Struktura organizacyjna - jak zaprojektować firmę, która udźwignie wzrost?

Zazwyczaj kiedy przedsiębiorcy opowiadają o swoich sukcesach, tak zwane case study robią, to mówią o tej, nazwijmy to, jasnej stronie mocy. O tym, że coś się udało, o tym co zrobili, że się udało i my inni przedsiębiorcy oglądamy to w nadziei, że uda nam się w pewien sposób skopiować ten ciąg działań i również odnieść sukces. Ten materiał poniekąd też będzie o tym.

Ja powiem jaki przychód udało nam się w Wise Group zrobić na których spółkach i których działalnościach, opowiem też o strukturze organizacyjnej firmy. Natomiast, co znacznie bardziej istotne, powiem o tym, jakie największe problemy spotkały nas w roku 2025 i jakie rozwiązaliśmy. Będę mówił o problemach ze sprzedażą, będę mówił o problemach z organizacją, ze mną jako wąskim gardłem w kontekście struktury organizacyjnej firmy.

Będę mówił o problemach z liniami biznesowymi i o wszystkim tym, co nam w tym roku spotkało. Jeżeli takie case study z pierwszej ręki, no bo, że tak powiem, większość tych problemów przeżyłem na własnej skórze, to zostawcie koniecznie na resztę materiału. Więcej znajdziesz na wisegroup.pl No dobrze, słuchajcie, ja post, który teraz widzicie opublikowałem na LinkedIn na samym początku stycznia.

Jaka jest historia WiseGroup i struktury organizacyjnej firmy?

Tutaj, jak widać na tym pięknej grafice, w roku 2020 wygenerowaliśmy 2,5 miliona sprzedaży. To wtedy w Wise Group zapadła decyzja o tym, że chciałbym pobawić się we wzrost tego biznesu. Jak widać, misja została zakończona sukcesem.

Od roku 2020 rosliśmy o około 2200%. Jak na spółkę usługową, bo taką spółką jesteśmy, uważam, że to bardzo dobry wynik. Na tej grafice widzicie 58,1 miliona przychodu, ale tam jeszcze były dwa, trzy dni ostatnie, które decydowały o tym, ile tego wyniku będzie i jest go trochę więcej.

Uwaga, Sellwise w tym roku, w zeszłym roku, w 2025 wygenerowało 34,619,578 zł. Pod tą spółką są cztery linie biznesowe, m.in. Adwise. Hirewise wygenerował 3,639,462 zł.

I RSM, czyli nasz instytut, w którym robimy alternatywę dla studiów podyplomowych oraz badania, wygenerował 3,049,785 zł. Let’s Automate, czyli nasze miejsce automatyzacji procesów, o.i.o.wywania tych procesów, wygenerował około 4,086,846 zł. Tutaj się to, w ogóle we wszystkim przypadku, jeszcze we sprawozdaniach może się to trochę powahać góra-dół.

Finerto wygenerowało, po przeogromnym wzroście, ponad stuprocentowym 7,131,329 zł. I moja działalność gospodarcza, która sprzedaje szkolenia online, warsztaty, takie jak campy i wszelkiego rodzaju aktywności robione przeze mnie, to jest 6,563,874 zł. I jeżeli dobrze policzyłem, mam nadzieję, że dobrze policzyłem, w całości w zeszłym roku wygenerowaliśmy 59,090,874 zł.

I to jest wzrost o około 47% do roku ubiegłego, czyli można powiedzieć coś, z czego powinniśmy być dumni, ale jednocześnie jest to wzrost, który bardzo dużo nas kosztował. To był cholernie trudny rok. Ja sobie wypisałem osiem problemów, o których chciałbym wam poopowiadać, które musieliśmy w tym roku rozwiązać, natomiast było ich zdecydowanie więcej.

Ale lecimy. Pierwszy duży problem. W zeszłym roku, jak się spotkaliśmy, był styczeń, nasz poziom zapytań wynosił mniej więcej tyle.

Powiedzmy, że było to około 150 kwalifikowanych zapytań miesięcznie. Natomiast kiedy zdarzył się nam styczeń roku 2025, nagle się okazało, że przez dobre trzy, cztery miesiące ten poziom wynosił około 240 zapytań kwalifikowanych. I teraz to był bardzo czarny czas w naszym dziale sprzedaży, bo się okazało, że większość osób, które w nim pracują, musiało pracować po godzinach.

Okazało się, że przy okazji, jak zaczęliśmy się temu przyglądać, to była tutaj cała masa problemów, które musieliśmy poprawić. Jakich? My nasz dział sprzedaży wybudowaliśmy, jak się pewnie domyślacie, z wykresu dość niedawno. Bo tak naprawdę w roku 2020 mieliśmy zaledwie jednego handlowca i Martę Skowron, którą kiedyś spotkaliście na kanale, która dzisiaj jest wspólniczką w Sellwise.

I sposób działania tego zespołu sprzedaży pozostał niezmieniony. My generalnie tak robimy, że jak ułożymy jakiś dział i zespół, to czekamy, aż ta zmiana się w pewien sposób wyczerpie, aż pojawią się jakieś problemy i dopiero wtedy przychodzimy i zaczynamy w pewien sposób przeformuływać ten dział od zera. I co tutaj wyszło nam w tym styczniu? Wyszło nam na przykład duży problem z kwalifikacją.

To znaczy, jakich klientów dopuszczamy do procesu sprzedaży, a jakich nie. I ten problem okazał się być na tyle duży, że na przykład ludziom, którzy przychodzili po rekrutację do Hirewise’u, pytaliśmy ich, czy mają proces sprzedaży. Jak powiedzieli, że oni nie mają ułożonego procesu sprzedaży, to my mówiliśmy, tu nie zasługujesz na rekrutację.

To był duży problem. Okazuje się, że w ten sposób straconej sprzedaży wówczas mieliśmy bardzo dużo. Drugim problemem okazało się to, że handlowcy na przykład zaczęli trochę grać konsultantów.

To znaczy, zaczęli sami doradzać, sami doradzają, co robić, czego nie robić u klienta i pisać to do klienta w mailach, wysyłać razem z ofertą, że jak to będzie okej, to wpuścimy konsultanta. I my wówczas źli dość mocno. Raz, że ta kwalifikacja została zawężona.

