Dźwignia strategiczna - jak dzięki niej wygrać z konkurencją?

Podcast NSM. Nowoczesna sprzedaż i marketing. Seria WiseCEO, odcinek 7.

Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Dźwignia strategiczne.

Jak dzięki niej wygrać z konkurencją? Cześć, witajcie. Witam Was serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. To już siódmy odcinek serii WISE CEO i jednocześnie pierwszy bazujący na tym, co Wy pisaliście do mnie.

To Wy zasugerowaliście mi temat dźwigni strategicznej!

Z pytań, które wrzucaliście, zaskakująco często powtarzał się temat właśnie dźwigni strategicznej, czyli dzisiejszego tytularnego tematu. Za moment powiem, dlaczego budziło to tyle emocji i dlaczego postanowiłem nagrać ten materiał. W pierwszym odcinku mówiliśmy o roli CEO.

Później o tym, jak odróżnić własną strategię od listy życzeń. Potem zastanawialiśmy się, jak CEO może ustalić kierunek i dokąd i po co zmierza firma. Później mówiliśmy o modelu biznesowym i że jak on nie gra, to tak naprawdę nic się nie uda.

W piątym odcinku mówiliśmy o tym, jak zrobić rezultat pracy nad strategią, czyli tezę strategiczną. Ten zestaw spójnych decyzji, które wynikają ze wszystkiego, co zrobiliśmy wcześniej. I w odcinku szóstym, zamiast iść wdrażać strategię, przekonałem albo próbowałem Was przekonać do tego, żeby do tego modelu i strategii dobudować taki moduł sprawdzam.

Taki silnik wzrostu właśnie. Coś, co w sposób powtarzalny będzie dostarczało wzrost naszemu biznesowi. Bez tego tak naprawdę nie ma co i jak mówić o mądrym wzroście, a też ten silnik wzrostu jest w pewnym sensie pętlą sprzężenia zwrotnego, która daje nam cenne insajty i pomaga poprawiać zarówno model, jak i samą strategię.

Natomiast w odcinku piątym mówiłem o tym, że dobra teza strategiczna zawiera dźwignię. I dzisiaj w tym materiale chciałbym rozebrać te dźwignie na części pierwsze. Zastanowić się, jakie firmy mają dźwignie.

Podać Wam kilka przykładów znanych marek, które widzicie na świecie i nie tylko, bo również w Polsce. Podpowiem Wam też kilka ciekawostek o mojej dźwigni, tych dźwigniach, które wynikają ze strategii biznesowej. A następnie podpowiem Wam, gdzie ich szukać.

Po czym je poznać. W jaki sposób można się zabrać za to, żeby upewnić się, że naprawdę mamy je w swojej strategii biznesowej. I teraz co ważne w tym materiale to obojętnie, czy jesteś freelancerem i działasz w pojedynkę, czy jesteś, czy dowodzisz wielką spółką giełdową, która też ma strategię i model biznesowy, to w praktyce ten proces zastanawiania się nad dźwignią będzie bardzo podobny. I tyle. Nie będę we wstępie zdradzał więcej. Natomiast powiem rzecz niesłychanie ważną.

Nie przesłuchałeś jeszcze poprzedniego odcinka? Sprawdź teraz: Jak zbudować firmę, która rośnie szybciej niż rynek?

W odcinku tydzień temu odpaliliśmy Wise Business Club. Poinformowałem tam o tym, że mamy społeczność, to znaczy mamy miejsce, w którym możemy rozmawiać ze sobą, w którym możemy wymieniać się insightami. No i słuchajcie, przez zeszły tydzień to miejsce powstało.

Mamy tam już około 300 osób. Mamy jutro pierwsze spotkanie integracyjne. Pojawiło się kilkadziesiąt ciekawych dyskusji w tematach strategicznych, sprzedażowych.

Już teraz patrzę w strategicznych mamy trzy. W sprzedażowych mamy jedną. W marketingowych mamy trzy. W technologiach mamy trzy dyskusje. W HR-ze dwie. W prawie i finansach tutaj chyba z cztery albo pięć, co ciekawe. Dużo osób pochwaliło się sukcesami. Dużo osób pochwaliło się porażkami. Jest to bardzo ciekawe doświadczenie. Dla tych z Was, którzy chcieliby dołączyć do grupy. Przypominam, że jest to bezpłatne. A to uczciwa cena. I na razie nigdzie nie mówię o tej grupie poza tym podcastem. I link do dołączenia znajdziecie w opisie odcinka na samej górze. Tyle słuchajcie słowem wstępu.

Zapraszam Was do wysłuchania kolejnego odcinka. No dobrze, słuchajcie. Na samym początku chciałbym, żebyśmy sobie jasno wyjaśnili, czym ta dźwignia strategiczna jest, o co mi z nią chodzi i dlaczego akurat w tak dziwny sposób ją nazywam.

Na starcie chcę wyjaśnić: dźwignia strategiczna jest czymś innym, niż przewaga konkurencyjna

No bo teraz, co do zasady, większość skojarzeń Was jako słuchaczy zapewne będzie krążyło dookoła przewagi strategicznej albo przewagi konkurencyjnej albo USP. Natomiast to nie o to mi chodzi, to sobie omówiliśmy w silniku wzrostu. Tam się zastanawialiśmy w punkcie drugim, co takiego mamy my po naszej stronie, żeby klient chciał od nas kupić.

