Run the Business vs. Change the Business – jak łączyć bieżączkę ze zmianą?

Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju firm B2B. W ostatnich latach założyłem Wise Group, grupę 5 firm, która przez doradztwo, szkolenia, usługi marketingowe, rekrutacyjne i technologiczne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu w polskich firmach. Na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję, bazując na prawdziwych przykładach. Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli ci się nudzić.

Tytuł odcinka to run the business vs. change the business, jak łączyć bieżączki ze zmianą.

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Ostatnio dostałem feedback, że ten podcast to nie do końca jest już tylko o nowoczesnej sprzedaży i nowoczesnym marketingu, tylko w wielu przypadkach o tymjak nowocześnie prowadzić biznes i wygląda on szerzej niż tylko w sprzedaż i w marketing. I rzeczywiście coś w tym jest. Prawda jest taka, że ja na drodze zarówno rozwoju własnych firm, jak i też pracy z naszymi klientami, odkrywam coraz więcej tematów, które na status przedsiębiorstwa, szczególnie w długim terminie, jego wyników sprzedaży, jego rentowności, coraz więcej widzę czynników, które mają na to wpływ i staram się o nich nagrywać kolejne odcinki. Dzisiaj na tapet weźmiemy sobie podział na run i change the business, czym te rzeczy się od siebie różnią. Mimo że pewnie kiedy tego słuchacie, to wydaje wam się to oczywiste, to pogadamy sobie o tym, jak w praktyce zapanować nad run i nad change, co wygrywa i co się dzieje, kiedy 1 z nich wygrywa, jak do tego wszystkiego ma się KAIZEN i PDCA, czyli drobne zmiany i dlaczego to nie jest wystarczające. Pogadamy sobie o tym, dlaczego strategia jest niezbędna, żeby móc mówić o change. I pogadamy sobie o równowadze 3 typów aktywności, które w biznesie powinny być, żeby to wszystko działało dobrze i w długim terminie przynosiło swoje wyniki. Nie przedłużam. Konkretny, myślę, że nie za długi odcinek, w związku z tym życzę wam udanego słuchania.

