Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing Seria WISE CEO Odcinek 15.

Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl Ekosystem firm, które pomagają to zrobić,integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Zdrady, kradzieże, szantaże.

Jak się da to przygotować jako CEO? Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing w ramach serii WISE CEO. Słuchajcie, podejrzewam, że tytuł Was nieco zaskoczył, a przynajmniej tych z Was, którzy są stałymi słuchaczami tego podcastu. Skąd taki tytuł? Dlaczego to wszystko? O tym za chwilę parę słów.

Witamy ponownie. Witamy po świętach wielkanocnych. Podcast wraca, 15. odcinek serii. Przed nami jeszcze 13 odcinków, żeby zakończyć wyzwanie WISE CEO. Dla tych z Was, którzy jeszcze nie są na WISE Business Club, serdecznie Was zachęcam. Link do dołączenia tradycyjnie w opisie odcinka. Dla przypomnienia to grupa, która powstała jako skutek uboczny nagrywania tego wyzwania. To raz. Dwa, grupa jest bezpłatna. Trzy, właśnie zatrudniliśmy do społeczności Community Manager’kę. Za moment zacznie tam siedzieć, znacznie więcej, więc fajnie, gdybyście byli z tym na bieżąco, bo to też miejsce wymiany doświadczeń z konkretnych obszarów prowadzenia przedsiębiorstwa oraz pracy z zespołem. Tyle z aktualności. No a teraz, słuchajcie. Ja w ostatnim odcinku mówiłem o rekrutacji. O tym, jak zbudować system, który zatrudnia właściwych ludzi. I oczywiście tradycyjnie, kiedy mówię o czymkolwiek związanym z HR, to napotykam zawsze to samo rozczarowanie.

Czyli odcinki o tym, jak zrobić silnik wzrostu, jak wygenerować lidy, mają rekordową słuchalność. A jak mówię o tym, jak zatrudnić właściwych ludzi do tego, żeby to powyższe było możliwe, to tego już nikt nie chce słuchać. Ja nie chcę, panie Szymonie, tutaj o rekrutacjach. Od tego mam panią Kasię. Pani Kasia się zna. No i to jest zawsze dla mnie zaskakujące. Bo w praktyce to właśnie obszar ludzi, ich codzienność i jakość decyzji personalnych najbardziej przekłada się na efektywność całego biznesu. Więc tak. Tamten odcinek mówi o tym, jak zatrudniać właściwych ludzi. No i teraz ktoś, kto słuchał ostatniego, czternastego odcinka, mógł mieć takie poczucie, że jak zrobię sobie system rekrutujący właściwych ludzi, to chyba wszystko będzie OK. Ludzie będą lojalni, uczciwi i zaangażowani. I celowo ten odcinek jest bezpośrednio po tamtym, bo ten odcinek jest o tym, że nie zawsze tak jest. Niestety. Kiedy zaczynałem przygodę z przedsiębiorczością, moje doświadczenie głównie składało się z doświadczenia jako dyrektor sprzedaży. Naturalnie, ja już jako dyrektor rekrutując i zarządzając ludźmi, zetknąłem się z całą masą różnych dziwnych sytuacji. Natomiast kiedy zostałem przedsiębiorcą, kurczę, mam poczucie, że nikt nie powiedział mi, co mnie czeka.

Łącznie z kolegami przedsiębiorcami, których wówczas nie miałem, no bo miałem głównie klientów. Natomiast później, kiedy dorosłem, kiedy firma się rozkręciła, kiedy zacząłem prowadzić bardzo dużo projektów doradczych, no i dzisiaj, kiedy jesteśmy największą firmą prowadzącą tego typu projekty doradcze w Polsce, to mogę powiedzieć, że rzeczy, które mnie spotkały, spotykają prawie każdego. Niezależnie od skali przedsięwzięcia lub poziomu zaawansowania organizacji. I teraz, co to za problemy? No to problemy takie, że ludzie kradną, ludzie czasem manipulują, a czasem zakładają konkurencyjne firmy za Waszymi plecami. Czasami szantażują, a czasami kłamią prosto w oczy przez wiele miesięcy. I teraz nie chodzi o to, w tym odcinku, żeby Was zniechęcić. Chodzi o to, żeby się do tego przygotować. Ten odcinek, słuchajcie, ma trzy części. Najpierw przejdziemy przez katalog tych sytuacji, które spotkałem u siebie bądź w firmach, dla których pracujemy. Brudne, nietypowe, przerażające. Może odnajdziecie się w którejś z nich. Potem, słuchajcie, powiem o tym, jak o tym myśleć moim zdaniem i jak podejmować decyzje, kiedy jakaś z tych sytuacji Wam się przydarzy. I koniec, jak zbudować firmę, w której te problemy się nie pojawiają albo przynajmniej pojawiają się rzadziej. Czyli podejście oparte o najlepsze praktyki oraz świadome projektowanie środowiska pracy.

Wszystkie history, które poruszę w tym materiale, są anonimowe. Żadna z sytuacji nie daje możliwości namierzenia, gdzie się konkretnie wydarzyło. Podejrzewam, że ten odcinek będzie nietypowy, trudny, być może nawet długi. Natomiast bardzo chciałbym powiedzieć, że dobry CEO to ktoś, kto rozumie te sytuacje wie, jak sobie z nimi radzić, jest na nie przygotowany i co ważne, wie, w jaki sposób rozwiązywać je na przyszłość. Czyli ma umiejętności nie tylko reagowania, ale też budowania systemów bezpieczeństwa oraz przewidywania ryzyk. To będzie trudny materiał, natomiast moim zdaniem bardzo potrzebny. Szanowni, życzę Wam dobrego słuchania.

Sytuacje, które rozwalają Twoją firmę od środka

Słuchajcie, pierwsza kategoria to kategoria zdrady i odejścia. Tutaj jest kategoria, która z perspektywy przedsiębiorców i mnie samego boli najbardziej, bo nie chodzi tutaj do końca nawet o pieniądze. Naturalnie też, natomiast chodzi o zaufanie. I to właśnie jego utrata jest największym problemem, z jakim CEO ma do czynienia w takich momentach.

Pierwsza sytuacja, którą widzieliśmy, niestety grube kilkadziesiąt razy to jest handlowiec, który odchodzi i dzwoni do w cudzysłowie swoich klientów następnego dnia, a prezes dowiaduje się od tych klientów, do których zadzwoni. Czasem bywa tak, że w piątek składa wypowiedzenia, a w poniedziałek już dzwoni. Mówi teraz: słuchajcie, tam składacie zamówienia, drodzy klienci. I nierzadko pracownicy czują w tym momencie większą lojalność wobec własnych wyników niż wobec cudzej firmy czy przełożonych.

Druga sytuacja, też widzieliśmy ją bardzo często, to wspólnik, który zakłada konkurencyjną firmę, zanim oficjalnie odejdzie. Czasem nawet zdarza się, że kiedy jeszcze w Twojej firmie pracuje, to wieczorami buduje tą nową i już do niej rekrutuje ludzi albo przekonuje ludzi, albo przekierowuje tam klientów. I niestety tę sytuację również widzieliśmy wielokrotnie. To pokazuje, że brak systemów i jasnych zasad działania oznacza realne ryzyko utraty całych obszarów biznesu.

Trzecia sytuacja, no to jest menadżer, który odchodzi i zabiera cały zespół, albo prawie cały. I to nie jedną osobę, tylko cały dział. Często w takich branżach typu fotowoltaika, w których de facto sposób pracy pomiędzy jedną a drugą firmą nie różni się niczym, no bo ludzie byli lojalni wobec menadżera, a nie wobec firmy, więc kiedy odchodzi, po prostu zabiera ich ze sobą, a przedsiębiorca zostaje z pustym biurem i efektywnie, zerowym pojęciem jak działają procesy, które były prowadzone przez tych ludzi. I wtedy zaczyna się presja, stresu jest więcej, a brak wiedzy o tym, jak były realizowane zadania, utrudnia jakiekolwiek skuteczne reagowanie.

