Kierunek: Dokąd i po co ma zmierzać Twoja firma?

Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing. Seria WISE CEO, odcinek trzeci. Cześć, tu Szymon Negacz.

Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach.

Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Kierunek. Dokąd i po co ma zmierzać Twoja własna firma? Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu WISE CEO.

To już trzeci odcinek i jednocześnie pierwszy, po którym Waszych refleksji wysłanych do mnie prywatnie oraz tych publicznych było bardzo, bardzo dużo. I chciałbym w pierwszej części tego wstępu pocytować kilka rzeczy i to docenić. Więc zacznijmy właśnie od tego.

Jedną z refleksji, niestety nie dam rady wymienić wszystkich, podzielił się Szymon Bieleniz, który napisał o tym, że on próbuje po przesłuchaniu pierwszego odcinka serii ponownie zrobić analizę kalendarza, ale nie może, bo kasuje wydarzenia wykonane w kalendarzu. One mu znikają. To mu pozwala kontrolować i tworzyć jakiś szczegółowy plan rozwoju, wizualnie odhacza spotkania i zdarzenia, rytuał jak ogarnięcie stołu.

Natomiast przez to nie ma analizy struktury zajęć. No i teraz z mojej perspektywy, kurczę, ja bym się bał. To znaczy ja chcę mieć dostęp do tego, co robiłem, bo w przeciwnym wypadku mam samą wizję tego, co robiłem.

Drugą osobą, która się podzieliła, ciekawą refleksją była Karolina Bednarska. I Karolina pisała o dwóch refleksjach. Pierwsza była taka, że współczuję prezesom, którzy od lat nic nie czytają, nie słuchają i nie uczą się.

Tym, którzy otaczają się ludźmi, którzy potakują, zamiast kwestionować. Bo jeśli nikt nie przygotowuje do tej roli, to jedyne, co nam zostaje, to przygotować się samemu. To jest pierwsza refleksja, z którą zgadzam się. No nie jestem w stanie wyrazić, jak bardzo się z nią zgadzam. I druga, słuchajcie, przeczytam. Faktycznie widzę, jak ważne są etapy firmy w połączeniu z twoją rolą w firmie.

I tak, w jednej firmie jestem na początku, dużo robię samo, rozkręcam, skupiam się na obsłudze klienta, a w drugiej mam już procedury, podział ról, ale wciąż zdarza się ta on-goingowa praca właściciela, który czasem musi wejść w operację. To są bardzo trafne refleksje. Jest też Jakub Wójcik z Emerald Media, który napisał coś dłuższego.

Zachęcam was, żebyście odnaleźli ten post i przeczytali. Jest to ciekawe. Jest też Mateusz Zemczak, który bardzo ładnie to połączył z The Five Life.

Również odsyłam Mateusz, jak patrzę obecnie w Nexus Venture. I jeszcze Mateusz Kowalski z Venamo, który podzielił się decyzją strategiczną w nawiązaniu do drugiego odcinka. Decyzją, która brzmi, będziemy mieli większy dystans do odpowiedzi od AI.

I to jest, słuchajcie, piękna decyzja, dlatego, że ja z dużym uśmiechem patrzę na te wszystkie firmy, które mówią, że naszą strategię obecnie wyznacza AI, bo AI wie wszystko. Nie wiem, jak to skomentować, natomiast każdy, kto wie choć trochę o tym, jak modele działają, powinien podjąć dokładnie taką decyzję, jaką podjął Mateusz. Kropka.

Wasze komentarze dot. 2 odcinka z serii. Dziękuję!

To pierwsza część wstępu. Druga część wstępu, czyli komentarze do odcinka drugiego. Ja w odcinku drugim powiedziałem o tym, że tworzenie strategii rozwoju firmy to tak naprawdę podejmowanie decyzji, a daj Boże spójnych decyzji, w jakimś konkretnym kierunku. No i teraz pojawił się komentarz, który nawiązywał do tego, że ja w innych odcinkach mówiłem o tym, że strategia to przecież pomysł na to, jak użyć zasobów w obecnym otoczeniu w drodze do celu. I to jeszcze w taki sposób, bo w innych odcinkach tak o tym mówiłem, żeby te zasoby doprowadziły nas do tego celu znacznie szybciej i efektywniej niż jeżeli by tej strategii nie było. Ja to podtrzymuję.

