Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl – ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście: Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to rekrutacja bez CEO.

Dzień dobry, dzień dobry, dzień dobry. Witam Was serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing w ramach serii WISE CEO. W niniejszym dojechaliśmy do połowy wyzwania WISE CEO. Całe ma mieć 28 odcinków. To jest odcinek 14.  Zanim o odcinku kilka słów o społeczności WISE Business Club, która w ramach tego wyzwania powstała. Słuchajcie, ona cały czas rośnie w siłę, a ja dwa dni temu byłem na spotkaniu we Wrocławiu, na którym miałem okazję pojawić się z moim synem. Spotkałem tam wielu ciekawych przedsiębiorców, dużo networkingu, no i też dużo śmiechu akurat w tym konkretnym przypadku. Było naprawdę fajnie. Co bardzo ważne, niedługo pracę rozpoczyna community menadżerka, która będzie pomagała w organizowaniu spotkań społeczności WISE w całej Polsce. No i cóż, jeżeli Was jeszcze w społeczności nie ma, link do dołączenia w komentarzu. A teraz do tematu odcinka.

Strategiczne planowanie zatrudnienia pracowników w firmie

Słuchajcie, temat rekrutacyjny. Ja jestem przedsiębiorcą usługowym i to takim, który liniowo wraz ze wzrostem musi dotrudniać ludzi, a w związku z tym temat rekrutacji oraz proces planowania zatrudnienia jest mi niebywale bliski. Niestety nie był mi bliski, kiedy biznes rozpoczynałem. Ja byłem dyrektorem sprzedaży, dyrektorem obszaru wzrostu, zajmowałem się również marketingiem i w większości firm, w których pracowałem, proces rekrutacyjny był powiązany za mnie w zakresie zatrudnienia. Zawsze. No i w momencie, w którym, że tak powiem, otworzyłem własny biznes, no to myślę, że do dzisiaj popełniłem większość możliwych błędów, które w takim ułożeniu procesu rekrutacyjnego można popełnić. Na szczęście po drodze otworzyłem HireWise. Musiałem dać bardzo głębokiego nura w cały temat HR-owy, w temat rekrutacyjny i zarządzania zasobami ludzkimi. Do tego później zaczęliśmy ten obszar bardzo silnie układać na podstawie naszych doświadczeń ogólnie, ale i układać u naszych klientów w oparciu o analizy potrzeb firmy, aktualnych kompetencji oraz przyszłego zapotrzebowania.

No i można powiedzieć, że jeżeli chodzi o błędy rekrutacyjne z poziomu CEO, to mam czarny pas. Nasi klienci niektórzy też mają, dlatego w tym materiale podzielę się doświadczeniem zarówno moim, jak i moich klientów odnośnie tego, jak CEO do procesu rekrutacji powinien podejść, w kontekście skutecznego planowania zatrudnienia. Co powinien myśleć o zatrudnianiu utalentowanych pracowników z odpowiednimi kompetencjami oraz odpowiednimi umiejętnościami. I tu nie chodzi mi o same ogłoszenia CV, ale na poziomie ról, systemu i tego, dlaczego szukanie A-playerów bywa pułapka oraz generalnie, co CEO w takiej rekrutacji powinien robić osobiście z perspektywy skutecznej strategii i opracowania planu. No i przy okazji: kiedy się rozstawać, zanim będzie za późno. Mocny materiał, tak sądzę. Długo się do niego przygotowywałem. Nie przedłużam. Życzę Wam dobrego słuchania.

No dobrze, słuchajcie. Zamknęliśmy blok o klientach. Wiemy, skąd się biorą, jak ich nie tracić, jak zwiększać ich wartość. Powiedzieliśmy o tym, jak podchodzić do marketingu, jak podchodzić do sprzedaży. Myślę, że są to ekstremalnie ważne tematy, a co mnie bardzo mocno zbudowało, to wiadomości od Was właśnie w tej części serii, że jest to wiedza, która jest Wam po prostu zwyczajnie potrzebna, co mnie cieszy. No i teraz wchodzimy w nowy blok na rzecz zatrudnienia. Blok pod nazwą: Ludzie. Fakt jest taki, że możecie mieć najlepszą strategię na świecie, możecie mieć najlepszy silnik wzrostu, najlepszy proces sprzedaży i doskonały pomysł na marketing, ale jeżeli nie macie właściwych ludzi na właściwych miejscach, to wszystko będzie warte tyle, co nic. Mówiąc wprost: zero. Głównym celem jest więc zapewnienie odpowiednich ludzi z odpowiednimi kompetencjami w odpowiednim miejscu pracy. No i teraz rzeczywiście popełniłem bardzo dużo rekrutacyjnych błędów. Wydaje mi się, że przez ostatnie lata rekrutowaliśmy do naszych firm między 300 a 400 osób i tak próbowałem sobie, przed nagraniem tego materiału, oszacować ile pieniędzy straciłem na tych błędach, gdybym mógł przesłuchać taki odcinek jak ten.

No i jak przekroczyłem ośmiocyfrową kwotę, czyli wyszedłem gdzieś tam powyżej 10 milionów, no to zrobiło mi się smutno, przestałem liczyć i doszedłem do wniosku, że to zwyczajnie za dużo. To pokazuje, jak ważne są monitorowanie postępów, uwzględnienie przyszłych potrzeb i przyszłość firmy. Generalnie, jeżeli chodzi o moje błędy, ja je powiem na samym początku, bo pewnie fajnie byłoby od tego zacząć. Przede wszystkim jak każdy przedsiębiorca usługowy czy każdy przedsiębiorca, który zaczyna budować biznes, może nie każdy, ale ja tak zrobiłem, próbowałem przykrywać problemy rekrutacjami. To znaczy w momencie, kiedy nazywałem jakiś duży problem w swojej firmie to, zamiast naprawić system, proces, strategię, zatrudniałem po prostu kolejną osobę i to teraz od dzisiaj, słuchajcie od czasu, jak weszła do firmy, to był jej problem, a nie mój.  To nie było ani dobrowolne wdrożenie, ani sensowne usprawnienie, tylko przesuwanie istniejącego problemu dalej.

