Jak stworzyć tezę strategiczną? (Rezultat pracy nad strategią)

Podcast NSM. Nowoczesna sprzedaż i marketing. Seria WISE CEO, odcinek 5. Cześć, tu Szymon Negacz.

Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing z wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach.

Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Jak stworzyć tezę strategiczną. Rezultat pracy nad strategią.

Cześć, witajcie. Witam Was gorąco w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing w ramach serii WISE CEO. I ten piąty odcinek zamknie w pewien sposób klamrą ten temat strategiczny, a dokładniej rzecz biorąc podejmowania najważniejszych strategicznych decyzji dotyczących kierunku biznesu.

Ja dzisiaj mam odrobinę kaszlu. To oznacza, że nie będę Wam kaszlał co prawda do Waszych głośników czy słuchawek, natomiast jest szansa, że będziecie słyszeli w tym odcinku przerwy, odcięcia, no bo ja tak nagle dość kaszle. Więc przepraszam Was za to, jeżeli taka sytuacja wystąpi.

To jest pierwsza informacja. Druga informacja. Od nagrania ostatniego odcinka byłem na spotkaniu dużych przedsiębiorców.

I na tym spotkaniu miałem okazję porozmawiać z przedsiębiorcą takim około 230 milionów, który działa w swojej branży około tam 21-22 lat, jeżeli dobrze pamiętam. I ten przedsiębiorca w rozmowie ze mną mówi, że tam próbował słuchać tych moich podcastów i mówi, że on tak w sumie nie rozumie tych wszystkich nowoczesnych metod, jakichś takich różnych dziwnych, co my tutaj w podcaście omawiamy. Ja mówię, jakich metod? On mówi, wiesz, tych wszystkich strategii, on tego nie czuje w ogóle, on po prostu robi biznes.

Co sprawia, że dany biznes wygrywa?

Ja mówię, to opowiedz, co sprawia, że Twój biznes wygrywa. No i opowiedział, no i mówi o tym, że tutaj analizował działania konkurencji, tam był na targach, tam zatrudnił też kilku odpowiednich ludzi, tam miał spotkania, tam zmienił strukturę organizacyjną w jednym zespole, tam zaczął premiować coś innego, tutaj stworzył nowy produkt, tutaj zakomunikował ten nowy produkt, miał taki fajny pomysł na komunikację, potem miał wiele problemów w modelu biznesowym, potem, tego tak nie nazwał, co prawda, ale podjął takie dwie duże decyzje i potem nadał temu wszystkiemu ramy i tak dalej, i tak opowiada, opowiada. No i mówię, wiesz co, to jest dokładnie to samo, o czym ty, kurczę, opowiadasz.

On mówi, no tak, ale to nie jest żadna strategia. To jest, wiesz, to jest po prostu, Szymon, to jest logiczne myślenie. No i to jest ciekawe bardzo, bo w sumie nam też na campach tych strategicznych zdarzają się takie głosy od przedsiębiorców i co do zasady to, czym my się zajmujemy w tym podcascie, to jest w pewien sposób ubieranie rzeczywistość tak, aby była ona bardziej zrozumiała, czyli to, czego ten przedsiębiorca nauczył się na przestrzeni dwudziestu paru lat, żeby było to ubrane w metodę i dostępne też dla ludzi, którzy tych dwudziestu paru lat pracowali.

Ale w stu procentach przypadków ci ludzie, którzy przepracowali te dwadzieścia parę lat, mają duże doświadczenie, kiedy mają dobrą metodę, to ich doświadczenie jest używane jeszcze lepiej. To znaczy dobra metoda wskazuje, co należy przemyśleć w jakiej kolejności i jak tego użyć, żeby dostać wartościowy rezultat. W związku z tym nawet osoby o bardzo dużym doświadczeniu, kiedy pracują z dobrą metodą, po prostu osiągają lepsze rezultaty.

To nie zmusi tego, co tu czytamy w podcastach czy mówimy w podcastach w pewien sposób używać jeden do jeden. To bardziej jest materiał do inspiracji, bardziej wskazanie właśnie, co należy przemyśleć, jakie decyzje należy podjąć i liczę, że tym, którzy doświadczenia nie mają, to pomoże zacząć, a tym, którzy mają, pomoże je ubrać w lepsze ramy. To tak na początku.

No i kolejny temat, który jeszcze krótko we wstępie odbywa się, to jest ten temat, o którym wspomniałem o tym, o tym, że lista marzeń rzadko doprowadza nas do osiągania celu organizacji, w którym chcielibyśmy się docelowo znaleźć. Z odcinka trzeciego wiemy o tym, że biznes musi mieć kierunek. Kierunek, w którym zmierzamy.

Brak kierunku rozwoju firmy. Konsekwencje

Jeżeli nie mamy kierunku, no to siłą rzeczy zawsze wiatry, które wieją, nam nie sprzyjają, bo sami nie wiemy, gdzie płyniemy. Wtedy omówiliśmy misje, wizje, wartości, nie w kontekście HR-owych warsztatów, ale w kontekście bardzo ważnej tożsamości biznesowej. Natomiast to, co wynika z odcinka trzeciego, to sam kierunek nie podejmuje za Was decyzji.

Kierunek jest, jak sama nazwa wskazuje, kierunkiem, który jest gdzieś osadzony w przyszłości i dzięki niemu możemy podejmować wspólne decyzje, ale sam kierunek decyzji nie podejmuje. W odcinku czwartym omówiłem model biznesowy. Model biznesowy pokazuje, jak dziś zarabiamy i jakie są kluczowe wskaźniki w tym zakresie.

Ja tam użyłem analogii, dokładnie rzecz biorąc, w jakim samolocie dzisiaj siedzimy. Jeżeli siedzimy w szybowcu, a planujemy dolecieć do Nowego Jorku, to niestety musimy wziąć pod uwagę to, że najprawdopodobniej nasza strategia będzie musiała zakładać, że na pewnym etapie przesiądziemy się z tego szybowca do innego środka transportu. Jest niewielka szansa na to, że dolecimy do Nowego Jorku szybowcem.