Dwa, że oni sami zaczęli doradzać. Weszliśmy i zaczęliśmy pytać, co się dzieje? Jakim prawem w ogóle? Co to za pomysły? No i okazuje się, że była to nasza wina. Nasza wina dlatego, że ten zespół, żeby przetrwać tak duży wzrost zapytań, po prostu starał się zoptymalizować własną pracę.

Jak straciliśmy kilka milionów sprzedaży?

Tu nie było za dużo dostępnych konsultantów, więc oni sami doradzali, dlatego że trochę nie mieli wyjścia. Starali się uratować sprawę. I dlatego, że tych zapytań było tak dużo, no to siłą rzeczy, w taki trochę własnym sumptem, sobie tą kwalifikację jeszcze zawęzili, żeby dopuścić do procesu jeszcze bardziej kwalifikowanych klientów.

Natomiast szacuję, że my przez te około trzy miesiące straciliśmy około jeden, dwa, trzy miliony sprzedaży. Ciężko to jednoznacznie ocenić, natomiast na pewno była to wyższa kwota. I teraz z jednej strony moglibyśmy tutaj przygotować się do tego skoku, natomiast nie mieliśmy żadnych danych, które mogły nam powiedzieć, że do niego dojdzie.

Tutaj na pewno mamy dziesiątki klientów, które odezwały się do nas w tym okresie, to znaczy na początku roku zeszłego, którzy pewnie do nas już nigdy nie wrócą, których nie da się przeprosić, którzy czekali długo na kontakt, i tutaj może być wiele powodów. I teraz, co zrobiliśmy w tym zespole, to znaczy do jakich zmian doprowadziliśmy. Przede wszystkim zmieniliśmy sposób zbierania dostępności od konsultantów, żeby handlowcy mieli te dostępności, że tak powiem, bardziej, szybciej od ręki.

Zmieniliśmy proces rekrutacji też konsultantów, żeby oni bardziej trafiali w punkt. To jest pierwsza rzecz, w której chcieliśmy pomóc, czyli konsultanci. Druga rzecz, zmieniliśmy proces kwalifikacji.

W pewien sposób zbudowaliśmy go na nowo i omówiliśmy z handlowcami. Trzecia rzecz, przeprowadziliśmy rekrutację oczywiście do tego działu. Pojawili się nowi handlowcy, ale też czwarta rzecz, pojawiła się nowa rola, czyli tak zwany back-office.

Ludzie, którzy pomagają robić oferty, pomagają robić administrację, pomagają robić powtarzalne rzeczy po to, żeby zespół miał zasoby na to, żeby obsłużyć większą liczbę klientów. Piąta rzecz, którą zrobiliśmy, to awansowaliśmy lidera w tym zespole, który skupił się na pracy już czysto operacyjnej z nimi i Marta Skowron, czyli właśnie dyrektorka sprzedaży, poszła już, szósta zmiana, w pełni do change, czyli w pełni zaczęła pracować na tym, żeby takie sytuacje nie omijały nas, żeby nie doszło ponownie do tego, że do takiej zmiany gdzieś tam się, że tak powiem, dojdzie i my jej nie zauważymy. Gdzieś tutaj pewnie pod koniec stycznia, to jest ciekawe, spotkaliśmy się z działem sprzedaży po to, żeby ich przeprosić, że nie zauważyliśmy tego wzrostu, że trochę nie wiemy z czego on wynika i to było trudne, bo oni w większości pracowali po godzinach, my ich poprosiliśmy o to, żeby spróbowali, staraliśmy się to też w pewien sposób wynagrodzić finansowo.

Sprawdź także poprzedni odcinek z serii #WiseCEO: Operacjonalizacja, czyli jak wdrożyć strategię w codzienności?

Natomiast to, co jest bardzo ważne, to bardzo ważne jest to, że dzisiaj mija rok powiedzmy od tego kryzysu sprzedażowego w naszej firmie i handlowcy praktycznie w niezmienionym składzie mówią, że dzisiaj chce im się przychodzić do pracy, więc uznajemy całą tą zmianę za bardzo udaną, za zmianę, która w pewien sposób popchnęła ten zespół do przodu i liczymy, że na kolejne dwa, trzy lata ta zmiana ustabilizuje bardzo wyniki. Co ważne, w tym roku dzięki temu odnotowaliśmy rekordową liczbę zapytań, absolutnie rekordową, bo ich było kilkadziesiąt procent więcej i uwaga, rekordową skuteczność sprzedaży. To znaczy te zmiany doprowadziły do tego, że wszystkie skuteczności w poszczególnych spółkach w Adwise’ie, szczególnie o tym jeszcze powiem, okazały się być znacznie, znacznie, znacznie wyższe.

I to pierwszy problem, który przyszło nam rozwiązać. Teraz jak to rysuję, to się wszystko wydaje takie proste i oczywiste, natomiast w ogniu, kiedy to wszystko się paliło i płonęło, no nie było tak łatwo. Drugi problem.

Problemy w spółce HireWise

Drugi problem to Hirewise. Hirewise. I teraz tak, Hirewise w roku 2025 to był pierwszy rok, w którym prowadziłem Hirewise samodzielnie.

To znaczy wcześniej, do końca zeszłego roku tutaj gdzieś była jedna dodatkowa wspólniczka, która prowadziła ten Hirewise ze mną. Potem był taki okres, kiedy budowałem strategię, zastanawiałem się w jaki sposób ułożyć tę spółkę od nowa i powstał nowy 2025 rok. I to co mi wyszło wówczas w Hirewise’ie, to wyszło mi kilka rzeczy, problemów tutaj.

Mieliśmy bardzo dobrą jakość rekrutacji, to znaczy tych reklamacji, które wracało z rekrutacji było niewiele, ale jednocześnie spółka nie rosła tak, jak chciałem, żeby rosła. I problem, który się tutaj pokazał dotyczył tego, że Hirewise specjalizowało się tylko w rekrutacjach sprzedaży i marketingu. To znaczy to, jaka jest specjalizacja Sellwise, takie było Hirewise.

I teraz niestety model biznesowy Hirewise to doprowadził do tego, że byliśmy karani własną skutecznością. To znaczy, jak dobrze zatrudniliśmy dyrektora sprzedaży, to bardzo często klient do nas już nigdy nie wracał. Ten dobry dyrektor sprzedaży, proces rekrutacji handlowców organizował sobie sam.

