Procesy są jak Yeti - wielu o nich mówi, niewielu widziało

Historia pierwsza

Bardzo lubię zaczynać odcinki od historii, dlatego nie inaczej będzie tym razem. Pierwsza historia to historia, która spotkała mnie pewien czas temu, kiedy pierwszy dzień tak naprawdę z klientem, firma około osiemdziesiąt, dziewięćdziesiąt osób, pracowaliśmy w czasie warsztatu zerowego. U nas warsztat zerowy polega na tym, że po zrozumieniu celów idziemy w firmę, patrzymy, jak poukładane są, no właśnie, procesy, jak działa zespół, czemu tak działa i szukamy potencjalnych pól do poprawy. No i spotkaliśmy się z właścicielem, żeby to podsumować i ułożyć plan, który nas do tego celu doprowadzi. No i jednym z takich wniosków, do którego ja dobrnąłem, było usystematyzowanie procesu sprzedaży, tak konkretnie. Mówiliśmy o wielu procesach, ale to ten został zasygnalizowany najmocniej, że handlowcy, mimo tego że mają do czynienia z bardzo dużym klientem, trudnym też, to tak naprawdę każdy z nich trochę sam sobie rzepkę skrobie, jeden robi oferty w taki sposób, drugi w inny, jeden się spotyka, drugi się nie spotyka i tak dalej. I pamiętam, że bardzo, ale to bardzo uderzyło mnie pytanie prezesa wtedy, no dobra pan to jest taki mądry, to niech pan powie, co takiego niby w tej sprzedaży tak konkretnie można sprocesować, przecież tam nie da się niczego sprocesować, każdy klient jest trochę inny, sytuacja jest inna, więc ja tam nie widzę pola do budowania procesów. I to było dla mnie bardzo duże zderzenie z rzeczywistością. To znaczy stał przede mną człowiek, który mimo wszystko już zarządzał dość dużą firmą, planował zarządzać dwu, trzy, cztero-, pięciokrotnie większą i na tym etapie współpracy, na którym byliśmy, nie do końca rozumiał o co mi z tymi procesami chodzi.

Historia druga

I teraz druga historia, to z kolei historia skrajnie inna od poprzedniej. To historia, w której rozmawiałem z właścicielem firmy, który poinformował mnie, że mamy procesy, są procesy, na wszystko są procesy, jest proces sprzedaży, proces tego, proces tamtego, tych procesów jest dużo, one są bardzo dobrze dopasowane do firmy. I kiedy spotkałem się z handlowcami, zadałem im pytanie, powiedzcie mi, macie może jakieś procesy, macie jakiś taki usystematyzowany sposób działania, coś takiego wspólnego dla wszystkich? I oni tak się podrapali po brodzie i powiedzieli nie, w sumie nie, każdy działa we własny sposób, tutaj mamy jakby bardzo dużą dowolność. Kolejna historia, skrajnie różna od tej pierwszej, to znaczy właściciel, który z kolei był zakochany w procesach i rozumiał ich zastosowanie, niestety nie do końca wiedział, w jaki sposób wdrożyć je w zespole w taki sposób, tak żeby ludzie chcieli z nich realnie korzystać.

Historia trzecia

I trzecia historia to jest historia klienta, który na sto procent słucha tego podcastu. Wiem, że słuchają prawie wszystkich odcinków, więc mam nadzieję, że słuchają też i tego. I to jest klient, z którym ja współpracuję chyba od maja zeszłego roku, czyli będzie już trzynaście miesięcy. I w czasie ostatniego warsztatu klient mi powiedział coś takiego, wiesz co Szymon, jak się pojawiłeś tutaj u nas rok temu i zacząłeś coś gadać o tych procesach, to tak powiem ci szczerze, uśmiechałem się, bo tak wypadało, ale nie do końca rozumiałem o co ci chodzi, poza tym jak usłyszałem słowo proces, to zawsze mnie mroziło. A teraz, po trzynastu miesiącach współpracy, mogę powiedzieć, że nic bardziej nie przekonuje mnie teraz do zarządzania i do układania sprzedaży niż procesy. I to jest taka historia naszego klienta, który po trzynastu miesiącach współpracy ma tych procesów, takich nie tylko na papierze, nie takich tylko odżyczeniowych, tylko takich prawdziwych, z których ludzie korzystają naprawdę, myślę, że koło kilkunastu na teraz. I te procesy bardzo fajnie ze sobą współgrają.