W tym odcinku przyszedł czas na to, żeby wybudować most. Żeby wybudować coś, co jest efektem końcowym pracy nad strategią. Czymś, co ja osobiście nazywam tezą strategiczną.

Teza strategiczna jest mostem pomiędzy kierunkiem, który wybraliśmy, czyli misją, wizją, naszymi wartościami, a dzisiejszą rzeczywistością. Tym, gdzie dzisiaj tkwi nasza organizacja. To jest most, ten most, tak jak pewnie wiecie z odcinka drugiego, będzie spójnymi decyzjami.

Nie będzie listą marzeń, nie będzie listą inicjatyw, tylko będzie spójnymi decyzjami, które wierzymy, że doprowadzą nas do tego kierunku, w którym chcemy zmierzać. Zobowiązanie, czy to jest wzrost przychodu, czy to jest sprzedaż tego biznesu, czy to jest cokolwiek innego, co jest ważne. I teraz, niestety, każdy most musi mieć oparcie po dwóch stronach.

Z jednej strony, tym się już zajęliśmy, mamy kierunek z odcinka trzeciego. Natomiast z drugiej strony musimy postawić tę naszą dzisiejszą rzeczywistość. Niestety, jak tego nie zrobimy, istnieje bardzo duże ryzyko, że niestety nasz most z jednej strony będzie przytwierdzony do tego kierunku, a z drugiej będzie pływał na tratwie, która się zatopi przy pierwszej większej fali i nici będą z naszej strategii przedsiębiorstwa.

Solidna strategia biznesowa uwzględnia dzisiejsze czasy i dzisiejszą sytuację

Niestety, cała masa przedsiębiorców popełniła ten błąd. Niestety, ja o tym mówiłem w odcinku drugim, kiedy siadamy pracować nad strategią w pewien dziwny, niezrozumiały dla mnie sposób, mamy tendencję zapominać o świecie, w którym dzisiaj żyjemy. I właśnie, w jakim świecie? Omówiłem celowo odcinek czwarty przed odcinkiem piątym, dlatego że model biznesowy dla mnie jest, oprócz tego jak dzisiaj zarabiamy, jest też źródłem problemów.

Ja powiedziałem w odcinku czwartym, że każdy model biznesowy trochę wiąże się z tym, że wybieramy problemy, jakie będziemy mieli. Natomiast to nie rozgrzesza nas z tego, żeby próbować coś tym problemom zaradzić. To mówiłem w odcinku czwartym.

I teraz uwaga. Skoro każdy model biznesowy coś wzmacnia, coś ogranicza i coś psuje, no to problemy, które z niego wynikają, nawet nie są błędem, nie powinniśmy się z tego źle czuć, są w pewnym sensie konsekwencją wyborów, które podjęliśmy. Na przykład, jeżeli działamy w branży X, która zawsze płaci po 90 dniach, no to my nie możemy się na to złościć, to nie jest błąd, to jest konsekwencja innego wyboru, który podjęliśmy.

Natomiast, owszem, jest to problem, który w strategii biznesowej firmy ma bardzo istotne znaczenie i my powinniśmy podjąć jakieś decyzje, które pomogą nam poradzić sobie z tym problemem w czasie i rosnąć pomimo tego problemu. Przykładowe problemy, które najczęściej z takiego modelu biznesowego można wypisać, to na przykład niska skalowalność. I ja mam ten problem w wielu swoich modelach biznesowych, one są bardzo fajne, ale nie są skalowalne.

Inne modele są na przykład bardzo zależne od podwykonawców albo od ludzi wewnątrz. Jeszcze inne modele mają bardzo długie cykle gotówki na przykład, jeszcze inne mają brak powtarzalności, a jeszcze inne mają bardzo dużą trudność w różnicowaniu się od konkurencji, no bo na przykład ktoś podjął decyzję o tym, że sprzedaje tym samym co wszyscy, tylko troszeczkę drożej i siłą rzeczy jest to potężny problem. I teraz chciałbym bardzo, żebyśmy podkreślili na tym etapie, że napisanie strategii rozwoju firmy nie polega na usuwaniu wszystkich problemów, tylko polega na wybieraniu, jak świadomie z nimi będziemy żyli, niektórymi z nich, w sensie jakie decyzje podejmujemy, żeby żyć pomimo nich.

Jeżeli to są na przykład długie cykle gotówki, no to na przykład stawiamy obok działalność, która jest bardzo zyskowna, która nam tej gotówki dostarcza i w pewien sposób zasila biznes pierwszy, albo mamy jakieś instrumenty finansowe, które pomagają nam sobie z tym radzić, albo mamy inne decyzje podjęte, które w czasie dadzą nam przewagę konkurencyjną nad firmami, które postanowiły nie podejmować w obliczu tego dużego problemu żadnych decyzji. Problemem oczywiście, który możecie napisać jest też to, że siedzicie w szybowcu i po prostu musicie zmienić swój model biznesowy, bo na dzisiaj nie działa w nim nic i strategia też będzie od podjęcia decyzji, jak to zrobicie, kiedy i w jaki sposób. I teraz tak, żeby tą naszą wysepkę, do której przytwierdzimy drugi koniec mostu, tą rzeczywistość dzisiaj opisać szerzej, no to nie mogą być to tylko problemy wynikające z modelu biznesowego, tylko muszą to być też problemy organizacyjne.

Przykładowe problemy, które będą wpływać na cele strategiczne

I teraz uwaga, każda firma ma problemy, niezależnie od strategii i niezależnie od modelu biznesowego. Kropka, część problemów będzie strukturalna, część problemów będzie wynikająca z rynku albo z geopolityki, część problemów będzie wynikała chociażby z dojrzałości organizacji, a część problemów będzie wynikała z błędnych decyzji podjętych w przeszłości. Moim zdaniem warto nazwać i wypisać wszystkie ważne problemy biznesu dzisiaj.