I tam będzie przewaga konkurencyjna USP, czy cokolwiek z tej kategorii i tego, jak to nazywacie. Dźwignia strategiczna jest efektywnie czymś, co Wasza teza, czyli rezultat pracy nad strategią, może zawierać bądź może nie zawierać. To znaczy, jeżeli macie słabą strategię, to po prostu nie będzie w niej dźwigni, mówiąc wprost. Pełni w pewnym sensie rolę przewagi konkurencyjnej, korzyści oferowanej nabywcom, ale już rozwijam o co mi dokładnie chodzi.

Nie będzie w niej takiego źródła, przewagi innego niż to, jaki mamy produkt usługę, jak pozyskujemy klientów, chociaż nie, bo to też może być dźwignią, ale będzie to dźwignia, która bardziej wynika z całego mechanizmu, który zaprojektowaliśmy w biznesie. To jest bardzo ważne. To znaczy, to nie jest tak, że to jest jakaś jedna konkretna przewaga cenowa czy inna.

To jest tak, że ta dźwignia pojawia się jako efekt uboczny dobrze podjętych decyzji. I teraz szukanie tej dźwigni, zastanawianie się nad nią, wracanie do tezy, modyfikowanie strategii jest bardzo słusznym, bardzo słusznym ruchem. Bo teraz, co do zasady, ja to tłumaczyłem w ten sposób, że dźwignie w strategii macie.

Jeżeli dwie takie same firmy mają dokładnie te same zasoby i taką samą sytuację ogólnorynkową, czyli mierzą się powiedzmy z tym samym na rynku i jedna z nich osiąga 100 milionów przychodu w dwa lata, a druga osiąga pięć, no to można powiedzieć, że ta pierwsza miała bardzo mocną dźwignię. To znaczy te same zasoby pracowały inaczej niż u konkurencji. Ta dźwignia strategiczna będąca rezultatem tych spójnych decyzji sprawiła, że zasoby pracowały lepiej, bardziej efektywnie.

Bo chcielibyśmy wierzyć, ja już o tym mówiłem w odcinku z modelu biznesowego i pewnie we wszystkich pozostałych, chcielibyśmy wierzyć, że ten magiczny sos naszego wzrostu i w ogóle konkurowania na rynku to pochodzi z tego, że mamy świetny produkt albo tylko z tego, że ktoś nas poleca, natomiast niestety tak nie jest. No to tak, skoro dźwignia to rezultat spójnych decyzji, które sprawiają, że te same zasoby pracują inaczej i ostatecznie oczywiście przynoszą szybszą realizację celu, czyli dają ten efekt dźwigni właśnie, no to pogadajmy sobie o takich ogólnorynkowych przykładach dźwigni, które możemy obserwować. No i teraz bardzo oczywistym przykładem jest Ryanair.

Tam jest, słuchajcie, dźwignią jest, kurczę, upraszczając tezę strategiczną Ryanaira, oni nie chcą być najlepszą linią lotniczą, po prostu, oni chcą być najtańszym środkiem transportu lotniczego i podejmują w tym kierunku całą masę spójnych decyzji. Mają jeden typ samolotu, mają drugorzędne lotniska, nie dbają w ogóle o doświadczenia pasażera, to ich nie obchodzi, na lotnisku stoją 24 minuty, wszystko jest dostosowane do tej jednej spójnej tezy strategicznej. Do tego monetyzują wszystko poza samym lotem, co się da.

I teraz zwróćcie uwagę, że te spójne decyzje Ryanaira, ta skrajna konsekwencja kosztowa, to, że oni dodają jakieś rzeczy do skrzydła, to, że rezygnują z rzeczy, których inni by nie wytrzymali i ostatecznie to, że w social mediach robią z tego trochę taką, no trochę bekę, śmieją się z tych pasażerów, że do zobaczenia kolejnym razem, kiedy powiesz, że już nigdy nie lecisz Ryanairem na przykład. I to jest fajne. Natomiast zwróćcie uwagę, że to jest dźwignia, bo wszystkie inne lotnicze, wszystkie inne linie lotnicze mogłyby skopiować ceny Ryanaira, ale nie przeżyłyby z modelem bez rozwalenia własnej struktury.

Przykład dźwigni strategicznej u Ryanaira: te same samoloty, co u wszystkich, inna ekonomia

Teoretycznie te same samoloty, których mogą używać inne linie lotnicze, chociaż nie, bo teraz leciałem Boeingiem 8200, który jest specjalnie robiony na potrzeby Ryanaira i ma tam w ogóle 200 miejsc zamiast 160 paru na przykład. I pomimo tego, że te same samoloty i podobnie piloci, no to zupełnie inna ekonomika. I teraz ta dźwignia jest też o tyle sensowna, że zwróćcie uwagę, ona zakłada w pewien sposób, że na rynku zawsze będą ludzie, którzy będą szukać najtańszego środka transportu lotniczego.

To będzie ich priorytet w decyzji. I oni postanawiają w sposób absurdalnie spójny i mądry realizować te dźwignie. Jakby w całym biznesie. I pomimo tego, że mają te same zasoby, no to popatrzcie sobie na ich wyniki finansowe w ostatnich latach i sami wyciągnijcie wnioski. Drugim przykładem, i to jest w ogóle ciekawy pomysł na to, jaką dźwignię wymyśliła sobie Ikea. No bo Ikea miała podobnie tezę strategiczną, że ludzie chcą tanich mebli.

