System premiowy w sprzedaży - jak go zbudować?

Jak stworzyć system premiowy w dziale sprzedaży?

Teraz, żebyście nie zrozumieli mnie źle. Ja jestem świadkiem ogromnym tragedii takich personalnych właśnie na styku systemu premiowego i handlowców, i często napawa mnie to ogromną frustracją, dlatego że i same przedsiębiorstwa nie do końca rozumieją wagę sytuację w kontekście systemów premiowych, i sami handlowcy często również. Bo teraz najpierw, wchodząc trochę w buty handlowca, patrząc z jego punktu widzenia musimy mieć taką ogromną świadomość, że każde “majstrowanie” przy systemie premiowym, który on ma lub dostaje, to jest trochę jakbym majstrował przy jego prywatnym życiu. Musimy mieć na uwadze to jako zarządzający, że każda zmiana w systemie premiowym nie jest odbierana przez naszego handlowca czy członka zespołu racjonalnie, a jest odbierana w pełni personalnie. Dlatego, że można powiedzieć zaglądamy mu do jego prywatnej kieszeni. Zaglądamy mu do jego prywatnego życia, do tego, co on kupi swoim dzieciom, czy go będzie na to stać, czy będzie w stanie zabrać je na tą wymarzoną wycieczkę, którą im obiecał, czy będzie w stanie kupić prezent dla żony lub czy będzie w stanie kupić sobie to, o czym marzy od szesnastu lat, ale nie jest w stanie. I musimy mieć taką ogromną świadomość i poczucie odpowiedzialności, że grzebanie przy systemach premiowych jest ogromnym wyzwaniem. I ta metoda podejścia do systemów premiowych, o której wam powiem w tym odcinku, to będzie właśnie metoda, która będzie minimalizowała ten stres i sprawiała, że relacja po obu stronach będzie lżejsza.

No i właśnie, dlaczego nagranie tego odcinka przychodzi mi tak trudno? Niestety, ale często organizacje różnią się w kontekście podejścia do sprzedaży, do marketingu, do zarządzania, do wszystkich tych obszarów, ale jeżeli miałbym wymienić jeden obszar, w którym firmy różnią się najbardziej, to powiedziałbym, że właśnie w kontekście systemów premiowych. Jak pewnie wiecie, my mamy kilkuset klientów, to jest dość duża liczba i praktycznie u każdego z nich jest inny pomysł na premiowanie pracowników. I naprawdę nie przesadzę, jeżeli to powiem, że każda firma wymyśliła to po prostu inaczej. I dlatego było mi bardzo trudno przez te wiele miesięcy, już nawet prawie trzy lata, nagrać ten odcinek, bo ja trochę nie wiedziałem, jak do niego podejść tak, żeby rzeczywiście słuchacz mógł z tego wyciągnąć uniwersalną wartość i nie zaszkodzić swojemu handlowcowi można powiedzieć.

Jak ustalić system premiowania?

I teraz uwaga, żeby do tego doprowadzić, muszę wam powiedzieć, że nie dowiecie się w tym odcinku, od czego w waszym przypadku macie liczyć tą premię. To jest zbyt ogromny temat, żebym mógł zaryzykować choćby wskazanie wam tego, żeby znowuż nie zaszkodzić waszej konkretnej firmie, waszemu konkretnemu przypadkowi. Ale podam wam opcje.

Sposoby wyliczania premii

Premię można liczyć oczywiście od obrotu. To jest często taka pierwsza myśl, która wszystkim przychodzi do głowy. Można premię liczyć również oczywiście od marży. Niektórzy liczą to od pierwszej marży, czyli na przykład po technicznym koszcie wytworzenia lub po koszcie osoby, która wykonuje usługę. Można liczyć to też wręcz po zysku brutto, bo takie sytuacje też widziałem, lub oczywiście jego proporcji, którą dany handlowiec wygenerował. To też stawia pewne wyzwania, ale znam firmy, które potrafią to policzyć. Można liczyć premię od wzrostu obrotu lub marży do analogicznego okresu w poprzednim roku. Można liczyć premię od wolumenu sprzedaży, co jest ciekawe szczególnie dla firm produkcyjnych. Można liczyć od obrotu lub marży tylko na konkretnych produktach. Można liczyć, co jest już najrzadszym wymiarem, od sumy rabatu udzielonego przez pracownika od ceny standardowej, least price’owej, na całym jego portfolio, które sprzedaje.

I oczywiście można liczyć premię od dowolnych KPI, które sobie firma wymyśli. Widziałem nawet sytuację, w której handlowiec miał w systemie premiowym wpisane, że niby ma ten wynik osiągnąć, nie robiąc więcej kilometrów niż, bo jak mi powiedział właściciel, paliwo też kosztuje. Więc takie sytuacje też się zdarzają.

Pierwszy wniosek jest taki, że prawie zawsze marża jest lepsza od obrotu, jeżeli tylko jesteście w stanie ją policzyć.

