Sprzedaż w Software House - 10 częstych problemów

To jeden z tych odcinków, w których będę mówił o wąskim temacie, bo będę mówił o software house’ach.

Co to jest Software house?

Software house w dużym uproszczeniu i w dużym skrócie to taka firma, która zajmuje się wytwarzaniem oprogramowania. Bardzo często pełna młodych ludzi, którzy w zorganizowany sposób to oprogramowanie wytwarzają. Dzisiejszy odcinek jest rezultatem połączenia trzech perspektyw. Moja pierwsza perspektywa jest taka, że klientom, często produkcyjnym, pomagam wybierać software house czy też firmę, która wytworzy dla takiej firmy produkcyjnej oprogramowanie, więc stąd stykam się z software house’ami. Drugie zetknięcie, które mam, to naturalnie to, że w Sellwise naszymi klientami jest kilkanaście software house’ów. Trzecia perspektywa, z którą się ścieram to to, że w wielu przypadkach moi bliscy, znajomi to też właściciele software house’ów. Więc jakby mam trzy perspektywy tego obrazka. Jedna z perspektywy klienta, druga z perspektywy poprawy procesów, a trzecia z perspektywy problemów wewnętrznych, bo kiedy rozmawia się z właścicielem małego software house’u czy dużego, to dużo da się tam usłyszeć o różnego rodzaju problemach, wyzwaniach i bólach związanych z prowadzeniem tego typu działalności. Ten odcinek to podsumowane, dziesięć takich inspiracji dla ludzi z tego obszaru, które mogą wam pomóc lepiej zorganizować sprzedaż w swojej firmie.

Software house’y zazwyczaj zakładają osoby bardzo techniczne, technologiczne i przez to im się to nie udaje. Prowadzenie software house’u czy w ogóle firmy to przecież to też bardzo dużo takich kompetencji z innych obszarów, z obszaru księgowości, finansów, sprzedaży, marketingu. Często jest tak, że po prostu te osoby, które prowadzą software house, nie są takimi, omnibusami, tylko chciały zajmować się programowaniem i technologiami. Nie do końca wiedziały, że prowadzenie software house’u będzie się wiązało z aż tak dużą wiedzą na temat biznesu. I to jest główna informacja, którą w Internecie można na temat sprzedaży w software house’ach znaleźć. Nawet natknąłem się na taką informację, która mówiła, że jeżeli otworzyłeś software house, to go zamknij, wróć do programowania, bo to ci się nie uda. Software house’ów nam nie brakuje, ale brakuje nam programistów. To też informacją, na którą się natknąłem. Powiem wam, że z mojej perspektywy wygląda to zupełnie inaczej. To znaczy może to wynika z tego, jacy klienci do mnie trafiają, natomiast większość, o ile nie wszyscy, właściciele software house’ów, których znam, to są osoby, które rzeczywiście wywodzą się z programowania, ale to osoby bardzo biznesowe. To znaczy mam takie poczucie, że te software house’y prowadzone przez szalonego informatyka, który nie rozumie nic na temat biznesu, już dawno upadły, ich po prostu nie ma albo jest ich bardzo mało, więc z mojego doświadczenia ta świadomość biznesowa w software house’ach jest dość duża, tylko po prostu jest tak, że jeżeli na hasło sprzedaż w software house’ie, Internet niemalże milczy z jakimiś merytorycznymi, sensownymi informacjami, no to często te biznesowe osoby po prostu mają pewien problem w sensowym poukładaniu klocków po stronie sprzedaży, marketingu, biznesu, jak zwał, tak zwał. I to głównie z myślą o tych osobach ten odcinek. To znaczy rzeczywiście te dziesięć problemów, które przytoczę, być może będzie dla was inspiracją żeby, żeby wymyśleć, jak lepiej poukładać te swoje klocki, tak po prostu. To nie jest tak, że każdy z tych problemów przystaje do każdego software house’u, tylko to jest jakaś tam suma moich doświadczeń.

1.Czym się wyróżnia software house?