Przygody Przedsiębiorcy

No i właśnie, i ostatnia, krótka historia jest taka, że ostatnio z Adrianem Gorzyckim, jednym ze współwłaścicieli Przygód Przedsiębiorców, nagrywaliśmy kilka odcinków na ich kanał, notabene, jak subskrybujecie Przygody Przedsiębiorców, to zachęcam, niedługo się pojawi seria ekspercka, w której będę mówił być może jakieś tam mądre lub pół mądre rzeczy, powiedział mi w czasie kolacji taką jedną, fajną rzecz, że jak ma połączyć fakty pomiędzy wszystkimi przedsiębiorcami, z którymi rozmawia, co łączy tych, którzy osiągają sukcesy, to właśnie to, że mają dobrze poukładane w firmie procesy.

Procesy możemy odbierać różnie

No i właśnie, procesy. Tak jak widzicie, jakby firmy i procesy dzielą się na takie firmy, które w ogóle nie wiedzą, jak podejść do procesowania, na takie, które chcą bardzo procesować, ale nie do końca wiedzą, jak wdrażać te procesy tak naprawdę w zespole i na te, które procesy pokochały i jakby stwierdziły, że są treścią ich jakby funkcjonowania. I dzisiejszy odcinek chciałbym poświęcić temu, żebym, no niestety, na swoim przykładzie tylko, nie mam zgody żadnego klienta, żeby omówić wszystkie jego procesy, zresztą nic w tym dziwnego, dlatego omówię swoje. Omówię swoje, dlatego że naszych procesów w Sellwise, mimo że jesteśmy małą firmą, jest prawie sześćdziesiąt na teraz, dokładnie rzecz biorąc obecnie jest ich pięćdziesiąt osiem, więc jest o czym opowiadać. Więc opowiem Wam, co takiego mamy oprocesowane, po co w ogóle to oprocesowaliśmy i co z tego tak konkretnie mamy. Będę Wam opowiadał po kolei.