Czwarta sytuacja, no to niestety też widzieliśmy wielokrotnie, czyli pracownik, który przekierowuje zapytania do własnej działalności, albo do działalności kumpla. W każdym razie siedzi u Ciebie na etacie, odbiera telefony i te mniejsze tematy realizuje sam, przez swoją firmę, albo przez firmę kolegi, czasem przez miesiące, czasem przez lata, a przedsiębiorca zastanawia się, dlaczego tego typu zleceń jest coraz mniej, no po prostu szefie kryzys na rynku. Kolejna sytuacja, dotycząca dyrektora sprzedaży, on też odchodzi do konkurencji i następnego dnia dzwoni do tych swoich klientów, więc dotyka to nie tylko handlowców, ale dotyka też dyrektorów. I właśnie to są przypadki, które na dużą skalę potrafią podciąć fundamenty całego przedsięwzięcia.

Kolejna sytuacja to pracownik, i to też zdarzyło nam się widzieć, który ukradł strategię, listę cenową, całe warunki handlowe i przed odejściem kopiuje, cenniki, umowy, warunki, wszystko. I teraz konkurencja następnego dnia zna Wasze ceny co do grosza i podjeżdża pod każdego klienta z ofertą o 2-4-5% taniej. Dramat, słuchajcie. W takich momentach inwestowanie w zabezpieczenia, procesy i narzędzia przestaje być opcją, a staje się koniecznością. Tyle z tej kategorii. Ja nie będę tutaj wchodził w szczegóły. W każdym razie jakby tych sytuacji jest ekstremalnie dużo w rynku, z uwagi na to, że dotykamy działów handlowych, widzimy ich bardzo dużo. I co ważne, to nie są odosobnione przypadki – to bardzo podobne problemy, które powtarzają się w różnych firmach niezależnie od branży.

Ciche nadużycia, które zjadają rentowność miesiącami

Druga kategoria to kradzieże i nadużycia finansowe. I ta kategoria jest nieco cichsza. Dlatego, że kradzieże w firmach B2B rzadko wyglądają jak wyrwanie komuś pieniędzy z portfela. To zazwyczaj są jakieś systemy, często nawet wyrafinowane, wielomiesięczne albo wieloletnie i trudne do wykrycia. I tutaj znowuż każdą z tych rzeczy widzieliśmy wielokrotnie. Na przykład fikcyjne faktury od firmy żony, brata, kolegi. Czyli menadżer zamawia jakieś usługi od firmy prowadzonej przez kogoś bliskiego. Faktury przychodzą co miesiąc, nie wiem, tysiąc, dwa, pięć, osiem. Te usługi nigdy nie zostały wykonane. CEO zatwierdza, no bo to jest przecież w budżecie działu. A przez rok to jest, nie wiem, sześćdziesiąt, sto tysięcy wyprowadzonych z firmy.

Drugi case. To jest, słuchajcie, to w ogóle setki razy. Zawierzanie wyników w CRM-ie, żeby dostać premię. To znaczy, handlowiec wpisuje szanse, które nie istnieją. Pipeline wygląda super. Bardzo dużo w lejku, tylko że nic się nie zamyka, ale premię za to już handlowiec dostał. Słuchajcie, mieliśmy w maksymalnej wersji tego zjawiska, spotkaliśmy dyrektora sprzedaży, który przypisywał na lewo szanse sprzedaży handlowcom po zakończonym miesiącu, po to, żeby handlowcy dostali premię, a na koniec zapytany, dlaczego tak robi, złapany de facto na tym procederze, powiedział, że on robi tak, żeby ludzie nie odeszli. Jakby nie mieli premii, to by odeszli, więc tak musi być i on tak robi od trzech lat. No i o mój Boże. Tak.

Kolejna sytuacja to są, słuchajcie, ludzie, którzy zamawiają usługi od, w cudzysłowie, zaprzyjaźnionej firmy po nieco zawyżonych cenach, a różnica jest przekazywana w gotówce zamawiającemu, albo w przysługach, albo w czymkolwiek innym. To też się spotykaliśmy wiele razy. Kolejna rzecz, czyli pracownik sprzedający dane klientów konkurencji. Już nawet nie chodzi o pricing, nie chodzi o strategię, tylko o konkretne dane klientów. Kiedyś nawet mieliśmy u klienta taki przypadek, że handlowiec to za pięć koła sprzedał, słuchajcie, konkurencji. I teraz przedsiębiorca dowiedział się o tym od osoby pracującej u konkurencji, która starała się być lojalna i grać fair. I słuchajcie, doszło do tego, że przedsiębiorcę zwyczajnie szlak trafił, że ten gościu sprzedał to tak tanio, już zupełnie przy okazji, że sprzedał. Oczywiście handlowiec jakby został zwolniony, a sprawa została zgłoszona na policję.

Księgowe manipulujące raportami albo w ogóle danymi, czy menadżerowie manipulującymi danymi. Prezes patrzy na jakiś dashboard i teoretycznie wszystko jest w porządku, a pod tym dashboardem jest po prostu dziura. Koszty są poukrywane w jakichś pozycjach, przychody są przesunięte, marża jest zawyżona, liczby są manipulowane i prezes podejmuje decyzje na podstawie danych, które efektywnie nie istnieją. Kolejna rodzaj kradzieży, czyli handlowcy, którzy dają jakieś nieautoryzowane rabaty za prywatne przysługi. Klient płaci ileś tam a mniej, bo tak się umówiliśmy, a handlowiec jakby w tle dostaje dużo różnych rzeczy. Ja kiedyś sam, pracując jako dyrektor sprzedaży, własnego handlowca namówiłem, który dał klientowi rabat tam chyba z takiej wielomilionowej transakcji na ileś tam za prywatny przerw w kwocie X. Menadżer zatrudniający duchy, słuchajcie.

To znaczy, też to spotkaliśmy już niestety, czyli ludzie są na liście płac, dostają wypłatę, w ogóle wszystko git, tylko że oni pracują, owszem, ale prywatnie dla tego menadżera. To znaczy, ludzie nie rozumieją, że wykonują pracę nie dla tej firmy, bo nie wiedzą, że menadżer wysłał ich do czegoś, co jest pracą dla tego menadżera. Absurd, słuchajcie. Klasyk klasyków, czyli pracownik, który wykorzystuje infrastrukturę firmy do prowadzenia własnej firmy, serwery, licencje, narzędzia, czas pracy, efektywnie prowadzi własny biznes na sprzęcie firmy, na czasie firmy i na pieniądzach firmy. To też się niestety zdarza. No i ta kategoria, no większość tych sytuacji trwa naprawdę bardzo długo, zanim przedsiębiorca się zorientuje, no bo przedsiębiorca patrzy na wynik, niekoniecznie na mechanizm, dopóki wynik jest okej, no to rzadko wchodzi głębiej i tam patrzy, co się dzieje.

Gdy miejsce pracy zamienia się w grę polityczną

Kolejna kategoria to manipulacje i gry polityczne. No i to jest, słuchajcie, kategoria, która przedsiębiorców potrafi zaskoczyć najbardziej, bo wielu oczekuje, że dorośli ludzie będą ze sobą po prostu współpracować, a oni grają w grę, której reguł przedsiębiorca po prostu nie zna. No i pierwsza, znowuż klasyk, pewnie setki razy, no to menadżer sabotujący kolegę z zarządu, on blokuje informacje, bo zapomniał przekazać, podważa decyzję, bo nie wie, czy to jest dobry kierunek, buduje jakieś tam koalicje, bo on i Kasia uważają, że Krzysiu nie ogarnia.