Do tego jeżeli one w miarę dobrze wyglądają i są w cenie, w której są w stanie zaakceptować, to generalnie można powiedzieć, że wszystko będzie w porządku. I ich dźwignią, ich innowacją było to, że oni przenieśli pracę i koszt na klienta w sposób dla niego akceptowalny. To znaczy klient sobie sam to transportuje, sam sobie składa.

Gigantyczna standaryzacja w całym biznesie. Mają własne sklepy jako kanał dystrybucji. Przede wszystkim też jest ograniczony wybór zamiast nieskończonej oferty, czy jakichś bispołków produkcji mebli na zamówienie.

Do tego jeszcze jest to poczucie tego, że jak ktoś sobie te meble złoży, to obdarza jakimś dziwnym uczuciem i tym, że tata sam poskładał i poskręcał. Sam to przeżyłem. I to znowu ten sam surowiec.

Zwróćcie uwagę. Podobni projektanci, podobny kanał dystrybucji, natomiast zupełnie inna struktura kosztów i skali. Jest tak ogromna dźwignia tej decyzji. Przez lata sprawdzająca się, że tylko pogratulować.

Kolejny przykład: Amazon

Amazon natomiast. Amazon ma ciekawą tezę. Jak się przyjrzycie Amazonowi, to można powiedzieć, że dla nich zawsze krótkoterminowy zysk był mniej ważny niż długoterminowa dominacja. Przede wszystkim infrastrukturalna na rynku. I oni podjęli w tym kierunku masę decyzji.

Tam były lata bez zysków tak naprawdę. Ten Prime, który powstał był bardziej narzędziem retencji niż promocji na przykład. Inwestowali w logistykę zanim to było modne na taką skalę.

Oni sobie zrobili dźwignię polegającą na tym, że reinwestują wszystko i mają obsesję na punkcie klienta. I tutaj można powiedzieć, że dźwignią był czas plus konsekwencja, plus skala tych decyzji nawet nie sama technologia. I teraz teoretycznie inni też mogli tak inwestować, ale najczęściej nie mieli albo cierpliwości właścicielskiej, ani zgody rynku, żeby aż tak bardzo ryzykować jak Amazon w tym obszarze.

No i dwa polskie przykłady, które sobie przygotowałem. Pierwszym jest InPost. O InPost już mówiłem w tej serii, natomiast InPost jest absurdalnie genialny w swojej decyzji związanej z paczkomatami. Jak się na tym zastanowimy, to tak naprawdę oni postawili sobie taką tezę, że klient niekoniecznie chce tanią przesyłkę. On nie chce czekać i być uwiązany do tego kuriera, który do niego przyjedzie. Kropka.

Więc oni sobie, można powiedzieć, podjęli całą masę spójnych decyzji w tym kierunku. Paczkomaty są corem, a nie dodatkiem. Brak koncentracji na takiej klasycznej flocie kurierskiej, która jeździ po tych mieszkaniach. Przynajmniej w tamtym etapie. Gęsta sieć zamiast maksymalnego zasięgu od razu. Bardzo duża prostota operacyjna i automatyzacja.

No i tam dźwignią było przestawienie całej osi konkurencji sceny i zasięgu na wygodę i czas. Na to, że jestem niezależny od kuriera. No bo mimo tego, że konkurenci mieli podobne samochody kurierów, budżety mieli podobne i tak dalej, to ich modele były zaprojektowane pod kuriera, a nie pod klienta.

Więc dźwignią była tutaj inna definicja wygody, która siłą rzeczy wymusiła inny model kosztowy i operacyjny. No i teraz ludzie sobie próbują to kopiować. Wstawiają te Orlen, Paczkomat, jakieś inne dziwne pudełka. Natomiast jest tutaj prawo pierwszego, które bardzo silnie dzisiaj InPost wynagradza. I pewnie jeszcze będzie wynagradzać. I piąty przykład.

Mój ulubiony, bardzo często omawiam ten case na warsztatach strategicznych WiseStrategyCamp z przedsiębiorcami. Jest to Dino. To jest w ogóle taki case strategiczny.

Jestem wielkim fanem tego, jakie spójne decyzje podjęło Dino, że jest jeden format sklepu, jedna grupa klientów. I to taka, że konkurencja jak na nią patrzyła, to mówiła, że to w ogóle nie ma sensu. Własna logistyka.

Własna produkcja mięsa. Własna ekipa budowlana. W ogóle działki na własność. Nie robią franczyzy. Jest cała masa. Cała masa jest tych decyzji. Jak zaczniecie się szukać tego, to się okaże, że tych rzeczy jest po prostu wiele. No i tutaj jest ważna kwestia wybrania odpowiedniego segmentu rynku i jednym formacie w Dino, który działa. No i na dodatek dużym sieciom było po prostu trudno, bo one obsługiwały wszystko i wszystkich.

Miały bardzo złożone struktury, decyzyjne przede wszystkim. No a Dino nie pozwoliło sobie na bycie tak szerokim. I mimo tego, że są podobne produkty spożywcze, to jest jednak zupełnie inna ekonomika i tempo ekspansji, jak sobie spojrzycie i porównacie do innych formatów tego typu.