Dobrze, i przechodząc do pierwszego punktu tych moich doświadczeń, to problem związany z tym, czym się w ogóle software house wyróżnia. Zawsze zadaje to pytanie swoim klientom. To znaczy, co się dzieje, że obecni klienci u was kupują i dają wam zlecenia. Co jest taką odpowiedzią na pytanie dlaczego wy? A jeżeli klient już ma software house, z którego korzysta, to dlaczego zmienić ten software house. To zauważcie są dwa kluczowe pytania, dlatego mogę dołożyć też trzecie, dlaczego zostać z wami? To znaczy patrzcie, trzy pytania, dlaczego w ogóle z wami współpracować? Drugie pytanie, dlaczego miałbym zmienić obecny software house? I trzecie pytanie, a jak już jestem z wami, to dlaczego miałbym z wami zostać? To pytanie zawsze się kończy dla mnie pewnym problemem, bo od wszystkich software house’ów czy firm technologicznych zazwyczaj słyszę to samo. „No jesteśmy elastyczni, nasz klient ma do dyspozycji dedykowany zespół. Kompetencje tego zespołu to są jasno określone. Praca to nasza pasja, więc nikt nas do niej nie musi zmuszać. Do tego jesteśmy buissness oriented i cutting Edge”. To znaczy w pewnym sensie mam takie poczucie, że kiedy zadaję to pytanie, czym się wyróżniacie, to trochę jest tak jakby nikt się nad tym nie zastanawiał. Mam wrażenie, że to pytanie, czym się wyróżniacie, jest samo w sobie przerażające. Po prostu niewielu właścicieli biznesowych ma odwagę stawić mu czoło, bo co będzie jeżeli wyjdzie, że niczym. Natomiast z mojego doświadczenia jest tak, że to, czym się firma wyróżnia, to nie jest dane i tak wyszło, że tak się już wyróżniamy tym – przyszło samo. Zazwyczaj, jeżeli firma, taka jak software house, chce się sensownie wyróżnić, to musi bardzo konkretnie wymyśleć czym, a potem bardzo się napracować, żeby się tym rzeczywiście wyróżnić. Zatem to jest punkt pierwszy, jeżeli Twój software house czy Twoja firma technologiczna wyróżnia się elastycznością, dobrym stosunkiem jakości do ceny, tym, że klient dostaje dedykowany zespół, a my jesteśmy wszyscy bussiness focus, to przemyśl to, czy na pewno tak jest. O tym będę też mówił potem, bo to samo mówią strony internetowe, natomiast do tego wrócimy. Zatem punkt pierwszy, prawie we wszystkich projektach, których mamy poprawić sprzedaż w software house’ie, najpierw musimy się bardzo zmęczyć nad tym, żeby znaleźć bardzo, ale to bardzo sensowną odpowiedź na to pytanie, czym się wyróżniamy rzeczywiście, jaka jest realna wartość dodana z podjęcia współpracy z nami.

2.Kim są klienci? Brak segmentacji

I ten pierwszy punkt, ten pierwszy problem wiąże się niejako z drugim, czyli kiedy zadaję pytanie, a kim są wasi klienci, to słyszę, że naszymi klientami są firmy. No i to jest bardzo szeroka odpowiedź. A jeżeli w ogóle pytam, a kim nie są na pewno Wasi klienci, no to to już jest jeszcze trudniejsze pytanie. Zatem drugi punkt, to częsty problem mówiąc wprost brak segmentacji. Ja Wam to trochę wytłumaczę na przykładzie tego odcinka podcastu. Wyobraźcie sobie, gdybym nagrał odcinek dziesięć problemów na temat sprzedaży w firmach, to firmy to wysłuchają powiedzą okej. Natomiast kiedy nagrywam odcinek dziesięć problemów w software house’ach, to przede wszystkim realnie wgłębiam się w temat samych software house’ów, mówię o specyfice software house’ów. Te dziesięć punktów na temat software house’ów będzie bardzo do nich dopasowane, to będą realne punkty, które na co dzień te software house’y dotykają. I trzy, przez to, że jest to dopasowany komunikat, to jest dużo większa szansa, że ktoś z słuchaczy, właściciel software house’u na przykład, po prostu się z nami skontaktuje, żeby zaprosić na do wspólnego projektu, w którym poprawimy procesy sprzedaży w tej firmie.