To mogą być wąskie gardła, to mogą być braki kompetencyjne, to mogą być jakieś istotne konflikty między działami, które uniemożliwiają nam współpracę. To może być na przykład przeciążenie kluczowych ról czy jakichś zespołów, to może być chaos priorytetów, to może być brak egzekucji, to może być cała masa rzeczy. To znaczy uważam, że nie da się zbudować dobrej strategii, ignorując problemy organizacji, kropka.

Nie da się tego zrobić. I powiem Wam, że mi, jeszcze w sumie może otworzę moją strategię, która jest bardzo ważna, bo to jest oczywiście ten moment, odpalać od tego, odpalać od tego, co jest w moim życiu. I to jest bardzo ważne.

Nie da się tego zrobić. Nie da się tego zrobić. ale depresja, ale smutek.

19 problemów ma Wise Group, a ja z drugiej strony uważam, że dzięki temu, że mogę je teraz, teraz jak do Was mówię, widzę je, mogę je przeczytać, mogę je pokazać każdemu członkowi zespołu zarządzającego. Każdy członek zespołu zarządzającego może podważyć poszczególne z nich i powiedzieć, że w sumie to nie jest problem. Albo powiedzieć, że tutaj brakuje pewnego istotnego problemu.

W każdym razie dla mnie jako przedsiębiorcy możliwość objęcia wzrokiem wszystkich kluczowych problemów, jakie dzisiaj ma mój biznes, jest w pewien sposób uspokajające. Mało tego, też sprawia, że trochę nie mogę od nich odwrócić wzroku. To znaczy trudniej mi teraz ignorować te problemy, szczególnie jeżeli wiem, że je mam.

Szczególnie, że zostały one wypisane. Wiem, gdzie są wypisane. To jest, powiem Wam, takie nawet narzędzie, nie wiem czy mogę powiedzieć mentalne, chyba nie.

Takie narzędzie, które pomaga mi zarządzać też własnym stresem. To znaczy od momentu, kiedy te rzeczy są wypisane i mogę je przeczytać i mogę je w pewien sposób podważać, myśleć nad nimi. Mogę je na przykład wyrzucać, jeżeli dany problem został rozwiązany.

Chociaż czekajcie, czy to jest jakiś problem, który może być szybko rozwiązany? Jeden może. Może jeden, słuchajcie. Bardzo dobrze mi to robi, jeżeli mój most w postaci strategii ma stać przytwierdzony sensownie po stronie dzisiaj i po stronie tego kierunku, do którego zmierzam, no to znajomość problemów, które mam dzisiaj, jest dla mnie uspokajająca.

Sprawdź także: Firma urosła a Ty nadal gasisz pożary? Rola CEO

Skąd wziąć te problemy?

I teraz uwaga. Nie wypisujcie, drodzy przedsiębiorcy, tych problemów sami. Zapytajcie swoich menedżerów, zapytajcie swoich dyrektorów. Zbierzcie, co z ich perspektywy jest dużym problemem. Bo niestety kapitan, który siedzi cały czas na mostku, nawet jeżeli ma kamery rozsiane po statku, to może nie dostrzegać pewnych rzeczy. To jest, słuchajcie, jak w tym tytaniku.

Jeden chłop dostrzegł tylko i wyłącznie wielką, czy tam górę lodową, na którą płynął. Tytanik. I on oczywiście zadzwonił na mostek, ale zadzwonił za późno. Oni nie wiedzieli, nie zauważyli wcześniej. I moim zdaniem dokładnie tak samo jest w firmach. Prezes, przedsiębiorca widzi tylko część problemów, które ma jego biznes.

Po resztę powinien iść do gęby. To się ładnie mówi po japońsku. Gęba po japońsku to miejsce wykonywania pracy. To tam wychodzą największe problemy organizacji. Teraz uwaga. Nie chciałbym, żebyście pisali tutaj problemy niewielkie. Że tam mamy problem z wycenami w jakimś zespole. Albo, że mamy, nie wiem, przeciążoną maszynę coś tam. Albo, że ona wymaga serwisu.

To nie jest ten rodzaj problemów, których szukam. Ja szukam nierentownych linii biznesowych. Szukam przestarzałego modelu, albo przestarzałego całego procesu. Szukam dużych problemów z zarządzaniem. Szukam takich rzeczy, które mogą zabić wasz biznes za dwa lata, jak ich nie rozwiążecie. Albo za pięć.

To są te problemy, których szukamy na tej wysepce rzeczywistości. Słuchajcie, w tym odcinku tak ją będziemy nazywać. No i patrzcie. Problemy nam wysypały taki lekki piaseczek. Ta wyspa już się powoli zaczyna wyłaniać z oceanu. Ale to niestety za mało.

W biznesie bardzo mocno cierpimy na pewną chorobę. Ja tą chorobę nazywam narracjozą. Narracjoza to jest niestety choroba, która dopadła bardzo wielu przedsiębiorców, którzy potrafią dowolną rzecz sprzedać innym, opowiadając o niej historię, czyli narrację.

O tym, że w ogóle rynki będą rosnąć tam i tam, bo ktoś spotkał kogoś na konferencji i ten się pierwszy wywalił z winy. I ten drugi dopiero pod wpływem alkoholu to opowiedział jakąś taką tajną historię. I od momentu, kiedy on opowiedział tą tajną historię, temu koledze, co się winem oblał i opowiedział mu to w windzie temu pierwszemu, to to jest w ogóle, słuchajcie, fakt.

I niestety to jest duża choroba w biznesie. To znaczy oddzielanie faktów od narracji jest ekstremalnie trudne. I moim zdaniem takie krytyczne myślenie w ogóle i to, czy potraficie, czytając coś, na przykład jakbym Wam dzisiaj powiedział, patrzcie, przeczytam Wam przykład.