Często potrafił dyrektora marketingu też zatrudnić sobie sam, więc bardzo często okazywało się, że jest to w ogóle jednorazowy projekt. Klient do nas przychodzi raz. Raz nam się zdarzyło w roku 2025, że gdzieś tam przeprowadziliśmy dolne kilkanaście, górne kilkanaście albo dolne kilkadziesiąt, już nie pamiętam, rekrutacji dla jednej firmy, budowaliśmy duży dział sprzedaży, ale tak poza tym to są klienci, którzy pojedynczo wracają z ważnymi rekrutacjami do nas, do Hirewise.

Więc tu powstała strategia, żeby Hirewise zaczął się specjalizować we poszczególnych stanowiskach wymagających kompetencji, wyższych kompetencji. No bo my się specjalizujemy w tym, że mamy eksperta, który sprawdza te kompetencje, a nie tylko rekrutera, który o nie pyta. Czyli jak rekruter robi swoją pracę dobrze, wchodzi ekspert, który jeszcze sprawdza, czy ten człowiek, który mówi, że ma kompetencje, czy naprawdę ma.

I teraz paradoksalnie to jest bardzo dobre dla kandydata, dlatego że nie trafia do pracy, w której jego kompetencje są niewystarczające, żeby dowiedzieć to, na czym zależy pracodawcy, więc nie zwalnia się z miejsca pracy, nie zmienia swojego życia po nic, więc dla kandydata to jest dobre, dla pracodawcy jeszcze lepsze, no bo na to miejsce wchodzi ktoś, kto naprawdę potrafi to, co powiedział, że potrafi. I otworzyliśmy się na tą rekrutację, chcieliśmy rekrutować szerzej, ale osoba, która zarządza Hirewise, gdzieś tak w połowie stycznia tutaj w ciąże zaszła. No i okazało się, że z jednej strony mamy bardzo ciekawy projekt, no bo ten nowy proces rekrutacji trzeba byłoby ułożyć i trzeba byłoby tutaj mieć kogoś, kto tym zarządzi w momencie, kiedy tej głównej osoby w Hirewise nie będzie.

No i poszło tutaj cała masa zmian. To znaczy, z jednej strony awansowaliśmy liderkę w Hirewise, która powstała na szczycie zespołu rekrutacyjnego. Zatrudniliśmy też nowe rekruterki, trzy odpaliliśmy nowy i poprawiony proces rekrutacji, adresujący to, co się zadziało w kontekście zmiany strategii spółki.

Jakie zmiany wprowadziliśmy w marketingu HireWise?

Cztery zmieniliśmy cały marketing, stronę internetową, komunikację marki. Pięć jednocześnie przez ten rok, bo mamy tutaj również doradztwo HR, doradztwo, które pomaga rozwiązywać problemy związane z ludźmi, czyli ludzie rotują, przychodzą nie ci co potrzeba, zarządzają, ale nie tak jak trzeba. Wybudowaliśmy tutaj całą masę procesów z tym związaną i myślę, że gdzieś tak od pewnie maja mniej więcej ten proces zaczął bardzo dobrze działać i spółka wróciła na trend wzrostowy.

Czyli tak naprawdę my w tym roku mamy zaledwie 8% wzrostu Hirewise, jakby spojrzeć do roku 2024, ale już grudzień tegoroczny od grudnia w tym roku jest ponad dwa razy wyższy. Czyli mimo, że na całym roku tego nie widać, to zainwestowanie w ten zespół, siódma zmiana, bo to jest też bardzo ważne, rekruterki zaczęły same sprzedawać projekty i to nam bardzo mocno zwiększyło skuteczność też dostarczania samych kandydatów, bo kiedy rekruterka uczestniczy w procesie sprzedaży, to ona wie czy dostarczy, ona wie gdzie będzie szukała tego kandydata, wie czy to będzie trudne czy nie, to też trzeba było zbudować. Tak naprawdę cała ta masa zmian w Hirewise się doprowadziła do tego, że dopiero teraz w tym styczniu mamy spółkę, która dobrze sprzedaje, tam jest ponad 60% skuteczności sprzedaży, bardzo dobrze dostarcza kandydatów i ma działającą usługę HR.

I tak, to był ciekawy rok w Hirewise, bardzo. I dla wszystkich dziewczyn z Hirewise, które teraz oglądają ten materiał, serdecznie Wam gratuluję, to jest Wasza robota i szapoba dla Was wszystkich. Piękna rzecz.

A nie był to prosty rok. Nie był, nie był. Jeżeli oglądasz teraz ten kanał, nie możecie zabraknąć na konferencji Wise Business.

A jeśli i Tobie zależy na mądrym wzroście biznesu… musisz być na WiseBusiness!

To pierwsza konferencja dla biznesu w Polsce, która burzy silosy, a nie je buduje. Większość konferencji zaprasza tylko prezesów, tylko ludzi sprzedaży, tylko ludzi marketingu, a my postanowiliśmy stworzyć konferencję, która mówi do wszystkich osób odpowiedzialnych za mądry wzrost w firmie. I tak powstała oto konferencja Wise Business, która łączy strategię, sprzedaż, marketing, HR, finanse i technologie.

Zapoznaj się z agentą poniżej i mam nadzieję, że do zobaczenia w marcu. Trzeci problem. Pamiętacie tą dziewczynę, co zaszła w ciąże w styczniu w połowie? To moja żona.

No i okazuje się, że bycie przedsiębiorcą, prowadzenie kilku spółek i taka ciąża i wiele różnych życiowych rzeczy, to potrafi narozwalać w kalendarzu dużo. No i teraz to, co się wydarzyło, to wydarzyło się to, że ja mniej więcej w lutym, ja o tym w kilku wywiadach mówiłem, nie byłem szczególnie zadowolony z tego, co się dzieje. To znaczy liczba zmian, problemów i rzeczy, które na nas spadły w związku z Nowym Rokiem była na tyle ogromna, że ja efektywnie stałem się trochę, nawet nie trochę, stałem się po prostu wąskim gardłem we wszystkich tych spółkach.