Dlaczego? Dlatego, że jeżeli weźmiemy sobie dwie firmy, które mają dokładnie takie same zasoby i działają dokładnie w tym samym otoczeniu i w tej samej branży i mają dokładnie ten sam kierunek, to jeżeli mielibyśmy oceniać jakość strategii, to właśnie tak ją ocenimy. Ta z tych firm, która te swoje zasoby, które są dokładnie takie same, wykorzystaje lepiej, sprawniej, szybciej, w bardziej sensownych projektach i w związku z tym te cele osiągnie szybciej, to jest firma, która miała sensowną strategię biznesową, bardziej trafną. I oczywiście narzędziem do tego, żeby, czyli takim produktem końcowym tej strategii biznesowej są właśnie decyzje.

Decyzje, które, o tym jeszcze w tej serii będziemy mówić, daj Boże zawierają jakąś dźwignię i to jest dźwignia, która być może bazuje na jakimś zasobie strategicznym, który mamy wewnątrz albo bazuje ta dźwignia na czymś, co jest w otoczeniu rynkowym albo jeszcze w czymś innym. W związku z tym ja absolutnie podtrzymuję, że jakby końcowym produktem strategii są spójne decyzje, ale rzeczywiście wyjaśniam to inaczej w zależności od kontekstu albo od grupy docelowej, do której kieruję temat strategiczny. Niestety bardzo często jest tak, że kiedy mówię o strategii do bardzo, bardzo nieświadomej grupy odbiorców, to jeżeli zaczynam mówić o tym, że to są jakieś decyzje i tak dalej, to oni nie chcą w ogóle wejść w temat strategii.

A jak zaczynam mówić o tym, że hej, przecież masz jakieś zasoby w swojej firmie, no to nie marnuj ich, zrób mądrą strategię, zaangażuj jej i te zasoby w projekty, które prowadzą cię w jakimś kierunku i te rzeczy są ze sobą spójne, nie marnotraw tego, co masz w organizacji, to taką argumentacją jest mi znacznie łatwo przekonać prezesów, którzy nie chcą w ogóle za strategię się zabierać. Niestety jest ich wielu. Co więcej, pojawił się też głos, że strategię w ogóle bez sensu robić.

Sprawdź także: Zarządzanie procesowe, strategia, projekty, struktura – jak to się łączy?

Co robić, jeśli otoczenie biznesowe zmienia się zbyt szybko?

Zacytuję wam komentarz. Pamiętam, że stojąc w żabce, w kolejce po kawę, gdy osoba odejdzie od kasy, a ja dam krok do przodu, to moja sytuacja się zmieniła. A co dopiero w firmie, gdzie sama firma, rynek, klienci i konkurencja cały czas podejmuje decyzje i wszystko się non-stop zmienia. Ciągła analiza rynku, analiza konkurencji.

I ten zarzut do strategii pojawia się regularnie od kiedy tylko się nią zająłem, że przecież po co robić strategię, skoro wszystko tak szybko się zmienia. No ale teraz zwróćcie uwagę, że to, że wszystko szybko się zmienia jest efektywnie jeszcze dodatkowym powodem na to, że warto mieć strategię. No bo to, że otoczenie się zmienia wcale nie musi zmieniać tego, że ja jako firma mam jakiś konkretny kierunek w zmieniającym się otoczeniu.

Czyli na przykład uznaję, że na przykład chcę zbudować biznes, który jest niezależny od krótkich zmian w otoczeniu. Albo mogę podjąć decyzję strategiczną, że skoro zmiany w otoczeniu zdarzają się bardzo szybko, to moją decyzją z poziomu strategii jest to, że my musimy być niezwykle zwinni. Musimy mieć komórkę, która bada to, jak się zmienia rynek.

Musimy szybko to aplikować do biznesu. Czyli efektywnie to, że ten rynek, że ci klienci, że to wszystko szybko się zmienia, jest kolejnym tylko powodem do tego, żeby podjąć strategiczną decyzję. Zwróćcie uwagę.