Jak udaje nam się utrzymać przewagę konkurencyjną w WiseGroup? I czym ona w ogóle jest?

No i kończąc, powiem Wam, że rok 2022, czyli rok, w którym wystartowałem WiseGroup, efektywnie wynikał z rozkminy nad dźwignią. Ja pewnie nie chcę mówić dokładnie, jaka ta dźwignia jest, natomiast chociażby nasz content i nasz YouTube i to, w jaki sposób jest zbudowany WiseGroup i w jaki sposób jest zbudowany model biznesowy WiseGroup, on daje nam kilka dźwigni, bo mamy niższy koszt pozyskania klienta niż nasi konkurenci. Można powiedzieć, że content robi bardzo dużo rzeczy, w pewien sposób zadział sprzedaży.

Mamy też znacznie wyższy przychód na klienta, bo sprzedajemy system, a nie punktową usługę, czyli leczymy kompleksowy, wielki, trudny problem w całości w jednym miejscu. Do tego mamy znacznie wyższą retencję, bo nasz klient, on nie wchodzi w projekt tylko z nami, tylko bardzo często wchodzi w pewien sposób myślenia właśnie o mądrym wzroście na przykład. Do tego mamy dookoła tego rynku, którego docieramy, budujemy silną barierę wejścia na ten rynek, no bo jesteśmy osadzeni w decyzjach, procesach i często języku firmy.

No i do tego mamy ten, nazwijmy to, ja to nazywam efektem reputacyjnym, czyli moment, w którym rynek zaczął mówić naszymi pojęciami i to od paru lat już tutaj używać tego, w jaki sposób my o tym mówimy, no to ten efekt reputacyjny też jest przeogromną dźwignią dla nas, no i mimo tego, że być może nie robimy więcej niż pozostali, to każdy element tego, co robimy wzmacnia pozostałe w ramach jednego spójnego pomysłu biznesowego. I teraz efektywnie uważam, że na dzisiaj bardzo trudno to skopiować. I teraz mam nadzieję, że Was zachęciłem, żeby do tego tematu dźwigni strategicznej i zastanawiania się, czy ona w Waszym modelu jest, czy jej nie ma, w jaki sposób przysiąść.

Zacząć się nad tym zastanawiać. No bo tak, jakie źródła dźwigni możemy znaleźć w modelu biznesowym? Ostatnio bardzo modna książka The Five, Tomka Karwatki mówi o tornadzie, o tym, że trzeba zidentyfikować tornado, czyli miejsce rynku, które będzie rosnąć, w którym potrzeba będzie coraz wyższa i kręcić się dookoła tego miejsca. I oczywiście jest to w pewien sposób dźwignia w modelu biznesowym, no bo ona zakłada, że grupa, do której docieramy będzie rosnąć, a my znajdujemy się w miejscu, które sprawi, że ostatecznie będziemy rosnąć w pewien sposób razem z tym rynkiem, co jest oczywiście chwalebne, ale chciałbym Wam powiedzieć, że tych źródeł dźwigni jest generalnie znacznie więcej.

No bo tak, pierwszym oczywistym źródłem dźwigni jest średni przychód na klienta. Jeżeli w jakiś sposób jesteście w stanie zwiększyć koszyk zakupowy klienta, mieć droższe pakiety, zadbać lepiej o cross-sell albo o up-sell, to jest istotna dźwignia strategiczna. Jeżeli więcej zarabiasz na kliencie, to mniej ich potrzebujesz.

Jeżeli jesteś w stanie pozyskać ich tyle samo, co konkurencja, a oni są, a Twój na przykład średni przychód na klienta jest, nie wiem, 3-4 krotnie wyższy niż średnia rynkowa, no to siłą rzeczy masz przeogromną dźwignię w swojej strategii biznesowej i to jest fakt. Czyli pierwszym źródłem istotnym takiej dźwigni jest właśnie średni przychód na klienta. I teraz to jest powód, dla którego bardzo wiele software house’ów powstało w ostatnich latach, bo tam średni przychód na klienta był przeogromny.

Te firmy, pomimo tego, że można powiedzieć, nie były efektywne sprzedażowo, marketingowo, na poziomie też modelu biznesowego strategii, bardzo często to była w ogóle typowa strategia, typowy model biznesowy, ale wówczas działo było tornado na tego typu usługi, no i do tego była ta dźwignia w postaci średniego przychodu na klienta, że jak już ktoś kupił ten software, to raczej zostawiał bańkę, dwie, trzy przez rok, dwa, a nie trzydzieści tysięcy albo pięć na przykład. No i ta dźwignia w sposób przepotężny dźwigała te firmy do przodu. I teraz budowanie spójnych decyzji, które pomogą Wam zwiększyć średni przychód na klienta jest ciekawe.

Czyli tutaj macie pierwsze źródło. Możecie zapytać sobie, co mogę zmodyfikować w mojej strategii, żeby ten średni przychód na klienta był wyższy. Patrząc na strategię WiseGroup, zapewne zdajecie sobie sprawę, że kiedyś sobie to pytanie zadałem.

Jak zmniejszyć koszt pozyskania klienta w kontekście jakościowej przewagi konkurencyjnie?