 Proces na obsługę leadów

Pierwszy, najbardziej znany proces w sprzedaży to proces sprzedaży. Na wejściu procesu sprzedaży jest lead, czyli klient, który ma jakiś temat, chce o czymś rozmawiać, a na wyjściu procesu sprzedaży jest sprzedaż, że do tej sprzedaży doszło. Czyli proces sprzedaży polega na tym, żeby z wyrażenia potencjalny klient usunąć słowo potencjalny. No i teraz nasz proces sprzedaży jest bardzo usystematyzowany, no bo to jest jeden z najważniejszych procesów w firmie. Kiedy już trafia klient, który chce z nami porozmawiać, to nasz proces jest bardzo silnie podzielony na role. Część roli pełni biuro, drugą część roli pełnią konsultanci, czyli my, rozmawiając z klientami, świadcząc tak zwane w naszym przypadku bezpłatne konsultacje, i ten proces jest bardzo konkretnie pomierzony. Wiem, że ma on średnio czterdzieści kilka procent skuteczności. Wiem, że średnio zajmuje nam około trzydziestu ośmiu dni. Wiem o tym procesie naprawdę bardzo dużo i nasz zespół za każdym razem, kiedy otrzymuje leada, dokładnie wie, co zrobić, co wykonać i jak to zrobić. Nikt się nie zastanawia, każdy wie, jaki jest mniej więcej schemat działań. Nasz schemat działań oczywiście uwzględnia to, że nie każdy klient jest taki sam, nie każdy klient potrzebuje tego samego, natomiast cały czas, wciąż gramy według tych samych reguł. No i mi jako przedsiębiorcy daje to szereg korzyści. Kiedy wysyłam do swoje zespołu leada tak zwanego, no bo ktoś na przykład odezwał się do mnie na LinkedIn’ie, to de facto zapominam o sprawie. Wiem dokładnie, w które miejsce go wysłać, wiem dokładnie, co zrobi zespół, wiem, że zadzwoni, wiem mniej więcej, jakie pytania zada, wiem mniej więcej, co zrobi w kolejnym kroku, wiem, kiedy wyśle ofertę, wiem, jak ten proces będzie przebiegał w CRM-ie. Wiem i to jest dla mnie bardzo duży spokój jako przedsiębiorcy, że dla przykładu, jak mój potencjalny klient trafi na przykład na Monikę, to ona nie będzie robiła czegoś zupełnie innego od Dominika czy Marty, bo tak się jej wydaje, że trzeba. Ja to zawsze porównuję do McDonalda i do tego, że chłopak w Szczecinie nie przygotowuje cheeseburgera inaczej w McDonaldzie od chłopaka, który pracuje na przykład w Gdańsku czy w Rzeszowie, bo na przykład nie lubi keczupu, on woli z majonezem. Więc pierwszy proces przykładowy to jest proces sprzedaży. Ale teraz spójrzcie, niestety Google trochę milczy na ten temat, bo jak wpiszecie proces sprzedaży albo procesy sprzedaży, to przeczytacie tylko o procesie sprzedaży. Ale zwróćcie uwagę procesów sprzedaży jest dużo więcej, bo kolejny przykładowy proces to jest na przykład proces prospectingu.

Prospecting jako proces

I nasz proces prospectingu też jest bardzo konkretnie opisany. To znaczy wiemy mniej więcej, jaką mamy skuteczność, wiemy, w jaki sposób pozyskujemy klientów i jakim narzędziem, ile razy w tygodniu, jak często, do jakich branż. Mamy to oprocesowane, wiemy, co nam działa, wiemy, co nie działa, nie musimy tutaj za każdym razem, jak na przykład przyjdzie nowy handlowiec albo nowa osoba do zespołu, to nie jest tak, że ona musi wymyślać koło od nowa i szukać najbardziej skutecznej metody prospectingu w naszej branży, bo myśmy już to zrobili przez ostanie dwa lata. I teraz zwróćcie uwagę, będzie ciekawostka, kolejny proces sprzedaży, ale nie taki bezpośredni, tylko podproces procesu prospectingu, który u nas nazywa się budowanie bazy. On jest u nas opisany osobno jako podproces, dlatego że robi go inna osoba. Zwróćcie uwagę, że to jest bardzo istotne, jedna osoba u nas buduje bazę, a druga robi prospecting. To nie musi być ta sama osoba, oczywiście może, ale nie musi. U nas akurat wyszło tak, że fajnie byłoby to rozdzielić. I kolejny proces, budowanie bazy, jest również bardzo konkretnie opisany. To znaczy wiemy, z jakich źródeł ją budujemy, wiemy, w jaki sposób ją budujemy, wiemy, jakie narzędzia pomagają nam ją budować i wiemy, ile mniej więcej musimy tego wybudować, żeby proces prospectingu był skuteczny. To znaczy wiemy, że jeżeli chcemy pozyskać mniej więcej dwa kwalifikowane leady, to wiemy mniej więcej, jaką bazę musimy nabudować i z jakich firm, i w jaki sposób, i w jakim czasie. Więc to też mamy przygotowane i pomierzone. I teraz patrzcie, już są trzy procesy, a dopiero zaczynamy.