Czyli jeżeli firma A powie, hej, no rynek się zmienia, więc płyniemy z nurtem, a firma B zacznie zastanawiać się, jakie decyzje podjąć, żeby ten zmieniające się otoczenie, skoro u mnie się zmienia, to u wszystkich się zmienia, nie przeszkadzało nam we wzroście, no to to jest podejście strategiczne. To nie jest powód do tego, żeby strategii nie mieć. To jest wręcz koronny powód, żeby ją mieć.

Skoro wszystko się zmienia, to ja muszę podjąć duże strategiczne decyzje, żeby w tych zmianach wciąż móc rosnąć. W przeciwnym wypadku po co w ogóle prowadzić biznes? Rozumiem, że liczę na to, że któraś zmiana mi podpasuje i biznes urośni, wszystko będzie świetnie. I to była druga część, czyli odniesienie się do poprzedniego odcinka.

Prezes zawsze powinien dbać o jasny kierunek firmy i plan rozwoju

I trzecia część wstępu. Powiedzieliśmy o tym w pierwszym materiale. Powiedzieliśmy o tym, że niezależnym zadaniem od tych czterech etapów, które wówczas omawialiśmy prezesa jest dbanie o kierunek.

W odcinku drugim powiedzieliśmy o tym, że de facto rezultatem pracy nad strategią są decyzje, daj Boże spójne decyzje. A w trzecim odcinku chciałbym Wam powiedzieć o tym, jak kierunek ustalić, bo uwaga, bez niego nie ma szans mówić o spójnych decyzjach. Więc szanowni Państwo, wchodzimy w trzeci temat.

Przed nami jeszcze będzie ich tam ileś, bo odcinku wszystkich ma być 28. Nie przedłużam. Życzę Wam udanego słuchania. No dobrze. Jeżeli mam ambicję, żeby seria Wise CEO była serią, która jest takim wręcz początkowym abecadłem, czymś totalnie podstawowym dla każdego prezesa średniewiększej firmy w Polsce, no to nie mogę pominąć tematu kierunku. Słuchajcie, większość firm ma cele.

Oczywiście w historii SellWise spotkaliśmy takie, które celów nie mają i to jest autentyczna historia. Handlowcy nie mają systemów premiowych. Takie rzeczy się po prostu zdarzają, ale większość firm ma jakieś cele.

Dużo firm ma KPI, ma jakieś budżety, ma OKR-y i co do zasady w większości średnich i dużych firm udaje nam się znaleźć jakieś ślady tego takiego zarządzania liczbami. To wynika z tego, że kiedy w firmie liczb nie ma żadnych i prezes albo ktoś w firmie przyjdzie albo przeczyta książkę o KPI-ach, o KR-ach, o czymś w tym stylu, no to nagle się okazuje, że jeżeli człowiek robił tam 15 czegoś na godzinę, da się mu KPI na 17 i się mu zapłaci pieniążek za to jakiś na koniec, to się okazuje, że ten ktoś robi 17. No i wszyscy się cieszą, że te KPI są takie w biznesie skuteczne, bo jak się nimi rzuca w ludzi to oni szybciej i bardziej pracują.

Chcesz rozwijać firmę? A jaki jest jej kierunek? To jeden z kluczowych elementów

Oczywiście jest w tym cień prawdy, natomiast o tym też w tej serii będziemy mówić, to uzależnianie ludzi od różnych celów też jest błędem właśnie szczególnie wtedy, kiedy firma nie ma kierunku. Jeżeli firma nie ma kierunku, to cały rok wygląda tak samo w większości firm. Są pożary, jest bieżączka, jest gaszenie problemów, jest próba łapania okazji, które akurat się trafiły.

Bardzo często, przede wszystkim też nam się zdarza, że przecież panie Szymonie, co to jest za idiotyczne pytanie o kierunek. Kierunek jest oczywisty. Oczywisty od lat jest taki sam.