Zatem segmentacja określona jako wszystkie firmy albo na przykład, to też mi się zdarza często, wszystkie firmy produkcyjne. To też jest w pewnym sensie problem. Tu już jest lepiej, naturalnie, że kierujemy się tylko na przykład do firm produkcyjnych, ale to wciąż jest coś, co można byłoby doprecyzować. Taka częsta segmentacja, którą spotykam, to jest na przykład firmy z Zachodu albo teraz wszyscy mówią Skandynawia. Firmy ze Skandynawii to jest rynek, gdzie chcemy kierować nasze kroki. Natomiast ze Skandynawią jest tak, wróć punkt pierwszy, że już po prostu wszystkie firmy software house’y czy firmy technologiczne, które spotykam, mówią, że naszym kierunkiem jest Skandynawia. Nawet zdarzyło mi się, że jeden z prawie klientów Sellwise, prawie klientów, bo nie mieliśmy ewidentnie feet’u, kiedy ja pytałem o segmentację, to usłyszałem, że jestem nierozsądny, jeżeli podejrzewam, że ta firma nie ma segmentacji, no bo oni nie byli by tak duzi, gdyby segmentacji nie mieli. Kiedy zapytałem, jaka to segmentacja, to usłyszałem, że „trzydziestoletni właściciel firmy, który mieszka w Kopenhadze i jeździ tramwajem do pracy i lubi technologię”. To to nie jest segmentacja. To jest persona taka B2C i mało co można z nią zrobić. Czyli segmentacja to jest to, że na podstawie punktu pierwszego, ustalamy do kogo chcemy dotrzeć, kto będzie naszym klientem, bo te nasze wartości, które wymyślimy w punkcie pierwszym, nie będą dobre dla wszystkich klientów, a fakt jest taki, że rynek coraz bardziej skręca w kierunku specjalizacji i firm, które specjalizują się w wąskich zagadnieniach, dlatego brak segmentacji, czyli sprzedaż na przykład do Zachodu albo do firm ze Skandynawii, to jest moim zdaniem potężny błąd. Czyli taki przykład dla mnie idealnej segmentacji to są na przykład firmy związane z branżą oświetlenia, zlokalizowane w Danii, o rozmiarze powyżej trzydziestu milionów euro przychodu, bo my po prostu mamy taki wyróżnik do nich, mamy takie case study, mamy takie doświadczenie w tej wąskiej branży, że to jest świetne. I taka segmentacja może zawierać na przykład sześć, siedem, osiem, dziewięć, ileś tam typów tych firm, ale jednocześnie segmentacja powinna też wprost mówić komu nie pomagamy, bo jak się tam w projekt zaangażujemy i powiemy klientowi, że wyróżniamy się, bo jesteśmy elastyczni i mamy bussiness focus, to po prostu wygra z nami ktoś, kto się specjalizuje w tamtym segmencie, więc szkoda życia, szkoda się angażować w tamte projekty.

3.Brak pomysłu na to, jak pozyskiwać klientów

Dobra, więc punkt drugi segmentacja, co nas prowadzi bezpośrednio do punktu trzeciego, brak pomysłu na to, jak pozyskiwać klientów, kiedy relację CEO się skończyły. Albo relacje, albo czas. Bo jest tak, że ja znam software house’y, które potrafią się skalować na relacjach CEO i kontaktach CEO nawet do stu osób mniej więcej, więc to jest możliwe, ale pewnego dnia te relacje się kończą i jest tak, że niestety, jeżeli CEO nauczył się sprzedawać w jakiś sposób konkretny, a to nawet nie musi być CEO, to nazwijmy go jakiś Uber handlowiec, nauczył się sprzedawać w jakiś konkretny sposób, to zazwyczaj nie potrafi tego sposobu przekazać nowej osobie, która pojawia się w firmie. To, że CEO czy tam ktoś pozyskiwał tu gdzieś tam na swój sposób relacyjnie, na jakichś konferencjach dawał wykłady i tak dalej, to generalnie super, natomiast kiedyś potencjał tego kanału się kończy, a problem, o którym mówię w punkcie trzecim, polega na tym, że przez to, że było fajnie, CEO miał relacje, nikt nie bawił się chociażby w eksperymenty, nie próbował pozyskiwać klientów w inny sposób. Jest cold mailing, cold calling, marketing, można myśleć o pozycjonowaniu, landing page’ach, o Ad’sach, o podcastach, o jakichś kanałach wideo. Jest naprawdę dziesięć tysięcy pomysłów na to, jak można wygenerować klientów w software house’ie, natomiast jeżeli tych pomysłów nie testujecie, to jest trochę tak, że najczęściej firmy zaczynają je testować wtedy, kiedy już jest problem, a to zdecydowanie za późno. Mamy takiego jednego klienta, to jest interesujące, firma, która bardzo szybko się rozwija i jest w pełni świadoma tego, właśnie tego punktu trzeciego, że kiedyś relacje CEO się skończą albo być może coś na rynku się zmieni, dlatego odpalmy projekt i póki mamy pieniądze, nauczmy sprzedawać się inaczej i sprawdźmy, co jeszcze wygeneruje nam klientów. Ja o tym często mówię w kontekście mojej firmy, że mamy bardzo wiele różnych źródeł na to, w jaki sposób pozyskiwać klientów, i one wszystkie wynikają z eksperymentów, nawet ten podcast na początku był eksperymentem. Zatem punkt trzeci, brak pomysłu na pozyskiwanie klientów poza relacjami CEO lub handlowca, a zatem też brak czasu na eksperymenty i poszukiwanie nowych metod.