Dzisiaj managerowie są coraz słabsi

Mamy obecnie na rynku potężny kryzys kompetencji menedżerskich, słuchajcie. Menedżerowie są coraz słabsi i wywodzą się, mówiąc wprost, z coraz słabszych firm. Ostatnie lata niestety rozleniwiły ten management, no bo popyt ruszył bardzo szybko, więc wielu z nich nie potrafiło zarządzać.

Też te czasy nie wymagały od nich profesjonalizacji. No i tak dzisiaj niestety cała masa ludzi, czy menedżerów, którzy nas otaczają, ma ekstremalnie niskie kompetencje. W związku z tym aktualnie mamy potężny kryzys kompetencji menedżerskich na rynku, kropka.

I teraz, moi drodzy, czy to były fakty, czy to była narracja? No i słuchajcie, odpowiedź brzmi, to zależy. No bo teraz, jeżeli mam jakąś analizę, która została przeprowadzona, mam jakieś fakty, z których ta narracja wynika. I w związku z tym mogę Wam je pokazać.

Wspaniałe życie. Natomiast w momencie, w którym to jest ta rozmowa z tym gościem, co się z winem wywalił na jakiejś imprezie, to przestaje to być faktem, a zaczyna być jedynie narracją. W związku z tym na ten piasek na Waszej wysepce, która się wyłania z oceanu, musicie wysypać skały, które są faktami.

A faktami są analizy. Analizy nie służą do potwierdzania intuicji prezesa. Nie służą do uspokajania zarządu. Analizy nie służą do tego, żeby znaleźć cyfrę, która akurat pokaże, że mamy rację. Analizy służą do przede wszystkim obnażenia niewygodnej prawdy. To jest pierwsza rzecz. Ale z drugiej strony do ograniczenia liczby sensownych opcji, co do których możemy podjąć decyzję. I teraz w każdej firmie jest masa analiz. Są jakieś analizy finansowe zazwyczaj.

Na czym zarabiamy? Na czym tracimy? Co jest rentowne? Co jest mniej rentowne? Co jest bardziej rentowne? Które produkty są bardziej rentowne? Którzy klienci są bardziej rentowni? Które rynki są bardziej rentowne? I tak można byłoby analizować w ogóle. Ile procent naszych klientów ma górne 40% przychodu i górne 40% marży? Pierwszej w biznesie na przykład. A ile procent firm ma ostatnie 10% przychodu? I ile kosztuje koszt ich obsługi na przykład? Można z tego wyciągnąć bardzo dużo sensownych insightów do strategii.

Na przykład możemy zrobić całą masę analiz klientów. Czego klienci potrzebują? Co się u nich zmienia? Albo możemy zrobić całą masę analiz rynków. Czy te rynki będą rosnąć? Czy będą maleć? Notabene właśnie w tym celu powstał IRSM pierwotnie, czyli nasz Instytut Rozwoju Sprzedaży i Marketingu, żeby takie badania, analizy prowadzić.

Możemy zrobić analizę działań konkurencji. Możemy zrobić analizę naszej organizacji, jakiegoś zespołu. Możemy zrobić całą masę analiz.

I teraz uwaga. Bez analiz, bez tych skał na tym piasku teza strategiczna, czy strategia jest tylko i wyłącznie opinią. To dopiero z analizami i z faktami staje się decyzją, na której być może można polegać, ale do tego jeszcze dojdziemy.

To znaczy, jeżeli nie macie faktów, to niestety to wszystko jest po nic. I teraz bardzo ważna rzecz. Ja w strategiach nauczyłem się pracować z analizami przy pomocy tak zwanych insightów, diagnoz.

To znaczy ja mogę mieć 160 stron analizy, ale na koniec chcę zobaczyć insighty z tej analizy. I tak na przykład mogę Wam przeczytać kilka diagnoz, które wynikają z analiz, które ja przeprowadziłem na potrzeby klientów WiseGroup. Patrzcie, jedna z nich brzmi rynek B2B będzie rosnąć.

W głębi mamy rozpisane mniej więcej o ile nam się wydaje. Do tego mamy, że na przykład polska gospodarka będzie rosnąć.

Mamy na przykład diagnozę, że jest bardzo istotny wzrost popytu na integrację AI-a z procesami biznesowymi. Na przykład mamy diagnozę, że technologia obecnie bardzo mocno wchodzi do firm tradycyjnych. Mamy diagnozę, że aktualnie jest bardzo mocno rosnąca presja na efektywność.

To znaczy firmy muszą robić więcej tym samym kosztem. Na przykład mamy diagnozę, że zmienia się rola CEO, że coraz więcej firm przechodzi na profesjonalizm w dziedzinie zarządzania strategicznego. Mamy na przykład diagnozę, że rola marki pracodawcy będzie rosnąć i to będzie w pewien sposób granica dla firm w pozyskiwaniu talentów.

No i mamy całą masę diagnoz takich wewnętrznych, wynikających z naszych wewnętrznych analiz. To znaczy o ile rośnie nam abonament, na których klientach, dlaczego. Co jest z wąskim gardłem w podejmowaniu decyzji na przykład.

Który zespół ma za niskie kompetencje. Który zespół rośnie za szybciej, za szybko na przykład. Gdzie mamy bardzo duży problem nierozwiązany od trzech lat i tak dalej.

Tych diagnoz jest bardzo dużo. One wszystkie wynikają z analiz i również mam je zebrane w jednym miejscu. To też jest dla mnie szalenie istotne.

Czyli ten mój piasek i kamienie mogę objąć wzrokiem. To znaczy jeżeli jestem projektantem tego cholernego mostu, to przynajmniej widzę tą wyspę, do której buduję most. Czyli buduję strategię.

Jak większość firm projektuje swoje skuteczne strategie?