Dobrze, wydaje mi się, że w ciągu ostatnich kilku lat zdarzało mi się już wielokrotnie w tym podcaście dzielić klientów Wise Group czy wtedy na początku tylko SellWise na 2 rodzaje i często mówiłem o tym, że są firmy, które są świetne w bieżących operacjach, i są firmy też takie, które są świetne w tym, żeby w czasie tych operacji, w czasie tego run, coś jeszcze wdrażać i zmieniać. I wielokrotnie wspominałem o tym, jak bardzo tracą te firmy, które są świetne tylko w run, z tymi, które nie potrafią prowadzić zmian. My wielokrotnie widzieliśmy, nawet w 1 niszy, zachowania 2 bezpośrednich konkurentów i na przykład mieliśmy okazję pracować z 1 z nich, i widzieliśmy, że ta 2 firma, na przykład weźmy na pozór bardzo prosty projekt wymiany strony internetowej jest w stanie poprowadzić w 2-3 miesiące, a ktoś, kto nie do końca potrafi w te zmiany i nie do końca potrafi w projekty oraz ich prowadzenie, robi to na przykład w 12-16 miesięcy. I teraz, kiedy skumulujemy tego typu projekty w obu tych organizacjach i 1 z nich jest wydolna wdrożeniowo i wydolna w kontekście zmian, a 2 z nich spędza bardzo dużo czasu w sali konferencyjnej na rozmowach i jednocześnie na tym, żeby próbować wcisnąć zadania projektowe w moje codzienne run i jakimś cudem je przeprowadzić, to zawsze te 2, czyli te, które robią to szybciej i sprawniej, po prostu wkrótce zaczynają wygrywać z 1. I dokładnie o tym będzie ten odcinek. On jest też inspirowany 1 z rozmów, które odbyłem w zeszłym tygodniu na Wise Strategy Camp, i tym właśnie, że ten podział na poziomie strukturalnym w biznesie jest albo może być czymś odkrywczym. I w dużym skrócie można powiedzieć, że run the business i aktywności z tym związane to wszystko, co związane z bieżącym zarządzaniem i operacjami, z dostarczaniem usługi albo produktu, z obsługą klientów, ale nawet z takimi rzeczami, jak troska o cashflow, jak logistyka czy jak spotkania z kimś, kto nie dowozi na poziomie operacji. To jest wszystko związane z run the business. I teraz chciałbym, żeby tak było, żeby można było przypisać, że menadżerowie i zespół to się zajmują run, a dyrektorzy i zarząd to się zajmują change, ale niestety tak nie jest, ponieważ cała masa znanych mi dyrektorów i prezesów, mimo że bierze udział w bardzo wiele dużej liczbie interesujących i imponujących spotkań, to z change the business ma niewiele wspólnego. Czyli często zdarza nam się spotykać prezesa, który tak naprawdę gdyby przeliczyć godzinowo jego albo jej aktywności, to z 40 godzin tygodniowo grube 35 idzie na run. To znaczy prezes osobiście wykonuje przelewy, prezes osobiście robi rzeczy właśnie chociażby związane z cashflow, prezes osobiście rozwiązuje problemy na produkcji, że coś nie wyszło i osobiście daje feedback pracownikom w poszczególnych zespołach, osobiście negocjuje największe kontrakty. I generalnie osobiście. W związku z tym wcale tak nie jest, że poziom stanowiska w organizacji daje nam jako firmie doradczej z zewnątrz jakiekolwiek zrozumienie, czy człowiek ten tkwi w run, czy w change. Bo change the business w zestawieniu do run to zupełnie inne aktywności. To mogą być wszelkiego rodzaju działania rozwojowe, wdrażanie nowych produktów i usług czy chociażby w tych czasach wdrażanie automatyzacji, wdrażanie AI, świadoma ekspansja na rynki zagraniczne, na przykład przejęcia innych firm. Generalnie wszystko, co popycha biznes do przodu w sposób zauważalny i trwały. I powiem wam, że bardzo często widzimy takie wspomnienia w oczach naszych rozmówców, kiedy wchodzimy do firmy jako SellWise i zaczynamy wprowadzać jakieś zmiany, to jest część osób, która ma dreszcze, radości i szczęścia, bo oni na przykład takich dużych zmian, które właśnie są zauważalne i trwałe, to nie widzieli lat 5, 10, 15, ileś tam, bo bardzo dużo firm na początku, kiedy biznes powstaje i się buduje, jest świetna w change i w tych zmianach, i w tym wdrażaniu, i w tym szukaniu drogi, natomiast kiedy model biznesowy się zwaliduje, kiedy to wszystko się w końcu zapnie, zacznie działać i wypłacać dywidendę albo realizować cele gdzieś tam zarządu, to się okazuje, że to change troszeczkę umiera. I to jest w ogóle bardzo ciekawe i w pewien sposób naturalny, bo jeżeli na początku nawymyślaliśmy, nas było 4 na przykład, nawymyślaliśmy, nawdrażaliśmy, naznajdowaliśmy nowych rozwiązań i dzięki tym zmianom nasz biznes zaczął rosnąć i w związku z tym pojawiło się bardzo dużo problemów na poziomie run the business, bardzo dużo fuck upów, bardzo dużo innych rzeczy i było ich na tyle dużo, że my to w sumie przez ostatnie 10-12 lat utkwiliśmy w tym run the business, bo gdzieś przegapiliśmy zmiany na poziomie struktury albo gdzieś w ogóle przegapiliśmy to, że kiedyś nasz początek wziął się z tego, że wymyśliliśmy coś lepiej, że mieliśmy jakąś genialną propozycję wartości, że siedzieliśmy w change, a dzisiaj nasz biznes wprost spowolnił właśnie dlatego, że zostaliśmy przez ostatnie 5-10 lat mistrzami run the business. I wszelkiego rodzaju zaniedbywanie obszaru change, niezaopiekowanie change spowoduje spadek konkurencyjności, brak innowacji, zahamowanie rozwoju i tak dalej, a przesadne siedzenie w change z kolei spowoduje chaos i smutek, i żal w długim terminie.