Jest to bardzo prosty mechanizm. To znaczy rozliczanie zespołu z obrotu prawie zawsze doprowadza do erozji marży. Wynika to z tego, że dwa procent rabatu na obrocie z perspektywy handlowca to nie jest duża rzecz. Natomiast kiedy produkt ma, nie wiem, pięć procent marży, to dwa procent rabatu z obrotu de facto doprowadza do erozji marży o czterdzieści procent, co jest jakąś horrendalną liczbą. I handlowcy, którzy pracują na obrocie i nie wiedzą, jaka jest marża, bardzo często doprowadzają do erozji marży właśnie poprzez ten niesamowicie prosty mechanizm. Bardzo często spotykam tutaj stres taki, że no, ale panie Szymonie, moi handlowcy nie mogą wiedzieć ile ja mam marży. To ja wtedy mówię okej, ale to nie rozliczajmy ich wtedy z obrotu, bo to jest jeszcze gorsze. Albo już jeżeli rozliczamy ich z obrotu, to może rozliczajmy ich z obrotu tylko, jeżeli nie mają wpływu na cenę tego produktu, w ogóle nie mają wpływu na cenę. Że nie mogą tam rzucić klientowi, no to ja panu ta zrabatuję ten procent. Bardzo często widuję takie sytuacje, w których marża, no dokonuje się jej erozja przez bardzo długi czas właśnie dlatego, że handlowcy są rozliczani nie z marży, a z obrotu. I nie mają też do końca takiej motywacji, żeby ten obrót bronić, bo to wynika z tego, że jak zrobię dwa procent mniej, to dla mnie to jest żadna różnica, ale jeżeli miałbym zrobić czterdzieści procent mniej, dając dwa procent rabatu, no to nagle ma to duże znaczenie. To jest pierwszy, uniwersalny wniosek w kontekście, od czego można liczyć premię.

Drugi, uniwersalny wniosek jest taki, że bardzo dobrą praktyką jest liczenie premii nie tylko od jednego czynnika.

To znaczy bardzo dobrą praktyką jest liczenie premii na przykład od dwóch lub trzech czynników premiowych. To znaczy od marży i wolumenu, i jeszcze innego KPI. To wynika z tego, że jako firma możemy mieć cele strategiczne w kilku obszarach. Możemy chcieć rozwinąć nowy produkt, możemy chcieć doprowadzić do większej sprzedaży i możemy chcieć, nie wiem, doprowadzić do skrócenia procesu sprzedaży. Strzelam. I teraz wszystkie te trzy czynniki możemy uwzględnić w systemie premiowym. Ale teraz zwróćcie uwagę, co się przed momentem wydarzyło. Okazuje się, że jeżeli mamy w systemie premiowym na przykład dwa lub trzy czynniki, ponieważ na dwa z nich chcemy nacisnąć, bo są dla nas ważne, to szaleństwem byłoby wierzyć, że będą dla nas ważne zawsze. Może się okazać, że przecież za dwa, trzy miesiące ważne dla nas będzie coś zupełnie innego. I co, i wtedy napiszemy do handlowców maila, słuchajcie, zmieniamy wam system premiowy? Bardzo wam to odradzam. I w tym konkretnym odcinku padnie rozwiązanie na to, jak to zrobić, żeby handlowców móc w ten sposób rozliczać.

Najczęściej premie są miesięczne, kwartalne lub roczne.

Tygodniówki spotykamy bardzo rzadko. To już jest jakaś w sprzedaży taka bardzo trudna, dziwna rzecz. Może gdzieś w call center dałoby się to zrobić i chyba właśnie w call center gdzieś to kiedyś widziałem. I teraz uwaga, wymiar premii miesięczny jest prawie zawsze gorszy od kwartalnego, a kwartalny prawie zawsze gorszy od rocznego. Czyli wychodzi, że kwartalny jest najgorszy. Ale znowu, widzicie, to bardzo zależy.

System premiowy miesięczny

System premiowy miesięczny zachęca do takiego działania, w którym zbieram w styczniu, z początku lutego rzeczy też fakturuję na styczeń, puf, styczeń zrobiłem. Luty idzie na straty. W sensie trzymam rzeczy, trzymam do marca i potem te z początku kwietnia też wrzucam na marzec, i w marcu znowu mam świetną premię. Widziałem to tysiące razy, naprawdę. I systemy premiowe miesięczne wdraża się tylko tam, gdzie na przykład handlowcy mają niską podstawę, więc musimy im miesięcznie wypłacać premię, bo po prostu nie będą mieli z czego żyć. Systemy premiowe miesięczne widzimy tam, gdzie właśnie nie można doprowadzać do takiej rotacji z miesiąca na miesiąc, żeby tam przenosić w sprzedaży. I systemy premiowe miesięczne stosujemy tam, gdzie jest krótki, szybki cykl sprzedaży i dużo leadów. Bo wtedy te miesięczne rzeczywiście premie są sensowne. To znaczy one rzeczywiście oddają wysiłek danego handlowca w danym okresie.