To jest dosłownie tak, że niektórzy projektują strategię w taki sposób, że mają zatkane uszy, zatkane oczy i brajlem czytają opowieść o tej wyspie, do której most przypinają. To jest absurd. To znaczy jeżeli jestem przedsiębiorcą i teraz na przykład niestety najczęstszym źródłem narracji, a nie faktów jest mój własny zespół.

Czyli mój własny zespół przychodzi do mnie i mi mówi, Szymon, ale segment A, to umiera. A ja mówię, a czemu? Bo jeden klient nam powiedział na przykład. Czyli ja jako przedsiębiorca jestem nieustannie karmiony narracją.

Czy z Linkedina, czy z gazet, czy z wywiadów, czy z własnego zespołu. I to jest miejsce, w którym ja zadaję pytanie o fakty, które do tej narracji mogę przypiąć. Tak, żeby zaczęło to mieć dla mnie sens.

I dopiero teraz mogę na tej mojej wyspie postawić robotników, którzy wybudują potem ten zaprojektowany most. Czyli zasoby. Zasoby są realną bazą strategii.

To tylko i wyłącznie zasoby sprawiają, że na koniec dnia ta strategia nie jest marzeniami. Bo każda strategia opiera się zawsze na ograniczonych zasobach. I teraz co ważne.

Zasoby to nie tylko pieniądze. Bo zasobami może być na przykład mój czas jako prezesa. Może być czas zarządu.

Mogą być na przykład kompetencje naszych ludzi. Może być nasza reputacja. Może być nasza marka.

Może być baza klientów naszym zasobem. Mogą być dane, know-how, systemy IT. Może być nasza kultura organizacyjna.

Gotówka, albo zdolność generowania gotówki, albo finansowania. Zasobów jest cała masa. A moim zadaniem jako projektanta mostu jest wykorzystać jak najlepiej swoje zasoby.

A w szczególności wykorzystać tak zwane zasoby, które są zasobami strategicznymi. Czymś co my nazywamy źródłem siły. Bo jeżeli wśród moich zasobów moglibyśmy wypisać ten podcast, no to ten podcast jest dla mnie źródłem siły.

Dlaczego? Dlatego, że ja dzisiaj jest niedziela, godzina 12.10, kiedy wypowiadam te słowa. 21 grudnia. Siedzę sobie przy mikrofonie w moim prywatnym domu, przy moim komputerze, opowiadam te słowa, a wy właśnie w innym miejscu, o innym czasu ich słuchacie.

I teraz mało tego, jest was wielu, jest was kilka, kilkanaście tysięcy słuchających te słowa. I teraz jeżeli ktoś chciałby ze mną konkurować, to niestety musi brać pod uwagę ten konkretny zasób. I musi brać pod uwagę to, że dotarcie z takim komunikatem do takiej grupy jak wy, kosztowałoby niebotycznie dużo pieniędzy.

I teraz dlatego ten podcast jest zasobem strategicznym. Zasób strategiczny prawie zawsze oznacza, że dokonaliście dobrych decyzji w przeszłości, skoro dzisiaj takim zasobem strategicznym, który ma dla was wartość, to jest ważne, dysponujecie. I jednocześnie, jeżeli jestem projektantem tego mostu, który z jednej strony jest przytwierdzony do przyszłości, do kierunku, a z drugiej strony jest przytwierdzony do rzeczywistości.

Nie tylko do oceanu, do tratwy, ale do rzeczywistości. I w moim projekcie nie użyję swoich źródeł siły, zasobów strategicznych, no to nie jestem zbyt znanym, jestem zwykłym, a nie przedsiębiorcą. Niestety, i tak trzeba to nazwać.

Mimo, że to brutalne, smutne i niefajne, to po prostu tak jest. I zwróćcie uwagę, jeżeli mamy tą naszą rzeczywistość, mamy ten nasz kierunek i ta rzeczywistość, wiemy już jakie mamy problemy, mamy oddzielone fakty, wiemy jakimi dysponujemy zasobami, to być może czas na zbudowanie mostu, czyli tej tezy strategicznej, ale niestety być może nie. Już wam tłumaczę czemu.

Jeżeli na przykład mamy wyspę u nas w Europie zlokalizowaną i chcemy teraz budować tezę strategiczną na zbudowanie mostu od Europy do Nowego Jorku, no to znowuż może nie być to najlepszy pomysł. To znaczy, do czego zmierzam? Jeżeli wasza teza, wasza, przepraszam, wizja jest odsunięta w przyszłość o 25 lat, to szansa na to, że dzisiaj zbudujecie projekt mostu, który was doprowadzi za te 25 lat, jest niewielka. Jest, no mówiąc wprost, zerowa, dlatego że do 5 lat to się zmieni konkurencja, zmienią się potrzeby nowych klientów i tych aktualnych, zmieni się prawo być może, po drodze będzie dużo problemów, będzie inne otoczenie biznesowe i tak dalej.

Jakie firmy najbardziej zyskują na swoich strategiach?

Mówi się o tym, że dzisiaj te strategie dezaktualizują się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej i zyskują te firmy, które potrafią realizować strategię w krótszych sprintach, potrafią szybko modyfikować swoje strategie i swoje założenia strategiczne i się do nich dostosowywać, to te firmy, które działają dzisiaj znacznie zwinniej, będą wygrywały, bo będą znacznie bardziej odporne na to, co się dzieje na rynku, czyli nieustanne zmiany z każdej strony na każdy temat. W związku z tym serdecznie was zachęcam, jeżeli waszą wizją jest być ogólnoświatową, wielomiliardową organizacją, a dzisiaj jesteście dwumilionową firmą w Polsce, w Zabrzu, na dworcu, to może się okazać, że zbudowanie mostu od zabrzańskiego dwumilionowego dworca do wielkiej światowej korporacji, która ma miliardy, może nie być proste. Możecie np. chcieć powiedzieć sobie, że waszym celem, przystankiem po drodze do tej wizji za 2-3 lata wysiłku całej organizacji jest np. 20 milionów i biorę już w Gliwicach, a nie w Zabrzu. Strzelam teraz hipotetycznie.