Drugi błąd, za bardzo ufałem menadżerom poszczególnych działów albo spółek, którzy jak się później okazało, niekoniecznie mieli pojęcie o rekrutacji i w związku z tym dostawałem ludzi, którzy nie pasowali. Kolejny błąd był taki, że miałem wizję na to, żeby szukać samych A-playerów, co jak się później okazało, nie zawsze miało sens, o czym powiem Wam w tym materiale. No i też miałem za długie procesy rekrutacyjne i przez to traciłem naprawdę dobrych kandydatów z pola widzenia aktualnych wakatów. Zanim my skoczyliśmy nasze etapy i nasze takie, wiecie, rzeczy, które my musimy zrobić, żeby teraz dobrze ich sprawdzić. To jest często taka podróż, właśnie ludzi, którzy mieli błędy rekrutacyjne, oni przechodzą z jednej przesady w drugą przesadę, czyli z zatrudniania na lusterko – jak zostaje para na lusterku, to znaczy, że się nadajesz, aż po właśnie 18 etapów i 3 miesiące rozmów. Każdy z tych błędów czegoś mnie nauczył o tym, jak powinno wyglądać przeprowadzenie takiego procesu i czym właściwie jest skuteczny model rekrutacji.

Ile naprawdę kosztuje zła rekrutacja?

I dzisiaj chciałbym Wam to przekazać, żebyście nie musieli uczyć się na swoich, a żebyście mogli na moich. No i słuchajcie, pierwsza część to, ile naprawdę kosztuje zła rekrutacja. Słuchajcie, ja, kiedy pytam prezesów, ile ich kosztuje zła rekrutacja, to słyszę, że są jakieś tam badania, które mówią, że około 90 parę tysięcy plus to, co zapłaciliśmy agencji rekrutacyjnej albo rekruterowi, albo własny koszt rekrutacyjny. I teraz powiem Wam, że w praktyce wydaje mi się, że to obejmuje może z 20% prawdziwego kosztu, dlatego, że prawdziwy koszt złej rekrutacji na stanowisko, które kosztuje między 15 a 20 tysięcy miesięcznie, wygląda mniej więcej tak. Po pierwsze, to jest wynagrodzenie. Zazwyczaj przez 6 do 9 miesięcy, czasem do 12, zanim się zorientujecie, że to nie działa. I to jest jakaś kwota. Potem jest fi rekrutacyjny albo koszty rekrutacji. Natomiast on top, trzeba doliczyć utraconą produktywność, czyli co ta osoba miała zrobić, a nie zrobiła. Wiecie, jeżeli to był dyrektor sprzedaży, który miał zbudować proces, no to ile sprzedaży straciliście przez pół roku bez tego procesu? 200 tysięcy, 500 milion, 3 miliony, 10. Pewnie zależy od skali biznesu, natomiast wielokrotnie bywa to bardzo dużo i pokazuje, że rekrutacja to nie jednorazowe działanie, tylko nieustanny proces wpływający na konkretne wyniki firmy.

Do tego trzeba doliczyć jeszcze kilka rzeczy, bo trzeba doliczyć czas menadżera na zarządzanie problemem z tym człowiekiem. Spotkania, rozmowy i próby ratowania, aż w końcu zazwyczaj trzeba doliczyć czas CEO na podejmowanie decyzji o rozstaniu, na rozmowy o tym problemie. A on top, nawet jeszcze trzeba byłoby doliczyć, no nazwijmy to zdemotywowanie zespołu, bo ludzie, kiedy widzą, że ktoś nie dowozi, to po prostu tracą motywację i spada ich zaangażowanie oraz utrzymanie odpowiedniego tempa pracy, a na sam koniec jeszcze można byłoby do tego doliczyć koszt ponownej rekrutacji. Więc sumując, słuchajcie, jedna zła rekrutacja na stanowisko kierownicze, dyrektorskie, to łatwo jest gdzieś między 300, a 500 tysięcy złotych, a czasami znacznie więcej. No i pytanie, ile wasza firma takich rekrutacji robi rocznie? No bo naprawdę można na nich ekstremalnie dużo stracić. I teraz pytanie, dlaczego te złe rekrutacje się zdarzają? I oczywiście najbardziej uniwersalnym powodem jest uwaga, rekrutacja pod presją. To znaczy, stanowisko jest puste, praca się jakby zbiera, prezes mówi, że na ASAP jest coś potrzebny i w takiej sytuacji bierzemy kogoś pierwszego, kto jest w miarę okej. Nie bierzemy najlepszego, tylko bierzemy kogoś, kto jest w miarę okej.

A generalnie w miarę okej w rekrutacji to jest przepis na problem albo na przeciętność, wybierzcie dowolne. Generalnie słuchajcie, bardzo trudną moją decyzją jako przedsiębiorcy było podjęcie decyzji, że ostatecznie wakat kosztuje nas znacznie, znacznie mniej, niż obsadzenie wakatu nieodpowiednią osobą. W związku z tym pierwsza rzecz, rekrutacja pod presją, najczęstszy problem wszystkich przedsiębiorców, bardzo często kreowany przez CEO we własnej osobie, który po prostu chodzi po zespołach i mówi, że musimy kogoś mieć na jutro koniec. Więc mamy, chciał to mamy. Drugi problem, firma nie wie, kogo szuka, też jest najbardziej uniwersalny, znaczy mamy oczywiście ogłoszenia, często jest skopiowane z ogłoszeń innej firmy, pięć lat doświadczenia, znajomość branży, angielskie B2, ale generalnie nikt nie wie, jaki problem konkretnie ma ta osoba rozwiązać i właśnie dlatego nie potrafi ocenić, czy kandydat go rozwiąże, bo jak się przekonacie w tym materiale, rekrutowanie po nazwie stanowiska jest oczywistym absurdem i kosztuje firmy wspomniane wyżej 300-500 tysięcy, bez uwzględnienia tego, jakie kwalifikacje są naprawdę niezbędne na danym etapie.