System kwartalny

To jest system, który wymaga oczywiście, żeby handlowcy mieli wyższą podstawę, ale system kwartalny minimalizuje ten problem przenoszenia sprzedaży z miesiąca na miesiąc, bo z kwartału na kwartał jest po prostu trudniej. Ale nawet jeżeli się udaje, to po prostu jest to znacznie mniejsze zjawisko niż w kontekście systemu miesięcznego. No i system kwartalny znacznie lepiej oddaje rzeczywistość takiego handlowca, który pracuje na nieco dłuższych procesach sprzedaży, które trwają, nie wiem, miesiąc, półtora, dwa i ciężko tak z perspektywy miesiąca powiedzieć, czy on poradził sobie dobrze, czy nie. Bo na przykład może być tak, że w danym miesiącu ma dobry wynik, ale nie dlatego, że świetnie pracował, tylko dlatego, że wpadł mu tak zwany złoty strzał, a ten złoty strzał na przestrzeni kwartału się już można powiedzieć w jakiś sposób uśredni.

System premiowy roczny

Spotykamy go niezwykle rzadko, natomiast ma sens w niektórych branżach. To znaczy w takich niesamowicie sezonowych branżach, w których na przykład sprzedaż dokonuje się w trzech miesiącach w roku, działają systemy roczne. To znaczy widzimy, że na przykład handlowiec pracuje od stycznia do października po to, żeby zrobić od listopada do grudnia wysoką sprzedaż. To są firmy na przykład uzależnione od Świąt Bożego Narodzenia. I wtedy ciężko w ogóle nawet w kontekście kwartalnym policzyć tą premię, można ją policzyć w kontekście rocznym. I widziałem taką firmę, w której handlowcy raz na rok wychodzą z premiami rzędu dwieście, trzysta tysięcy i jednocześnie oczywiście muszą mieć na tyle dużą podstawę, żeby było to możliwe. Więc mamy też okresy, którymi możemy się bawić.

Czym różni się premia od prowizji?

Może być wypłacona w formie prowizji lub premii. A czym to się różni? I teraz uwaga, wchodzimy na pierwszy obszar, bardzo ważny, bardzo dobrze musicie zrozumieć w tym odcinku, czym różni się prowizja od premii.

Wypłacana w formie prowizji to jest na przykład, pięć procent od wypracowanej marży lub w formie premii po osiągnięciu konkretnej kwoty marży, celu na przykład, uzyskuję konkretną kwotę premii. Czyli system premiowy i prowizyjny się znacznie od siebie różnią.

System prowizyjny to jest procent, zawsze, obojętnie, czy zrobił dziesięć, czy zrobił sto milionów, to od tego jest procent. Lub premiowy, czyli po jakimś progu, po osiągnięciu jakiegoś progu dostaje się konkretną kwotę.

Premia może być też wypłacana przy użyciu progów, czyli można powiedzieć w zależności od osiągniętego wyniku współczynnik prowizji lub kwota premii mogą się zwiększać lub maleć.

Czyli na przykład jeżeli zrobiłem cel, to mam pięć procent prowizji, ale jeżeli nie zrobiłem, to mam trzy, a jeżeli zrobiłem jeszcze mniej, to mam dwa. Ale jeżeli zrobiłem znacznie więcej, to mam sześć. Podobnie jest z premią. Jeżeli zrobiłem cel, to mam, nie wiem, pięć tysięcy, jeżeli zrobiłem znacznie więcej niż cel, to mam osiem, dziesięć, piętnaście, a jeżeli nie zrobiłem, to mam trzy albo dwa, albo w ogóle nic. Czyli może być wypłacana w postaci progów, a do progów zaraz dojdziemy. Premia może być też niewypłacana, jeżeli handlowiec nie osiągnął określonego pułapu tych wyników, czynników, które policzyliśmy. To jest szalenie istotne. Dlatego, że zauważcie, że jeżeli jestem handlowcem w waszej firmie i mam załóżmy pięć tysięcy wynagrodzenia zasadniczego, i zaczynam otrzymywać premię od pierwszej sprzedaży, którą zrobiłem, czyli na przykład ja kosztuję pięć tysięcy jako pracownik, wygenerowałem dzisiaj sprzedaż za tysiąc złotych marży i dostaję z tego tysiąca złotych dwieście złotych premii, no to ja wtedy wychodzę z założenia, że hej, ta moja podstawa to jest tylko za to, że ja istnieję w ogóle. Że przyszedłem do tej firmy, to już mi się należy. Że w ogóle jestem i że oddycham. Bardzo to jest niewychowawcze z mojej perspektywy i bardzo źle też działa, szczególnie na dyrektorów finansowych. Uważam, że szaleństwem ekonomiczno-finansowym jest wypłacanie handlowcom premii za pułap wykonania, który w jakiś sposób nie spłacił jeszcze ich kosztów w ogóle. Oni powinni być świadomi, że ich stanowisko generuje jakiś koszt, a ten koszt w tym systemie premiowym powinien być uwzględniony. To znaczy komunikat do handlowca powinien być taki, że słuchaj, ja ci nie mogę zapłacić prowizji od wszystkiego, co ty zrobisz, bo nie wiem, tyle i tyle wykonu to firma dopiero ma pieniądze, żeby zapłacić za twoją wypłatę, jakby za wszystkie ZUS-y, podatki, brutto i tak dalej. I dopiero od tego momentu możemy ci wypłacać premię, bo dopiero mamy z czego ją wypłacić. I niestety to jest bardzo często popełniany błąd, więc stąd wydzielam to jako punkt i to naciskam.

Premia może zależeć od jakości pracy.