Kwalifikacja też jest procesem

Kolejny proces, proces kwalifikacji, to jest proces przed procesem sprzedaży. Przyszedł jakiś lead i teraz skąd wiemy, czy to jest lead do procesu sprzedaży, czy nie. I kwalifikacja jest bardzo fajnym procesem, bo bardzo łatwo ją opisać i wdrożyć, bo na przykład jest taka prosta metoda kwalifikacji jak bant. Nie będę jej teraz omawiał, ale możecie o niej poczytać w Google. Nie jest najnowsza, to nie jest ostatni hit mody, ale w wielu firmach wystarczy i wielu firmom pomaga. Dla przykładu my nie kwalifikujemy kilku rodzajów co najmniej klientów, nasza lista kwalifikacyjna jest bardzo konkretnie oprocesowana, na przykład zdarza nam się tak niestety, że trafia do nas klient, który mówi, że no rozpiszemy taką dotację unijną, no i wie pan, tam się tak trochę więcej rozpiszemy niż, wie pan, ten projekt, nie? I tak wie pan, co by pan na to powiedział? No i takich klientów nie kwalifikujemy, odrzucamy ich z procesu sprzedaży. Ale na przykład nie kwalifikujemy też klientów, którzy dzwonią do nas i próbują nas ścisnąć na ofertę dzisiaj do szesnastej na szkolenie ze sprzedaży. I my mówimy okej, ale czy moglibyśmy porozmawiać z kimś odpowiedzialnym za to. Jak oni mówią nie, to wtedy nie kwalifikujemy takiego leada, bo nasz proces został już pomierzony sto pięćdziesiąt razy, że te leady nie zamieniają się w klientów, więc kwalifikacja, czwarty przykładowy proces. Zwróćcie uwagę, jak to się wszystko zaczyna fajnie łączyć, najpierw robimy prospecting, potem kwalifikujemy, potem robimy proces sprzedaży. Ledwo co ruszyliśmy i już mamy cztery procesy sprzedaży.

Nie zapominamy o stałych klientach

Kolejny proces, taki, który jest po procesie sprzedaży, to proces dosprzedaży, przynajmniej my go tak nazywamy. To znaczy, no właśnie o tym mniej więcej dokładnie mówił nasz ostatni odcinek, czyli account management. To jest jedna z funkcji account managementu, polegająca na tym, że być może dużo łatwiej jest sprzedawać klientom, którzy już są naszymi klientami, już nam ufają, już znają jakość usług, już znają wartość, która z tych usług płynie, więc być może warto też nimi się zająć. I kolejny proces, piąty w tym przypadku, który omawiam, to proces dosprzedaży, zupełnie inny, osobny. Proces w którym możemy zdecydować na przykład, że do określonego typu klientów odzywamy się na przykład raz miesięcznie w taki konkretny sposób, jak jedziemy tam na spotkanie, to jedziemy dokładnie po to i tak dalej, i tak dalej. Tu jest bardzo dużo rzeczy do sprocesowania i do ustalenia, w jaki sposób robimy tą dosprzedaż, żeby była robiona sensownie.

 Wiele procesów do jednego tematu

I kolejny proces to procesy, u nas się to nazywa przynajmniej, procesy obsługowe. Dlaczego procesy? Dlatego, że okazuje się, że tych procesów obsługowych u nas jest kilka, różnych, bo na przykład jedna osoba jest odpowiedzialna za to, żeby obsługiwać czatbota na stronie i jakby kontakty, które z niego wypadają. I to jest jeden proces, w jaki sposób to robimy. Drugi proces to są na przykład bezpłatne konsultacje, które można zamówić u nas na naszej stronie internetowej. I to jest proces, który jest również opisany osobno. Jeszcze osobno są zapytania telefoniczne, jeszcze osobno są odpowiedzi z kampanii cold mailowych, czyli z prospectingu i tak dalej, i tak dalej. Tych procesów obsługowych, podprocesów tak zwanych, może być bardzo dużo, bo na koniec dnia, jakby się tak zastanowić, to ta obsługa pewnie zajmuje dość dużo czasu, dlatego tak detalicznie rozpisaliśmy ten proces i dlatego tak detalicznie go mierzymy.