I teraz uwaga, bardzo wielu naszych stałych słuchaczy powie, że właśnie PDCA, które przecież my bardzo mocno promujemy od lat, jest tym elementem change the business. Natomiast nie jest tak do końca. Bo tak naprawdę gdyby spojrzeć na to, na cały KAIZEN, a w sumie jakby się zastanowić nad PDCA, to PDCA jest jakąś formą KAIZEN, to tak naprawdę te drobne zmiany i zmiany z obszaru doskonalenia są jednak mimo wszystko znacznie bliżej run niż change. To znaczy my jako Wise Group robimy PDCA w każdej naszej spółce, czyli nasze zespoły raz na tydzień, raz na miesiąc siadają przy tablicy z danymi i zastanawiają się, co poprawić, czyli zastanawiają się nad doskonaleniem swoich procesów. Ten proces w dużym uproszczeniu zakłada odnalezienie przyczyny źródłowej problemów, a następnie wyeliminowanie ich drogą eksperymentów, dedukcji, szukania rozwiązań. I teraz tak naprawdę, jeżeli ja jako założyciel tej organizacji, wpisałem sobie PDCA w codzienne operacje tych zespołów, w pewien sposób w naturalne procesy w tej firmie, to PDCA i KAIZEN tym samym staje się jednak znacznie bliżej run the business niż change the business. W związku z tym wszelkiego rodzaju decyzje, które my podejmujemy, czyli zoptymalizujemy ofertę, wystandaryzujemy jakąś procedurę albo wdrożymy gdzieś jakąś drobną automatyzację, albo poprawimy jakiś sposób wychodzenia do klienta, albo sposób rekrutacji, albo wszelkiego rodzaju te rzeczy, to one oczywiście czasami przynoszą niesamowite rezultaty i też są takim systemem wczesnego ostrzegania dla mnie jako właściciela, ale jednak mimo wszystko to są spotkania, które zastanawiają się nad tym, jak poprawić procesy, które my obecnie robimy, a nie poddać je wszystkie pod wątpliwość, że to, co robimy, może nie mieć absolutnie sensu i może nie przystawać do obecnej rzeczywistości. To jest krok gdzieś wyżej w organizacji, który niestety często tym firmom ulatuje. Czyli mamy run. W ramach run the business wydaje mi się, że wciąż jeżeli są organizacje, które to zapięły podobnie do nas, jest ten obszar doskonalenia tych procesów, ale gdzie to change, jak sprawić, żebyśmy się zajmowali change.

I teraz problem jest taki, że praktycznie nie ma sposobu na wyegzekwowanie zajmowania się change the business, jeżeli organizacja nie ma jakiejś strategii. Teraz jeżeli przyjmiemy, że strategia biznesowa prowadzi nas z tu i teraz, z tego miejsca dzisiaj, do miejsca gdzieś w przyszłości, które sobie określiliśmy, nazwaliśmy, wiemy, gdzie chcemy się udać, następnie postawiliśmy sobie jakiś checkpoint po drodze do tej przyszłości gdzieś za 2-3 lata, na przykład duży, najbliższy osiągalny cel to nazywamy w SellWise, teraz mamy jakiś plan strategiczny na to, żeby w pewien sposób wyrwać nas z tu i teraz i zaprowadzić do przyszłości, to teraz w momencie, kiedy ja mam zasoby, kiedy nazwałem jasno tą strategię ze swoim zespołem zarządzającym i kiedy to wszystko zostało spięte w koncept strategii, która gdzieś nas prowadzi, to tak naprawdę dopiero wtedy organizacje są w stanie znaleźć zarówno zasoby w postaci czasu, jak i pieniędzy na wszystkie inicjatywy change. Z nimi jest cholerny problem, bo niestety bardzo rzadko w krótkim terminie inicjatywy change robią nam cokolwiek dobrego. Bo jeżeli sobie spojrzymy na biznes, to z perspektywy 6 miesięcy, może nawet w niektórych przypadkach 12, 3-4 w sumie, to inicjatywy change tylko pogarszają nasz rachunek zysków i strat. To jest w ogóle fatalne. Bo jeżeli jestem na przykład zarządem rozliczanym z krótkoterminowego zysku, premiowanym z krótkoterminowego zysku, to jaką ja mam motywację, żeby zbudować strategię, która nas prowadzi gdzieś w przyszłość i zaalokować jakiekolwiek zasoby czasowe, finansowe, a w sumie czasowe to też są finansowe, skoro opłacacie tych ludzi do tego, żeby zajmować się change. Działy i zespoły po prostu nie będą miały priorytetu, żeby jakkolwiek zająć się change the business. W związku z tym absolutnie 1 krokiem do tego, żeby świadomie się zmieniać, żeby świadomie inwestować w przyszłość, żeby świadomie wprowadzać jakieś zmiany i wrócić do tego stanu z przeszłości, gdzie to te zmiany, to te poszukiwanie stało się fundamentem naszego wzrostu, jest właśnie przygotowanie strategii, która gdzieś w przyszłość nas prowadzi w sposób świadomy, i z tej strategii wyraźnie wynika, że jeżeli czegoś grubo nie zmienimy, to się tam nie dostaniemy. I to jest 1, bardzo smutna informacja, dlatego że okazuje się, że w wielu organizacjach brakuje właśnie tych inicjatyw związanych ze zmianą, bo po prostu brakuje strategii i trochę nie wiadomo, jak te strategię przygotować.