Drugie pytanie. Jak zmniejszyć koszt pozyskania klienta? To znaczy, jeżeli umiesz pozyskiwać klientów tanio, masz gigantyczną przewagę. Kropka.

Możesz skalować się szybciej, inwestować więcej. No po prostu. To jest takie źródło dźwigni.

Jeżeli wymyślisz w swojej strategii, w jaki sposób zmniejszyć trwale koszt pozyskania klienta znacznie poniżej standard branżowy, no to jesteś w domu. I tutaj oczywiście bardzo dużo chodzenia dookoła innowacji. Bardzo dużo chodzenia dookoła tych rzeczy, które akurat aktualnie na rynku nie są trendem.

No bo jak ja zacząłem nagrywać podcast w roku 2018, to wówczas nie było takiego formatu podcastów, w których siedzi mądra głowa, nazwijmy to w cudzysłowie oczywiście, i coś tam opowiada o tej sprzedaży i marketingu. Później w 2022 wszedłem w YouTube’a, gdzie znowuż ten format takiego opowiadania przez taką głowę o sprzedaży, marketingu, rozwoju biznesu również nie był jakoś szczególnie popularny. No i teraz zapewne jest więcej trendów, które możecie poszukać w swojej strategii.

Zastanowić się jak trwale zmniejszyć reguły gry w kontekście tego kosztu pozyskania klienta w waszym biznesie. Może jesteście w stanie dołożyć jakiegoś wspólnika do swojej firmy, który skrajnie to zmniejszy. Może jesteście w stanie znaleźć inny sposób na to, żeby ten koszt pozyskania był po prostu niższy.

Kropka. Trzecie źródło. A mianowicie częstotliwość i długość relacji, czyli albo retencja, albo LTV zwał jak zwał.

Generalnie chodzi o to, że długi cykl życia klienta daje stabilność i możliwość inwestowania w rozwój. Że ta retencja jest często najtańszym wzrostem. No i tutaj również jest to uwzględnione w bardzo, bardzo wielu modelach biznesowych.

To znaczy w pewien sposób na przykład w modelach produkcyjnych albo takich zwykłych właśnie filmów produkcyjnych w Polsce było, jest to w pewien sposób magiczny sos, bo ten klient jak raz kupi i w pewien sposób zwiąże się z tym produktem, to potem kupuje co miesiąc, zamawia regularnie. Ta relacja jest trwała. I w ogóle powiem Wam, że budowanie biznesów pod to, żeby ten cykl życia klienta był bardzo długi, jest jakby fundamentem w ogóle strategicznym.

To znaczy również cały mój biznes jest w pewien sposób skoncentrowany dookoła tego, żeby być dla klienta przydatnym na różnych etapach wzrostu. I to jest też priorytet naszej strategii, żeby ta długość relacji, dbanie o relację z klientem była w pewien sposób priorytetem dla nas. Oczywiście nie zawsze udaje się to zrealizować, ale bardzo to dbamy na poziomie strategii.

Zmienność i skalowalność kosztów w kontekście dźwigni strategicznej

Czwarte źródło, a mianowicie oczywistą dźwignią jest zmienność i skalowalność kosztów. Tutaj, słuchajcie, wszystkie Sasy są najlepszym przykładem, że koszty Sasów nie rosły liniowo z przychodami. Jeżeli tak jest, że rosną liniowo z przychodami, to jest znacznie trudniej o skalę, niż kiedy tak nie jest.

Warto o tym myśleć i warto szukać dźwigni, zastanawiając się w jakiś sposób obniżyć wzrost kosztów stałych wraz ze wzrostem swojego biznesu. To znaczy, żeby przychód ruszył znacznie szybciej niż nasze koszty. Jeżeli tylko wymyślimy w jaki sposób to zrobić, to to jest przepotężna dźwignia w naszym modelu biznesowym.

I tutaj nie chciałbym za dużo mówić o swojej firmie w tym konkretnym punkcie, natomiast ci z Was, którzy będą w stanie to wymyślać i zapanować w pewien sposób nad tym, zyskują przepotężną dźwignię w porównaniu do pozostałych. Szóste źródło dźwigni to jest źródło pochodzące bezpośrednio z silnika wzrostu, który był w zeszłym odcinku. Czyli z jednej strony to, powiedzmy, rynkowe pozycjonowanie, a z drugiej strony taka unikalna propozycja wartości.

To znaczy daj Boże taka propozycja wartości, która jest doceniana przez klientów, którzy po prostu biorą te usługi, biorą te produkty, bo ta propozycja wartości jest naprawdę taka, jaką oni dzisiaj potrzebują. I można powiedzieć, że to jak jesteś postrzegany na rynku ostatecznie też decyduje w pewien sposób o cenie i decyduje też o tym, z kim się ścigasz. Tutaj o pozycjonowaniu można byłoby dużo mówić na przykład w kontekście Ryanaira, że Ryanair bardzo zgrabnie unika konfrontacji z wieloma innymi liniami biznesowymi poprzez swoje pozycjonowanie i jest to bardzo ciekawy punkt w kontekście dźwigni.