No i celem zazwyczaj jest przejąć czyjś obszar albo wyeliminować kogoś, kto przeszkadza w osiąganiu prywatnych celów menadżera. Druga sytuacja, no to pracownik, który publicznie wspiera przedsiębiorcę, natomiast prywatnie podkupuje autorytet, stoi z fajkiem przed firmą i na spotkaniach super kiwa głową, ale na korytarzu, że on nie wie, co robi, ale mu nie mówcie, bo to szaleniec. Trzeci przypadek to toksyczny gwiazdor, czyli najlepsze wyniki, najwyższy przychód i jednocześnie ludzie po rozmowach z nim płaczą po spotkaniach, boją się odezwać, prezes widzi, ale nie reaguje, no bo przecież i Ksiński dowozi dużo pieniędzy, więc nie można nic z nim zrobić.

Mobbing, słuchajcie, o którym prezes dowiaduje się często jako ostatni, to znaczy wszyscy wiedzą, cały zespół HR, nawet dwie menadżerowie wiedzą, ale prezes nie wie, bo nikomu nie mówi, bo się boją, że ktoś w jego zespole jest po prostu przemocowcem. Tu w ogóle abstrahując od mobbingu, to akurat raz zdarzyła nam się sytuacja, w której w ogóle sprawa otarła się, znaczy, nie otarła się, tylko poszła, po prostu była eskalacja, no bo dotyczyło to w ogóle nie mobbingu, tylko jeszcze molestowania, jak w tym przypadku przedsiębiorca zachował się wspaniale, no bo jak tylko sprawa wyszła, to od razu dał wsparcie, od razu zwolnił, od razu poruszył służby i tak dalej, i tak dalej. Kolejne zjawisko to państwo w państwie, czyli menadżer buduje bardzo zamknięty zespół, informacje nie wychodzą, procesy są jego, ludzie są jego i kiedy prezes pyta, wszystko jest w porządku, a tak naprawdę w środku jest własna kultura, własne cele, własne zasady, wszystko jest oderwane od firmy i tu państwo w państwie efektywnie jest bardzo dużym kosztem dla przedsiębiorcy. Kropkę, idźmy dalej.

Kolejny case to oczywiście plotki, które destabilizują firmę, to znaczy słyszałem, że będą zwolnienia, słyszałem, że o prezes chce sprzedać spółkę, co prawda nikt nie wie, kto to powiedział, ale ale trochę najlepszych ludzi sobie aktualizuje LinkedIna. Dwa obozy, kolejny case, też bardzo często spotykamy, czyli na przykład ludzie starego menadżera, ludzie nowego menadżera albo ludzie starego prezesa i ludzie nowego prezesa i efektywnie każda decyzja w takiej firmie z dwoma obozami jest polem bitwy, a firma jest sparaliżowana.

Kolejny case to menadżer, który celowo nie rozwija swoich ludzi, no bo przecież jak ktoś go zastąpi, to nie będzie potrzebny, blokuje szkolenia, nie daje odpowiedzialności, nie dokumentuje i jest niezastąpiony. Kolejne to blokowanie wiedzy, no bo jak będę wszystko wiedział tylko ja, to nikt mnie nie zwolni, więc on nie dokumentuje, nie uczy i często jak odchodzi, to nikt nawet nie wie, jak to wszystko działa. No i klasyk klasyku, czyli cicha kampania przeciwko strategii prezesa, czyli ktoś z zarządu nie mówi wprost, że się nie zgadza, ale na każdym kroku torpeduje wdrożenie strategii. Spowalnia projekty, nie przydziela ludzi, nie raportuje, a strategia umiera dlatego, że ktoś ją po prostu zabił od środka. Duża kategoria, zwróćcie uwagę, manipulacje i gry polityczne.

Sytuacje kryzysowe, które wciągają całą organizację

Kolejna kategoria, sytuacje prawne i szantaże. I tutaj jest tego też dużo, no bo oskarżenia o mobbing albo dyskryminację paraliżują firmy na miesiące. Prezes bardzo często boi się tej podejmować decyzję, bo sprawa jest delikatna. Potrafi to zamrozić naprawdę duży kawał firmy w rynku, patrząc.

Druga kategoria, no to pracownicy łamiący prawo w imieniu firmy. Czy to korupcja, czy łamanie jakichś przepisów, czy oszustwa? I przedsiębiorca się często dowiaduje, dopiero kiedy do jego firmy przychodzi kontrola i nagle to jest jego problem, no bo przecież on bierze odpowiedzialność. Były pracownik, który szantażuje pracodawcę, też bardzo często spotykamy. Daj mi coś, a jak nie, to ja zrobię coś. Nie wiem, pójdę na LinkedIna, pójdę do gazety, zrobię ci publiczny atak. Ujawnię wewnętrzne informacje. No i teraz prezes staje przed sytuacją, czy zapłacić za spokój, czy ryzykować. Ciężka sprawa. Nawet mieliśmy pracownika, który na L4 pracował dla konkurencji. Teoretycznie nie można go zwolnić, bo jest chory, a on buduje biznes obok i wszyscy w firmie to wiedzą. To też jest fascynujące.

Kolejna rzecz, czyli donos do PIP-u albo do Urzędu Skarbowego jako zemsta za zwolnienie. To też bardzo często widzimy. To nawet nie dlatego, że firma łamie prawo, tylko dlatego, że ktoś zwolniony jest zły albo został źle potraktowany i wie, że kontrola kosztuje i czas, i nerwy, i pieniądze. Nawet jeżeli ta kontrola nic nie znajdzie.

Problemy, które nie mają „winnych”, ale niszczą firmę

Kolejna kategoria. Sytuacje ludzkie, które potrafią paraliżować. I ona jest najtrudniejsza, łącznie z tą pierwszą pewnie. Bo w tej kategorii nie ma złych ludzi. Tylko są trudne sytuacje z ludźmi, których przedsiębiorca lubi i szanuje. I tych sytuacji też jest bardzo dużo. To znaczy, kluczowy pracownik może mieć kryzys życiowy. Czy to rozwód, czy chorobę, czy uzależnienie? Wyniki spadają. Nie możesz go zwolnić, bo to byłoby nieludzkie. Ale z drugiej strony firma cierpi. Reszta zespołu również. Często przyjmuje te obowiązki i wszyscy pytają, ile to jeszcze potrwa. Ekstremalnie trudna sytuacja. Drugie to jest odkrywanie systematycznie kłamstw kogoś, komu się ufało latami. I nie chodzi o jedno kłamstwo, tylko dziesiątki. Małe. Mówi, że zrobiłem, ale nie zrobił. Mówi, że jest pod kontrolą, a nie jest. Nic katastrofalnego. Tylko wszystkie połączone razem dają kompletny brak zaufania. Też bardzo trudna sytuacja. Jeżeli komuś się ufało latami.

