują z klientami i widząc to, jak ich traktują. Po prostu chcę Wam ich serdecznie polecić. Drugie ogłoszenie to dla firmy z Wrocławia, z sektora nowoczesnych technologii, szukamy do pracy hybrydowej osoby odpowiedzialnej za prowadzenie pełnego procesu sprzedaży oraz samodzielne prowadzenie działań prospectingowych.

Dla firmy z Poznania, tym razem specjalizującej się w produkcji nowoczesnych rozwiązań elektroinstalacyjnych, poszukujemy osoby odpowiedzialnej za mobilną sprzedaż do architektów, projektantów wnętrz oraz integratorów systemów automatyki budynkowej. I czwarte ogłoszenie, dla firmy, która specjalizuje się w kompleksowej organizacji wydarzeń i eventów dla firm oraz instytucji, szukamy osoby z Wrocławia na stanowisko marketing managera, czyli dwie rekrutacje Wrocław, jedna Jaworzno i jedna Poznań, natomiast tych rekrutacji prowadzimy łącznie kilkadziesiąt, wszystkie znajdziecie na www.hirewise.pl Łomady na Praca, tam też znajdziecie fajnych kandydatów, którzy słuchają takich podcastów jak ten. Kłaniam się Wam serdecznie i nisko dziękuję, że jesteście, do usłyszenia za tydzień.

Cześć.