To znaczy oprócz tego, że są jakieś KPI, które uwzględniamy w systemie premiowym, to mogą być w systemie premiowym jakieś czynniki jakościowe. To znaczy liczba spotkań, liczba telefonów, jakaś windykacja, praca z CRM-em i tak dalej. Wielokrotnie widziałem systemy premiowe, w których na przykład ze stu procent nazbieranej premii dwadzieścia procent tej premii zostaje poddane pod wątpliwość i wypłacane jedynie, jeżeli te wskaźniki jakościowe są dobrze wykonane. To jest często tłumaczone w taki sposób, że fajnie, że zrobiłeś wynik, bardzo mnie to cieszy, natomiast muszę też sprawdzić, w jakim stylu go zrobiłeś. Bo jeżeli, tak jak skoczek narciarski, poleciałeś po rekord skoczni, ale się wywaliłeś na końcu, to to nie jest dobry wynik. To jakby to znaczy, że na przykład w tym miesiącu masz wysoki wynik, ale jeżeli nie zrobiłeś tych czynników jakościowych, to bardzo ryzykujemy tym, że w przyszłym miesiącu będziesz miał niski wynik. Więc jakby ja się boję wypłacać pełną premię, pełną prowizję, bo może się okazać, że w przyszłym miesiącu będziemy pod kreską na przykład. No i też sama premia może być ograniczona z góry, czyli firma może nie wypłacać więcej niż. I wiem, że część z was może się teraz drapać po głowie, ale po co robić ograniczenia premii z góry. Natomiast w niektórych firmach nie da się sprzedać więcej niż, a wręcz sprzedanie w danym okresie więcej niż generuje pewne problemy. To znaczy szczególnie w firmach produkcyjnych o ograniczonej produktywności swojego parku maszynowego może się okazać, że jeżeli handlowcy w miesiącu styczniu sprzedadzą znacznie, dwa razy więcej niż powinni określonych produktów, no to wtedy w lutym, w marcu przyjdą klienci stali, którzy odbierają ciągle produkty, zamówią te swoje produkty i okaże się, że stali klienci nie mogą ich dostać, bo zamówienia ze stycznia jakby zajęły linię produkcyjną, a więc stali klienci odejdą do innych firm, bo gdzieś będą musieli swoją potrzebę zrealizować. I ja wiem, że to brzmi dziwnie, ale w niektórych firmach może mieć to sens.

Warto pamiętać, że premia do tego powinna być przejrzysta i łatwa do policzenia. Zawsze byłem zwolennikiem systemów, dzięki którym handlowiec mógł policzyć na kalkulatorze lub w jakimś Excelu dosłownie w kilka sekund ile zarobi. To jest paradoksalnie istotne, bo jeżeli oni nie wiedzą lub nie znają tej informacji, nie są w stanie jej estymować w jakiś sposób, to to też utrudnia ich prywatną rzeczywistość.

Jak zbudować system premiowania?

Otóż tak, bardzo dobrze jest ustalić tak zwaną premię bazową. To znaczy jeżeli mój handlowiec będzie generował rezultaty, nie wiem, w takim bardzo oczekiwanym wymiarze, to ile ja bym chciał, żeby on miał premii. I teraz zwróćcie uwagę, że odpowiedź na to pytanie powinna opierać się nie tylko na wewnętrznej rzeczywistości, ale na tym, jaką ten pracownik ma podstawę, jakie są rynkowe wynagrodzenia, jak rynkowo płacą prowizje lub premie nasi konkurenci i jakby tą podstawę premii należy ustalić w taki sposób bardzo odrynkowy, żeby mieć pewność, że ona jest dobra. Czyli mamy podstawę premii, załóżmy wynosi ona pięć tysięcy. I teraz budujemy system premiowy oparty, jak powiedziałem, na przykład na trzech czynnikach. No to teraz zaprojektujmy te trzy czynniki w naszym systemie premiowym, nazwijmy je. Niech to będzie obrót. Nie, dobra, żartowałem. Niech to będzie marża, skoro marża jest lepsza. Niech to będzie liczba nowych klientów, bo bardzo zależy nam na tym w tym roku, żeby do firmy dotarli nowi klienci. I oczywiście zdefiniowaliśmy sobie, że nowy klient to nie jest ktoś, kto tam wziął pierwszą fakturę za dwieście złotych, tylko zdefiniowaliśmy sobie, że na przykład nowy klient to jest ktoś, kto podpisał już konkretną umowę i zaczął współpracę. I trzeci czynnik załóżmy na razie czysto hipotetycznie, że jest to wynik zespołu, dlatego że w jakiś sposób kluczowym jest dla nas to, aby zachęcić te osoby do współpracy ze sobą, a to może bardzo pomóc. I mamy takie trzy czynniki.

Zastanówmy się, jaki procent z tej premii bazowej chcemy przyporządkować konkretnemu czynnikowi.