Trzecia sytuacja. Trzeba zwolnić kogoś, kogo się lubi. Kogoś, kto jest dobrym człowiekiem, świetnym kolegą, ale nie dowozi. Blokuje wzrost. Zwalniając, wiesz że to zniszczy waszą relację. Czwarta sytuacja. Dwóch kluczowych ludzi się nienawidzi. Niby trzeba wybrać jednego, ale oboje są ważni. I oboje mają rację w 50%. Każdy wybór jest zły. Kolejna sytuacja. Odchodzący pracownik mówi ci, co ludzie naprawdę o tobie myślą. A że się boją. A że nikt ci nie mówi prawdy. Co myślą, kiedy odchodzą. Teraz przez takiego przedsiębiorcę usłyszane. Trudno to odsłyszeć. Jeszcze inna sytuacja. Pracownik płacze, że firma niszczy mu zdrowie. Ty jako przedsiębiorca wiesz, że problem tkwi w tym pracowniku. I nie wiesz, jak mu to powiedzieć. Jak zmienić jego pracę. Jak mu pomóc. Kolejna sytuacja. To menadżer, który ukrywa poważny błąd w wiele tygodni albo miesięcy. Kiedy wychodzi, jest już za późno. Klient stracony, pieniądze stracone.

Na pytanie, dlaczego mi nie powiedziałeś, odpowiedź brzmi albo nie wiem, albo że się bałem. Kolejna sytuacja. To pracownik, którego się awansowało. Zmienia się nie do poznania. Przed awansem był pomocny, zespołowy, skromny. A po awansie nagle jest arogancki. Nie słucha. Traktuje ludzi z góry. Władza ujawnia czasami coś, czego się wcześniej nie widziało. I ostatni w kategorii. Niestety też bardzo często. Czyli roman w firmie. Zarząd z podwładną. Na przykład. Albo zarząd z podwładnym. Cały zespół wie. Tylko prezes nie wie. W jednej z firm też nam się zdarzyło. Tylko że to już była sytuacja brzegowa. To znaczy. W dużym skrócie. Powodem większości problemów firmy była osoba dyrektorki sprzedaży. Tak się niestety czasem zdarza, że jak analizuje się sprawę, to okazuje się, że wszystkie drogi zawracają do rzymu. I dokładnie tak było tutaj.

Natomiast na informację o tym, Jakby to powiedzieć. W dużym skrócie okazało się, że w tym przypadku przedsiębiorca ma romans z tą dyrektorką sprzedaży, a w firmie pracuje żona przedsiębiorcy. No i. Ja słuchajcie. Nie mam w całych swoich procesach konsultingowych zapisu co zrobić w takiej sytuacji. I nie powiem, co zrobiliśmy. Możecie się tego domyślać.

Błędy przedsiębiorców, które sami na siebie ściągają

No i ostatnia kategoria, którą nazwałem naiwności. To jest, słuchajcie. To nie jest dlatego, że przedsiębiorca jest głupi albo zły. Czasami jest dlatego, że przeczytał złe książki i za bardzo ufa. I chce widzieć w ludziach najlepsze. Albo jest na przykład początkującym przedsiębiorcą. No i tutaj w tych naiwnościach jest bardzo dużo. Niestety. No i pierwszą z nich są udziały za lojalność. Czyli ktoś dostaje pięć, dziesięć, piętnaście procent firmy i przestaje dowozić. Ale ma udziały i jednocześnie nie chce odejść. I nie można tej osoby usunąć. Drugie naiwności to wszystkiego rodzaju ustne ustalenia. Przecież się znamy. Przecież wszystko jest fajnie. A potem się okazuje w sądzie, że to, że się znamy to, nie ma wartości prawnej. Wszystkie naiwności związane z awansem specjalisty na managera. Czyli najlepszy handlowiec zostaje dyrektorem.

Tracisz specjalistę i zyskujesz słabego managera. Brak zakazu konkurencji. Znowuż na twarz. I patrzysz potem, jak dyrektor sprzedaży otwiera firmę obok z klientami i metodyką Twojej firmy. Brak NDA. Czyli pracownicy odchodzą z pełną wiedzą. Nie trzymają poufności. Albo brak konsekwencji też w NDA. Wszystkiego rodzaju piąte szanse. Albo szóste szanse. Ludzie się zmieniają. Wszystko jasne. Tak. Za pierwszym razem. Nie za piątym. Brak sprawdzenia referencji. No bo kandydat był przekonujący i dopiero po zatrudnieniu odkrywa się, że poprzednie firmy to go wyrzucili. I w sumie to nie ma kompetencji, których mówił, że je ma. Zatrudnianie znajomych. No bo to Marcin przecież. Z Marcinem się znam 10 lat. Natomiast potem nie można zwolnić Marcina. No bo to jest przecież Marcin. Brak umowy wspólników. Czyli spółka na uścisku dłoni. Na standardowym wzorze. I potem kiedy jeden chce rosnąć, a drugi chce dywidendy, to nie ma mechanizmu rozwiązania takiego konfliktu. Spółka zbudowana na podstawie wizji. Bez sprawdzenia wartości też obu wspólników. Czyli plany pieniądze się zgadzają.

A wartości po roku okazuje się, że mam toksycznego wspólnika na przykład. Tolerowanie drobnych wykroczeń. Spóźnienia. Brak raportów. Lekceważenie procedur. Lekceważenie autorytetu w firmie. Raz to zrobił trudno i to raz to zrobił trudno po trzech miesiącach, staje się normą dla całego zespołu. No i pracownicy jak rodzina. Czujesz się zdradzony jako przedsiębiorca, kiedy odchodzą. No bo przecież rodzina nie odchodzi. Tylko że firma to nie rodzina. No i na koniec brak exit interview. Ludzie odchodzą. Ty nie pytasz dlaczego. Więc w sumie nigdy się nie dowiadujesz, dlaczego odeszli. I tym samym przeoczasz. Pomijasz błędy, które mógłbyś naprawić. No i powiem Wam.

Co zrobić, kiedy problem już się wydarzy?

To jest katalog 51 sytuacji. No i teraz ci z Was, którzy poczuli ścisk w żołądku, bo rozpoznaliście tam jakąś swoją sytuację. Wydaje mi się, że to jest normalne. Każdy CEO, który prowadzi firmę dłużej niż 3, 4, 5 lat i ta firma jest średnia albo duża wydaje mi się, że przeżył przynajmniej kilka z tych sytuacji. Więc pytanie nie brzmi czy mi się to przydarzy tylko, jak się zachowam, kiedy mi się to przydarzy i o tym teraz porozmawiajmy. Pierwsze słuchajcie.

Dlaczego pierwszą reakcją są emocje, a nie decyzje?

Ja ostatnio w ogóle lubię mówić o tym, że efektem pracy dobrego przedsiębiorcy są mądre i spójne decyzje. Tak jak w odcinku o tezie, w WISE CEO moją pracą jako przedsiębiorcy jest podejmowanie mądrych i spójnych za sobą decyzji. I teraz problem pojawia się taki, że kiedy przedsiębiorca odkrywa, że ktoś go okradał, zdradzał, manipulował – rzadko pierwszą reakcją jest kalkulacja, bo pierwszą reakcją są emocje i zazwyczaj są bardzo duże. To jest gniew. No bo jak tak można. To jest wstyd. Bo jak ja mogłem tego nie widzieć. W niektórych przypadkach to jest paranoja. To znaczy, to ja może nikomu już nie mogę ufać i wszyscy chcą mnie oszukać. Czasem słuchajcie poczucie winy. Bo może to moja wina. Może gdybym płacił więcej. Może gdybym traktował lepiej albo coś innego robił. Kontrolował bardziej to, by do tego nie doszło. W jeszcze innym paraliż na przykład też się zdarza. Ja nie wiem, co z tym zrobić w ogóle. Nawet nie wiem, od czego zacząć. No i teraz chciałbym powiedzieć, że moim zdaniem każda z tych emocji jest normalna.