To znaczy okazało się, ja to kiedyś opowiadałem, że pomimo tego, że mamy duży zespół zarządzający, bo tam wówczas obok mnie było siedem osób, to okazuje się, że nawet jeżeli oni mają bardzo jasno opisane role i odpowiedzialności swoje, to jest bardzo dużo takich rzeczy brzegowych, które dzieją się na stykach tych osób w zarządzie. No i teraz to są takie tematy trochę niczyje, no bo kto z nich ma podjąć decyzję, jak rozwiązać taki brzegowy temat na przykład, który łączy sprzedaż i marketing, który łączy sprzedaż i hirewise na przykład. No i okazało się, że bardzo dużo tych tematów trafia do mnie i ja muszę podjąć jakąś decyzję w ogóle.

Ja nie wiem, o co w tych tematach chodzi, już nie mam na to siły, wszystko w ogóle płonie, jest ciągle masa rzeczy, które trzeba zrobić. Ja jeszcze nagrywam firmy, nagrywam NSM, robię dużo projektów szkoleniowych i w sumie okazuje się, że staję się na tyle istotnym wąskim gardłem, że nie wiem, jak sobie z tym poradzić, po prostu. I teraz zaczynam koncypułować, co tu zrobić.

Może sobie prezesa zatrudnię i ja będę jakby właścicielem nad nim i on będzie tutaj sobie zarządzał tymi wszystkimi ludźmi, nie? I to był jakiś tam pomysł, natomiast ja go odrzuciłem, to znaczy nie miałem pojęcia, w jaki sposób doprowadzić do tego, żeby tego prezesa zatrudnić. No i słuchajcie, jak zwykle los mi przyszedł sam z pomocą, dlatego że ja w połowie stycznia, dokładnie tu, byłem na finale SAYS ANGELS 2024. On się odbywa w styczniu 2025, nie pytajcie, tak to Marcin Grela nazywa.

I tam udało mi się na licytacji wylicytować konsultację z osobą, którą pewnie znacie na tym kanale i jest to Agnieszka Kozak. I ja wtedy o tym, że Agnieszka Kozak istnieje, to się dowiedziałem wtedy w czasie tej licytacji. Licytacja była w szczytnym celu, więc mój zespół na mnie spojrzał, zacząłem licytować i udało się za kilkadziesiąt tysięcy tę konsultację kupić.

No i ja tak sobie myślę, kurczę, o czym ja z tą Agnieszką będę gadać? No i ta konsultacja właśnie przypadła mi na ten okres, bardzo szczęśliwie. Pojawiłem się na niej, potem była druga, potem była chyba nawet trzecia, przepraszam. No i powiedziałem o tym moim problemie, że ja to w sumie, to ja nie wiem, ja już za dużo pracuję, za mało śpię i w ogóle wszystko nie działa.

Opowiedziałem o tym zarządzie, no i ona mówi, no to idź i poproś ich o pomoc. Ja mówię, ale ich, przecież to nie jest ich problem, to jest mój problem. On mówi, nie no, idź i poproś ich o pomoc.

Co zrobiłem, gdy zauważyłem, że sam za dużo pracuję?

W dużym skrócie Agnieszka wysłała mnie, żebym ja poszedł do mojego zespołu zarządzającego i poprosił ich o pomoc. I tak się też stało, poprosiłem. I do czego doszło? Doszło do tego, że zespół się spotkał, zaczął wymyślać, działać, organizować i okazało się, że Oliwia Polak, która jest szefą finansów, którą też poznaliście na kanale w tym roku i jeszcze poprzednim, chyba jeszcze poprzednim, dwie rozmowy były z Oliwią, wymyślili coś takiego, że Oliwia trafia nad zespół zarządzający jako general manager i zaczyna obsługiwać wszystkie tematy operacyjne, wszystkie tematy związane z bieżącym działaniem biznesu i odpowiada za wszystkie tematy związane z teraźniejszością.

Teraźniejszość. A ja jako CEO dalej zostaję tutaj, ale zostaję obok i odpowiadam za wszystkie tematy związane z przyszłością. I to jest, słuchajcie, piękny podział.

To znaczy, ja pozostaję prezesem, dalej aktywnie steruję spółkami, ale dzięki temu mogę odzyskać no pewnie kilkadziesiąt godzin w miesiącu rzeczy, które Oliwia robi, o których ja nawet nie wiem, o których nie chcę wiedzieć, a które wiem, że w tej strukturze po prostu dobrze działają. I tak mniej więcej od tego lutego, od marca odzyskałem bardzo dużo czasu i dzięki temu w ogóle ten rok mógł się jakkolwiek dobrze zakończyć. To znaczy uważam, że gdyby do tej zmiany nie doszło, to nie mówilibyśmy pewnie o 59 milionach, tylko mówilibyśmy i tam prawie o 50% wzrostu, tylko mówilibyśmy pewnie o 45, może 48, no bo bardzo dużo decyzji i tematów zostałoby po prostu przyblokowanych.

A my nawet w zeszłym roku zdążyliśmy fundusz inwestycyjny wewnętrznie WISE Group odpalić też między innymi dzięki tej zmianie, bo miałem na to czas. I to jest w ogóle ciekawa lekcja. Zarówno o tym, co Agnieszka Kozak zrobiła, jak i o tym, co zrobił zespół, jak i o tym, że taka nieoczywista wewnętrzna struktura organizacyjna firmy zadziałała.

I to jest piękna rzecz. Idziemy dalej. Czwarty problem powiem krótko.

Finerto. Finerto w lutym, jakby było za mało tematów, dołączyło do WISE Group. Czyli w WISE Group pojawiła się spółka, która robi prawo, podatki, finanse, czyli dyrektora finansowego na godziny pomaga w finansach naszym konsultantom, którzy robią projekty doradcze u klientów, ale robi też księgowość.

Ja wcześniej przez rok niecały, czy tam cały, prowadziłem tą spółkę trochę jako mentor. Miałem 9% udziałów, przeprowadziłem rebranding, przeprowadziłem taką zmianę w tych kluczowych procesach. Sprawdzałem trochę tą spółkę, zanim zdecydowałem, czy chcę ją dołączyć do WISE Group.

I zanim Mateusz też zdecydował, czy chce ze mną pracować, bo ta decyzja miała być obustronna. Doszło do tej decyzji, że oboje chcemy ze sobą pracować i ja tutaj w grudniu kupiłem dodatkowe 21% udziałów i ostatecznie miałem 30% w biznesie. A tutaj w lutym Finerto dołączyło do grupy i powiedzieliśmy o tym, że w tej grupie się znajduje.