I trzeci błąd, uwaga, najbardziej uniwersalny, czyli jakby delegujemy rekrutację ludziom, którzy nie potrafią rekrutować. I to jest mój osobisty błąd. Dawałem pełną odpowiedzialność menadżerom spółek, to znaczy ja mówiłem, zatrudnij sobie kogoś do swojego zespołu i oni zatrudniali, tylko że automatyczne kryteria wśród ludzi, którzy na rekrutacji się nie znają, są takie, że to jest fajny gość, fajna gościowa, chyba się dogadamy, ma doświadczenie w branży. Bez struktury rekrutacji, bez sprawdzania kompetencji, bez weryfikacji wartości, ale za to z pytaniami, jakim jesteś zwierzęciem, jakim jesteś drzewem, jak się czujesz, jakie sukcesy osiągnąłeś, czyli z bardzo fajnymi pytaniami, które mogą pokazać, czy my się polubimy, ale na pewno nie pokazać, czy to będzie miało szansę zadziałać. No i teraz najważniejszy wniosek z pierwszej części. Uważam, że każda firma, która aktywnie rekrutuje ludzi, albo musi z zewnątrz, albo z wewnątrz pozyskać HR-owca, który ułoży proces rekrutacji na poziomie całej firmy z uwzględnieniem wytycznych, szkoleń oraz elementów automatyzacji tam, gdzie mają sens.

I nawet nie chodzi o to, żeby HR-owiec rekrutował za menadżerów, ale żeby dał im narzędzia, jakąś strukturę albo standardy. Menadżer generalnie dalej musi decydować, kogo chce w zespole, ale ten proces, przez który kandydat przechodzi, tak jakby, moim zdaniem, musi być zaprojektowany przez kogoś, kto potrafi rekrutować. I teraz obojętnie, czy pójdziecie do HR–owca, czy weźmiecie konsultanta, czy zatrudnicie kogoś do wewnątrz, to dla mnie nie ma znaczenia. Znaczenie dla mnie ma to, że jest proces rekrutacji, który pilnuje menadżerów wewnętrznych właśnie w trzymaniu się narzędzi, struktury i standardów, aby te rekrutacje nie kończyły się tym, że przyszedł ktoś, kto miał nieprawdopodobny talent retoryczny i po prostu pięknie o rzeczach opowiadał i sprawiał wrażenie osoby, z którą się dogadamy i wszystko będzie pięknie, bo bez tego trudno o optymalizacji całego procesu, dostosowanie do rozwoju technologii czy sensowne wprowadzane zmiany wynikające ze sztucznej inteligencji lub nowych produktów. Część druga. To obiecałem do tego powrót.

Rola a opis stanowiska

A mianowicie rola versus opis stanowiska. I tu bardzo chciałbym, żebyście jako przedsiębiorcy spróbowali przynajmniej zmienić swój sposób myślenia. Uwaga. Większość firm rekrutuje na opis stanowiska. Mamy listę zadań, listę wymagań, listę kompetencji, nie wiem, szukamy marketingowca z pięcioletnim doświadczeniem w B2B, znajomością Google adsów, SEO i generalnie miłe, dość miłe, żeby miał doświadczenie w content marketingu. I teraz. Ten opis przeciąga ludzi, którzy robili te rzeczy. Czyli byli marketerem B2B, znali Google, znali SEO i mieli doświadczenie w content marketingu. Ale uwaga. Ten opis nie mówi Wam nic o tym, czy ci ludzie potrafią rozwiązać problem, do którego ich zatrudniacie. Bo pytanie nie brzmi: potrzebuję marketingowca czy w ogóle problem nie brzmi: potrzebuję marketingowca, tylko problem brzmi, pytanie brzmi bardziej, jaki problem w moim silniku wzrostu ta osoba ma rozwiązać. I generalnie uważam, że to zmienia wszystko.

To znaczy zadawanie sobie pytania, w ogóle są teraz dwa fajne pytania, które się zadaje do rekrutacji. Pytanie pierwsze, jaki problem ma rozwiązać ta osoba i pytanie drugie, ostatnio w firmach się z tym spotykamy, udowodnij mi, że AI nie zrobi tego lepiej i szybciej. Bardzo ciekawe pytanie, w tych czasach hiring manager, czy ta osoba, która rekrutację zleca, musi odpowiedzieć na pytanie, skąd wiesz, że to AI tego nie zrobi. Natomiast wracając: po pierwsze, jak myśleć o roli? Tu są te trzy pytania. Uwaga, pytanie pierwsze, jaki problem ta osoba rozwiązuje. Niekoniecznie co będzie robić, tylko jaki problem rozwiązuje. Nie mamy widoczności w Googlu i klienci nas nie znajdują. To jest problem. Publikować trzy posty tygodniowo na LinkedIn to jest zadanie. No i teraz słuchajcie, jeżeli rekrutujecie pod zadania, dostaniecie ludzi, którzy potrafią robić zadania. Wykonawców dostaniecie. Jeżeli rekrutujecie pod problem, dostaniecie człowieka, który być może wymyśli, jakie zadania trzeba wykonać, żeby rozwiązać problem.

No i teraz niestety, jeden z problemów, który my widzimy jako firma zewnętrzna, jest taki, że to właśnie przedsiębiorca, że tak powiem, decyduje: co jest do zrobienia, wymyśla, że trzeba publikować trzy posty tygodniowo na LinkedIn, zatrudnia człowieka, który ma to robić. Ten człowiek oczywiście to robi, potem to nie ma wyników i potem ten człowiek jest zwalniany, bo jego praca nie przyniosła efektów. Matko jedyna. Pytanie drugie. Jak definiujemy sukces tej osoby po sześciu miesiącach? Uwaga. Czyli nie co będzie robić, tylko po czym poznamy, że to miało sens. Na przykład: po sześciu miesiącach mamy strategię SEO, która zaczęła przynosić ruch organiczny i publikujemy regularnie content, który jest dopasowany do buyer persona. Łącznie z regulacją tej regularności na przykład. To jest dla mnie jakiś tam kryterium sukcesu i to kryterium sukcesu powinno być powiedziane moim zdaniem kandydatowi na rozmowie przed podpisaniem umowy, żeby wiedział co jego albo ją czeka.