I teraz tak, zakładając, że w waszej firmie ta strategia w jakiś sposób się już pojawia i załóżmy nawet na potrzeby tego przykładu, że ona nie musi być doskonała, ona nie musiała zająć pół roku warsztatów, tylko mamy jakiś kierunek w przyszłości, do którego się udajemy. Wychodzi nam wyraźnie, że tam na przykład mechanika procesów się trochę zmieni, że AI w przyszłości może mocno zredukować koszty w niektórych obszarach. Wychodzi nam, że klienci w sumie są w innych kanałach obecnie i warto byłoby zainwestować teraz w te nowe, żeby gdzieś tam w przyszłości się odnaleźć. Jakby mamy to na poziomie uproszczonym, mamy to nazwane. I teraz dochodzi do momentu, w którym załóżmy, że powstały jakieś inicjatywy, change, i nawet już dotarliśmy do tego momentu, i wciąż ten moment to jest moment, w którym najwięcej naszych klientów wciąż nie daje rady zająć się tym change. Czyli jesteśmy w momencie, w którym my wiemy, że musimy coś grubo zmienić. Nawet już powiedzieliśmy sobie na spotkaniu z dyrektorami, że to trzeba grubo zmienić, a jednak mimo wszystko do tych zmian nie dochodzi. I najczęściej dzieje się tak ze względu na podział obowiązków kadry, którą macie zatrudnioną w biznesie. Jeżeli przyjmiemy, że czas większości ludzi, którzy pracują w waszej organizacji, dałoby się podzielić na 3 typy, na 3 obszary, na obszary takie jak utrzymanie, czyli wszelkiego rodzaju operacje, cały ten run, jak doskonalenie, gdzie to jest ten właśnie KAIZEN i drobne usprawnienia istniejących rzeczy, które już ustaliliśmy, że w mojej ocenie są znacznie bliżej run niż change. Oczywiście chwała wszystkim, którzy to robią. I na obszary trzecie, czyli innowacje, wszelkiego rodzaju projekty przełomowe czy nowe technologie, czy nowe rynki, czy przejęcia, czy cokolwiek innego, to bardzo często okazuje się, że mamy tak zbudowaną organizację, że zespół zarządzający tej firmy to są mistrzowie run. I niejednokrotnie tak się zdarzało, że ja wchodzę do firmy, 300 milionów przychodu czy 250, i jest 8 osób na poziomie stanowisk dyrektorskich. I tak, dyrektor finansowy na 50 godzin tygodniowo zajmuje się jakimiś payrolami, wypłatami i cudami na kiju. Dyrektor sprzedaży jeździ i sprzedaje największe kontrakty, zajmuje się rekrutacją handlowców, która uwaga wciąż jest w run. Zajmuje się wszystkimi tymi obszarami związanymi z run. De facto jak wyjmiemy dyrektora sprzedaży z równania, to ten dział przestaje działać. Jest dyrektor produkcji, który rozpisuje plany produkcji, który biega za ludźmi, pokazuje im palcem, co trzeba zrobić, i rozwiązuje wszystkie problemy osobiście. Nie ma pod sobą żadnego menadżera, bo dbamy o niskie koszty. I do tego załóżmy mamy jakiegoś dyrektora operacji, który uwaga, nie uwierzycie, w czym utonął, w operacjach utonął, bo też ma braki kadrowe i lata, naprawia rzeczy, żeby one mogły działać. I nad nimi wszystkimi jest prezes, który oczywiście gdzieś tam też ratuje świat każdego tygodnia i rozwiązuje reklamacje, spotyka się z klientami i tak dalej. I nagle pojawiły się inicjatywy change w zespole zarządzającym ogromnego przedsiębiorstwa, które w sumie wszyscy w top level managemencie mają 95% czasu na poziomie utrzymywania tej organizacji. Nie ma sposobu, żeby to zaczęło działać. Kropka. I nie powiem, ile razy mi się zdarzyło, że jakby napotkałem taką sytuację, bo po prostu było ich przerażająco dużo. I z mojej perspektywy, jeżeli napatrzyłem się na to w tych różnych organizacjach, na to, że tak naprawdę firmy zaczynają sukcesywnie na rynku opadać, bo wszyscy w nich albo znaczna większość osób w tych firmach zajmuje się tym bieganiem z taczkami czy bieżączką, czy utrzymaniem, pozostając przy nomenklaturze w tym odcinku.