O, tyle mogę powiedzieć. W jaki sposób chcecie zbudować swoją propozycję wartości i pozycjonowanie? Czy to w ogóle jest źródło waszej dźwigni, czy nie? Czy naprawdę jest tak, że wasz produkt albo usługa zawiera coś tak niebutycznie wartościowego dla klienta, że będzie wam strasznie łatwo rosnąć, a na dodatek konkurent nie odgabi tego w pierwsze sześć miesięcy. To też się niestety bardzo często zdarza.

Produkt to system, a nie punktowa usługa

Punkt siódmy to produkt jako system, a nie punktowa usługa. Jakakolwiek subskrypcja, jakiś efekt sieciowy, dane, takie szerokie ogarnięcie procesowe klienta, wszędzie tam, gdzie nie ma punktowej usługi, tylko jest jakiś system, coś szerszego, coś co najpierw zapoznaje klienta, a potem go rozszerza w jakiś sposób, no zwiększa przewagę przede wszystkim, ale też zwiększa barierę wejścia w konkurowanie z wami jako podmiotem. Ósme źródło dźwigni to jest zasięg geograficzny, językowy i branżowy.

To znaczy wiele firm się dusi, bo mówiąc wprost gra na zbyt małym rynku. Ten polski rynek jest na tyle duży, że potrafi rozleniwić i sam coś o tym wiem, natomiast uważam, że sam zasięg geograficzny, językowy i branżowy, jeżeli jest dobrze zrobiony, również potrafi być źródłem dźwigni, szczególnie jeżeli robi się to z takich krajów jak Polska, gdzie jednak wciąż dysponujemy trwałą przewagą kosztową, bo to również może być źródło dźwigni w waszym wzroście. Punkt dziewiąty w pewien sposób pewnie nikogo nie zaskoczy, ale automatyzacja, standaryzacja, uprocesowienie, to znaczy każdy zautomatyzowany, zredukowany proces to dźwignia czasu, danego poziomu jakości i kosztów, szczególnie w ogóle w usługach.

To znaczy chciałbym wam powiedzieć, że automatyzacja w ogóle, jako byt, my to w Let’s Automate bardzo mocno widzimy, wchodzi na salony, ale co ciekawe w większości w procesach pomocniczych, czyli na przykład ciągle firmy o AI-u, czy o automatyzacjach myślą bardziej w kontekście tego, żeby poprawić jakiś back office’owy proces o tym, żeby tam, nie wiem, szybciej faktury wysyłać, żeby, nie wiem, windykacja się działa sama, żeby handlowcy czegoś nie musieli klikać, ale bardzo rzadko nie wiedzieć czemu. Firmy zastanawiają się w jaki sposób zmienić całkowicie układ wykonywania tej usługi, świadczenia jej dla klienta, żeby w pewien sposób tak zautomatyzować, czy ustandaryzować ten proces realizacji, że sama realizacja, jej chudość, nie wiem, czy to jest dobre słowo, wyszczuplenie jest na tyle istotna i na tyle duża, że to daje w ogóle ogromną dźwignię w biznesie. No i dziesiąte źródło, które chciałbym Wam wymienić, to model przychodowy, czyli jak klient płaci.

No bo klient może płacić za wiele różnych rzeczy. Ja o tym w modelu biznesowym mówiłem, natomiast forma przychodu może być strategiczną dźwignią, na przykład równoważyć w pewien sposób stabilność z ryzykiem i z marżą, no bo to może być abonament, to może być success fee, to może być licencja, to może być jednorazowa sprzedaż, to może być jakiś procent czegoś. Generalnie tych sposobów na to, żeby rozliczać się z klientem jest bardzo dużo i w praktyce pricing, model przychodowy, jak klient płaci, ile i za co, potrafi być przepotężną i zazwyczaj niedocenioną rynką, jakby dźwignią strategiczną na rynku, no bo no bo niestety większość cen powstaje jako porównanie do konkurencji narzut i tyle.

Polecam Wam poczytać w jaki sposób powstała cena subskrypcji czata GPT, który wówczas wchodził na rynek. I tych źródeł zakładam, że dźwigni w modelu biznesowym może być znacznie więcej, no bo one pewnie mogą wykraczać poza model biznesowy, mogą wykorzystywać jakieś zdarzenia na rynku, mogą właśnie dotykać tego, że ta grupa docelowa nasza rośnie i tak dalej. Natomiast mam jeszcze kilka prawd dla Was.

Ważna wskazówka: Konkurent rzadko spodziewa się, że macie strategię

Uwaga! Konkurent patrząc na to, co robicie, rzadko spodziewa się, że macie strategię. To jest bardzo ważne. Zazwyczaj ludzie patrzą na przykład na to, co robi Pan Brzoska albo na to, co robi Dino z pogardą.

To znaczy, jak Pan Brzoska zaczął stawiać te swoje pudełka, no to raczej był wyśmiewany i tam nikt nie zakładał, że ma to jakikolwiek sens. Dlaczego? Dlatego, że dysonans poznawczy w psychologii działa w ten sposób, że w momencie, kiedy ktoś robi coś innego niż robisz Ty i w pewien sposób podważa to, co myślisz o świecie, no to masz dwie rzeczy. Albo przyznać mu rację, albo powiedzieć, że jest idiotą.