Załóżmy, że najważniejsza jest dla nas marża. Jej przypisujemy pięćdziesiąt procent z premii bazowej. Czyli handlowiec za wykonanie marży, jakby celu marży może uzyskać przy celu na przykład dwa i pół tysiąca złotych, jeżeli premia bazowa wynosiła pięć. Następnie nowi klienci, przydzielamy im trzydzieści procent i wynik zespołu, przydzielamy dwadzieścia procent. I teraz zwróćcie uwagę, że mamy w ten sposób też w jakiś sposób wykomunikowane dla handlowca, który z tych czynników jest naprawdę istotny, który jest mniej istotny, na który warto zwrócić uwagę i też one powinny być w taki sposób wynagradzane, jak istotne są dla nas jako dla przedsiębiorstwa, żeby handlowiec też priorytetyzował je w ten sam sposób. Niemniej jednak nie stoi nic na przeszkodzie, żeby każdemu z nich przydzielić równy procent. Jeżeli to są cztery, to po dwadzieścia pięć, jeżeli są trzy, po trzydzieści trzy przecinek trzy w okresie.

Każdy z tych czynników musi być zaprojektowany w kategorii celu.

To znaczy nie może być tak, że jakby robimy w naszej firmie system premiowy, który jest taki właśnie, że nie masz żadnego celu, masz tylko procent. To jest dramat, bo jeżeli ja nie mam żadnego celu, to dla handlowca jest bez różnicy, czy on zrobił dwanaście, czy czternaście, bo od tego ma dziesięć procent, bo to jest prawie taka sama kwota, a dla nas może to być ogromna różnica, kiedy policzymy to na dwudziestu handlowcach, bo się okaże, że jak na dwudziestu handlowcach każdy zrobi dwa tysiące więcej, to sobie pomnóżcie, jaka to jest ogromna różnica. Więc bardzo złym jest robić systemy premiowe bez celów. Więc jeżeli mamy te trzy czynniki, każdemu z nich projektuję cel. Fajnie by było, gdyby ten cel wynikał z czegoś więcej niż tylko chciejstwo. Fajnie by było przeanalizować historię. Fajnie by było przeanalizować nasze lejki. Fajnie by było przeanalizować to, co robimy, w jakiś sposób wyznaczyć ten cel tak, żeby on był oczywiście mierzalny, osiągalny i jednocześnie ambitny. Natomiast często jest tak, że ludzie przesadzają w obie strony. Albo dają takie bardzo bezpieczne cele, że wszyscy handlowcy zawsze robią i jest święte oburzenie, jak nagle ktoś je podwyższy.

Mieliśmy taką historię, u klienta, że handlowcy od czterech lat robili cele, ale firma nie. Mówimy, no ale słuchajcie, musimy podnieść te cele, a handlowcy mówią nie, wtedy przestaniemy zarabiać premie. Mówię, no ale to słuchajcie, zarabiacie premie, jednocześnie firma nie robi swoich celów i jest pod kreską, więc jakby jest to problem, który musimy rozwiązać. A oni mówią to rzucamy papiery. No to rzucili. I przyszli nowi, i już teraz jest wszystko super. To jest niestety trudna zmiana i teraz tym handlowcom nie można się dziwić. I oczywiście widzimy też drugą stronę, czyli handlowiec patrzy na ten swój system premiowy i mówi Boże Święty, i tak nigdy tego nie zrobię, szukam sobie nowej pracy. Więc to jest niestety trudne i nie mam jednoznacznej rady, jak to zrobić, bo w każdej firmie niestety jest to kwestia bardzo indywidualna. Ale załóżmy już szczęśliwą sytuację, że mam premię bazową i mam trzy czynniki premiowe można powiedzieć, one mają swoją wagę i każdy ten czynnik ma cel. Super. To teraz ustalamy, że cel na przykład marżowy to jest sto tysięcy i wtedy on, jak to zrobi, to dostaje te dwa i pół tysiąca, potem cel nowych klientów to jest dziesięciu i wtedy dostaje trzydzieści procent z pięciu tysięcy, czyli tysiąc pięćset i trzeci czynnik, ten zespołowy, jest jakiś cel na wynik zespołu i jak go zrobi, to dostaje wtedy ten tysiąc złotych. I teraz dla każdego z tych czynników projektuję próg zerowy, czyli poniżej jakiej kwoty nie mogę wypłacić żadnej premii z danego czynnika. Na przykład jeżeli handlowiec ma zrobić dziesięciu nowych klientów, no to załóżmy, że jak zrobi co najmniej ośmiu, to wtedy w ogóle uruchamia się jakakolwiek premia. Albo pięciu, albo dwóch, to znowuż jest kwestia bardzo indywidualna. Albo w ogóle jakby próg zerowy to jest cel. U nas na przykład Iwona, moja wspólniczka, jest bardzo dużym zwolennikiem takich systemów, że po prostu poniżej celu handlowiec nigdy nie dostaje żadnej premii, co w kontekście trzech czynników premiowych jest jak najbardziej do zrobienia, bo nawet jeżeli jednego nie zrobił, to może zrobił dwa pozostałe. Więc ustaliłem sobie próg zerowy można powiedzieć dla każdego z tych czynników.