Ofertowanie jako proces?

I teraz kolejna ciekawostka, bo kolejny podproces to na przykład ofertowanie. To jest podproces procesu sprzedaży. Dlaczego został wydzielony? Dlatego, że ofertowanie zajmowało dużo czasu i było pracochłonne, i wymagało często koordynacji pracy dwóch, trzech osób, bo tu coś konsultant powiedział, tu drugi, tu ktoś to musi spiąć w dokument, więc na przykład ofertowanie zostało sprocesowane osobno. Mimo że jest częścią procesu sprzedaży, to traktujemy to osobno i to też pomogło nam oszczędzić bardzo dużo czasu. I też wiem dokładnie właśnie, jak wyślę tego leada, to wiem, co będzie w ofercie, która pójdzie do klienta i jak ona będzie skonstruowana, i w jaki sposób ona zostanie do tego klienta dostarczona. To wszystko jest ustalone i nie muszę do tego już wracać więcej jako przedsiębiorca.

Podcast też jest procesem

Kolejny przykład procesów w Sellwise, patrzcie, dopiero się rozkręcamy, to na przykład ten podcast. Ja o tym mówiłem w jednym z odcinków podsumowujących pierwszy rok podcastowania, że tworzenie podcastu stało się u nas procesem. To znaczy doskonale wiemy, skąd bierzemy tematy do nagrywanie, wiemy, jak nagrywamy, kiedy nagrywamy, kto publikuje, jak publikuje, w których kanałach, czemu akurat w tych, jak robimy transkrypcję, kto poprawia tą transkrypcję, kto ją publikuje na stronie. To jest bardzo, ale to bardzo jasny proces. I teraz uwaga, wśród wszystkich tych klientów, którzy, przepraszam, nie miałem na myśli klientów, tylko firm, które próbowały nagrywać podcasty, bo łatwo znaleźć podcast, który ma pięć odcinków, to uważam, że do jego tworzenia zabrakło właśnie procesu. I teraz, co ciekawe, u nas proces na podcast powstał wcześniej niż podcast. To znaczy to też kwestia być może jakiegoś mojego zboczenia zawodowego, że chciałem mieć daleko idące zrozumienie, czy to będzie do robienia, zanim w ogóle zaczniemy to robić, bo jakbyśmy zaczęli i zaraz przestali, to bez sensu zaczynaliśmy. Więc ten podcast, konkretny, jest bardzo silnie oprocesowany. To ten proces sprawia, że możecie tego podcastu słuchać. Czasami zdarza się, że proces się wywala i tutaj mieliście przykład dwa tygodnie temu, kiedy odcinek się nie pojawił, natomiast wtedy są dokonywane korekty i staramy się do tego nie wracać.

Przemyślane działania w Internecie

I kolejny proces to na przykład pozycjonowanie. To jest też proces, który realizujemy sami i który wiemy dokładnie, co to znaczy, że pozycjonujemy naszą stronę, kto to robi, co dokładnie robi, ile razy w tygodniu i w jaki sposób. To, jak dokładnie te SEO robimy. To nie jest jakaś tam magia, że siedzimy, robimy SEO, bo to jest takie tajemnicze, trudne i skomplikowane, tylko po prostu mamy na to konkretny proces. Kolejny przykład procesu to social media, jak często jesteśmy aktywni, jakie rodzaje postów wrzucamy do social mediów. To jest ostatnio proces, który bardzo testujemy, kto to robi, kiedy to robi, jak to robi, o których godzinach. Cały czas ten proces poprawiamy i szukamy na niego sposobu.