No i teraz uwaga, Finerto nam w tym roku 2025, czwartym, zrobiło około 3 miliony przychodów, już nie pamiętam ile, a jak pewnie słyszeliście, w tym roku zrobiło 7,1 miliona przychodów. No i teraz, co tutaj się wydarzyło, jaki był problem? Problem był typowo SaaSowy, czyli jak w takich, słuchajcie, aplikacjach. Gdzieś tak mniej więcej w połowie roku okazało się, że spółka ma bardzo niekorzystny stosunek kosztu pozyskania klienta do jego wartości w czasie.

I nasza strategia, którą zrobiliśmy tutaj chyba na początku tego 4, tak naprawdę gdzieś tutaj zaczęła się dezaktualizować. I musieliśmy wymyśleć tak naprawdę, czy obniżamy koszt pozyskania klienta, czy hamujemy tą naszą maszynę marketingowo-sprzedażową, czy znacząco dźwigamy lifetime value klienta. Co zrobić? De facto można ten stosunek poprawić i jednym, i drugim, albo jednym, i drugim w jakiejś proporcji.

Moje wyzwania z wdrażaniem struktury organizacyjnej

Natomiast to, do czego my doszliśmy, to doszliśmy do tego, że skoro koszt pozyskania klienta jest bardzo dobry, a to musicie wiedzieć, że samo Finerto za pytań kwalifikowanych pozyskuje mniej więcej tyle, co cała reszta Wise Group razem wzięta. Czyli dużo, bardzo dużo. Czyli jeżeli ta maszyna sprzedażowa w pewnym sensie działa, to może jej nie ruszajmy, ale zróbmy w takim razie wiele działań i decyzji, które zwiększą nam średnią wartość na kliencie.

I tutaj pewnie nie chcę mówić o dokładnych rozwiązaniach taktycznych, które objęliśmy, ale można powiedzieć, że była to rzecz z poziomu komunikacji spółki. Była to rzecz z poziomu onboardingu klienta. Była to rzecz ze szczebla zarządzania zespołem w samym Finerto.

Była to rzecz z poziomu metryk używanych do efektywnego zarządzania zespołem. No i pewnie 100 tysięcy różnych spraw, które sam Mateusz osobiście po prostu wziął i wywalczył w tej spółce i doprowadził do tego, że nie dość, że skończyliśmy z bardzo dużym wzrostem sprzedaży Finerto w tym roku, to jeszcze skończyliśmy z w miarę dobrą rentownością, jak na to, że aż do połowy roku był z tym duży problem. Bardzo ciekawe, inspirujące i bardzo mi się podobało to, że udało się ten problem rozwiązać bardzo na faktach, to znaczy my sobie rozebraliśmy, zaczęliśmy mierzyć bardzo wiele danych o jednym i o drugim, szukać prawdy i dopiero później podjęliśmy sobie zestaw strategicznych decyzji, które na koniec roku doprowadziły do tego, że to po prostu działa i uwaga, cały przyszły rok też jest strategicznie zaplanowany, biorąc to wszystko pod uwagę.

No i to piękna rzecz. To czwarty problem, który udało się w tym roku, duży problem, który udało się w tym roku rozwiązać. Problem piąty.

To jest smutny problem. Uwaga, ja odkryłem, nie było to miłe odkrycie, ale ja zawsze mówię o tym, że firmy, które mają zdolność do zmieniania się, będą miały się dobrze. Firmy, które potrafią realizować projekty i się zmieniać, też będą miały się dobrze.

No i teraz do czego doszło w naszym przypadku. Mimo, że mamy zespół zarządzający, tak jak wspomniałem, siedem osób poza mną, czyli łącznie osiem. I większość czasu tych osób idzie na change, hangę.

Change, czyli wprowadzanie zmian. To jednak okazało się, że nasze, powiedzmy, pięć, sześć strategicznych projektów, które powinny się dziać, się nie dzieje. To znaczy mówimy o nich, one się przesuwają z miesiąca na miesiąc, niby coś się dzieje, ale nic się nie dzieje, się przedłużają niebutycznie.

No i zaczęliśmy chodzić, mówimy, co się kurka dzieje, że akurat te sześć naszych najważniejszych strategicznych projektów to się po prostu kurczę przedłuża i tyle. A rzeczy z deadline’ami, rzeczy takie, że w ogóle musimy zrobić premierę Finerto w lutym, rzeczy takie, że musimy odpalić to, musimy zrobić szkolenie CEO Masterplan, musimy zrobić siamto, tamto, wamto. Wszystko się dzieje.

No i teraz odkryłem coś, co być może nie jest szokujące dla was, natomiast dla mnie było, że żaden z tych wielkich, przyszłościowych projektów no nie miał deadline’u. Nie miał deadline’u, miał dość płynny zakres, że ten zakres potrafił się zmieniać z miesiąca na miesiąc, a na dodatek, jak ja chciałem się zaktualizować z którymkolwiek z nich, to musiałem pisać do tej jednej osoby, ona musiała mi mówić, że no tam robimy to i to i ja wtedy musiałem dopytywać, a ona musiała mi odpowiadać. Zazwyczaj to było o 20 w piątek.

Ja pisałem albo ustawiałem wiadomość, że wyjdzie rano i w sumie te projekty to, no to tak sobie leżały. No i słuchajcie, w dużym skrócie mówiąc, prowadziliśmy tutaj bardzo dużą zmianę, to znaczy stworzyliśmy miejsce do zarządzania tylko projektami dbającymi o przyszłość. Takimi, które dzisiaj nas nie bolą, że tego nie mamy zrobionego.

Takimi, w które dzisiaj musimy włożyć wysiłek, ale dzisiaj na nich nic nie zarobimy. Ani w tym miesiącu, ani pewnie w tym roku. I stworzyliśmy specjalne miejsce, w którym trzymamy tylko takie projekty i postanowiliśmy zrobić to w ten sposób, że każdy tego typu projekt ma jasno napisany problem, który ma rozwiązać.

Ma jasno podany zakres. Ma jasno podany efekt, który ma przynieść. I ma jasno podany deadline i jasno podano osobę odpowiedzialną. I w takiej postaci, taki projekt jest akceptowany. Czach. Albo zmieniamy wtedy zakres, albo zmieniamy budżet w związku z tym zakresem.