Na koniec dnia przedsiębiorca też człowiek. No i najgorsze co można zrobić to dać tym emocjom rządzić i podejmować decyzje. Kropka. Czyli jakieś zwolnienie w gniewie bez zabezpieczenia prawnego. Absurd. We wstydzie zamiecenie tego pod dywan, żeby się nikt nie dowiedział. Absurd. Kontrolowanie wszystkich i wszystkiego. No bo ta paranoja. Też absurd. W poczuciu winy danie komuś takiemu kolejnej szansy i utrata kolejnych miesięcy. Też absurd. Brak działań, bo paraliż. Też absurd. I teraz słuchajcie.

Jak podejmować decyzje, które nie pogłębiają chaosu?

Zasada pierwsza jest taka, że bardzo bym chciał, żebyście sobie zapamiętali 24 godziny na emocje a dopiero potem podejmujecie decyzję. Zawsze, kiedy odkrywacie poważny problem z ludźmi, dajcie sobie te 24 godziny na przetworzenie emocji, zanim podejmiecie kluczową decyzję. Bardzo rzadko ta pierwsza decyzja, która przychodzi mi do głowy, jest tą, którą podejmuję po 24 godzinach. I nie chodzi mi o dobę bezczynności. Tylko chodzi mi o oddzielenie emocji od faktów. I teraz co powinniście zrobić w tym czasie. Po pierwsze zapisujecie fakty. Co na pewno wiecie, a co jest tylko podejrzeniem. Na przykład fakt jest taki, jeżeli taki jest, że na przykład Marek skopiował bazę klientów 15 marca i wysłał maila do konkurencji. Jeżeli taki fakt macie to jest fakt. Natomiast Marek jest zdrajcą. To interpretacja w tym wszystkim.

I teraz fakty prowadzą do dobrych decyzji a interpretacje no tylko do emocji. I teraz z tymi faktami moim zdaniem warto porozmawiać z jedną osobą, której ufacie. I nie chodzi o zarząd koniecznie. Niekoniecznie chodzi o zespół. I niekoniecznie chodzi o żonę albo o męża. Polecam prawnika. Polecam mentora. Polecam konsultanta. Kogoś, kto nie jest emocjonalnie zaangażowany. Kogoś, kto może spojrzeć na tą sytuację z dystansu. I tu bym chciał powiedzieć wam z naszego doświadczenia service’owego. Ta lista, którą widzieliście powyżej. Kiedy wchodzimy do firmy jako konsultanci, my bardzo często nawet w pierwszych dwóch trzech dniach odkrywamy jakieś problemy, z którymi przedsiębiorca nie miał pojęcia. Typu wiecie menadżer, który blokował wdrożenie. Handlowiec, który sabotował proces. Dział, w którym panuje strach na przykład. Nam jest to łatwiej widzieć, bo jesteśmy z zewnątrz. Nie mamy relacji. Nie mamy jakichś tam historii. Nie mamy emocji. Wchodzimy, widzimy fakty i potrafimy je nazwać.

I teraz efektywnie ta zewnętrzna perspektywa konsultanta mentora kogoś takiego z mojej perspektywy jest bezcenna. Nie dlatego że ten ktoś jest mądrzejszy od was tylko dlatego, że bardzo często widzi coś, czego wy możecie nie widzieć w środku i coś, czego nie widzi, nie widzi nawet osoba z zarządu, że prezes jest trochę jak rybka w akwarium. On widzi wszystko w akwarium, ale nie widzi samego akwarium. I tu jest problem, że jeżeli kropka jakby na tym postanę, że dopiero po tych 24 godzinach po mądrej konsultacji po wypisaniu faktów z mojej perspektywy należy podjąć dopiero pierwsze decyzje. Naturalnie w międzyczasie zabezpieczacie wszystko to, co krytyczne jakieś dostępy dane CRM dokumenty to nie wymaga decyzji, to jest dla mnie higiena. Natomiast nie zwalniacie, nie rozmawiacie, nie konfrontujecie, zabezpieczacie w tle – wszystko to, co powinno być zabezpieczone. A po tej dobie podejmujecie decyzję na chłodno na podstawie faktów i z planu. To była zasada pierwsza.

Nie każdy problem to zdrada – i to zmienia wszystko

Druga słuchajcie, bo to jest bardzo ważne, że trzeba nauczyć się odróżniać. Nie wiem, jak to powiedzieć, ale odróżniać zdradę od takiej ludzkiej słabości. Są trzy kategorie. Pierwsze jest takie, że ktoś może świadomie działać na waszą szkodę – czyli kradnie, robi jakieś fikcyjne faktury, sprzedaje dane konkurencji, szantażuje i tak dalej. Tu nie ma o czym rozmawiać, to jest natychmiastowe rozstanie zabezpieczenie prawne ewentualnie zawiadomienie jakichś organów, jeżeli trzeba. Nie ma żadnej drugiej szansy dla kogoś, kto świadomie się okradał. Żadnej nigdy. Jest kategoria B i to jest kategoria, która jest bardzo nieoczywista. To jest gra o władzę i manipulacja. Czyli wszystkiego tego rodzaju sabotaże jakieś państwa w państwie torpedowanie strategii podkopywania autorytetu i tak dalej.

I to jest, słuchajcie trudniej. No bo to jest mniej kradzież znacznie bardziej polityka. Niestety efekt bardzo często jest równie destrukcyjny co kradzież. Natomiast przedsiębiorca musi zdecydować czy ta osoba moim zdaniem zmieni zachowanie, jeżeli dostanie jasny feedback. Jeżeli wierzę w to, że tak daje jedną szansę z jasnymi oczekiwaniami i jeżeli nie rozstaje się z tym człowiekiem. Kropka i ostatnia kategoria, czyli po prostu ludzka słabość błąd brak kompetencji, czyli menadżer, który ukrywa błąd, bo się boi pracownik, który nie dowozi, bo nie potrafi.

Człowiek w kryzysie życiowym i tu w ogóle nie chodzi o karanie, tylko waszym celem jest rozwiązanie problemu i to jest bardzo ważne. Nie możecie rozwiązywać problemu w nieskończoność. Kropka, bo ryzykuje całą resztą firmy całą resztą osób, która pracują w waszej firmie, dostają pensję i liczą na to, że są w niej bezpieczni. Więc tutaj moim zdaniem trzy miesiące jasne oczekiwania wsparcie. Jeżeli po tych trzech miesiącach nie ma poprawy, to nie nazywajcie tego kryzysu, tylko to jest stan, w którym funkcjonujecie. Kropka.

Większość problemów zaczyna się od złej obsady

I teraz chciałbym powiedzieć do tego taką zasadę dodatkową, że większość tych problemów z ludźmi to są problemy z obsadzeniem. To fakt. I teraz kurcze prawda jest taka, że ogromna część z tych problemów, które wydarzyły się powyżej tych pięćdziesięciu, jeden to jest wina przedsiębiorcy, a nie pracownika niestety. I teraz skoro większość problemów to problemy z obsadzeniem, o których mówiliśmy w ostatnim odcinku, to jednak chciałbym poruszyć tutaj dwa szczegóły i przypomnieć i podkreślić. To znaczy, po pierwsze bardzo wiele problemów powyżej powoduje obsadzenie osoby o nieodpowiednich kompetencjach na danym stanowisku. To znaczy menadżer, który buduje to państwo w państwie, może nie jest do końca manipulatorem, tylko na przykład nie potrafi zarządzać transparentnie, bo nikt go tego nie nauczył. Handlowiec, który zawierza pipeline być może nie jest jakby oszustem, tylko nie potrafi kwalifikować, wpisuje wszystko do CRM, bo myśli, że tak powinien. Potem na przykład pracownik, który blokuje, widzę, może nie jest wcale złośliwy, tylko nie potrafi, wiecie, dokumentować tego wszystkiego i dzielić się na przykład. Teraz powracając do odcinka 14.