I pytanie trzecie. Nie wiem, czy pamiętacie odcinek ósmy, ale jakiego typu człowieka potrzebujemy do tego problemu? Czy kogoś, kto jest run czy kogoś, kto jest change? To rozróżnienie mieliście w odcinku ósmym. I teraz uwaga. Rola versus problem, który ta rola ma rozwiązać. Jak wygląda sukces tej osoby? Jakiego typu człowieka do tego potrzebujemy? I pytanie czwarte. Jakie kompetencje powinien mieć ten ktoś, żeby móc rozwiązać ten problem i doprowadzić do sukcesu? Patrzcie jakie to piękne i proste. Kompetencją może być to, że potrafi budować strategie marketingowe na przykład. Kompetencją może być to, że potrafi pracować w dużym zespole albo zarządzać zespołem, bo akurat tego u nas rola wymaga. Albo kompetencje mogą być jeszcze inne. Natomiast uważam, że należy to zdefiniować. Kropka. Czyli nie patrzymy na opis stanowiska, tylko na to, jaki problem ma rozwiązać ta osoba w firmie. Jak wygląda jej sukces po 6-12 miesiącach? Czy do tego potrzebujemy osoby run czy osoby change? I jakich kompetencji wymagamy, czy potrzebujemy, żeby ten problem zamienił się w ten sukces u tej osoby? Amen.

„Run i change” w procesie planowania zatrudnienia

I teraz część trzecia, a mianowicie to rozróżnienie run i change. W odcinku ósmym mówiliśmy o podziale firmy na run, czyli bieżące operacje i doskonalenie tych operacji oraz change, czyli projekty strategiczne. I teraz chciałbym powiedzieć Wam coś, czego większość CEO moim zdaniem nie rozumie, że te dwa tryby wymagają fundamentalnie różnych ludzi. Bo teraz patrzcie. Człowiek do change, czyli do projektów zmian, do strategicznych zmian organizacji, to jest budowniczy. On zazwyczaj lubi zaczynać od zera, lubi bałagan, bo widzi w bałaganie jakąś szansę. I teraz uwaga. Ci ludzie bardzo często potrafią wymyślić coś od zera, wymyślić proces, zbudować zespół, uruchomić coś nowego, ale i to jest kluczowe, kiedy to coś jest zbudowane i trzeba to utrzymywać, budowniczy się nudzi.

Niestety. Czyli zaczyna szukać kolejnego bałaganu do naprawienia i albo odchodzi, albo co gorsza, bo to się też bardzo często zdarza, tworzy bałagan, żeby mieć co naprawiać. I powtórzcie to w swojej głowie, drodzy przedsiębiorcy i spróbujcie sobie odtworzyć, czy naprawdę, czy spotkaliście taką osobę we własnej firmie. Bo jestem przekonany, że w dużej części jest na to szansa. I teraz drugi człowiek, czyli człowiek do run. To jest operator. On lubi porządek, lubi powtarzalność, lubi optymalizować, nie wiem, mierzyć, utrzymywanie jakość. Ale kiedy dacie mu pustkę i powiecie, żeby coś zbudował od zera, jest bardzo duża szansa, że się zwyczajnie w tym zgubi, bo nie ma struktury, w której jest dobry. I teraz uwaga. Najczęstszy błąd, który widzę, to jest: CEO zatrudnia budowniczego do operacji, bo uwaga, w cudzysłowie, chce kogoś, kto wniesie energię i coś zmieni. No i budowniczy wchodzi, zmienia wszystko, wywraca to do góry nogami, a po 6 miesiącach jest sfrustrowany, bo tu się nic nie da zrobić i po prostu odchodzi. Często zostawiając po sobie większy chaos, niż zastał.

I odwrotnie, czyli zatrudniamy operatora do budowy nowego działu. No i nie wiem, jak to powiedzieć, ale to jest bolesne, jak bardzo kosztowne potrafi być to działanie, no bo operator siedzi, czeka na instrukcję, nie podejmuje decyzji, nikt nie powiedział mu, co ma robić, a prezes jest sfrustrowany, przecież zatrudnił dyrektora, a tu nic się nie dzieje. No i co tu powiedzieć. Teraz jak to odróżnić? Próbujcie pytać ludzi na rozmowach kwalifikacyjnych, o to, żeby opowiedzieli wam o sytuacji, w której musieli coś zbudować od zera. Zapytajcie ich o sytuację, w której musieli utrzymać coś, co już działało. A potem zapytajcie, w których tych sytuacjach, w której z tych sytuacji czuli się lepiej i dlaczego. W praktyce, słuchajcie, bardzo często zobaczycie, że ci budowniczy będą mówili o budowaniu z takim, nie wiem, błyskiem wokół, można powiedzieć, a operator bardzo często będzie mówił o utrzymywaniu z dumą. I teraz nie chodzi o to, że któryś z nich jest lepszy, tylko chodzi o to, że to są ludzie do fundamentalnie różnych działań i uważam, że firma, czy prezes, czy przedsiębiorca musi wiedzieć, czego potrzebuje. Po prostu.

Dlaczego szukanie A-playerów bywa pułapką?

No i teraz uwaga. Kolejny punkt. Książki ze Stanów, które do nas przyjeżdżają o biznesie, bardzo często mówią o szukaniu A-players. I need A-players, because my company is specific. Specific to chyba nie jest dobre słowo, ale jest specyficzna po polsku. I my w ogóle musimy osiągnąć wielki sukces. Natomiast uważam, że w większości normalnych firm to pułapka. I teraz już tłumaczę dlaczego. Po pierwsze, A-playerów jest z definicji bardzo mało. Nie wiem, ile powinna wynosić definicja A-players, ale pewnie jest to gdzieś, nie wiem, top 5% ludzi na rynku. No i teraz, jeżeli budujecie firmę, która potrzebuje pięćdziesięciu, stu, dwustu, trzystu, pięciuset ludzi, w praktyce nigdy nie zbudujecie jej z samych A-players. Bo po prostu nie ma tyle ludzi na rynku. I jest bardzo niewielka szansa, że wszystkim Wam uda się ich przekonać. A w większości, jeżeli ci ludzie są, no to zazwyczaj kosztują więcej, niż mi budżet na to pozwala. Kropka.