I teraz ja mógłbym powiedzieć o wielu takich rozwiązaniach doraźnych, czyli rezerwowanie na przykład bloków czasowych na pracę związaną ze zmianą, z tymi innowacjami, z tym wszystkim. I oczywiście można sobie ustalić, że cały nasz zespół to 2 dni w tygodniu, co też jest oczywiście szalone, zajmie się tymi zmianami. Ale teraz czy tak będzie, jak zrobimy time blocking? Doświadczenie pokazuje, że i tak przydarzy się jakiś problem, fuck up i ci ludzie, którzy powinni robić change, to pobiegną, żeby gasić pożary.

I 2 rzecz, możemy robić jakieś zespoły projektowe, powoływać jakieś dedykowane zespoły, które są odpowiedzialne za to wdrażanie większych zmian, i to również jest jakaś fajna, doraźna rzecz, którą można byłoby się zająć, ale tu jest dokładnie ten sam problem, który przed chwilą padł. To znaczy te zespoły projektowe odsuną te działania, gdzieś tam zajmą się tym w zupełnie innej kolejności, to się przedłuży i tak dalej. Oczywiście można zrobić wszelkiego rodzaju metody Agile, jakieś iteracyjne wdrażanie tych innowacji, jakaś szybka weryfikacja efektów po drodze i tak dalej, ale do czego zmierzam, ja sobie powiedziałem wewnętrznie w organizacji, że absolutnie nie potrzebujemy na poziomie zarządu kogokolwiek, kto większość czasu spędza w run. Czyli mamy tak zbudować naszą organizację, żeby nasz zespół zarządzający skrajną większość swojego czasu mógł przeznaczyć na zmienianie tej organizacji i wyglądanie w przyszłość, a nie na jej napędzanie. I teraz ja często tutaj słyszę taką obiekcję, że Szymon, ja muszę być blisko run, żeby rozumieć ten biznes. Jasne, ja wiem, natomiast jest 100 tysięcy innych sposobów, żeby być blisko run niż je robić. Jakby ja naprawdę tego nie kupuję, kiedy dyrektor sprzedaży mówi mi Szymon, ja muszę cały czas sprzedawać do nowych klientów, muszę jeździć na te spotkania, żebym się nie odkleił od rynku. Mówię spoko, ja kupuję twój argument i nie kupuję go jednocześnie, bo jeżeli chciałbyś być blisko rynku, to wiedziałbyś, że bycie blisko rynku nie jest jeżdżenie do 15 klientów w miesiącu, tylko jest poprawne zbieranie danych, robienie na przykład badań jakościowych z tymi klientami, dzwonienie do nich, zbieranie danych z CRM-u, zastanawianie się nad wysokimi wskaźnikami, które są wysoko, nad tym, co ci klienci tobie mówią, czyli nad tym, gdzie ten rynek zmienia, jaki wpływ ma na to wszystko geopolityka i tak dalej, albo robienie sobie takich rutyn, że ty raz w miesiącu jedziesz z kimś, kto robi run i patrzysz, jak je robi, a nie, że sami robisz. Jest naprawdę wiele sposobów, żeby być blisko rynku, innych, lepszych niż po prostu robić wszystkie operacje. Kropka. To jest wymówka taka, że szok po prostu. W związku z tym wracając, ja uważam osobiście, że absolutnie najważniejsze są zmiany na poziomie struktury, czyli tego, że jeżeli my jako zarząd Wise Group spotykamy się na przykład, my mamy spotkania zbudowane w ten sposób, że na poziomie strategii, biznesu spotykamy się w styczniu na 2 dni, to jest moment, kiedy przerabiamy najwięcej założeń, kiedy robimy największe pomysły na zmiany, kiedy inwestujemy najwięcej pieniędzy czy podejmujemy decyzje o zainwestowaniu największych kwot pieniędzy. Później spotykamy się co miesiąc, żeby sobie weryfikować, jak nam to idzie, w którą stronę, gdzie i tak dalej. Też robimy tam doraźne korekty tych naszych ustaleń ze stycznia, które te ustalenia ze stycznia wynikają z długoterminowej strategii. I w lipcu spotykamy się jeszcze na cały dzień, też w Gliwicach, żeby zrobić znowuż 2 rundę takich dużych zmian gdzieś w połowie roku. I obecnie zrobiliśmy to 4 raz. I teraz z każdego takiego spotkania zarządu zostaje właśnie bardzo dużo inicjatyw change, które są nam niezbędne do tego, żeby żyć i żeby być konkurencyjnym, i żeby ciągle się zmieniać, żeby dostosowywać się do tego, jak ten rynek się zachowuje. I teraz jeżeli na poziomie tego zespołu zarządzającego nie miałbym ludzi, którzy mają czas rozpisać sobie te projekty, zastanowić się nad nimi, poszukać rozwiązań, spędzić czas na tym, żeby one miały większy sens, poprawić je w jakiś sposób, to jestem absolutnie przekonany, że nie bylibyśmy w stanie zajmować się change. W związku z tym uważam, że równowaga pomiędzy tymi 3 obszarami, takimi jak utrzymanie, doskonalenie i change, ta innowacja, ta zmiana właśnie, powinna być zależna od poziomów organizacji. To znaczy na tym najwyższym poziomie najwięcej czasu tych ludzi powinno być właśnie na innowacje i potem w 2 kolejności dopiero doskonalenie, a w ostatniej utrzymanie, operacje i te wszystkie działania. Ten środkowy szczebel organizacji, on z kolei powinien gdzieś równoważyć się, być może troszeczkę innowacją się zajmować, jakimiś pomysłami oddolnymi, inicjatywami tak dalej, i powinien ten środkowy szczebel gdzieś tam równoważyć to utrzymanie z doskonaleniem. I ten szczebel, który jest właśnie zwany operacyjnym, jak sama nazwa wskazuje, powinien większość czasu przeznaczać na operacje i jakiś drobny fragment swojej pracy na doskonalenie właśnie na tym najbardziej operacyjnym poziomie.