To będzie 2-3 lata, 5 może, bardzo mocnego wysiłku całej organizacji. Jesteście w stanie mniej więcej to zaplanować, a bardziej stworzyć strategię niż zaplanować. To jest realne do zrobienia.

I jednocześnie prowadzi was do wizji. W momencie, kiedy dotrzecie do tego punktu, no to wystawiamy kolejny punkt i idziemy tak, żeby do tej wizji ostatecznie dotrzeć. Jeżeli wasza wizja nie jest finansowa, tylko jest opisowa, np. jesteście w każdym kraju na świecie, no to znowuż przystanek wasz po drodze może mówić o tym, że np. jesteście w trzech krajach na świecie i macie tam sensowny przychód i sensowną obecność. Ja bardzo lubię robić te krótsze mosty strategiczne, głównie dlatego, że cykl życia też osób kluczowych w waszej organizacji nie wynosi zazwyczaj 20 lat.

A nawet jeżeli te osoby żyją w waszej organizacji 20 lat, to rzadko o tym myślą w ten sposób. To znaczy zazwyczaj ten taki najbardziej tradycyjny okres to jest te około 2-3-4 lata, kiedy ktoś jest się w stanie zmotywować i zrozumieć w ogóle z czego się ten cel wziął i po co my tam idziemy. Więc załóżmy, że teraz na tym etapie odcinka mamy dobrą wyspę teraźniejszości, wyspę rzeczywistości z piaskiem, ze skałami i z zasobami.

Świetnie. Mamy jakiś cel, ten drugi kierunek, do którego ten most z drugiej strony możemy przypiąć. I teraz czym jest ten cholerny most? O co z tym mostem chodzi? Z odcinka drugiego wiecie, że strategia to zestaw spójnych decyzji.

A teza strategiczna to właśnie spisanie wszystkich tych spójnych decyzji, które podjęliśmy. Decyzji, które mówią, na czym budujemy trwałą przewagę konkurencyjną, czego świadomie nie robimy, czyli trade-offy. Analizujemy to, czego świadomie nie robimy, dlaczego podjęliśmy takie decyzje.

Każda decyzja ma swój trade-off. Czyli jeżeli decyduję, że idę do B2B, to jednocześnie nie poszedłem do B2C i mogę sobie przeanalizować, czy na pewno ta decyzja mi się wówczas podoba. I w związku z tym, jak wykorzystujemy nasze zasoby, żeby osiągnąć cel.

Dlaczego strategia nie polega na tym, by robić więcej?

I bardzo ważnym jest myśleć o tym w ten sposób, że strategia nie polega na tym, żeby robić więcej. Tylko strategia polega znacznie bardziej na tym, żeby wykorzystać te same zasoby w sposób inny niż konkurencja. W sposób mądrzejszy, bardziej bystry, bardziej przypięty do faktów.

W sposób, który rozwiązuje wasze unikalne problemy. A niekoniecznie jest takim, wiecie, generycznym, strategicznym rzutem. Czyli jak ja widzę takie strategie, że decydujemy się na wejście w AI, globalizacja i tam coś tam, i w ogóle innowacja, to jakby to nie jest przypięte do rzeczywistości z jednej strony.

Ten most nie jest przypięty do rzeczywistości, więc siłą rzeczy się po prostu wywróci. I teraz ta nasza teza strategiczna możemy, ten nasz zestaw decyzji, jak ja patrzę teraz na swoją tezę strategiczną, to jest bardzo dużo. I to jest bardzo dużo decyzji, o tym, na jakim rynku się skupimy.

O tym, co sprawi, że będziemy rosnąć za dwa lata. O tym, że zbudujemy system IT, który coś nam umożliwi. O tym, że powstanie nowy zespół, nowa rola.

Że stworzymy jedną dodatkową usługę na przykład. O tym, że pójdziemy do nowego segmentu klientów, nie wiem czy to mówiłem, jest kilka decyzji marketingowych, jest kilka decyzji takich społecznościowych, nazwijmy to. Jest to zestaw spójnych decyzji.

I te decyzje biorą pod uwagę problemy, biorą pod uwagę wyniki analiz np. kampanii marketingowych, biorą pod uwagę nasze zasoby i przede wszystkim te decyzje prowadzą naszą firmę w kierunku misji i wizji w ramach realnych ograniczeń, które są dookoła nas. To jest słuchajcie wspaniałe, że to są decyzje jaką dźwignię tworzymy na tym co mamy dziś, żeby dojść tam gdzie chcemy szybciej i mądrzej niż ktokolwiek inny i to jest kurcze wspaniałe, a przynajmniej ja się tak czuję. Nawet chciałbym na koniec powiedzieć, że można byłoby powiedzieć, że przedsiębiorca to odpowiada za to czy strategia się uda i oczywiście poniekąd jest to prawda, ale ja znacznie bardziej lubię o tym myśleć w taki sposób, że ja jako przedsiębiorca odpowiadam za to, żeby ta strategia była uczciwa wobec rzeczywistości.

Znacznie bardziej lubię to pojęcie, że moją pracą jest stworzenie strategii uczciwej wobec rzeczywistości. Jeżeli to ma być rzeczywistość, no to muszę się przypiąć do tej wysepki, którą dzisiaj sobie wysypaliśmy. Ja muszę bazować na analizach, muszę bazować na faktach, muszę rozwiązywać prawdziwe problemy mojej organizacji, muszę brać pod uwagę zasoby, którymi naprawdę dysponujemy, żeby ta strategia mogła być uczciwa wobec rzeczywistości.