Potem jest drugi problem. A mianowicie A-playerzy potrzebują A-środowiska, nie wiem, jak to nazwać. To znaczy generalnie, jeżeli zatrudnicie gwiazdę i wrzucicie ją do firmy bez procesów, bez oczekiwań, bez narzędzi, bez strategii, bez czegokolwiek i w chaosie, to bardzo często ta gwiazda niestety nie zaświeci. To znaczy, ona się sfrustruje i odejdzie. Albo będzie chciała świecić na własnych zasadach, które akurat nie pasują do reszty firmy. I to nikogo nie powinno dziwić. Do tego jest problem trzeci, słuchajcie. Firma, która potrzebuje samych A-playerów do działania, to często firma z chorym systemem. I to jest, słuchajcie, to jest insight, do którego dochodziłem bardzo długo. Patrząc też na pracę z naszymi klientami. Jeżeli Wasza firma działa tylko wtedy, kiedy macie wyjątkowych ludzi, to uwaga, to nie jest dobra firma. To są ludzie, którzy są dobrzy pomimo firmy. I bardzo często jest tak, że kiedy ci wyjątkowi ludzie odejdą, firma się po prostu albo przestaje rosnąć, albo się zawala. I teraz uwaga. Uważam, że prawdziwy przedsiębiorca, prawdziwy cel przedsiębiorcy w rekrutacji brzmi raczej tak, żeby zbudować firmę, w której normalni, dobrzy ludzie, nie geniusze i nie gwiazdorzy, mogą osiągać ponadprzeciętne wyniki.

I po to są te cholerne procesy. Po to są strategie, które mawiamy w tym wyzwaniu. Po to są te jasne oczekiwania. Po to są narzędzia. Po to jest onboarding. Po to jest kultura, o której jeszcze będziemy mówić albo już mówiliśmy w kontekście kierunku. Słuchajcie, w odcinku 12 mówiliśmy o procesie sprzedaży. I tam było pytanie, czy ten mechanizm działa bez foundera i wyjątkowych ludzi. I uważam, że to pytanie dotyczy każdego działu w firmie. Czy Wasz marketing działa, kiedy marketingowiec jest dobry, a nie genialny? Czy Wasza realizacja działa z solidnym project managerem, a nie z najlepszym na rynku? I generalnie, jeżeli odpowiedź brzmi nie, to zazwyczaj nie jest to problem ludzi, tylko problem systemu. I zatrudnianie lepszych ludzi to przykrywanie problemu rekrutacją. No i tyle. No i kiedy to ma sens? Bo to też trzeba uczciwie powiedzieć. Słuchajcie, zatrudnianie A-playerów ma głęboki sens. Jeżeli jesteście spółką na ścieżce ventures albo jesteście modelem biznesowym, w którym 50 osób budujecie miliardowy przychod.

I słuchajcie, są takie firmy już na świecie, które w 50 osób budują miliardowe przychody. I to jest, słuchajcie, rewolucja. Zakładam, że to właśnie te firmy potrzebują tych A-playeresów, a ci A-playerzy chcą właśnie w takich firmach pracować. A nie w firmie produkcyjnej z nie wiem, z Konina, która ma 100 osób i akurat potrzebuje marketing zbudować. Oczywiście nie mam nic do Konina i nie mam nic do firm produkcyjnych, tylko próbuję zasygnalizować to, że większość osób, które mówią, że zrekrutowały A-playera, tak naprawdę nie mają na pokładzie A-playera, tylko kogoś, kto się za niego podaje, albo sami dla uspokojenia własnego sumienia nazywają tę osobę A-playerem. Albo jest to A-player na ich warunki. Taki trzecioligowy A-player. No ale to nie istnieje. To jest absurd, nie? I wyobrażam sobie, że oczywiście macie 5 czy 10% rekrutacji na osoby wyjątkowe. Na przykład na te, które mają zbudować system dla kolejnych ludzi. Natomiast nigdy nie zbudujecie firmy w całości na szukaniu. Ponadprzeciętności. Więc jeżeli w ogóle kiedykolwiek będziecie zatrudniali A-playera do swojej firmy, to tylko po to, żeby zbudował system, w którym będą pracowali inni. Więc musicie potrafić nazwać, które stanowisko wymaga kogo. No i kolejny temat.

Komplementarność zamiast klonowania zespołu

Słuchajcie, jestem fanem Gwiezdnych Wojen i w Gwiezdnych Wojnach jest taki fajny odcinek, który nazywa się Atak Klonów. I powiem wam, że w konsultingu, kiedy audytujemy różne spółki, albo jako SellWise, albo jako HireWise, albo jakakolwiek inna spółka, jak tam wchodzimy, to bardzo często tak by trzeba było nazywać tą firmę. To jest Atak Klonów. No i dlaczego często przedsiębiorca szuka klonów? No bo jesteśmy ludźmi. Bardzo często sam przedsiębiorca też nie zna się na rekrutacji, więc jest naturalna tendencja, która prowadzi nas do tego, że raczej szukamy ludzi, z którymi nam dobrze i którzy myślą podobnie do nas, którzy mówią naszym językiem i którzy w ogóle są podobni do nas. Jest to zrozumiałe, bo z takimi ludźmi, że tak powiem, łatwiej się komunikuje. Jest mniej konfliktów, szybkie decyzje, większy komfort, whatever. Natomiast problem jest taki, że jeżeli wszyscy w zarządzie albo wśród menadżerów myślą tak samo, to bardzo często nikt nie widzi tego, czego nie widzicie. A nie widzicie, jesteście ludźmi.