Ale w dużym skrócie doprowadzamy do tego, że projekt jest zaakceptowany. Ten projekt zaczyna się realizować. Mamy tam specjalną ścieżkę ratunku takiego projektu, jeżeli coś im idzie nie tak.

Ale co ważne, dzięki temu komunikacja na tych projektach przyszłościowych stała się asynchroniczna. Jak ja chcę coś dowiedzieć o tym projekcie szóstym, to sobie tu wchodzę i czytam, co się dzieje. Piękna rzecz.

Nie muszę nikogo pytać. Nikt się nie denerwuje. Nikt się nie martwi.

I przede wszystkim to, że one tutaj są, to je widać. Zarządzamy tym. One stały się znacznie bardziej naszą codziennością.

I teraz ja wiem, że nie odkryłem właśnie Ameryki. Bo ja takie zarządzanie projektami mam praktycznie w każdych zespołach, ale z niewiadomych przyczyn w zespole zarządzającym czegoś takiego nie było. No bo przecież my zarządzamy, więc wszystko mamy ogarnięte i wiemy, co robić, nie? No i wyszło, że nie.

Duża zmiana. Pewnie nie łatwa. Natomiast bardzo dużo nam pomogła w zeszłym roku.

I udało się dzięki temu dużo tematów wypchnąć do przodu. Problem szósty. Tak.

Problem szósty był bardzo ciekawy. No bo ten nasz 8-osobowy zarząd był taki, jaki był. Dlatego, że taki był od 2022, kiedy zacząłem go budować.

Kiedy spółka miała trzy linie biznesowe, a nie 15, czy nie wiadomo ile. I w pewien sposób, podobnie jak w działach sprzedaży, skoro działa, to po co zmieniać. Natomiast doszło do tego, że na przykład dyrektorka HR-u, Ania Macieła-Zoń, znacznie chętniej rozwiązuje problemy Łukasza Połubianko, który też jest w zarządzie, odpowiada za konsulting i szkolenia, niż na przykład problemy Szymona Kity z Let’s Automate, czy Mateusza Chińczewskiego z Finerto.

No dlaczego? Dlaczego? Można byłoby zapytać. No i słuchajcie, odpowiedź brzmi, no bo ona się spotyka z Łukaszem na zarządach regularnie, wie co Łukasza słychać, więc oni są tutaj w bieżącej komunikacji. Natomiast przed niektórymi liniami, na przykład Filip Kulikowski również, to w ogóle jest mur.

I w sumie to nie wiadomo jak nad tym zapanować, żeby to mogło działać. Nie możemy dodać przecież nie wiadomo ilu ludzi tutaj do zarządu, bo on będzie miał w ogóle 13-14 osób, no bo to kurcze jedzie jak w ZUS-ie normalnie, albo jak w PZU, albo jak nie wiem gdzie. No dużo ludzi, nie? Bardzo duży, bezwładny organ.

Natomiast okazało się przynajmniej, bo to jest znowuż pomysł Oliwii, generalmenadżerki, która przejęła zarządzanie, okazało się, że udało nam się stworzyć strukturę zarządu tak zwaną macierzowo. I w sumie nie ma w tym nic szokującego. Mamy dyrektorkę sprzedaży, dyrektorkę marketingu, dyrektorkę HR-u i ja na przykład odpowiadam za strategię.

I tutaj mamy linie biznesowe, mamy Łukasza Połubianko, mamy, może nie będę po imionach, jest doradztwo, są szkolenia, jest Hirewise, jest Adwise, jest Finerto, jest Wise Tools, jest Let’s Automate. I teraz uwaga, tak zbudowany zarząd macierzowy sprawia, że na przykład Finerto może skorzystać z dyrektorki sprzedaży grupy, marketingu i HR-u i ze strategii, a dyrektorka sprzedaży może zadbać o to, żeby sprzedaż była spójna we wszystkich spółkach z grupy. HR może zadbać o spójne standardy HR-u we wszystkich spółkach z grupy.

Jak zbudowany jest nasza struktura macierzowa?

I tak zbudowana macierzowa struktura organizacyjna firmy, zarząd macierzowy, który ma dwie funkcje, czyli lidera linii i lidera funkcyjnego, czyli sprzedaż, marketing i tak dalej, doprowadziło do tego, że to nagle zaczęło działać. Bardzo ważna rzecz, to też sobie odkryliśmy, nie może być, osoba szefowa marketingu nie może być szefową Adwise-u, a tak było. Dlaczego? Bo na przykład wówczas ma dużo czasu na Adwise, ale nie ma czasu na zadbanie o marketing w spółkach grupy, więc postawiliśmy bardzo twarde rozgraniczenie, albo ktoś jest liderem linii, albo ktoś jest dyrektorem obszaru i kropka.

I teraz ze względu na to, że to jest bardzo dużo ludzi, to oni spotykają się raz na kwartał. Teraz spotkaliśmy się, ja to nagrywam 21 stycznia, spotkaliśmy się dosłownie w zeszły weekend i przegadywaliśmy strategię całej grupy. Trwało to cztery dni.

Mamy to ustalone. Trzy dni, przepraszam, bo tam jeden się bawiliśmy. Mamy to ustalone, wszyscy wiedzą, gdzie zmierzamy, po co, jakie są strategiczne projekty, o co, gdzie chodzi i tak dalej.

I za kwartał się spotkamy na jeden dzień, żeby się zaktualizować, jak to idzie. Ale, żeby zachować zwinność nad tym wielkim niezwinnym teamem zarządzającym, postawiliśmy mały zgrabny strategiczny, my to nazywamy zarząd strategiczny. I tutaj jestem ja, jest Oliwia Polak, jest Ania Makieła-Zoń i jest dzisiaj Łukasz Połubianko.

I my w czwórkę podejmujemy wszystkie najważniejsze decyzje biznesowe, spotykamy się co miesiąc, działamy bardzo sprawnie, leczymy ten biznes tam, gdzie są problemy aktualnie i zachowujemy tą sprawność jednocześnie, mając zaopiekowane wszystkie obszary biznesu. Piękna decyzja. Jestem zachwycony, że to ruszyło i że w taki sposób działa.

I że udało się ten problem rozwiązać. Siódmy problem. Rentowność. To jest ciekawe. Słuchajcie, rentowność. Rentowność od zawsze była moim problemem.