4.Sprzedaż transakcyjna

Punkt czwarty to jest bardzo przykry dla mnie punkt, dlatego że jak go nazwę sprzedaż transakcyjna. Sprzedaż transakcyjna to sprzedaż taka, w której software house komunikuje na stronie właśnie, że „jesteśmy elastyczni i w ogóle bussiness Focus” itd. Niczym się nie wyróżnia ponad konkurencję, ani komunikatem, ani segmentem, ani niczym. I do tego jeszcze sprzedaje swoje usługi w sposób transakcyjny. To znaczy tłumaczymy klientowi bardzo długo, jaki jest nasz zespół, godzina kosztuje tyle i tyle i tak dalej. Ta sprzedaż transakcyjna sprawia, że najczęściej z usług software house’u korzystają inne większe software house’y albo inne większe firmy, które tylko podnajmują ten software house do robienia czegoś tam. To znaczy bardzo często w tych firmach odnajdujemy brak umiejętności sprzedaży w sposób doradczy, czyli na przykład firmy, które sprzedają tylko do pośredników, czyli do innych dużych software house’ów i tak dalej, de facto podnajmując swój zespół, raz, że nie buzują w ogóle swojej marki, dwa, że sprzedają za dużo niższą cenę, trzy, okazuje się, że przez to, jeżeli by posadzić ich z klientem końcowym, to brak kompetencji z obszaru sprzedaży doradczej, konsultacyjnej, sprawia, że ciężko jest im konkurować z firmami, które już to robią i robią to dobrze. Więc w pewnym sensie brak kompetencji w obszarze sprzedaży doradczej sprawia, że w sposób trochę niezależny od nas przyciągamy do nas klientów, którzy, mówiąc wprost, no chcą nas tylko podnająć. Często te relacje są bardzo fajne, znam w ogóle software house’y które się w ogóle skupiają na tym, że chcemy być podnajmowani i tyle, natomiast brak kompetencji sprzedaży doradczej jest istotnym problemem. Trochę jest tak, że tutaj CEO zazwyczaj potrafi to zrobić. To znaczy potrafi usiąść z klientem końcowym i zrobić proces sprzedaży do klienta końcowego i poprowadzić go biznesowo, ale to najczęściej dlatego, że sam ten CEO jest biznesowy, tak po prostu. Ale kiedy ma już zbudować zespół i ludzi, którzy to zrobią, no to jest to problem, bo ci ludzie zazwyczaj próbują to sprzedać jak cegłę. Jaka jest cegła, każdy widzi. Cegła to jest pięciu chłopaków, którzy mają jasno opisane kompetencje, do tego bussiness oriented i jesteśmy elastyczni.. Więc sprzedaż transakcyjna to problem w punkcie czwartym.