Macie masę bajasów, to się ładnie mówi. Ostatnio chodzę z takim wykresem, że każdy z nas wśród faktów ma tendencję dostrzegać tylko te fakty, które akurat potwierdzają moje przekonania. Więc w sytuacji, która będzie wymagała innego sposobu myślenia, po prostu rozwalicie się o ściany. Nie macie innego sposobu myślenia. Macie atak klonów. Więc uwaga, bardzo ważną zasadą jest, szczególnie na stanowiskach menadżerskich i dyrektorskich, szukanie ludzi komplementarnych. Jeżeli jesteście wizjonerami, potrzebujecie kogoś, kto jest operacyjny i skrupulatny i dokładny, whatever. Jeżeli jesteście analityczni, no to potrzebujecie kogoś, kto będzie dobry w relacjach. Jeżeli myślicie szeroko, bardzo często będziecie potrzebowali kogoś, kto myśli głęboko, a nie szeroko. To jest, słuchajcie, inna kompetencja. I teraz, uwaga, ta komplementarność to jest bardzo ważny wniosek z moich wszystkich lat, które przeżyłem w biznesie. Komplementarność dotyczy kompetencji i stylu.

Ale nie ma prawa dotyczyć wartości. I to jest cholernie istotne. Wartości, te zasady, których się trzymamy, muszą być wspólne. Ja o tym mówiłem w odcinku trzecim. Wartości to filary zachowań w organizacji. I teraz ktoś, kto ma inne podejścia, ale te same wartości, piękne życie. Ale ktoś, kto jest sympatyczny i kompetentny, ale ma zupełnie inne wartości, to jest bomba, która wybuchnie i to nie jest pytanie, czy, tylko pytanie kiedy. Ja osobiście wyciągnąłem z tego lekcję najdroższym możliwym sposobem. No i tyle.

Rola CEO w planowaniu zatrudnienia

Nie chcę mówić więcej. No i kolejne pytanie. Już pewnie gdzieś tam rozmierzamy do końca. Co ten CEO powinien zrobić osobiście w rekrutacji. No i przypomnijmy. Nie przykrywamy problemów rekrutacjami. Jeżeli macie chaos w dziale sprzedaży, to zamiast nie wiem, naprawić proces, szukacie kolejnego handlowca albo jak macie problem z dowożeniem projektów i zamiast naprawić realizację, zatrudniacie kolejnego PM-a, to efektywnie jest jak dokładanie wody do wiadra, który ma na dole dziurę. No i zanim zatrudnicie, to kogokolwiek tak naprawdę trzeba sobie zadać pytanie, czy problem jest w braku osoby czy w braku systemu. Jeżeli to drugie, nowa osoba tego nie rozwiąże, tylko powiększy ten problem.

Drugie. Nie ufajcie menadżerom, że ogarną w cudzysłowie rekrutację. Większość menadżerów nie potrafi rekrutować, nawet jak mówi, że potrafi. Większość menadżerów powinno potrafić zarządzać, ale niekoniecznie potrafi oceniać kandydatów, prowadzić rozmowy, sprawdzać kompetencje. To nie jest ich wina, tylko często albo nikt ich tego nie nauczy, albo robią to od święta. Uważam, że przedsiębiorca musi zbudować kompetencje rekrutacyjne w zespole. Kogoś, kto o to zadba i kogoś, kto ułoży właśnie strukturę narzędzia i standardy. No i czas trwania procesu. Pamiętajcie, że najlepsi kandydaci nie czekają, tylko idą do firmy, która podejmuje decyzję sprawnie. I teraz uwaga, to jest bardzo ważne. Sprawny to nie znaczy pobieżny. To znaczy, wiemy, co sprawdzamy, wiemy, jak sprawdzamy, ale nie marnujemy ani czasu kandydata, ani naszego.

I teraz, co w związku z tym powinien robić? Logika tego jest dokładnie taka sama, jak z odcinka 11 i 12. To znaczy, przedsiębiorca nie robi marketingu, nie robi sprzedaży, nie prowadzi też rekrutacji w odcinku 14, tylko przedsiębiorca buduje wymagania wobec systemu rekrutacji, zleca jego zbudowanie i potem to odbiera, sprawdza, czy to spełnia jego wymagania i potem kontroluje ewentualnie, czy ten system działa. I teraz konkretnie. Pierwsze, co powinniście zrobić, to zdefiniować, czego wymagacie od tego systemu rekrutacji, który budujecie w firmie. Np. właśnie rekrutacja na rolę, a nie na opis stanowiska. Każda rekrutacja musi zaczynać się od pytania, jaki problem ta osoba rozwiązuje, jak wygląda sukces po 6 miesiącach i jakich kompetencji potrzebuje, żeby zamienić problem w sukces. Drugie to rozróżnienie run i część, czyli profil kandydata musi wynikać z tego, czy budujemy coś nowego, czy to utrzymujemy. Weryfikacja wartości np. nie pytaniami, jakie są Twoje wartości, tylko np. sytuacyjnymi. Ja uwielbiam sprawdzać, czy kandydat potrafi przyjąć feedback.

Czy reaguje defensywnie, czy prowadzi konstruktywnie rozmowę? I uważam, że to musi być wbudowane w proces, niezależnie od tego, kto z Waszej firmy te rozmowy prowadzi. Kolejna rzecz, weryfikacja kompetencji. Zadaniami praktycznymi, a nie rozmową. Uwaga, CV kłamie. Referencje kłamią. Rozmowa kłamie. Jedyne, co nie kłamie, to realna praca. Dlatego system musi zawierać zadanie praktyczne, zbliżone do tego, co kandydat będzie robił w firmie. Kolejna rzecz, której przedsiębiorca wymaga, to szybkość. Proces nie trwa tygodniami, bo najlepsi kandydaci nie czekają. Jeżeli ma 8 etapów i 3 tygodnie oczekiwania, czy tam 5, tracicie ludzi. To też jest wymaganie. No i ciągłość. Słuchajcie, w kluczowych zespołach. W takich zespołach, jak u nas consulting, gdzie wzrost zależy od liczby ludzi, rekrutacja jest ciągła, a nie pod potrzebę. Cały czas szukamy, bo wiemy, że kogoś będziemy potrzebowali. Więc punkt pierwszy, drodzy przedsiębiorcy, definiujecie, czego wymagacie od systemu rekrutacji, żeby to realizowało waszą strategię.