Ja jestem właścicielem i to było tak, że ja sobie o tą rentowność dbałem, podejmowałem niektóre decyzje, niektóre inwestycje hamowałem. Dbałem o to, żeby ta rentowność była w porządku. Natomiast np.

jak weźmiemy sobie główną spółkę, czyli spółkę Sellwise, to ta rentowność nam z 204% spadła, nie pamiętam na ile, i spadła w 2024 chyba na 18,8% rentowności net to licząc. Czyli w sumie to spółka Sellwise stawała się coraz mniej efektywna z roku na rok. Ja oczywiście wiedziałem czemu.

W jaki sposób spadała rentowność WiseGroup?

No bo tutaj budujemy zarząd, tutaj wynajmujemy biuro, tutaj budujemy system IT, te automatyzacje, tutaj coś tam, tych decyzji inwestycyjnych jest dużo, ale co by nie powiedzieć, fakt jest taki, że ta rentowność nam maleje. No i przyszedł rok 2024, piąty przepraszam, w którym w sumie to szliśmy na jakieś 15% rentowności. Czyli to byłby czwarty rok, w którym ta rentowność nam spada.

Ja mniej więcej w marcu, w kwietniu zacząłem się za ten problem bardzo mocno zabierać. No bo tylko ja się tym zajmuję, więc zacząłem walczyć o to, żeby to stało się tematem wszystkich rozmów i wszystkich spotkań. Oliwia Polak, czyli generalmenadżerka, przejęła za tą rentowność bezpośrednią odpowiedzialność.

Zaczęliśmy o niej gadać w kontekście każdej linii biznesowej i nagle się okazało, że w kwietniu tego roku to myśmy wykopali takich niepotrzebnych kosztów w tej jednej spółce około 150-200 tysięcy złotych miesięcznie. I to oczywiście jest moja wina. No bo to wynika z tego, że przez lata tu była wieczna kraina szczęśliwości, zawsze była kasa na wszystko, ale nagle jak zaczęliśmy przypinać rentowność do decyzji w HR, do decyzji strukturalnych, do decyzji dookoła AI, na przykład co automatyzujemy, co przyspieszamy, no to okazało się, że tych zbędnych kosztów i takiej małej dyscypliny kosztowej jest bardzo dużo.

I ostatecznie ten rok zamykamy na wzroście rentowności, bo mamy tutaj 20% rentowności netto, czyli tak naprawdę, słuchajcie, zysk brutto z tych 34 milionów w samej spółce Sellwise to jest ponad 8,5 miliona i udało się z tego zrobić około 20%, 8 milionów 606 na teraz. Jak to będzie w sprawozdaniu to jeszcze nie wiem, ale udało się zrobić około 20% rentowności netto już po tym dużym cicie. I teraz wszystko wskazuje na to, że jak utrzymamy ten poziom, który zdobyliśmy na koniec roku, to tu powinniśmy zrobić około 22-23, a może nawet jest szansa na 4,5 i wtedy te inwestycje, które zrobiliśmy w latach ubiegłych odbiją się i pokażą, że po prostu miały one sens.

Natomiast liczba decyzji i działań podjętych tutaj, żeby cały zarząd zaczął się tym zajmować, interesować, żeby to było podpięte do każdej decyzji i było bardzo dużo pracy, szczególnie w tej właśnie pierwszej połowie roku, żeby działało to po prostu w ten sposób. Duży problem rozwiązany, liczę, że już nie trzeba będzie do niego wracać. I problem ostatni, który chciałem omówić.

Problem ze sprzedażą w AdWise. To jest ciekawe. Wszyscy pewnie słyszeli, że na rynku agencji marketingowych to jest albo był, albo jest kryzys.

No i my tutaj mieliśmy zawsze tak, niewielka była ta skuteczność sprzedaży w AdWise, ona tak wynosiła między 10 a 15%. Natomiast pod koniec roku 2024 2024 ona spadła w ogóle gdzieś tam na poziomy, którymi zaczęliśmy ten rok. To było około 5%.

No i powiem wam tak. 5% to jest generalnie biznes, który w sumie to trzeba byłoby zamknąć. AdWise funkcjonował tylko dlatego, że ma bardzo zadowolonych klientów.

AdWise ma najwyższe wyniki satysfakcji w całej grupie, największą pozostawalność klientów i ci klienci wieloletni tam są i dzięki temu AdWise działa, a my mieliśmy czas na to, żeby zadać sobie bardzo dużo pytań o to, dlaczego tak jest. No i okazało się, że wprowadziliśmy tutaj całą masę zmian, bo z jednej strony zmieniliśmy proces i osobę, która robi pierwszy kontakt z klientem. Tam było bardzo rzeczy, których nam brakowało, przejęła to inna osoba i nagle to powoli zaczęło rosnąć.

Potem zrobiliśmy duże badanie konkurencji, mówiąc wprost, żeby sprawdzić no to jak u nas klienci nie kupują, to gdzie kupują. I mieliśmy przeogromną liczbę insajtów z tego badania konkurencji, bo się okazało na przykład, że nasza hipoteza, że jesteśmy drodzy okazała się nieprawdziwa. To prawda, byliśmy drodzy, ale tylko przez jedną pozycję.

Tylko przez jedną usługę, która jest dokładana do wszystkich projektów u klientów. I to jest ciekawe odkrycie. Osoba, która za tą usługę była odpowiedzialna zawsze mówiła, że tak to musi być, żeby było zrobione dobrze i koniec.

I powiedzmy było jej trudno przyjąć argumenty. Natomiast jak wróciliśmy tutaj z danymi, które wynikają z tego badania konkurencji, postawiliśmy twardo decyzję, że my musimy to zoptymalizować, żeby to było lepsze, no to się okazało, że no to hej, no to optymalizujemy, że w sumie, jak tak wynika z danych, to nie ma problemu. Zróbmy to.

No i bardzo dużo dobrego to zrobiło. Punkt trzeci. Oferty, słuchajcie.