Progi premiowe

I teraz uwaga, teraz powinienem zaprojektować pozostałe progi premiowe. Czyli tak, jest cel. Załóżmy, że progi w uproszczeniu wynoszą 0,8 celu. Czyli poniżej osiemdziesięciu procent wykonania danego czynnika nie ma premii. Teraz tak, jak on przekroczy osiemdziesiąt procent, to do celu ma dość daleko, bo tam jest aż dwadzieścia procent do przejścia. Więc może żeby miał motywację dojść do tego celu, ustalmy jeszcze jakiś próg pomiędzy osiemdziesiąt a sto, że na przykład jak zrobi dziewięćdziesiąt, to ta premia jest troszeczkę wyższa, ale nie wynosi jeszcze dwa i pół tysiąca, tylko wynosi na przykład połowę z tego, czyli wynosi tysiąc dwieście pięćdziesiąt przy wykonaniu dziewięćdziesięciu procent. I jednocześnie powinniśmy pójść dalej, no bo teraz patrzcie, jeżeli zrobię cel i nie mam więcej progów premiowych, no to osiadłem na laurach, już dalej nie idę, bo nie mam też po co, więc być może warto zrobić próg premiowy, sto dziesięć procent, sto dwadzieścia, sto trzydzieści, sto czterdzieści, sto pięćdziesiąt procent celu, tak żeby też pokazać, że hej, jak przekroczysz, to lecimy dalej i można wtedy sto dwa i pół tysiąca zrobić sto, sto dziesięć, sto dwadzieścia, sto trzydzieści, sto pięćdziesiąt procent albo nawet dwieście i doprowadzi do tego, że z premii bazowej, na przykład tak skonstruować system premiowy, handlowiec maksymalnie może zrobić trzy x premia bazowa. I rozpisać to pomiędzy czynnikami. Nie bójcie się tego, bo on zrobi ten trzy x tylko, jeżeli trzykrotnie przekroczy wasze oczekiwania. To kurczę, chyba mu się należy tak na zdrowy rozsądek, gdyby się nad tym zastanowić.

I teraz patrzcie, co teraz mamy. Mamy trzy czynniki. Mamy wagę dla każdego czynnika. Waga przelicza nam na wynagrodzenie, na cel. Mamy dla każdego celu też próg zerowy. Zrobiliśmy progi, które zachęcają go do challenge’owania się, do skakania po tych progach. I teraz w tym systemie jest to system premiowy, zwróćcie uwagę, w którym jestem w stanie przyjść do handlowca i wręcz powiedzieć, że słuchajcie, ten system premiowy, tak skonstruowany, będzie się zmieniał. Oni mówią masakra. Ja mówię nic się nie bójcie, on się będzie zmieniał na przykład raz na kwartał albo raz na pół roku. Nie możemy handlowcom zmieniać systemów premiowych co miesiąc, bo ich to zamorduje najzwyczajniej w świecie. Musimy też i oni muszą uwzględnić interes firmy, że nasze wymogi wobec tego, co jest do zrobienia, będą się zmieniać w czasie, więc mówimy, że na przykład system premiowy będzie się zmieniał raz na kwartał.

Jak mogą zmienić się zasady przyznawania premii?

Może się zmieniać wysokość premii bazowej. Możemy ją zwiększyć, bo na przykład bardzo zwiększyliśmy cele. Może mogą się zmieniać cele w poszczególnych czynnikach. Mogą się zmieniać wagi tych czynników, czyli któryś stał się ważniejszy, któryś mniej ważny. Mogą się zmieniać też same czynniki. Zwróćcie uwagę, że możemy powiedzieć, że czynnik, drugi czynnik, trzeci, tych nowych klientów i wynik zespołu zamieniamy na coś zupełnie innego, bo to jest teraz ważne. I teraz zwróćcie uwagę, że tak zbudowany system premiowy to jest modułowy system premiowy. Teraz jak handlowcy się przyzwyczają, że zawsze mam trzy czynniki, zawsze są te wagi, zawsze jest premia bazowa, ale zawsze, jak zrobię cele, to mam co najmniej pięć tysięcy, to nawet jak będziemy zmieniali im ten system premiowy, to nie będzie to budziło tak ogromnego stresu w zespole sprzedaży, co budzi się, kiedy nagle przychodzi ktoś i wprowadza zupełnie nowy system. Czyli jakby modułowy system premiowy, który uwzględnia zmiany, że te rzeczy mogą się po prostu zmieniać, jest szalenie istotny. I też z drugiej strony szaleństwem jest wierzyć, że nasze wymagania nie będą się zmieniały w czasie, więc dlatego chciałem nagrać ten odcinek, żeby każdy z was mógł wziąć pod uwagę to, że mogę stworzyć właśnie system premiowy modułowy, czynnikowy, który zawiera zmianę, że mamy na przykład możliwość zmiany raz na kwartał, raz na pół roku, raz na rok. Zróbcie te zasady i nigdy ich nie łamcie, to jest szalenie istotne.