Windykacja należności jako proces

Kolejny proces, windykacja. To jest na przykład też bardzo silnie opisany proces. To znaczy wiem, że jak nie ma płatności, to wiem po ilu dniach zespół zadzwoni do klienta, wiem dokładnie, co się stanie, jak klient nie odbierze, wiem, co się stanie, kiedy minie nam czternaście dni opóźnienia i tak dalej, i tak dalej, ten proces też jest bardzo silnie opisany i co ciekawe, nigdy od początku funkcjonowania Sellwise, czyli wrzesień 2018, nie mieliśmy problemu z ani jedną płatnością od klienta, która miałaby się przedłużyć dłużej niż, nie wiem, czterdzieści dni na przykład, mniej więcej. Więc jakby to też jest dla mnie osobiście bardzo cenny proces.

Działanie w CRM-ie

Kolejny to to, w jaki sposób pracujemy z systemem CRM. To znaczy wiemy, co do niego trafia, wiemy po co to wpisujemy. Też cały czas poprawiamy ten proces, bo być może nie wszystkie rzeczy są w tym CRM-ie konieczne i istotne, więc też ten proces jest poprawiany i cały czas patrzymy w niego, zastanawiamy się, czy aby jakby nie dodać czegoś do tych procesów, czy nie ująć. Kolejny proces, bardzo ciekawy, też bardzo potrzebny, na przykład czyszczenie systemu CRM. To znaczy wiem, kto dokładnie raz w tygodniu w CRM wchodzi, czyści lejki, wiemy, według jakich kryteriów, wiemy, kto sprawdza codziennie, czy są zadania w szansach sprzedaży dodane. To są bardzo proste procesy w niektórych przypadkach, ale bardzo i szalenie istotne, i też, no tak naprawdę ważne z perspektywy przychodu, ale tylko jeżeli dzieją się regularnie. To jest ważne.

Zaskakujący proces?

I chciałem Wam podać ostatni przykład takiego szalonego procesu, który wydaje się być dziwny, ale też mamy taki proces, na przykład zakupy do biura. To też zajmowało tyle czasu i być może było tak uciążliwe, i w niektórych przypadkach generowało błędy, że po prostu usiedliśmy i spisaliśmy sobie proces na to, jak robimy zakupy do biura, kto je robi, co dokładnie trzeba kupić i w jakich ilościach, żeby nie było tego za dużo.

Jeszcze więcej procesów

Więc nie będę przytaczał kolejnych procesów, bo jest ich naprawdę dużo. Jest publikowanie tekstów, dalej trochę SEO, bardzo dużo procesów dotyczących faktur, proform, zaliczek, korekt, prowizji, wrzucania dokumentów, egzekwowania notatek od na przykład konsultantów, spotkań między konsultantami. Są procesy dotyczące warsztatów otwartych, papierologii, umów, dostawców, księgowości, wniosków, podań, certyfikatów, RODO, tematy budżetu, kontrolowania, rozliczania, podziału obowiązków, weryfikacji, rozwoju tych procesów, tematów strategicznych, długoterminowych, programów partnerskich i tak dalej, i tak dalej. Mamy bardzo dużo procesów, które porządkują to, w jaki sposób funkcjonuje nasza firma. I teraz tak naprawdę po tym, co usłyszeliście, to nagle okazuje się, że sprzedaż to nie jest tylko jakiś tam jeden magiczny proces sprzedaży, tylko to może być naprawdę dużo różnych procesów, które często współgrają ze sobą, współpracują ze sobą i tak dalej. I teraz, co nam jako firmie dają procesy? To jest tak, że my mamy taki piękny dokument, który się nazywa centrum dowodzenia Sellwise i tam są wszystkie te procesy opisane. Każdy proces ma osobę odpowiedzialną, która dba o niego, to znaczy zastanawia się, czy ten proces jest aby na pewno dobry. Czasami niektóre procesy mają dwie lub trzy osoby odpowiedzialne, bo są na przykład trudne i skomplikowane. Wszystkie najważniejsze procesy mają załączniki, które są rozpisane. Widać dokładnie, jak ten proces przebiega, czemu tak, a nie inaczej. I dla mnie jako przedsiębiorcy ważne jest w tym kilka rzeczy. To znaczy, jak nowa osoba dołącza do naszego zespołu, to jakby nie odkrywa koła od nowa. Są procesy, one działają, one nie umarły, bo cały czas je poprawiamy, można w nie zajrzeć i sobie sprawdzić, jak to robimy, jeżeli nie wiadomo. Dla mnie bardzo cenne jest to, kiedy widzę, że na przykład obecny zespół zagląda w te procesy i szuka w nich odpowiedzi. Kiedy nie do końca wie, jak co zrobić, to nie musi się domyślać, tylko większość odpowiedzi na pytania jest tutaj. Co dla mnie istotne też z drugiej strony, bo obecnie firmą tutaj operacyjnie, takim dyrektorem operacyjnym jest Marta, natomiast tak naprawdę gdyby Marta chciała sobie awansować wyżej i zostać na przykład prezesem firmy, i zatrudniłaby sobie drugą osobę do zarządzania operacyjnego, to tak naprawdę ta osoba nie, że wchodzi tam, układa wszystko od nowa, tylko wchodzi do bardzo konkretnej kultury organizacyjnej, gdzie są procesy, one są mierzone, mają osoby odpowiedzialne i jedyne, co trzeba zrobić, to przejąć te procesy i rozwijać je dalej.