My oferty w Adwise de facto odkrywaliśmy rok, jak ofertować dobrze w Adwise, żeby dla klientów było to zrozumiałe i żeby te oferty przedstawiały to, co my rzeczywiście zrobimy. Mieliśmy dużo rzeczy na styku też z działem sprzedaży, bardzo dużo spotkań, bardzo dużo dyskusji o propozycji wartości, bardzo dużo dyskusji o buyer personach, bardzo dużo dyskusji, punkt piąty, o kwalifikacji, o tym też ile czasu zabiera klientowi podjęcie decyzji na przykład. O tym szósta zmiana, żeby ktoś z Adwise’u dołączył do rozmów z klientem na ostatniej prostej na przykład, żeby pokazał w jaki sposób my zarządzamy w Adwise’ie, że jest PM, który ma maksymalnie dziesięciu klientów, który się troszczy o tego klienta i zajmuje się jego tematami, że są takie i takie raporty, że klient nie musi pytać PMa, jak tam idą tematy, tylko ma dostęp do systemu IT, w którym widzi sam, jak idą tematy i które rzeczy się dzieją, a które nie.

Jakie problemy napotkaliśmy w AdWise?

Było bardzo dużo rzeczy i okazało się, że ciężko nam wskazać jedno, natomiast praca Karoliny, którą też poznaliście na tym kanale, przez ten rok odkrywania, to jest też w sumie fajna inspiracja, odkrywania przez cały rok, dlaczego ta sprzedaż jest niska doprowadziło do tego, że kończymy rok na około trzystu procentach i dzisiaj w ogóle to naszym największym problemem w Adwise’ie już nie jest sprzedaż, tylko jest dorekrutowywanie… dokładanie ludzi o dobrych kompetencjach w dobrym czasie i dzisiaj to jest nasz największy problem i w sumie fajne jest, fajny stożek, sami robimy te projekty zwiększenia skuteczności sprzedaży i później przychodzą nas klienci, oni mówią w styczniu, że potrzebujemy na luty działającą sprzedaż, no to my wiemy, że zanim to się wszystko zadzieje, zanim odkryjemy, zanim porozmawiamy z klientami, to jest też bardzo ważne działanie. Siódme, tutaj było pewnie dwadzieścia wywiadów z klientami zrobionych przez Karolinę, żeby odkryć jak ostatecznie zwiększyć tę skuteczność, no i Adwise jest chyba drugą najszybciej rosnącą spółką w grupie po tym roku, bo również ma około nie sto procent, ale około osiemdziesiąt, dziewięćdziesiąt procent wzrostu, bardzo, bardzo, bardzo dobra spółka dzisiaj, a rok temu wcale nie, więc fajnie na to patrzeć, ile dobrego w takim roku można zrobić i to w sumie osiem problemów. Prawda jest taka, że jakbym miał mówić, to ich było masakrycznie dużo, to znaczy ja nie jestem w stanie tego policzyć, ale chciałbym odcinek zakończyć na dobrej nucie i na takim, na takim miłym akcencie, no bo tak, mamy rekordową satysfakcję klientów we wszystkich spółkach i to jest coś ekstremalnie budującego, to znaczy to, że są ludzie, którzy o to dbają, to, że na przykład dużo rzeczy zmienia się w konsultingu, mamy rekordową satysfakcję klientów w roku 2025.

Udało nam się urosnąć o czterdzieści siedem procent w roku, w którym było tryliardy problemów i uwaga, nie dalibyśmy rady tego zrobić, gdybyśmy nie mieli tak dużego zespołu zarządzającego, bo to wymagało przeogromnej liczby zmian, żeby do tego doszło. Trzecia rzecz, odzyskałem czas na życie, słuchajcie, i mi się niemowlak urodził w październiku i w ogóle mimo tego to wszystko działa, a ja przed wami siedzę w miarę zdrowy psychicznie i opowiadam w kolejnym styczniu o tym, że w sumie to fajnie było w tym roku i że fajnie było to zrobić. Punkt czwarty duże zwycięstwo to jest ten kanał, Kladusz wam pokazuje wzrosty z roku na rok, które ten kanał zrobił w roku zeszłym i tutaj chciałbym wam serdecznie podziękować za to, że te materiały oglądacie.

Piękna rzecz. Rzecz piąta, odzyskaliśmy rentowność i w ogóle wszystko idzie dobrze. Jakby policzyć EBITDA w samych spółkach bez działalności gospodarczej to ona wynosi powyżej 11 milionów i to jest genialny wynik.

No ile jest w tej działalności, która robi szkolenia i moje tematy, to jest działalność, ja nie muszę mówić, więc możecie sobie zgadywać. Siódmy duży sukces, zaczęliśmy obsługiwać bardzo, bardzo duże firmy. Tak publicznie niestety nie mogę mówić o wszystkich, natomiast publicznie pochwaliła się współpracą z nami Kuchnia Wikinga, w której robimy bardzo, bardzo duży projekt od wielu miesięcy.

Publicznie pochwalił się nami X.com. Też od w sumie wielu lat robimy tam projekt w różnych obszarach i nagle zaczęły do nas dołączać bardzo, bardzo duże organizacje. Tak naprawdę, gdybyśmy spojrzeli w listę szkoleń, listę klientów w linii szkoleń, no to to jest parada firm, które wszyscy znacie. Punkt siódmy, największy sukces, czyli rekordowa liczba zapytań z rekordową skutecznością sprzedaży.

No i ostatni to skuteczne dołączenie Finerto do grupy. Ta operacja się udała. Finerto przetrwało. My również i nasi klienci też. Podsumowując zeszły rok, najtrudniejszy rok ze wszystkich, natomiast dobrze się kończy. Mamy doskonały wzrost, doskonałą rentowność, dobre wyniki, dobrą satysfakcję klientów.

Aż nie mogę się doczekać, co się wypierdzieli w tym roku. Mieliśmy spotkanie zarządu, więc oczywiście takich tematów jak te osiem to jest kolejne dziesięć, ale już przynajmniej wiemy i się nauczyliśmy, że tak to będzie. Dopóki spółka będzie rosnąć, będzie rosnąć szybko, to niestety tak to będzie.

Jaki przychód planujemy w przyszłym roku? Nie wiem. Znaczy wiem, ale nie powiem. Powiem za rok, czy udało się go zrobić. Tyle ode mnie. Jeżeli takie materiały z Placu Boju od Kuchni wam się podobają, to też dajcie znać. A jeżeli mielibyście pytania o jakieś inne problemy, albo inne rzeczy, w jaki sposób zrobiliśmy, to mówcie.

Takich filmów mogę nagrać bardzo dużo, bo łatwo się opowiada o tym, co się zrobiło. Tyle. Zostawcie suba, zostawcie komentarz, zostawcie lajka, a ja znikam.

Do zobaczenia za tydzień. Cześć.