Wady i zalety premii i prowizji

I teraz uwaga, bo obiecałem wam też rozjaśnić, czym się różni prowizja od premii. Kiedyś zadzwonił do mnie klient i powiedział tak, panie Szymonie, mam duży problem. Moi handlowcy zarabiają już po czterdzieści, pięćdziesiąt tysięcy, a to jest w ogóle więcej niż ja… firma przestała być rentowna, dramat. Mówię, ale jak to jest możliwe w ogóle. Widzi pan, bo kiedyś ustaliliśmy prowizję dziesięć procent od marży ponad dziesięć tysięcy. Czyli miał próg zerowy. No i wie pan, to już się zrobiły takie kwoty. No i teraz to było dziesięć lat temu, ja w życiu się nie spodziewałem, że biznes mi tak urośnie. A jak ja im mówię, że im pozmieniam ten system, to oni wszyscy grożą grupowym odejściem i rzucają mi papierami. No bo ciężko się też dziwić tym handlowcom. Oni się przyzwyczaili do zarabiania czterdzieści, pięćdziesiąt tysięcy miesięcznie, więc jakakolwiek zmiana budzi ogromny stres, nawet jeżeli jest to nieracjonalne i nigdzie indziej nie dostaną tyle pieniędzy, a nie dostaną, no to i tak budzi to ogromny stres, problem w całej organizacji.

I teraz zwróćcie uwagę, że system, o którym wam powiedziałem, czyli system wynagradzania z premią bazową, uwzględniał zwiększenie tej premii tylko, jeżeli zwiększę czynnik bazowy. Czyli jeżeli na przykład decyduję, że no rzeczywiście te cele wymagają od nich znacznie więcej wysiłku, więc w takim przypadku zwiększam premię bazową, to wtedy robię to, ale robię to, decydując samodzielnie, że chcę zapłacić im więcej premii, a nie, że ten procent po prostu rośnie tak jak firma rośnie. To wtedy niemalże taki handlowiec na procencie to jest prawie jak wspólnik, tylko bez żadnej odpowiedzialności w sumie. I on bierze benefit ze wzrostu przedsiębiorstwa.

No bo często jest tak, że cele się zwiększają z roku na rok, bo jeżeli coś jest prawdą w sprzedaży, to to, że cele się zwiększają.

Jeżeli firma się rozwija, to cele będą się zwiększać. Ale ja widziałem na własne oczy, sam pracowałem w takim dziale, w którym najpierw zrobienie czterdziestu tysięcy pierwszej marży w miesiącu to było szaleństwo, potem jak wdrożyliśmy pierwsze dwa systemy, to standardem stało się sześćdziesiąt, potem jak poszliśmy dalej z marketingiem i z systemami automatyzującymi, to już standardem było sto i w momencie, kiedy odchodziłem od firmy, to dochodziliśmy do standardowych stu pięćdziesięciu tysięcy marży. Jakby praca handlowców wymagała tyle samo wysiłku. Oni nie robili więcej, nie robili bardziej. To rzeczywistość dookoła umożliwiała im robić więcej i bardziej, a różnica, jak widzicie, była ogromna, od czterdziestu do stu pięćdziesięciu tysięcy marży. Więc jak bylibyśmy na prowizji zawieszeni, no to wtedy można powiedzieć handlowcy dostają podatek od wzrostu przedsiębiorstwa, co naprawdę po paru latach prawie zawsze kończy się źle. Dlatego jestem przeciwnikiem systemów typowo prowizyjnych. Prawie zawsze staram się je przerobić na systemy premiowe.

Czyli rzeczywiście umawiać się na taki bardzo prosty deal, że chciałbym, żebyś zrobił sto tysięcy i mogę ci od tego zapłacić pięć tysięcy prowizji, premii. I teraz mogę to robić co kwartał. W tym kwartale chciałbym, żebyś zrobił dwieście tysięcy, to jest realne, bo to i to, i mogę ci od tego zapłacić siedem tysięcy, a nie dziesięć na przykład, bo wzrosną koszty. Żeby zrobić te dwieście, to musiałem zatrudnić trzy osoby, musiałem zrobić to, siamto, owamto, jeszcze ci wdrożyłem to i to, i tak dalej. I ten system właśnie, premia bazowa, trzy czynniki, rekomenduję nie więcej niż trzy tak naprawdę, czasami mogą być dwa, czasami mogą być cztery w określonych sytuacjach, bo ludzie nie potrafią się skupić na większej liczbie tych czynników. Do tego Excel, żeby byli w stanie to bardzo szybko policzyć. Waga tych czynników może się zmieniać. Te czynniki mogą się zmieniać. Cele na tych czynnikach mogą się zmieniać. I progi zerowe na tych czynnikach mogą się zmieniać. Tak naprawdę to wszystko w tym systemie premiowym może się zmieniać. On może ewoluować wtedy razem z organizacją. I wywoływać znacznie mniej stresu, wywoływać znacznie mniej konfliktów, też znacznie lepiej realizować cele strategiczne firmy i wszyscy są zadowoleni.