Bardzo chciałbym, żebyście dbali o to żeby odpowiedzialność za dany proces miał ktoś, kto ma kompetencje, żeby mieć tę odpowiedzialność. Czyli na przykład: jeżeli z naszej tezy strategicznej wychodzi proces pod tytułem, nie wiem marketing i na tym marketingu ciąży odpowiedzialność zrobienia wyniku całego biznesu, jest to element krytyczny naszej strategii, jak ten marketing nie zadziała, to cała strategia bierze w łeb. I teraz obsadzenie odpowiedzialności za ten strategiczny element strategii dla juniora dla kogoś, kto się rozwija dla kogoś, kogo nie znamy dla kogoś, kto nie przeszedł bardzo dokładnego asesmentu jest efektywnie absurdem. I to sobie trzeba jasno powiedzieć i to jest wina przedsiębiorcy. Natomiast jest druga sytuacja i ta jest jeszcze trudniejsza przynajmniej dla mnie, a mianowicie za dany obszar firmy odpowiada osoba, która kiedyś była odpowiednia, ale firma urosła i już nie jest odpowiednia i to jest sytuacja, o której wielu przedsiębiorców nie myśli albo nie chce myśleć no bo to dotyczy ludzi, którzy razem z tym przedsiębiorcą zbudowali tę firmę. Ludzie, którzy byli od początku ludzie, którym zawdzięczacie to, co gdzie jesteście, ale firma urosła z pięciu milionów do pięćdziesięciu.

I menadżer, który wspaniale zarządzał zespołem pięciu osób, nie daje sobie rady z dwudziestoma pięcioma, czyli dyrektor sprzedaży, który sprzedawał sam, on nie potrafi zbudować i poprowadzić działu dziesięciu handlowców albo nie wiem CFO może nie CFO, ale ktoś od finansów to ogarniał to jednoosobowo, może nie wiedzieć jak zbudować cały dział finansów i teraz, jeżeli przedsiębiorca to widzi, że ta osoba nie nadąża. Widzi, że firma rośnie, a ten człowiek stoi w miejscu, ale nie reaguje, bo jest ze mną od początku, bo lojalność no to musi pójść do wszystkich innych pracowników spojrzeć im w oczy i powiedzieć, że: no słuchajcie, nie będziemy dalej rosnąć, nie będziemy żyli z tymi problemami, bo tak ludzie często dookoła odchodzą, widzą, że ten szef nie dowozi, tracą motywację, albo nie wiem, kompensują braki tego menadżera własną pracą i tym samym sami się wypalają, że tak powiem no i co w tym przypadku tu jest dużo rzeczy do zrobienia no bo pierwsza rzecz to przesunięcie, czyli czy jest miejsce w firmie, gdzie ta osoba nadal będzie wartościowa, może nie jest dyrektorem sprzedaży, ale może powinna pracować gdzieś indziej robić coś innego, jest opcja druga, czyli dobudowanie kompetencji, jeżeli ta osoba chce i potrafi się rozwinąć do poziomu, którego firma potrzebuje.

Wspaniałe szkolenia mentoring konsulting obojętnie z jasnym terminem uwaga z jasnymi oczekiwaniami: czyli nie rozwijaj się, kiedy tam chcesz, tylko za sześć miesięcy potrzebuję, żebyś potrafił x y i z o to wsparcie czy dasz radę no i opcja trzecia to jest rozstanie, jeżeli ani przesunięcie nie ma sensu ani kompetencje się nie dobudowują, to jedyne co wam zostaje, to rozstanie z szacunkiem z wdzięcznością ze wszystkim, co najlepsze, ale jednak rozstanie, bo utrzymywanie kogoś, na którego stanowisku nie nie potrafi udźwignąć, nie jest lojalnością, tylko jest skrzywdzeniem zarówno tej osoby, jak i firmy, a także zespołu, który dla tej osoby pracuje kropka o Boże drogi, jaki to jest ciężki odcinek, ale chyba konieczny nie wiem sam dajcie mi znać w wiadomościach w komentarzach whatever.

Jak nie uzależniać decyzji od innych, ale też nie działać w próżni?

Idę dalej zasada kolejna nie podejmujcie decyzji w samotności, ale podejmujcie ją sami, czyli teraz porozmawialiście z tym mentorem, prawnikiem, konsultantem, obojętnie zebraliście perspektywy, natomiast finalną decyzję podejmujecie sami, to jest wasza firma, wasza odpowiedzialność, wasze ryzyko, nikt inny nie poniesie konsekwencji i teraz jest taka pokusa, żeby oddać decyzję komuś, to tam Krysia zdecyduj, natomiast zachęcam was, żeby trudne decyzje w firmie były podejmowane przez was z pełnym wsadem osób dookoła z pełnym wsadem wszystkiego, co jest potrzebne.

Komunikacja, która stabilizuje zamiast pogarszać sytuację

Kolejna zasada uwaga komunikacja z zespołem to jest bardzo, ale to bardzo tricky, kiedy wybucha problem z ludźmi i ja lubię myśleć o tym, że zespół zawsze wie więcej, niż przedsiębiorcy się wydaje, plotki krążą, ludzie rozmawiają, cisza przedsiębiorcy bywa najgorszą odpowiedzią, bo zawsze ludzie ciszę wypełnią swoimi własnymi interpretacjami, które zazwyczaj są gorsze od prawdy i to jest fakt, czyli co mówisz z mojej perspektywy, drogi przedsiębiorca, doszło do sytuacji, z którą się nie zgadzam, podejmujemy działania, nie mogę powiedzieć więcej na tym etapie: chcę, żebyście wiedzieli, że ta sytuacja jest pod kontrolą, na przykład nie mówicie szczegółów nazwisk, oskarżeń, emocji kropka nie udajecie, że nic się nie stało ludzie, wiedzą i jeżeli widzą, że zamiatacie to pod dywan, to po prostu tracą zaufanie do kapitan, a który stoi na mostku, a nie do osoby, która zawiniła tylko do tego przedsiębiorcy, który no efektywnie jest ofiarą, do jakiejś tam sytuacji, co jest trudne.

Dlaczego analiza po fakcie jest ważniejsza niż sama reakcja?

Zasada ostatnia w tym bloku, a mianowicie: kiedy sytuacja jest rozwiązana, nie chodzi o to, żeby iść dalej, tak jakby się nic nie stało, tylko jednak chodzi o głęboką refleksję, to znaczy co powinienem był zobaczyć wcześniej, jakie sygnały zignorowałem, co przeoczyłem na przykład, jaki element systemu zawiódł, że do tego doszło i czy to jest problem tylko jednego człowieka czy przypadkiem nie jest problem struktury, którą stworzyłem i ta struktura na to pozwoliła i teraz co muszę zmienić, żeby to się nie powtórzyło, nie chodzi o to, żebym obiecał sobie, że będę uważny, bo to nie działa tylko jaki proces, jaka struktura albo jaka zasada musi się zmienić, żeby więcej do takiej sytuacji nie doszło.

Jak zbudować firmę, w której te sytuacje zdarzają się rzadziej?