5.Brak procesu na sprzedaż

Punkt piąty, ja go nazwałem trochę złośliwie, celowo, czyli brak procesu na sprzedaż. Jak sprzedajecie? To jest pytanie, które często zadaję swoim klientom. I bardzo często odpowiedź na nie można byłoby skrócić do „jak przyjdzie potencjalny klient, to z nim gadam tak długo aż mu sprzedamy. Na różne tematy z nim gadamy, no bo on różne rzeczy chce wiedzieć”. Natomiast proces na sprzedaż czy proces sprzedaży to jest nieprawdopodobnie istotny element. To znaczy świadome zaprojektowanie procesu w taki sposób, że on ma jakiś pierwszy krok, tam jest na przykład jakiś discovery call, ten discovery call, nie że pytamy, co nam przyjdzie do głowy, tylko on jest zaprojektowany w odpowiedni sposób, dzięki temu szybko dowiadujemy się, czy dany klient to jest klient, w którego warto się angażować, czy klient, któremu i tak nie pomożemy, więc warto go odpuścić jak najwcześniej i pomóc mu znaleźć pomoc w innym miejscu. Później, po tym disovery call’u, spotykamy się dwa razy, wysyłamy ofertę i klient ma kupić. I ta oferta jest na przykład na 700 tysięcy a ten klient czeka i zwleka. Dla przykładu bardzo dobrą praktyką w procesach sprzedaży software house’u jest wydzielenie małej drobnej usługi na samym początku, typu jakiś warsztat zerowy, która sprawia, że raz, że klient często na wczesnym etapie ma taki problem, że nie potrafi wyraźnie sprecyzować, czego potrzebuje, jak potrzebuje, czego powinien szukać, na co powinien zwrócić uwagę, czy to na pewno będzie dobre dla jego firmy. To zamiast sprzedać mu usługę, która mu pomoże odpowiedzieć na te pytania, to software house’y próbują mu sprzedać już tą docelową usługę i klient się wycofuje albo najczęściej w ogóle rezygnuje z tematu. Zatem przemyślenie dokładne procesu sprzedaży to jest clou i to nie jest proces sprzedaży, który ma realizować prezes, tylko to jest proces sprzedaży, który jakby co może realizować, nazwijmy to, każda sensowna osoba, która dołączy do firmy na stanowisko sprzedażowe. Zatem punkt numer pięć to mówiąc wprost, brak procesu sprzedaży. To, że ten proces sprzedaży jest niezgodny w ogóle z procesem klienta najczęściej, to już jest w ogóle inny problem, ale bardzo połączony z tym.

6.Brak mierzenia sprzedaży

Dobra, załóżmy że jest jakiś kształt procesu przynajmniej albo ten proces jest beznadziejny nawet, albo no powiedzmy, że jest beznadziejny proces, pytanie, czy go mierzycie? I tutaj częstą odpowiedzią jest, że no mamy specyficzną sprzedaż i trochę nie da się jej mierzyć, to są takie duże tematy, klienci przychodzą z wielu źródeł i w ogóle ciężko to mierzyć. Natomiast okazuje się, że nawet w tym kontekście to da się bardzo sensownie mierzyć. To znaczy tym bardziej, jeżeli tematów jest nie dużo albo są specyficzne, to tym łatwiej jest je mierzyć. Z jakiego źródła najczęściej trafiają do nas klienci. Jak się zgłosi do nas dziesięciu klientów, to jaką mamy skuteczność sprzedaży, a jaka jest skuteczność umówienia klienta na discovery call, a po tym discovery call to jak wielu klientów decyduje się pójść dalej. I okazuje się, że firmy, które prowadzone są przez osoby o bardzo ścisłych umysłach, jakby nie doceniają tego, jak wiele można zyskać na skutecznym mierzeniu sprzedaży, na skutecznym mierzeniu lejka sprzedaży, na skutecznym mierzeniu procesu. To jest empiryczne podejście do sprzedaży, naukowe, matematyczne, a nie podejście do sprzedaży jak do sztuki. To jest trochę tak jakby podchodzić do programowania jak do sztuki, a tak nie jest. To jest bardzo ścisła dyscyplina, więc punkt numer sześć, to jest brak mierzenia sprzedaży.