No i teraz tak, liczę, że dla części z was jest to pomocne, dlatego starałem się ułożyć ten odcinek w taki sposób, w który można powiedzieć jest na tyle uniwersalny, że obojętnie, w jakiej jesteście sytuacji, uwzględniając to, że każda firma powinna premiować handlowców od innego czynnika, w inny sposób, bo jakby jest w stanie z tego wyciągnąć dla siebie jakąś wartość. Ale zanim zamkniemy ten odcinek, chciałbym zadać bardzo prowokacyjne pytanie. Co by było, gdyby dział handlowy pracował bez premii? Można powiedzieć tak, że skoro celem każdej firmy jest rozwój, to efektem ubocznym rozwoju są wyższe cele, a wyższe cele zawsze sprawiają, że handlowcy zaglądają do swojego prywatnego życia, prywatnej kieszeni, to już o tym mówiliśmy, bo to nierzadko kończy się kłótnią, frustracją, brakiem satysfakcji z pracy, wypowiedzeniami i tak dalej. Co więcej, jak widzieliście, jakby premia naciska na maksymalnie kilka czynników, a to sprawia, że skupiamy zespół wokół pracy tylko nad tymi dwoma, trzema, czterema czynnikami. Jeżeli się pojawia jakiś nowy, nieobjęty premią wskaźnik, choćbyście mieli jakby ognisko i robilibyście jakieś czarodziejskie zaklęcia, to to najprawdopodobniej by nie pomogło. I trzeba też brać pod uwagę to, że system premiowy zachęca do zachowania wiedzy i doświadczenia dla siebie. Wielu nie chce zdradzać sekretów swoim kolegom lub im pomagać, bo w tym czasie może po prostu zarobić więcej, sprzedać więcej i mieć swój własny, indywidualny interes w tym wszystkim. I można powiedzieć, że coraz częściej spotykamy się z tym, że tych systemów premiowych nie ma.

Wiem, że możecie się zastanowić, jak to jest możliwe, ale przesłuchajcie odcinek o dyscyplinie w sprzedaży w tym podcaście. Nie pamiętam teraz numeru, ale na pewno się odcinek nazywa dyscyplina w dziale sprzedaży czy dyscyplina w zespole. I to jest odcinek, który mówi o tym, że w naszej firmie na przykład jest coś takiego, co można nazwać w Leanie systemem ssącym. Jest tablica. Na niej jest bardzo wiele czynników, bardzo wiele miar, ale na tej tablicy dyskutujemy o rozwiązaniach bez uwzględnienia czynniku, takiego prywatnego, zarobkowego. Jest tam bardzo dużo czynników i w większości przypadków, w większości z nich nie wypłacamy z nich premii, tylko dyskutujemy o tym, jak je poprawić bez kontekstu tego finansowego. I coraz częściej spotykam organizacje, które zrezygnowały z systemów premiowych na rzecz wysokich podstaw oraz na przykład dzielenia się zyskiem raz do roku ze swoimi pracownikami. I oni bardzo wierzą w to, że system bezpremiowy zwiększa wymianę wiedzy w zespole, współpracę pracowników, szalenie zmniejsza stres pracownika, jego rotację, dlatego że on nie martwi się, czy zarobi w przyszłym miesiącu na życie i że co miesiąc ma jakby nóż na gardle, że musi zrobić te cele, to zachęca go do bardziej kreatywnego myślenia, zachęca go do częstszego ryzyka, do podejmowania decyzji, których normalnie by nie podjął, bo normalnie, jak robię na tym pieniądze, to mówię hej, zrobię to tak jak robiłem to zawsze, bo zawsze jakoś tam działało, a nowe to nie wiem, czy mi zadziała. I ja nie jestem gotowy tego testować. Ja to często widzę na szkoleniach, gdzie wypracowaliśmy świetne rzeczy dla zespołu sprzedaży, a oni tego nie używają właśnie dlatego, bo się boją, że stracą pieniądze, że te nowe metody nie zadziałają. I zostawiam wam to do zastanowienia.

Brak systemu premiowego

Druga rzecz, czyli te czynniki, jakby działy handlowe bez premii, jest szalenie trudna. Nie wszyscy ludzie są gotowi pracować w taki sposób. Nie dla wszystkich osób będzie to dobry system motywacyjny. A już w szczególności praca bez systemu premiowego, nie posiadając systemu ssącego, jakiegoś systemu miar, który rozlicza to, który pokazuje, czy idziemy na cel, czy nie, jest w ogóle szaleństwem, bo wtedy nie ma w ogóle sposobu na to, żeby to kontrolować. Jednak zależało mi na tym, żeby na koniec tego odcinka zadać to prowokacyjne pytanie, czy aby na pewno premia w waszym zespole jest konieczna. Podam przykład, gdzie nie jest. Jeżeli teraz zakładałbym firmę od zera, a w niej posadziłbym czterech, pięciu wysokiej klasy specjalistów, to nie robiłbym im jakichś tam czynników, od których oni tam pięć tysięcy czy sto tysięcy, czy ileś tysięcy, tylko wysokość wynagrodzenia byłaby wielka w podstawie, mówiłbym o tym, że raz na rok dzielimy się jakąś częścią zysków, pięcioma procentami, dziesięcioma, nie wiem, równo pomiędzy tych pracowników. I zachęcałbym ich do współpracy między sobą, do szukania rozwiązań, do dzielenia się wiedzą, do zastanawiania się, w jaki sposób wygrać z konkurencją. I jestem prawie pewien, że taki sposób pracy wtedy wygenerowałby lepsze rezultaty niż oparcie ich o indywidualne system premiowania.

To, o czym też powiedzieliśmy w tym odcinku, w pełni możecie zastosować też dla zespołu, co jest niejako można powiedzieć mostem pomiędzy tymi dwoma rozwiązaniami. Czyli możemy premiować czynnikami tego typu na przykład wąski zespół, trzy, cztery, pięć osób, też w ten sposób doprowadzając do ich bliskiej współpracy nad jednym, konkretnym celem.