No i teraz chyba najważniejszy blok dzisiejszego odcinka, czyli: jak stworzyć firmę, w której do takich sytuacji nie dochodzi i teraz po przejściu przez ten katalog wydaje mi się z początku odcinka, taką naturalną reakcją jest to, że trzeba kontrolować wszystko i wszystkich, ale to już wiemy i powiedziałem, to jest pułapka przedsiębiorca, który kontroluje wszystko, jest wąskim gardłem przedsiębiorca, który nie ufa nikomu, traci najlepszych ludzi, nikt nie chce pracować pod paranoikiem kropka. I to jest fakt i teraz rozwiązaniem nie jest: ufaj mniej, tylko ufaj mądrzej, czyli buduj systemy, które pozwalają ci ufać, weryfikują to zaufanie w tle jednocześnie, nie paraliżując twojego zespołu. I teraz jest kilka systemów, które warto mieć z tyłu głowy, nie wiem, czy dobrze, że nazywamy systemami, ale sami zobaczycie: po pierwsze wszystko na papierze od dnia zero to znaczy nawet jak jesteście małą organizacją, nawet jak prawnik kosztuje i chce wziąć pieniądze, to są najlepiej wydane pieniądze w historii waszej firmy – umowa o zakazie konkurencji, zanim zatrudnisz, zanim dasz komuś dostęp do danych umowa wspólników, zanim wejdziesz w spółkę.

Jasne oczekiwania na piśmie, zanim kogoś awansujesz na przykład i tu nie chodzi o brak zaufania, to jest szanowni państwo i szanowne panie i szanowni panowie profesjonalizm po prostu i teraz żaden dobry chirurg nie weźmie się za operację bez zgody pacjenta na piśmie, bo pacjent mu powiedział: naprawdę mi zależy i teraz nie chodzi o to, że nie ufa pacjentowi, tylko chodzi o to, że jasne zasady chronią obie strony i w firmie jest tak samo, bardzo wiele z tych sytuacji 51, na początku dałoby się ograniczyć, gdyby prezes podpisał coś przed faktem kropka i to była większość problemów z pierwszej kategorii, prawie wszystkie z ostatniej byłyby rozwiązane, gdyby się trzymać tej jednej zasady wszystko na papierze od dnia zero pamiętajcie, to nie jest brak zaufania, tylko profesjonalizm, po prostu po drugie rozdzielenie uprawnień uważam, że nikt nie powinien mieć pełnej kontroli nad wszystkim, to znaczy osoba, która zamawia usługę, nie może jej sama, na przykład zatwierdzać handlowiec, który widzi warunki cenowe, nie wiem, czy powinien widzieć warunki cenowe wszystkich klientów firmy. Na przykład nie wiem, czy manager powinien mieć możliwość eksportu całej bazy, nie wiem, czy księgowa powinna być jedyną osobą, która widzi pełne finanse.

I tu nie chodzi o kontrolę, tylko chodzi o architekturę tego, w jaki sposób te decyzje firmie przebiegają tak jak w jakimś systemie IT na przykład żaden użytkownik nie ma dostępu do wszystkiego oprócz admina, tak w dobrze zaprojektowanej firmie żaden pracownik jeden nie ma pełnej kontroli nad żadnym krytycznym obszarem, czyli w praktyce to są dwustopniowe akceptacje, na przykład wydatków powyżej jakiegoś progu, to są jakieś ograniczone eksporty z systemów firmowych, to jest rozdzielanie dostępu w systemach finansowych, na przykład regularna jakaś rotacja tych uprawnień w firmie, czyli architektura, która chroni krytyczne elementy firmy przed brakiem odpowiedzialności albo brakiem czasu, albo brakiem uwagi jednej konkretnej osoby trzecia rzecz to jest transparentność. I to jest z mojej perspektywy większość manipulacji państw w państwie, powstaje dlatego, że informacje nie docierają do przedsiębiorcy kropka. Menadżer kontroluje to, co do niego idzie i co nie i efektywnie słuchajcie, na tej asymetrii informacji buduje swoją pozycję.

I teraz uwaga uważam, że nie zapobiega się temu przez szpiegowanie tylko przez strukturę przepływu informacji w firmie i teraz co jest bardzo ważne z mojej perspektywy, przedsiębiorca musi mieć bezpośredni dostęp do kluczowych danych, nie przez menadżera, ale z systemu to znaczy dashboard, który pokazuje wyniki bez filtrowania przez czyjąkolwiek interpretacje przez czyjekolwiek kolorowanie np. CRM, do którego przedsiębiorca wchodzi i osobiście widzi pipeline albo finanse, w których przedsiębiorca widzi w czasie rzeczywistym, a nie raz na kwartał w raporcie przygotowanym przez kogoś to jest kurcze, to jest obszar, na który przedsiębiorca powinien wydać wszystkie pieniądze, jeżeli tylko jest, jeżeli tylko ten problem istnieje, do tego uważam, że przedsiębiorcy z mojej perspektywy mylą zaufanie z tym, żeby się ładnie mówi po japońsku iść do gęby gęba po japońsku to miejsce wykonywania pracy.

I teraz uważam, że przedsiębiorca przestaje rozmawiać z ludźmi dwa poziomy niżej, to nie jest dobre, to znaczy to, że ja nie mogę pójść do kogoś i porozmawiać z kimś bez jego menadżera nie chodzi o to, żeby szpiegować menadżera tylko po to, żeby mieć pojęcie, o tym, co się dzieje w firmie, o tym, co słyszę od ludzi i co słyszę od menadżera, że to jest ze sobą spójne i teraz uważam, że znowuż to jest profesjonalizm, że jestem kimś, kto, jeżeli ma podjąć mądre i spójne decyzje no, to jeżeli menadżer mówi co innego, niż jego ludzie no to jest bardzo istotny sygnał, który ja decyzyjnie powinienem jako przedsiębiorca obsłużyć kropka i no i tyle i to jest ta przyczyna, która też pokazuje, którą my jako SellWise korzystamy, bo my z jednej strony rozmawiamy z przedsiębiorcą, z menadżerami, potem rozmawiamy z ludźmi i momentalnie widzimy rozstrzał pomiędzy tymi dwiema perspektywami, dlatego udaje nam się naprawiać firmy kropka.

Kultura i zasady, które realnie ograniczają problemy przedsiębiorców

Następny obszar to jest, słuchajcie, kultura feedbacku i teraz uwaga kultura feedbacku pod tytułem, nie że bądźmy mili, tylko kultura feedbacku, w której mówimy prawdę, z mojej perspektywy bardzo duża część sytuacji z tej początkowej listy dzieje się dlatego, że ludzie boją się powiedzieć prawdę, że menadżer ukrywa błąd, że zespół nie mówi o jakichś trudnych sytuacjach albo o mobbingu, bo się boi konsekwencje albo nikt nie kwestionuje jak na przykład strategii, bo przecież prezes nie lubi krytyki i teraz uważam, że rolą przedsiębiorcy jest zbudować kulturę, w której mówienie prawdy jest bezpieczne, to znaczy, że nawet kiedy prawda nie jest przyjemna, to nikt za to nie będzie karany i że uwaga jak przedsiębiorca prosi o krytykę, to ją wówczas toleruje, w sensie wysłuchuje, nie każe za nią i że feedback idzie we wszystkich kierunkach, on musi iść, nie tylko z góry do dołu, ale też z dołu do góry i regularne pytania, co nie działa czego nie widzę potem reagowanie na ten feedback spokojnie, nawet kiedy bardzo boli, trzeba pamiętać, że jeżeli przedsiębiorca raz zareaguje gniewem na złą wiadomość albo dwa.