To wy jesteście tym architektem, który powinien to zdefiniować. Drugi krok, słuchajcie, to budujemy ten system, zlecamy komuś, kto potrafi to zrobić. No i tyle. No i albo robicie to na zewnątrz, albo robicie to wewnątrz. Jeżeli, nie wiem, macie pracę dla HR-owca na cały etat w firmie, to zrobienie tego wewnątrz jest najlepszym wyjściem. Jeżeli macie HR-owca, który nie potrafi tego zrobić, to można mu wziąć mentora, który pomoże mu zrobić proces rekrutacji, który przyszywa całą organizację. Albo alternatywnie, możecie zlecić to na zewnątrz, jak wejdziecie na hirewise.pl, tam też to znajdziecie. No i trzecie, trzeci krok przedsiębiorcy, odbieracie system. Sprawdzacie, czy na przykład profile są prawidłowo zdefiniowane, czy wartości są sprawdzane, czy to wszystko, czy jest to zadanie praktyczne, czy naprawdę sprawdza tę kompetencję, którą powinno, czy to jest szybkie, czy w tych kluczowych tematach jest ciągłość.

Jeżeli działa, świetnie, jeżeli nie, korygujecie i poprawiacie. No i czwarte, kontrolujecie wyniki systemu, a nie poszczególne rekrutacje. To znaczy, to do czego Was zachęcam, żebyście sprawdzali, to jaki jest średni czas od otwarcia rekrutacji do zatrudnienia. Drugie, jaki procent nowych osób przechodzi okres próbny. Trzecie, jaka jest retencja po roku. Jeżeli jest niska, no to wiecie, że rekrutujecie albo niewłaściwych ludzi, albo system onboardingu daje ciała. No i czwarte, ile rekrutacji jest pod presją, a ile jest planowanych. Jeżeli jest za dużo pod presją, to też oznacza masę błędów. Bardzo fajne cztery proste metryki, które sprawdzają, czy system rekrutacji działa bez konieczności chodzenia przez prezesa na wszystkie rozmowy.

Kiedy się rozstać, zanim będzie za późno?

No i piąte, główny wyjątek. Management team, kluczowe stanowiska strategiczne. Moim zdaniem, przedsiębiorca spotyka się z kandydatką osobiście. I to nawet niekoniecznie po to, żeby oceniać kompetencje. Zakładam, że to może zrobić system, ale trochę po to, żeby ocenić, czy ta osoba pasuje do kierunku, w którym idzie firma. Czy będzie w stanie zrozumieć strategię? Czy te wartości są spójne. Czy też wyobrażam sobie pracę z tą osobą przez najbliższe lata? I ja robię te rekrutacje osobiście. Uczestniczę we wszystkich rozmowach. Tych rekrutacji nie mamy dużo. Mam ich pewnie 2-3 rocznie. Czasem może mniej. I to traktujcie: proszę jako wyjątek. No i teraz, że tak powiem, deser na koniec. Czyli kiedy się rozstawać. Każdy przedsiębiorca zna sytuację: wie, że ktoś nie pasuje.

Widzi to od tygodni albo miesięcy, ale nie podejmuje decyzji, bo A: może się poprawi? Znaczy, słuchajcie, jeżeli się nie poprawił przez 3 miesiące z jasnym feedbackiem, to już się nauczyłem, że się nie poprawi w czwartym. Jakby nie czekam już na cud, nie poprawi się. Może dałem szansę, bo muszę. I powinienem. Taką mam kulturę, ale niestety nie poprawi się. Drugie: nie mam zastępcy. I oczywiście nie będę mieć, dopóki ta osoba zajmuje to stanowisko, albo dopóki nie zacznę jej szukać. No i trzecie. Paradoksalnie dość często: nie chcę konfliktu, bo to jest ktoś zaufany, ktoś dobry, lubi zespół. Whatever. Tylko że konflikt już jest, bo i tak cały zespół widzi, że ta osoba nie dowodzi. I tym samym traci szacunek do Ciebie, jako przedsiębiorcy. Widząc, że nic z tym nie robisz. To jest ciekawa perspektywa. W prawie każdym przypadku. Kiedy przedsiębiorca w końcu podejmuje decyzję o rozstaniu. Mówi to samo. Czyli powinien był to zrobić. Pół roku temu. Albo rok temu.

To, co działa? Słuchajcie. Krok pierwszy. Jasne oczekiwania. To znaczy, siadamy z człowiekiem i mówimy konkretnie. Oczekuje XYZ w ciągu najbliższych trzech miesięcy. To jest wsparcie, które dostaniesz. W taki sposób będziemy to mierzyć. Nie ogólniki, tylko konkret. Nie może się mówić: popraw się, tylko głęboki konkret. Krok drugi: czas i wsparcie. Dajemy człowiekowi uczciwy miesiąc, dwa albo trzy. Z regularnym feedbackiem co tydzień, czasem co dwa tygodnie. Z realnym wsparciem, jeżeli potrzebuje to i przeszkolenia, narzędzi marketingu. Chodzi mi o uczciwą szansę, a nie udawanie, że komuś dajmy szansę. Krok trzeci to ocena. Po trzech miesiącach siadacie i patrzycie na fakty, nie na intencje. Uwaga: nie na wysiłek, czy się bardzo starał i też nie na to, czy troszeczkę się poprawił wobec tego, co było, tylko czy naprawdę to, co zleciliście. To XYZ jest zrobione, czy te metryki się naprawdę poprawiły w takim stopniu, w jakim miały. Jeżeli tak: świetnie, jeżeli nie: rozstanie. Szybkie, wczciwe i z szacunkiem. Nie zaskakujcie ludzi rozstaniami, jeżeli przeszliście przez 1. 2. 3. miesiące. Chyba że ktoś zachował się bardzo nieetycznie, chyba że, nie wiem, macie inną dobrą przyczynę, żeby rozstać się nagle: to zróbcie to.