Procesy – kiedy wdrażać?

I kiedy my w ogóle wdrażamy proces? Bo to, co Wam powiedziałem, to nie są wszystkie możliwe procesy. Kiedy w ogóle je wdrażamy i po co? Zazwyczaj wdrażamy je, kiedy A, chcemy sprawić, żeby jakiś proces albo jego wykonanie było bardziej skuteczne, to praktycznie zawsze do tego siadamy i rozpisujemy proces. Kiedy chcemy na przykład, żeby jakiś proces był tańszy, no bo my mamy mały zespół, ale czasami, jak rozmawiamy sobie wewnętrznie, to ten nasz mały zespół pracuje, jak dziesięcio-, dwunasto-, piętnastoosobowy zespół, dosłownie jakby ich było trzy, cztery razy więcej, dlatego że wszystkie rzeczy są bardzo konkretnie rozpisane. Każdy wie, co robi, kiedy to robi i po co to robi. I teraz też, co jest bardzo istotne, każdy w zespole ma prawo veta, żeby powiedzieć, że ten proces jest bez sensu, nie róbmy tego tak, bo to nie działa na przykład. To tak naprawdę w większości tych procesów, o których Wam powiedziałem, to nie ja je procesowałem, tylko ewentualnie wrzucałem jakieś sugestie do zespołu i zespół procesował je w pewien sposób samodzielnie. No to teraz bardzo ważne pytanie, takie pytanie na koniec tego odcinka, to jak takie procesy w ogóle budować i co znaczy, że one są zbudowane? To tak jak widzieliście, procesów może być bardzo dużo i macie zawsze dwie drogi budowania ich. Pierwsza droga to samodzielne budowanie, druga droga to zespołowe. I teraz kiedy stosujemy którą? Kiedy proces jest w miarę prosty to budujemy go samodzielnie. To znaczy, jak na przykład mieliśmy proces zakupów do biura, no to nie angażowaliśmy całego zespołu, żeby się zastanowić, jak to zrobić. Dla przykładu, jak mieliśmy proces kwalifikacji klientów do Sellwise, to ten proces stworzyłem ja sam, dałem go do zespołu, żeby go sprawdził, no i wyznaczyłem osobę, która jest odpowiedzialna za jego rozwijanie i proces dalej się rozwijał. Ale za każdym razem, jak mieliśmy trudne procesy, budzące na przykład opór, typu CRM, typu proces sprzedaży, takie trudniejsze już procesy, to prawie zawsze robimy to zespołowo. To znaczy tutaj może Wam bardzo fajnie współgrać do tego odcinka odcinek z Michałem Skórowskim,w wywiad, jeden z poprzednich, o procesach, tutaj na podcaście NSM. Warto sobie go odświeżyć, bo zespołowe tworzenie procesów jest nieprawdopodobnie cenne. To jest jedna z treści tego, co my robimy jako Sellwise u naszych klientów. To znaczy bierzemy zespół klienta, bierzemy samego klienta i wspólnie, zespołowo tworzymy te procesy, krok po kroku, organicznie, jakby używając know how samego zespołu, używając know how naszego, fasylitując też ten zespół, doprowadzamy do tego, że powstaje jakiś proces. I teraz uwaga, bardzo ważna rzecz, która często zabija wdrożenia