7.Brak procesu weryfikowanego uczenia się

Najczęściej nic nie wiemy. Po prostu wiemy, że jak czasami gadamy z klientami, to czasami kupują, więc próbujemy z nimi gadać cały czas. I trochę jest tak, że mam takie poczucie, że przez ten punkt szósty, czyli brak miary, brak mierzenia, bardzo łatwo trafia się w punkt siódmy, czyli brak procesu weryfikowanego uczenia się. To znaczy, że jak CEO oddaje proces sprzedaży komuś, to ten ktoś uczy się w sumie od zera i to nie uczy się na cyfrach, na miarach, tylko uczy się na jakichś przeczuciach. A najczęściej w ogóle się nie uczy tylko po prostu robi te rzeczy tak jak robi, czasami przesłucha jakiś podcast, że warto coś dorzucić do oferty albo coś i tam się to do oferty dorzuca, że jest trochę tak, że punkt siódmy, brak procesu weryfikowanego uczenia się, jest trochę tak, że jak software house zatrudnia handlowca, to ten handlowiec uczy się sam sprzedawać.

I teraz, w momencie kiedy ten handlowiec rzuca papierami albo to my mu rzucamy papierami, to wszystko to, czego on się nauczył, bo czegoś się musiał nauczyć, idzie w piach, zatrudniamy kolejną osobę i ona się uczy od zera. Tu jest powrót do procesu sprzedaży. To znaczy każda kolejna osoba u nas próbuje wymyśleć koło od nowa i to, w jaki sposób sprzedawać. A ten proces weryfikowanego uczenia się sprawia, że dla przykładu, jeżeli mamy discovery call’a, który jest skonstruowany w jakiś tam konkretny sposób, no to co się stanie, jeżeli go trochę zmienimy, trochę go przebudujemy? Czy to będzie tak, że klienci będą kupowali chętniej, czy nie? No nie wiemy, dlatego trzeba mieć miary i weryfikowane uczenie się, żeby to sprawdzić, czyli od zawsze robimy discovery call’a w sposób – A, wymyśliliśmy parę fajnych pomysłów na to, jak go poprawić, i nie, że od razu zaczynamy go robić w sposób – B, wymyśliliśmy, tylko testujemy tą hipotezę dotyczącą sposobu B. Sprawdzamy, czy robiąc to w sposób B, tych odezwów potem jest więcej czy mniej. Nie można do tego podchodzić tak że, punkt siódmy, brak procesu weryfikowanego uczenia się, że mamy świetny pomysł, był u nas albo przesłuchaliśmy nawet tego podcastu, zróbmy to i to. Nie. Jeżeli nie mierzycie, to nie macie wyjścia. Zróbcie i może będzie lepiej, a może nie, a może będzie gorzej, nikt nie wie. Ale jeżeli mierzycie i mierzycie to sensownie, i macie do tego system, i macie fajny pomysł, to możecie obedrzeć się z jakichś tam emocji czy podniecenia na temat nowego pomysłu, tylko możecie go włączyć na tydzień i sprawdzić, czy po jego włączeniu liczby są lepsze czy gorsze. Jeżeli są lepsze, pomysł był dobry. Jeżeli są gorsze, pomysł idzie do szuflady, wracamy do poprzedniego, bo poprzedni był lepszy i bardziej skuteczny.

8.Brak marketingu

No właśnie, teraz jest punkt ósmy, niech tylko klient się do nas odezwie, to my mu już wszystko wytłumaczymy, czyli w skrócie brak marketingu. Jest tutaj odcinek, dwa, trzy odcinki temu, „Marketing B2B, jak zacząć”, być może on wam pomoże. Natomiast wyobraźcie sobie taką sytuację, w punkcie pierwszym mówiliśmy o tym, że wyróżniamy się elastycznością z zespołem zaufanych ekspertów, bussiness focus i tak dalej, czyli niczym się nie wyróżniamy tak naprawdę. I do tego na stronie jest, estimate your project albo w ogóle zacznijmy gadać, let’s talk. Wiecie, to jest tak, że jeżeli nie jesteście w stanie dostarczyć wiedzy marketingowej swoim klientom wcześniej, to najczęściej przegracie, dlatego że nawet Gardner mówi już o tym, że proces zakupu takiego produktu czy usługi, którą wy sprzedajecie, to tylko 17% czasu procesu zakupu klienta jest przeznaczone na gadanie i spotykanie się z potencjalnym dostawcą. Siedemnaście procent. Jeżeli jest tych dostawców trzech czy czterech, to te siedemnaście procent dzieli się na trzy lub cztery. Więc jeżeli bazujemy tylko i wyłącznie na tym, że my coś z klientem pogadamy i że wymyśleliśmy strasznie fajnie to, w jaki sposób opowiadać o naszych usługach, i my przez te trzy, cztery procent procesu zakupu klienta to my go przekonamy do nas, to to jest bzdura. Moim zdaniem to jest bzdura. Bo teraz patrzcie, też z Gardnera, Brend Adamson powiedział coś takiego, ja to przetłumaczę po angielsku, znaczy przeczytam po angielsku, potem przetłumaczę. „As hard as it has became to sell in today’s word. It has became that much more difficult to buy. The single biggest challenge of selling today is not selling it self, it is actually our customers stroggle to buy”. Czyli tak jak trudna stała się sprzedaż dzisiaj, tak trudne stało się też kupowanie, że jednym z największych challenge’y sprzedaży dzisiaj jest nie sprzedaż, tylko problemy naszych klientów w kupowaniu, więc jeżeli wasza strona, wasz marketing nie pomaga klientom w ich procesach zakupowych, czyli na przykład nie dostarcza im odpowiedzi na pytanie „Dlaczego ta technologia jest lepsza od innej?” bo oni się będą zastanawiali nad tym długo zanim się z wami skontaktują, i zastanawiają się, czy lepiej dedykowany zespół, czy taki, czy w Scrum’ie, czy nie i tak dalej, to jeżeli wszystko, co wy chcecie zakomunikować swoim klientom, potraficie to zakomunikować przez telefon albo na spotkaniu, to najprawdopodobniej do kilku lat po prostu nie będzie was zwyczajnie na rynku. W pewnym sensie przykładem jest znowuż ten podcast.