I powiem wam, że ja naprawdę testowałem czy widziałem bardzo wiele różnych modeli w organizacjach tego, w jaki sposób by to mogło działać, i nie znalazłem innego niż uwolnienie czasu tych ludzi na samej górze, w sensie uwolnienie czasu tych ludzi czy w ogóle, żeby mieć w organizacji ludzi, którzy naprawdę mają czas na change the business. Kiedyś jakby byłem w szoku po 1 takiej rozmowie, nie mogę powiedzieć branży nawet, bo się jest szansa, że się pokapujecie, ale byłem, byłem świadkiem takiej rozmowy, kiedy prezes powiedział do swoich ludzi, że 40 godzin w tygodniu, za które on płaci, to on płaci za to run tym swoim dyrektorom, za to, żeby oni napędzali tą maszynkę i biegali tam z tymi taczkami. Natomiast jeżeli oni chcą wypracować sobie jakieś premie i wypracować sobie jakąś przyszłość, to on oczekuje, że oni poza tymi 40 godzinami spędzą te kolejne 20-30 w tygodniu na tym, żeby jednak mimo wszystko zmieniać ten biznes. I nie uwierzycie, ten facet miał ogromny problem z rotacją na poziomie kadry zarządzającej, na poziomie stanowisk dyrektorskich, co oczywiście zakładam, że nie jest dla nikogo zaskakujące. Czyli ja bym bardzo chciał, żeby więcej biznesów potrafiło sobie wybudować kadrę, która ma czas na te zmiany i na zajmowanie się zmianami, a nie tylko denerwować się, że ta kadra, która jest dzisiaj, została zarzucona operacjami i oni jakimś cudem nie potrafią znaleźć czasu na to change. Absolutnie szokujące, że nie potrafią. Pewnie, że nie potrafią, no bo siedzą cały czas w run. A tak w ogóle powiem wam, że ja sobie zrobiłem taki typ działania, że jak mam jakąkolwiek spółkę, to dbam o to, żeby w tej spółce mieć 2 osoby co najmniej, 1 odpowiedzialną za change, a 2 odpowiedzialną za run. Jak sobie przejdziemy przez większość naszych zespołów, to na przykład w AdWise dzisiaj za change jest odpowiedzialna Karolina, a za run jest odpowiedzialnych 3 menadżerów, którzy są pod nią. Odpowiada za operacje w tej firmie, za poszczególne jej fragmenty. Tak samo jest w HireWise, tak samo jest w SellWise, tak samo jest w większości naszych linii biznesowych i biznesów. Jest osoba, która odpowiada za run, jest osoba, która odpowiada za change. I zacząłem robić to, dlatego że nawet jak ktoś miał bardzo dużo czasu w kalendarzu na zmiany, to jak w tym run dużo się wywalało i było dużo problemów, i tak dalej, to oczywiście, że ci ludzie z change momentalnie uciekali do run i się tym zajmowali. Więc dopiero ten twardy podział na to, że tu jest osoba od operacji, tu jest osoba od zmian, rozwoju, innowacji i tak dalej, dało skutek, bo się okazało, że na przykład Karolina, która ma większość czasu na change, gdzieś tam się wgryzła w tematy w tematy związane z klientami na przykład, zrobiła sobie badanie, co ci klienci mówią. Dzięki temu wprowadziła dużą zmianę w procesie delivery, bo miała na to czas i w ogóle zajęła się tym. Potem zweryfikowała ją, potem ją poprawiła, wdrożyła ją ponownie. To jest normalnie praca tych ludzi. Z mojej perspektywy menadżerowie czy ci dyrektorzy na najwyższym poziomie dokładnie tym powinni się zajmować.