Więc co do zasady konkurencja rzadko spodziewa się, że macie strategię i to w praktyce. Jeżeli Wasza strategia te dźwignie zawiera, nawet jeżeli to nie jest jakaś super fancy dźwignia, to zazwyczaj nie wydaje się z zewnątrz, że macie strategię. Zazwyczaj wygląda to na głupią decyzję i zazwyczaj konkurenci siedzą i patrzą z taką właśnie odrobiną pogardy na to, co robicie.

To jest pierwsza rzecz. Druga rzecz. Uważam, że bardzo ważne dla dźwigni jest to, że firmy mają trudności w sprawnych zmianach i Wy powinniście wykorzystać to w swojej dźwigni. To znaczy, jeżeli przedefiniujecie robienie czegoś w sposób mocny, wyskoczycie z tym nagle na rynek, to bardzo często okazuje się, że firmy mają tak duże trudności w zmianach, no bo tam mają swoje systemy premiowe, bo jeszcze jakiś prezes musi się zgodzić, bo jeszcze kasę trzeba na to wykopać. Generalnie powinniście z premedytacją wykorzystywać to w swoich dźwigniach. Trzecia informacja.

Uważam, że firmy są obecnie chorobliwie otyłe. Wybaczcie to porównanie, ale uważam, że są przerośnięte, obrośnięte niepotrzebnymi procesami, kosztami, wszystkimi rzeczami, które nażarły te firmy przez ostatnie 30 lat, czyli wieczną krainę szczęśliwości na polskim rynku, nieustający wzrost, wieczny wzrost popytu nad podażą i te firmy są po prostu otyłe i uważam, że bardzo dużo strategii zakładających dźwignie właśnie w unikaniu tej otyłości, w pewnej sprawności, w takim byciu agile, to jest dobre słowo, ale generalnie uważam, że jest to obecnie potężny insight do robienia mądrych strategii. Kropka.

Kilka wskazówek, które pomogą w utrzymywaniu lepszych wyników i zbudowaniu dźwigni strategicznej

Czwarta informacja dookoła dźwigni. Bardzo często kultura organizacyjna konkurenta bywa fatalna i nie do zmiany. I to jest dla Was wspaniała informacja, jeżeli wiecie, jak ją ubrać w swoją strategię. Piąta wskazówka jeszcze. Klienci w bardzo wielu rynkach potrafią być bierni i niechętni do zmian. Przykładem takiego rynku jest księgowość. Jak już ktoś ma tą księgowość, to ta księgowa naprawdę musi się bardzo postarać, żeby stracić tego klienta.

To są usługi o bardzo wysokiej bierności. My co chcemy, żeby to było zrobione i chcemy mieć z tym spokój. Jak już naprawdę tam jest po prostu masa problemów, to ja może gdzieś tam kiedyś tą księgową zmienię.

Najczęściej zmienię ją przy zmianie formy działalności albo w ogóle przy zakładaniu nowej. Dlatego jak sobie spojrzycie w strategię tych wszystkich narzędzi do księgowości, no to one bardzo fajnie to obsługują. Wiedzą doskonale, że tam ten trigger musi się pojawić.

No i teraz ta bierność poza rynkiem księgowości pojawia się w bardzo, bardzo, bardzo wielu branżach i miejscach. I teraz wasza dźwignia, wasza strategia musi potrafić tą bierność obsłużyć i w jakiś sposób albo wygenerować pilność u tych klientów, albo pojawiać się wtedy, kiedy oni naprawdę wybierają dane usługi czy dane produkty. Kolejna wskazówka, już nie wiem która.

Słuchajcie, musicie wykorzystywać nadchodzące na zmiany na rynku. I teraz to jest o tych tornadach. No i teraz, jak zauważać te zmiany na rynku? Uwaga.

A. Koszty stałe wiecznie rosną w jakimś segmencie. Jeżeli wiecznie rosną, to siłą rzeczy w końcu się połamią. I tak jest zawsze.

Nie ma inaczej. Wszystkiego rodzaju regulacje i deregulacje. Bardzo często wskaźnikiem tego, że nadchodzą zmiany jest brak reakcji dużych graczy.

Bo oni na takich dużych zmianach tracą najwięcej, więc oni najdłużej czekają na to, żeby nic nie zrobić. Paradoksalnie. I czwarty sposób, jak zauważyć zmiany na rynku? To jest sposób, którego ja się trzymałem w kontekście Wise Group.

To jest pożądany stan. Jeżeli branża działa w idiotyczny, wypaczony sposób, prędzej czy później zmiana nadejdzie. I tutaj nawiązuję do agencji wykonujących działania marketingowe i nie tylko.

To znaczy, jeżeli dzisiaj wiemy, że to co robimy dla klienta nie ma większego sensu, to jeżeli postawimy biznes, który nawet jest droższy od standardu rynkowego, ale robi to w sposób sensowny, no to też wykorzystujemy w pewien sposób te zmiany na rynku. Przedostatnie, uprość korzystanie z usługi bądź produktu dla klienta. Jeżeli tylko uda Ci się to zrobić, hashtag impost, no to potężne źródło dźwigni.

No i ostatnia tak naprawdę informacja w tym materiale. I uważam, że taka, która daje przynajmniej mi i to jest też kurczę taki punkt, który napędza całą naszą strategię. I szukanie dźwigni.