Wyobraźcie sobie, że mam stronę internetową, na której jest napisane fajnie poprawiam sprzedaż, jestem elastyczny, mam bussiness focus i w ogóle, no i jakże by inaczej, jestem trenerem, konsultantem, praktykiem. W mojej branży to jest taki frazes, wszyscy mówią, że jestem praktykiem. Teraz wy wchodzicie na tą stronę i tam czytacie, że ja jestem praktykiem, elastyczny jestem i w ogóle dedykowany i tak dalej. Jest bardzo, ale to bardzo mała szansa, że będziecie się chcieli ze mną skontaktować i zapytać o to wszystko, co na przykład powiedziałem w tym odcinku. To jest ten przykład, że jeżeli ja mam się tam bronić słownie albo to jest dobre, że na przykład handlowcy z software house’u idą na szkolenie z obrony przed obiekcjami. I oni tam skupiają się na tym, że jak już ten klient się odezwie i my mu opowiemy, i on nie będzie chciał, czyli będzie miał obiekcje, to te obiekcje trzeba będzie obalić i w ogóle będzie super. Brak marketingu, brak pomysłu na to, jak prowadzić klientów przez ich procesy zakupowe, jak sprawiać, żeby bez naszego udziału procesy zakupowe klientów były łatwiejsze, prostsze, przyjemniejsze, jak sprawiać, żeby zadania klientów w ich procesach zakupowych robić za nich, czyli jeżeli klient ma za zadanie w swoim procesie zakupowym, żeby sprawdzić, która technologia jest lepsza, no to pomóżmy mu odpowiedzieć na to pytanie zanim się z nami skontaktuje, wtedy dużo chętniej się z nami skontaktuje.

9.Iluzja

Błąd dziewiąty, iluzja bardzo częsta, bo generalnie to problem ze sprzedażą wynika z tego, że ciężko znaleźć dobrych handlowców, którzy się znają na technologiach. I to jest po prostu taka bzdura, że ja w życiu nie słyszałem większej. To znaczy oczywiście, ciężko ich znaleźć, ale to nie jest powód jakichkolwiek problemów ze sprzedażą. Znalazłem taki artykuł, który mówi o tym, że no w ogóle ciężko znaleźć handlowców, którzy się znają na technologiach, ale trudno, trzeba szukać, ewentualnie trzeba zlecić pozyskiwanie leadów zewnętrznej firmie. I to jest w ogóle bzdura, bo tak nie jest. To znaczy ja, jeżeli byłbym właścicielem software house’u, to handlowców zatrudniłbym ostatnich. Najpierw bym bardzo rozbudował zespół marketingu, który doprowadziłby do tego, że źródło leadów z segmentów, które mnie interesują, którzy zwracają uwagę na to, czym się ja wyróżniam i to jest dla nich wartość, jest tak duża, że nie jestem sobie w stanie z nim poradzić, to wtedy zatrudnię handlowców. Ale zatrudnianie handlowców w software house’ie po to, żeby oni coś tam robili i pozyskiwali klientów w jakiś magiczny sposób, to jest to trudne. To znaczy, może inaczej, my robimy takie projekty, bo czasami nie mamy wyjścia. Trafiamy do software house’u, w którym siedzi dwóch smutnych, biednych handlowców, pracujących od trzech miesięcy i zrobili sto telefonów i mówią, że ciężko, że już kurczę, chyba się nie da. I robimy wiele z punktów tych, o których mówiłem dzisiaj, docieramy do klientów tradycyjną drogą i te projekty udaje się zamykać, ale to nie jest sposób na przyszłość. To znaczy, to jest sposób, żeby uratować rentowność dzisiaj czy jutro, czy za rok, ale na pewno nie na to, żeby firma się świetnie skalowała za lat pięć czy dziesięć. Zatem handlowcy Wam nie pomogą. To marketingowcy Wam pomogą tak naprawdę.