Bardzo często następnym razem tej wiadomości złej po prostu nie dostanie i prezes zostaje ślepy do tego słuchajcie do całego tego punktu mądrze zbudowany HR, który potrafi przejść przez organizację sprawdzić, czy ludzie się czują bezpiecznie w zespole albo czy są jakieś zachowania, które ich niepokoją cała masa, w ogóle rzeczy, z tego materiału, to jest materiał odcinka, to jest materiał na dobrze zbudowany i mądrze zbudowany HR. Piąty obszar słuchajcie, którego ja jestem bardzo dużym fanem, to znaczy nazwijmy to czerwone linie, to są bardzo jasno i konsekwentnie egzekwowane rzeczy, których nie przekraczamy, no bo problem jest taki, że tolerowanie drobnych rzeczy to jest początek, każdej większej patologii to jest fakt, czyli jedno spóźnienie bez komentarza czy bez rozmowy staje się później normą raport, którego nikt nie wymagał, to się staje standardem, że jego nie ma jedno kłamstewko jakieś, które przeszło bez żadnych konsekwencji staje się sposobem działania firmy. I teraz chodzi o to, żeby zdefiniować czerwone linie, czyli zachowania, które są nieakceptowalne niezależnie od wyników kradzież kłamstwo mobbing sabotaż.

I potem to egzekwować konsekwencje niezależnie od sytuacji, bo ktoś tam dowozi wynik, tylko czerwona linia, to po prostu czerwona linia, jak teraz wrócimy do odcinka trzeciego, tam były wartości, to właśnie te wartości były filtrami zachowań z konkretnymi przykładami wartości, bez konsekwencji to dekoracja słuchajcie kwiatek do kożucha, dopiero wartości z tymi konsekwencjami – to jest kultura wartości, należy egzekwować i pamiętacie pewnie toksycznego gwiazd oraz przykładów to znaczy najlepsze ma wyniki, ale najgorsze zachowanie i teraz czerwona linia mówi, że się żegnamy, ale wyniki mówią, że zatrzymujemy. I tutaj przedsiębiorca musi zdecydować, co jest ważniejsze krótkoterminowy wynik jednej osoby czy długoterminowa kultura całej firmy z mojej perspektywy zawsze bez wyjątku obojętnie ile będzie kosztował ten krótkoterminowy wynik, odpowiedź powinna brzmieć kultura, bo i tak koszt pierwszej sytuacji będzie wyższy, niezależnie ile kasy ta osoba przynosi. Szósty obszar audited i weryfikacja nie, że ufam, tylko sprawdzam systematycznie raz w roku jakiś przegląd, raz na kwartał jakieś rozmowy z klientami np. albo z menadżerami jakiś przegląd dostępów np. do systemów kwartalny kto ma dostęp, do czego czy ktoś, kto odszedł 3 miesiące temu, nadal ma aktywne konto raz na rok np. zewnętrzny audyt finansowy raz na rok audyt całej firmy.

I tu nie chodzi o kontrolę, tylko to jest higiena, słuchajcie tak samo, jak chodzi się o ten do dentysty raz w roku, żeby złapać problem, zanim się rozwinie, tak samo możecie audytować własną firmę, żeby złapać nadużycia, zanim będą kosztowały dużo, więc system szósty warto zastanowić się, co będziecie audytować i weryfikować niezależnie w jakimś okresie czasowym kropka i system siódmy ostatni exit interview i monitoring odejść uważam, że każde odejście to jest informacja, jeżeli przedsiębiorca nie przetwarza tej informacji, nie zbiera, to powtarza te same błędy i teraz uważam, że nie jest to formalność, tylko jest to moment, w którym odchodzący pracownik, jeżeli się czuje bezpiecznie, powie rzeczy, których nie powiedział, będąc w firmie, dlaczego tak naprawdę odchodzi, co by zmienił, co przedsiębiorca powinien wiedzieć i nawet jeżeli te rzeczy dotyczą mnie, jako przedsiębiorcy, to ostatecznie są dla mnie bardzo dobrą informacją zwrotną kropka.

Ciężki ten materiał mam takie poczucie no bo te 51 sytuacji z początku kurcze powiem wam, że gdybym o nich usłyszał, zanim założyłem firmę doradczą i gdybym usłyszał o tym, że występują w takiej skali, to chyba bym nie uwierzył, możecie pomyśleć, że nie wiem, jakieś dziwne firmy do nas trafiają, natomiast chciałem powiedzieć, że ta kategoria jest tak obszerna, że obojętnie czy to są spółki giełdowe, czy to są najbardziej znane filmy z LinkedIna które kojarzycie czy to są malutkie firmy, ostatecznie okazuje się, że każdy dobry przedsiębiorca jest człowiekiem, który potrafi budować systemy, w których ludzie pracują w porządku, w których ludziom jest dobrze, w którym podejmują mądre decyzje, kiedy tylko pojawia się jakiś problem na styku z ludźmi, w których kurcze nie dają się zawładnąć jakiejś paranoi tego, że należy wszystko kontrolować, że ostatecznie ci najlepsi przedsiębiorcy odróżniają tą na przykład zdradę od jakiejś ludzkiej słabości, którzy mają ten czas na przemyślenie, podejmują dobre decyzje, którzy obsadzają rolę w odpowiednich ludziach architekturę, też budują w taki sposób, żeby przebieg tego tej poufności czy przebieg danych, czy decyzji w firmie też był bezpieczny, to nie jest nic z obszaru jakichś dziwnych działań przedsiębiorcy.

Co naprawdę decyduje o stabilności i skali przedsiębiorstwa? Podsumowanie.

To wszystko jest moim zdaniem profesjonalizmem wszystko na papierze od dnia zero rozdzielenie uprawnień transparentność bezpośredni dostęp do danych kultura feedbacku czerwone linie bez wyjątków systematyczne audyty interview no i tyle drodzy przedsiębiorcy. Ufajcie mądrzej, zaufanie bez systemu, to naiwność system bez zaufania, to tyrania więc potrzebujecie jednego i drugiego no i to jest pewnie jedna z najtrudniejszych równowag, jakie przedsiębiorca musi utrzymać, zabrakło, moim zdaniem, w tym materiale takiej osobistej perspektywy tego przedsiębiorcy jak się czuć samemu ze sobą jak sobie radzić z własnymi emocjami, kiedy do tych sytuacji dochodzi natomiast ani nie jestem specjalistą, więc nie wiem, jak wam tutaj poradzić wiele rzeczy, które stosuję to rzeczy, których nauczyłem się sam w gruncie rzeczy.

Na koniec dnia dla mnie najbardziej istotne jest to, że śpię zdrowo 7-8 godzin codziennie jest to, że dbam o siebie zdrowotnie, czyli jeżeli moją pracą jest podejmowanie dobrych decyzji, to ja muszę być zdolny na poziomie zdrowotnym, żeby te dobre i mądre i spójne decyzje podejmować to jest też praca nad własną głową czasami ze specjalistą, jeżeli to jest tylko konieczne no bo jeżeli mam podejmować mądre i spójne decyzje i to jest moja praca, to muszę o to dbać no i ostatecznie uważam, że u mnie najważniejsze najważniejszą rolę gra taki magnes do realiów mam trójkę dzieci mam rodzinę mam małego 6-miesięcznego babasa teraz w domu i jeszcze 8-letnią córkę 10-letniego syna to jest to, co pokazuje mi, co jest ważne, to jest to, co pokazuje mi oddzielić emocje od faktów i po prostu kolejnego dnia wrócić do pracy i podjąć dobrą w mojej ocenie i spójną ze strategią firmy decyzje.

Tego wam wszystkim życzę w tym materiale, chyba nie zrobię dzisiaj podsumowania tradycyjnego takiego z ogłoszeniami, więc zamykam was tu i teraz z refleksją, jeżeli chcecie podjąć dyskusję na ten temat to zapraszam na Wise Business Club tam można tworzyć wątek w kategorii HR i pogadać o tym, co kogo spotyka i jak sobie z tym radzicie serdecznie wam dziękuję za przesłuchanie 15 odcinka serii WISE CEO być może najbardziej istotnego nie wiem pozdrawiam was serdecznie do usłyszenia za tydzień.

Cześć.