procesów. Rzadko kiedy rewolucyjny proces daje rewolucyjne rezultaty. My jako firma doradcza bardzo widzimy wyraźnie to, że czasami klientowi wcale nie jest potrzebny jakiś bardzo zaawansowany proces. Czasami jest też tak, że zbyt zaawansowany proces mógłby zatrzymać całe wdrożenie. Czasami zdarza się, że na przykład z procesowania na początku dwóch rzeczy, prospectingu i kwalifikacji, daje jakieś w ogóle oszałamiające rezultaty, bo na przykład pozyskujemy więcej klientów i wiemy już, jakim klientom nie chcemy sprzedać, czyli nie próbujemy sprzedawać wszystkim. Więc tak naprawdę zwróćcie uwagę, to wszystko, o czym mówimy, to jest też bardziej kultura organizacyjna niż same procesy. To jest kultura mierzenia rzeczy, ufania faktom, a nie odczuciom, czyli kultura organizacyjna w Sellwise mówi na przykład o tym, że nie mówimy do siebie, że wydaje mi się, że tak będzie lepiej, jeżeli nie mamy do tego faktów, bo takich wydaje mi się, że będzie lepiej jest zazwyczaj bardzo dużo i każdy ma swoje wydaje mi się, że będzie tak albo inaczej. No i przede wszystkim, co najważniejsze, częścią tej kultury, kultury procesów, kultury mierzenia musi być to, że proces ewoluuje, że proces nie jest po to, żebyśmy gdzieś tam mieli jakiegoś strasznie mądrego Excela, który został stworzony przez jakiegoś dziwnego konsultanta i tak naprawdę to nie wiadomo po co to jest, i dlaczego te procesy są, zresztą są nieżyciowe i w ogóle, tylko że to są rzeczywiście prawdziwe procesy, że to jest rzeczywiście to, jak pracujemy w rzeczywistości, te procesy mają osoby odpowiedzialne i te procesy muszą ewoluować.

Procesy się modyfikują

Bo jestem absolutnie przekonany, że w dwanaście miesięcy liczone od dzisiaj nasze pięćdziesiąt osiem procesów będzie się znacznie różniło od tego, w jaki sposób wyglądają dzisiaj. I jest też bardzo duża szansa, że w ten sposób je rozwijając, trafimy na przykład na jakąś niszę albo trafimy na obszar, który bardzo znacząco zwiększy naszą skuteczność, więc niech ten odcinek, przykład tych historii na początku, przykład procesów na naszym Sellwise’owym przykładzie, które mamy sprocesowane i też parę wskazówek na koniec, jak te procesy budować, niech otworzy Wam wyobraźnię i kreatywność na to, co i jak u Was można sprocesować i przede wszystkim od czego zacząć, bo myśmy te pięćdziesiąt osiem procesów budowali dwa lata, prawie dwa lata, od tego września 2018, bo wtedy pojawiły się pierwsze, więc to nie jest łatwy proces i on nie trwa z dnia na dzień, a wytworzenie tej kultury organizacyjnej tym bardziej jest szalenie długim, trudnym procesem, szczególnie dla firm, które dotąd nie pracowały w usystematyzowany sposób. To tyle w głównej, merytorycznej części dzisiejszego odcinka.