10.Zatrudnianie handlowców takich jak prezes

A to się wiąże z punktem dziesiątym, czyli próbujemy w software house’ach zatrudniać takich handlowców jak prezes, bo prezes to potrafi wszystko, bo on potrafi pogadać z klientem i potrafi naszkicować mu rozwiązanie, i potrafi mu w ogóle zrobić wykład i odpowiedzieć na wszystkie technologiczne pytania. Prezes to potrafi wszystko. I teraz znajdźmy kogoś, kto potrafi tyle co prezes albo prawie tyle, prezes go nauczy, będziemy mieli drugiego takiego. Bardzo odradzam. To znaczy bardzo odradzam, dlatego że wróć punkt dziewiąty, ciężko ich znaleźć, ale też dlatego, że to wcale nie jest optymalne rozwiązanie, chyba że chcecie sprzedawać transakcyjnie, bo jeżeli mówimy o sprzedaży doradczej, eksperckiej, to najlepiej jest podzielić zespół na ekspertów i na operacje. Operacje to jest ktoś, kto prowadzi proces, ktoś, kto umawia rozmowę z klientem, ale ekspert jest tą osobą, która zdzwania się na przykład na discovery call, ekspercko bada problem klienta, ekspercko podpowiada mu, na co zwrócić uwagę, żeby tego unikał, tego nie robił, tamto zmienił, a tutaj, żeby wrócił do nas, jak to zrobi. A nie ta osoba z operacji. Potem ta osoba, ten ekspert wraca do osoby z operacji, mówi o tym, co było ustalone, ta osoba z operacji prowadzi to dalej.

Podam Wam to na bardzo prostym przykładzie, bo ja mam de facto podobny problem w swojej firmie. To znaczy trafia do nas wielu klientów, natomiast jeżeli ja miałbym rozmawiać z nimi wszystkimi, to po prostu zwyczajnie nie dałbym rady. To jest nie do zrobienia. Ja bym chętnie prowadził te procesy sprzedaży, bo to lubię i jest fajnie, natomiast to nie byłoby optymalne i zdrowe dla firmy. Dlatego ktoś, kto u nas pracuje, odbiera telefon, prowadzi rozmowę wstępną z klientem, zadaje określone pytania, przepuszcza go przez naszą segmentację, później sugeruje dopiero rozmowę z ekspertem, ze mną, z Iwoną, z Łukaszem, z innymi osobami, które u nas pracują. Ekspert mówi klientowi, na co zwrócić uwagę, co jest istotne, co powinno pomóc w problemie klienta i temat wraca do osoby, która była na początku, to ona prowadzi dalej to z klientem, czyli wysyła mu ofertę, negocjuje, radzi sobie z obiekcjami, rozwiewa wątpliwości i odpowiada na pytania, no bo usługa nie jest aż tak oczywista.

A teraz, gdybym miał sobie zatrudnić jakiegoś Uber handlowca, który tam siedzi i w ogóle próbuje od razu klientowi pomagać, mu ekspercko mówić, co rozwiązać, co nie rozwiązać, to jest fajne, to jest nie fajne, to byłoby to bardzo karkołomne, no i wspomniany Uber handlowiec stanowił by też wąskie gardło, więc nie warto.