Jeżeli tworzę strategię, której my nie potrafimy wdrożyć, nie jestem uczciwy wobec rzeczywistości. Jeżeli tworzę strategię do jakiejś narracji przypiętej przez kogoś, nie jestem uczciwy wobec rzeczywistości. I teraz nauczyłem się tego, że ja mam na przykład w strategii takie założenie, że nie podejmuję dużych ryzyka, podejmuję wiele skalkulowanych w miarę bezpiecznych ryzyka, one razem się w pewien sposób zachowują jak procent składany, ale nie jestem takim ryzykantem, który podejmie decyzję, która może nas wywrócić do góry nogami jutro, bo ja lubię ryzyko i w ogóle yolo.

Nie jestem taki. Ja lubię to robić w ten sposób. I teraz uwaga, jak już mamy tą tezę strategiczną, to jakie są najczęstsze błędy przedsiębiorcy przy jej budowie? Wymieniłem pięć największych.

Pierwszy największy błąd, próba zadowolenia wszystkich. Strategia nie jest demokratyczna. Strategia nie jest od tego, żeby wszyscy się z niej cieszyli.

Każdy ma inną wizję na firmę

Każdy z waszych pracowników i dyrektorów ma jakąś wizję na to, gdzie ta organizacja powinna być i najczęściej do tej wizji ma przypięty swój osobisty interes. I teraz co do zasady. Jeżeli tworzę strategię, która ma zadowolić wszystkich, to bardzo rzadko tworzę strategię, która jest uczciwa wobec rzeczywistości, bo rzeczywistość rzadko jest taka, jak wszyscy naraz sobie pomyśleli, że jest.

Zazwyczaj jest tak, że rzeczywistość jest taka, jak na przykład 40% tego zespołu. I tu nie chodzi o to, że wszyscy się zwolnią, jeżeli ja tą strategię wdrożę, tylko chodzi o to, że nie wszyscy będą z niej zadowoleni. Jakiś zespół będzie musiał zmienić swój sposób pracy wobec decyzji, którą podjęliśmy, a jeszcze inny zespół będzie musiał nauczyć się czegoś nowego na przykład.

To nie jest miłe, nie jest przyjemne, nie wszyscy będą zadowoleni. Drugi najczęstszy błąd to ignorowanie problemów. Mam nadzieję, że to wybrzmiało z tego odcinka.

Wszyscy przedsiębiorcy, którzy ignorują na przykład to, że mamy wybalony zespół, który w ogóle nie ma już siły i mamy za stary system i to wszystko już nie działa i on tworzy strategię podboju świata, no to powodzenia, chyba, że w strategii podjął decyzję, co on zrobi, jak te problemy wybuchną. Być może podjął, nie wiem. Ma 150 osób w piwnicy wdrożonych, które wejdą na miejsce tych ludzi, nie mam pojęcia, może tak jest.

Trzeci problem, plaga. Mamy most, ale nie uwzględniliśmy realnych zasobów. Zbudowaliśmy taki plan działania na most, no bo teza, słuchajcie, to jest to, do czego budujemy plan, to jak teraz wybudujemy ten most, w jakiej kolejności, kto to zrobi, kiedy to zrobi, za ile to zrobi i w ogóle jakie będą KPI na tą budowę, bla, bla, bla.

Tylko, że my mamy taką tezę na most, mamy dwóch ludzi i chcemy zbudować trzy kilometry mostu w dwa miesiące, bo prezes bardzo lubi ambitne, długoterminowe cele. No i niech se lubi, ale gdzieś indziej. Nie uwzględnianie realnych zasobów jest absurdem.

Czwarty błąd, mylenie tezy z celem, to znaczy teza prowadzi nas do celu, to są decyzje, które mają nas doprowadzić do tego celu. I tutaj bardzo prosty przykład, np. przedsiębiorca powie, że chcemy sprzedawać produkt A do grupy docelowej B. Fajnie, tylko to, że my chcemy sprzedawać, to brzmi bardziej jak cel niż jak teza, albo zwyczajnie kluczowe elementy do osiągnięcia przez nas danych założeń.

Teza będzie brzmiała, że sprzedajemy produkt A do grupy B, będziemy się wyróżniali głównie tym i tym czynnikiem, tam zatrudnimy zespół lokalnie i menadżera lokalnie. I w ogóle klientów będziemy, lidy będziemy pozyskiwali z tego źródła, przyciągali klientów, bo ono daje największą szansę na długoterminowy sukces firmy. To jest zestaw decyzji, które teraz możemy sobie siąść i poplanować.

To jak my tych ludzi zatrudnimy, jak będzie wyglądał ich proces, na jakim systemie będą pracować, co będą mówić klientom, w jaki sposób to wszystko będzie działać i jak operacjonalizujemy te świadome decyzje. Czwarty błąd, mylenie tezy z celem. Piąty, ucieczka w inicjatywy zamiast podejmowania decyzji.

Czyli taki nawykowy sposób działania wielu przedsiębiorców. Inicjatywa A, nowa strona internetowa. Inicjatywa B, szkolenie dla handlowców.

Inicjatywa C, idźmy na spacer. Mamy listę trzech inicjatyw i fajnie. To jest tak jakby rozpisywać inicjatywy, poszukajmy cegieł na most, obejrzyjmy różne fajne mosty i tak w ogóle zajmijmy się tą inicjatywami różnymi, tam na pewno to nas gdzieś doprowadzi.

Niestety rzadko tak jest, a szkoda. No i teraz w sumie warto by było na koniec spuentować to zadaniem. Może zanim zadanie to zachęcam Was do postów tradycyjnie w social mediach.

Odeślijcie przedsiębiorców do wysłuchania tego odcinka. Zróbcie hashtag WISECEO, ja te posty czytam, możecie też oznaczyć mnie. A Waszym zadaniem w tym odcinku są dwie rzeczy.

Po pierwsze wysypanie wysepki teraźniejszości, wysepki operacyjnej, wysepki rzeczywistości, nazwijcie to jak chcecie, ale jakie problemy kluczowe ma Wasz biznes, jakimi zasobami dysponuje i jaką macie wiedzę o faktach dookoła Was. O faktach na temat rynku i o faktach na temat Waszej firmy. I w związku z tym jakie diagnozy z tego wynikają.