Projektując dźwignię, przemyśl korzyść dla klienta

Uwaga! Projektując strategię w związku z tym dźwignię zawsze zastanawiajcie się jak to powinno działać, żeby było jak najlepsze dla klienta. Jeżeli to będzie najlepsze dla klienta, to będzie też najlepsze dla Waszego biznesu. Czyli w ogóle nie musicie myśleć o sobie.

Jak się zatroszczycie o klienta w tym wszystkim, to on się zatroszczy o Was. I pamiętajcie, że najlepsze strategie wcale nie brzmią spektakularnie. Mnie też wyśmiewali z tym Wise Group, że to w ogóle się nie da, że to jest bez sensu, że przecież w ogóle robienie tylu różnych rzeczy w jednym wątku to jest w ogóle niemożliwe.

Natomiast po kilku latach widać, że skutki tych niespektakularnych strategii też są po prostu szokujące. Że ta dźwignia w żaden sposób nie bierze się z geniuszu, tylko bierze się w pewien sposób z konsekwencji i z takich sensownych wyborów, gdzie inni nie wytrzymują. Nie wytrzymują najczęściej albo FOMO rynkowego, czyli ładują ręce w sto tysięcy tematów, ale to już w tych odcinkach poprzednich już mówiłem.

No i moi drodzy, zadanie domowe. Jeżeli macie strategię i pracujecie w ramach tego wyzwania nad swoją rolą, no to zadaniem domowym jest oceń, czy masz dźwignię w ramach swojej strategii, a jeżeli tak, to w jakim obszarze. I daj Boże niech ona będzie najlepiej w kilku obszarach, niech się w pewien sposób sumuje i daje efekt, który jest genialny.

I tego Wam życzę. A teraz zachęcam do wysłuchania, podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń, bo zbliża się machina B2B w styczniu, zbliża się konferencja Wise Business, no i Wise Business Club, to mówiłem na początku. Więc do podsumowania i nie przedłużam.

No dobrze, krótko mówiąc, przede wszystkim zapraszam Was na konferencję Wise Business 19 i 20 marca w Warszawie, w tym roku. Na szczęście w tym roku, a nie w kolejnym. Pod adresem wisebusiness.pl znajdziecie informację o konferencji, która mówi właśnie o mądrym wzroście.

I porusza wszystkie te tematy, które poruszamy też w wyzwaniu Wise CEO. Tylko, że na konferencję zapraszamy nie tylko CEO, ale wszystkich ludzi, którzy odpowiadają za mądry wzrost w firmie. Dyrektorów sprzedaży, marketingu, technologii HR-u, finansów i osoby odpowiedzialne za strategię.

Są jeszcze dostępne bilety na WiseBusiness. Obowiązuje niższa cena!

Na stronie wisebusiness.pl znajdziecie agendę, która już powoli się klaruje i wiele ciekawych twarzy się tam pojawia, takich jak chociażby moja, Łukasz Połubianko, Filip Kulikowski, ale też na przykład Monika Smulewicz, Greg Albrecht czy Kamil Porębiński. Wierzymy, że to będzie bardzo, ale to bardzo ciekawe dwudniowe wydarzenie. A dla tych, którzy zdecydują się na szkolenie dzień przed konferencją, nawet trzydniowe.

I co ciekawe, dużo takich osób na trzydniową konferencję jest chętnych, co jest dla nas dużym zaskoczeniem. A no i co ciekawe, to tych osób na konferencję jest już prawie 200, więc ta liczba szybko rośnie, więc zakładam, że też nie będzie rosła w nieskończoność, no bo liczba miejsc jest w jakiś sposób dla nas ograniczona. Druga informacja jest taka, że niedługo ma miejsce premiera nowej machiny B2B.

Dokładnie rzecz biorąc, 29 stycznia widzimy się na machinie B2B 2026. I teraz uwaga, ona różni się od poprzedniej i od wszystkich poprzednich tak naprawdę, bo wyeliminowaliśmy stąd informacje marketingowe. Znaczy one też są, ale w bardziej okrojonym zakresie, a pojawiło się tutaj dużo o tym, jak do tego pozyskiwania klientów użyć AI, użyć technologii, czym jest account management, jak rozwijać tych klientów, czyli już nie tylko prospecting i pozyskiwanie, ale też to.

A co ciekawe, w obszarze prospectingu, podobnie jak rok temu, trochę się pozmieniało. W obszarze sprzedaży, ofertowania również się trochę pozmieniało, więc będzie to bardzo silna aktualizacja. Jeżeli macie dział sprzedaży, to wyślijcie, najlepiej cały, jeżeli jesteście samodzielni, no to też serdecznie Was zapraszam.

No i tutaj powinienem przeczytać ogłoszenia o pracę, natomiast dzisiaj odeślę Was po prostu na hirewise.pl i zakładkę Praca. Tam znajdziecie nasze aktualne ogłoszenia zarówno do hirewise’u, przepraszam, do klientów, jak i do nas, do Wise Group, czyli są tam ogłoszenia i nasze, i ogłoszenia klientów. Nie przedłużam, słuchajcie.

Kłaniam się Wam nisko, do zobaczenia na Wise Business Club. Cześć. Ta końcówka trochę pokraczna wyszła, ale tak tu w życiu czasem bywa. Do zobaczenia za tydzień, a bardziej do usłyszenia za tydzień.