W związku z tym chciałbym was zostawić właśnie z taką rozkminą. To znaczy 1 rzecz, czy w ogóle masz w swojej firmie strategię, która daje prawo ludziom zajmować się zmianami, że oni potrafią jest spriorytetyzować i znaleźć czas na to w swoim kalendarzu. To jest 1 rzecz, bo to już ustaliliśmy, że bez wysokopoziomowej strategii nie wiem do końca, dlaczego ktokolwiek miałby czas znaleźć na te zmiany. Potem jest 2 rzecz, jeżeli już jest jakaś strategia, są jakieś pomysły, jest jakiś kierunek, w którym warto tę organizację zmieniać, to jaki jest podział czasu pracy twoich ludzi właśnie na utrzymanie, na doskonalenie i na te innowacje, jak to się dzieli w tych 3 kategoriach na różnych poziomach w waszej organizacji. I nawet zachęcam prezesów, żeby się nad tym zastanowić i rozpisać, spoglądając na kalendarze swoich ludzi czy na to, jak pracują, kto, jaki poziom w mojej organizacji, ile czasu spędza nad tymi zadaniami i się nimi zajmuje. I powiem wam, że to wydarzenie, które zmotywowało mnie do tego, żeby nagrać ten odcinek, to z zeszłego tygodnia, właśnie dotyczyło takiej rozmowy, gdzie przedsiębiorca długo zastanawiał się, jak to jest, że w tej organizacji te zmiany zachodzą tak wolno, na poziomie takiej niskiej skuteczności i co takiego musiałoby się zadziać, żeby to change, żeby te zmiany, innowacje, ruszyły.

Dodam 1 rzecz. Dla tych z was, którzy słuchali i zastanawiali się, jak to zastosować w waszej rzeczywistości, bo macie małą organizację i nie macie dyrektorów, to właśnie jest wtedy pytanie o czas na przykład właściciela, czy on jest tą osobą, która raczej change, czy jednak się utopił w run i po prostu biegnie z tymi taczkami, żeby ratować ludzi, żeby ratować wynik, żeby ratować cashflow, żeby ratować cokolwiek. I oczywiście jak jest coś do ratowania, to trzeba ratować, natomiast jak to już jest uratowane, to trzeba się zatrzymać w jakimś miejscu, przypomnieć sobie okej, to zostało uratowane, i po prostu iść dalej.

I tyle. Zachęcam was do refleksji właśnie na poziomie run i change, jak to się waszej organizacji dzieli, czy macie jakieś inicjatywy, które spoglądają w przyszłość, czy świadomie alokujecie zasoby właśnie w te inicjatywy, żeby w przyszłości również być konkurencyjnym.