To jest Wasza wspaniała wysepka teraźniejszości, do której będziemy próbowali przypiąć tezę. No i drugie zadanie, no to ta teza. Możecie wypisać sobie tutaj decyzję, które podjęliście, duże strategiczne decyzje z ostatniego roku czy dwóch, które aktualnie realizujecie.

I w stu procentach przypadków, jak to wypiszecie, to zauważycie, że pomijacie cztery kluczowe problemy, nie bierzecie pod uwagę zasobów, w sumie to gdzieś ulegliście narracji, a na koniec dnia to w ogóle nie idziecie w tym kierunku, w którym chcieliście, tylko idziecie w cztery różne kierunki. I na koniec dziwicie się, że biznes nie rośnie tak szybko, jakbyście chcieli albo ma szereg innych problemów. To są dwa trudne, konkretne zadania, zdaję sobie z tego sprawę, ale czeka Was długa przerwa w odcinkach, bo teraz mamy 21 grudnia, a ja z odcinkami dopiero wracam na początku stycznia, więc mamy tak z dwa, może trzy tygodnie przerwy.

Kiedy możecie to zrobić? Jeżeli ktoś słucha niestety po świętach, no to trudno, nowy odcinek już jest, szósty, no i wtedy tego czasu jest mniej. No dobrze, mam w sumie trzy tematy na koniec. Pierwszym jest bezpłatna konsultacja.

Ktoś mnie ostatnio zapytał, czemu ona jest bezpłatna, skoro ma być wartościowa. To byśmy pewnie nie robili jej bezpłatnie, a ja chciałbym Wam powiedzieć, że ona celowo jest bezpłatna, a jest bezpłatna dlatego, że działam w organizacji, a bardziej w takim segmencie rynku, który nie cieszy się wysokim zaufaniem. Usługi szkoleniowe, doradcze raczej są traktowane w różny sposób przez klientów, dlatego my zawsze zaczynamy od bezpłatnej konsultacji, bo jak jest jakiś przedsiębiorca, który ma jakiś problem z dalszym wzrostem albo nawet nie ma problemu ze wzrostem, firma rośnie świetnie, ale obawia się, że jakieś problemy się pojawią za rok, dwa, trzy, na przykład wypalenie, czy brak jakiegoś systemu, czy brak sprawnego działania, brak wdrożonej strategii, no to tak naprawdę bezpłatna konsultacja to co nam daje, to nam daje przede wszystkim to, że my słuchamy jaką sytuację ma klient i w ogóle mówimy, czy my się na tym znamy i czy my potrafimy to rozwiązać, czy mamy człowieka, który się na tym zna i z człowiekiem łączymy dopiero wtedy, kiedy go mamy.

I tak naprawdę uczciwym wydaje mi się to, że najpierw jest to bezpłatna rozmowa, która w pewien sposób pokazuje co to za człowiek, pokazuje jego doświadczenie i wtedy przedsiębiorca może sobie ocenić, czy w ogóle chce rozmawiać o czymkolwiek dalej czy nie, bo na przykład ten człowiek go nie przekonał i moim zdaniem jest to uczciwe i nie planuję tego zmieniać. Jeżeli ktoś z Was chciałby taką rozmowę przetestować, to Nowy Rok jest w ogóle bardzo dobrą okazją, bo na początku roku zawsze tych tematów jest najwięcej, kiedy ktoś chce przebudować jakiś dział, coś usprawnić, tam efektywnie jako firma doradcza mamy najwięcej pracy. Drugim tematem jest nasza konferencja biznesowa.

Część z Was pewnie już wie, część pewnie nie. Konferencja Wise Business będzie miała miejsce 19 i 20 marca w Warszawie. Na stronie wisebusiness.pl możecie zobaczyć wstępną agendę, mniej więcej jak ta konferencja będzie się układać, natomiast jest to konferencja o mądrym wzroście film.

Mamy tam tematy strategiczne, sprzedażowe, marketingowe, technologiczne, HRowe i finansowe. Na moment nagrywania tego odcinka zostało nam około 46 albo 7 biletów Early Bird, czyli tych, które są najtańsze, więc warto z tego skorzystać. Faktura się pojawia od razu po opłaceniu, więc dla tych z Was, którzy mają program koszty 2,25 to można jeszcze to zrobić.

I jest druga bonusowa opcja, jak ktoś z Was wpisze w komentarzu słowo prezent, to my wysyłamy taki ozdobny voucher, który można komuś podarować pod choinką, bo zamiast zegarka, skarpetek, można komuś podarować doświadczenie, czyli na przykład pobyt na konferencji Wise Business. Ten link znajdziecie w opisie. No i trzecia rzecz to nasze zwyczajowe ogłoszenia o pracę.

W tym przypadku praca hybrydowa w Krakowie. Dla klienta z branży FMCG ponownie szukamy zdalnego CAMA, który odpowie za ekspansję firmy na rynkach zagranicznych. Dla naszego klienta, dostawcy chmurowego oprogramowania dla placówek medycznych poszukujemy zdalnego specjalisty do spraw partnerstw.

Wszystkie te ogłoszenia znajdziecie na hirewise.pl w zakładce Praca, a dla Was pracodawców, dobrych kandydatów znajdziecie w zakładce Wyceń Rekrutacje. Tyle w tym materiale. To ostatni odcinek w tym roku, dlatego chciałbym Wam życzyć Wesołych Świąt, chciałbym Wam życzyć Udanego Nowego Roku i tego też, żebyście tego czasu, który jest przed nami nie spędzili tylko nad tezami strategicznymi, na seriach, odcinkach, podcastach, tylko na tym, żeby spędzić czas z bliskimi.

Tego Wam życzę. Szczęśliwego Nowego Roku. Wesołych Świąt.

Do usłyszenia w przyszłym. Pozdrawiam. Cześć.