Po drugie, nie odwlekajcie rozmowy. Nie ma żadnego powodu typu: jeszcze damy mu miesiąc. No i? No i cóż. No i tyle chyba. Warto sobie po samym rozstaniu zadać pytanie też. Bardzo często po rozstaniu wychodzi, czy to był problem z człowiekiem, czy z systemem. Bo wiecie, że jeżeli wymieniacie osobę, ale, system błędny zostanie ten sam, no to następna osoba na tym stanowisku i tak będzie miała te same problemy. I tak wrócicie do tego po pół roku.

Najważniejsze wnioski dla CEO

Słuchajcie, słowem podsumowania: zła rekrutacja kosztuje bardzo dużo pieniędzy. Kropka. Większość złych rekrutacji nie wynika ze złych kandydatów, tylko z tego, że firma nie wie, kogo szuka, deleguje rekrutację ludziom, którzy nie potrafią rekrutować, albo rekrutuje pod presją. Zawsze rekrutujemy do roli, a nie na opis stanowiska. Pytanie nie brzmi: czy potrzebuje marketingowca, tylko jaki problem chce rozwiązać. Uważam, że to jest ważniejsze. Sprawdzamy, czy szukamy budowniczego, czy operatora. Niekoniecznie do wszystkich ról. Szukamy A-playerów. Tylko staramy się budować firmę, w której normalni ludzie osiągają ponadprzeciętne wyniki. A jeżeli mamy A-playerów, to po to, żeby budowali system dla innych. No i CEO nie musi być osobiście na rekrutacji, żeby to działało – po prostu zleca wybudowanie systemu, który będzie to robił w sposób stały, potem odbiera i kontroluje wyniki. Podałem kilka metryk, kiedy trzeba się rozstać no i cóż, cieszę się, że nagrałem ten materiał.

Mam wrażenie, że jeżeli sam przesłuchałbym go 5 czy 6 lat temu, to bardzo mocno by mi pomógł. Liczę, że i wam pozostawia w głowie jakąś inspirację, jeżeli słuchacie tego i chcielibyście takim wnioskiem się podzielić, to pamiętajcie, że moje osobiste why, moje osobiste po co napędza też rozmowa z wami. Więc jeżeli chcielibyście coś do mnie napisać: jestem na Instagramie, jestem na Linkedinie. Jak macie jakieś refleksje – piszcie śmiało, a jeżeli nie, no to też na Wise Business Club .ożecie rozpocząć wątek – podyskutować o wnioskach z tego materiału. Być może będą one ciekawe dla osób, które interesują się HR i chcą coś zbudować w tym obszarze albo zrobić rekrutację. Oczywiście pozostaje Hirewise.pl dla osób, które budują procesy, strategie, systemy, w których normalni ludzie dowożą wyniki. Bezpłatna konsultacja z kolei na sellwise.pl. To tyle w części merytorycznej.

Operacyjne planowanie zatrudnienia na rynku pracy. Podsumowanie

Zachęcam was do wysłuchania podsumowania, gdzie jak zwykle będzie kilka ogłoszeń. Powiem wam, że naprawdę jestem dumny, że nagrałem ten materiał, bo mam bardzo silny katar. Nie wiem, czy to było słychać w czasie nagrywania, ale dzisiaj przechodziłem przez czterogodzinną fazę przygotowywania mojego głosu, żeby móc nagrać ten odcinek. Bardzo chciałem nagrać ten materiał! Dużo przygotowań w to poszło, żeby to wymyślić, jak o tym opowiedzieć. Jakbym miał to przesunąć na kolejny tydzień, to by mi było smutno, bo pewnie bym już nie był tak gorąco przygotowany, więc cieszę się, że się udało. To była pierwsza informacja. No i w sumie, z takich ogłoszeń informacji i najważniejszych aktualności, no to w kwietniu rozpoczyna się. Tam już jest powyżej tysiąca osób. Jest to absolutnie, największa społeczność w Polsce zajmująca się rozwojem sprzedaży. Już teraz wiemy o tym, że nie ma większej społeczności w kraju, więc z jednej strony kurs i oczywiście wiedza, którą my podamy, ale z drugiej strony wiedza, którą zdobędziecie od tych ludzi. I to wiedza z boju, więc zapraszam tam tego, kto myśli o używaniu sprzedaży. No i w sumie tyle.

Ogłoszenia o pracę zostają mi tylko dla klienta będącego dostawcą towarów i usług gastronomicznych. Szukamy osoby na stanowisko: online sales menadżera, która będzie odpowiedzialna za sprzedaż e-commerce i tutaj jest praca hybrydowa w Gliwicach (piękne miasto). Do firmy z branży metalurgicznej. Prowadzimy też rekrutację na stanowisko dyrektora bądź dyrektorki sprzedaży. Tutaj praca w Warszawie, dla naszego klienta specjalizującego się w produkcji nowoczesnych rozwiązań elektro instalacyjnych. Dalej, szukamy osoby na stanowisko menadżerskie do pracy mobilnej, na terenie całej Polski dla firmy z branży fitness specjalizującej się w projektowaniu i kompleksowym wyposażaniu obiektów treningowych w modelu B2B. Dalej: szukamy osoby na stanowisko menadżerskie, do pracy hybrydowej w Ostrowie Mazowieckim, dla organizacji specjalizującej się w sprzedaży rozwiązań magazynowych. I jeszcze, prowadzimy rekrutację na stanowisko osoby odpowiedzialnej za sprzedaż eksportową. Tutaj będzie praca zdalna z językiem niemieckim. Wszystkie nasze ogłoszenia. Zawsze znajdziecie. Na HireWise.pl.

A ja tym samym dziękuję Wam serdecznie za przesłuchanie tego odcinka. Wciąż pozostaje naładowany energią po ostatniej konferencji i spotkaniu z Wami. Serdecznie Wam dziękuję, że jesteście, że słuchacie i że dzięki Wam mamy dla kogo tworzyć. Podajcie ten odcinek dalej, tym którzy powinni go wysłuchać.

Tymczasem ja znikam. Do usłyszenia za tydzień.

Pozdrawiam, cześć.