Mówię, spoko. Idziemy wtedy do dyrektorów, idziemy do menadżerów i pytamy o ten kierunek, który jest taki oczywisty. No i ten oczywisty kierunek wypowiedziany przez prezesa w ustach dyrektorów i menadżerów brzmi, słuchajcie, jakby jeden mówi, że w ogóle oczywisty kierunek jest taki, że musimy dużo zarabiać.

Drugi mówi, że jak pytam, ile jest dużo, to też nie wiedzą. Drugi mówi, że musimy być w ogóle najlepsi, najwięksi. Trzeci mówi jeszcze coś innego.

A na koniec w sumie, jak pytamy prezesa, który powiedział jaki jest ten oczywisty kierunek, to on sam mówi, że w sumie to nie wiem, to wzrost na przykład. Kierunek to jest, słuchajcie, gdzie ta firma ma właściwie płynąć i czy w ogóle ta podróż ma sens. Bo wizja, misja, która wymieniona w ostatnim odcinku, że nie zastępuje strategii, no to jednak nie jest, słuchajcie, wyniosłym tekstem z HR-owego, idiotycznego warsztatu.

I oczywiście, uwaga, nie wszystkie HR-owe warsztaty są idiotyczne, ale akurat te, które zbierają pracowników w sali i każą im wymyśleć wizję i misję firmy, uwaga, są idiotyczne. Dlaczego? Dlatego, że wizja i misja firmy jest czymś absolutnie integralnym dla jej istnienia. Jest filtrem strategicznym dla wszystkich decyzji podejmowanych w odcinku drugim.

Jeżeli to jest coś o absurdalnie strategicznym znaczeniu, to niestety nie jest to temat na warsztat HR-owy i nie jest to temat na naklejanie tego, co z tego warsztatu HR-owego wyszło na ściany. Ilukrotnie nam się zdarza, słuchajcie, wchodzenie do organizacji i pytanie o kierunek. Prezes mówi, wie pan co, my mieliśmy taki warsztat z tej misji wizji, ja poszukam.

No to jeżeli ktoś tego szuka, to znaczy, że to po prostu nie jest to. I teraz pytanie. Powiedzmy sobie jakby bardzo bezpośrednio, chciałbym powiedzieć, że brak wizji, misji, kierunku biznesu nie jest estetycznym HR-owym problemem. To nie jest po to, żeby ludzie byli zmotywowani i żeby się czuli tam częścią czegoś. To nie są ładne zdania. Jakby kierunek biznesu ma ekstremalnie realne konsekwencje dla firmy.

Objaw braku kierunku? Firma rośnie, ale nie w planowanym kierunku

Pierwszą, pierwszym objawem firmy bez kierunku jest to, że firma rośnie, ale na przykład w kompletnie inną stronę niż prezes chciał. Drugim objawem jest to, to jest objaw z odcinka poprzedniego, że każdy projekt jest ważny, więc żaden nie jest strategiczny. No bo nie jest.

Trzecim objawem jest to, że zespół robi swoje, bo nikt im nie powiedział, co jest właściwe. Czwartym jest to, że prezes działa reaktywnie. Nie decyduje, czyli on nie podejmuje decyzji.

On odpowiada na zdarzenia w biznesie. Tylko i wyłącznie. To nie jest tak, że on kreuje jakąś rzeczywistość.

To jest trochę jak z tą zmiennością w tym komentarzu, słuchajcie. Rynek jest zmienny, więc bez sensu podejmować decyzję, więc czekam na to, jak się zmieni po raz kolejny i ja reaktywnie coś tam zdecyduję. Zamiast nazwać to, że rynek jest zmienny i podjąć decyzję wyprzedzającą wobec tej zmienności.

Że ja zbuduję sobie komórkę, która bada ten rynek. Będę miał bardzo szybkie sprinty w firmie. Będę miał więcej menadżerów. Będę miał kadrę, która te zmiany może szybciej wdrażać niż konkurencja. Dzięki temu będziemy więksi. To jest przykład decyzji niereaktywnej.

Zrekrutowany zespół nie pasuje do celów strategicznych i planu działania

Kolejna rzecz jest taka, że na przykład rekrutowani są ludzie, którzy nie pasują do tego, co firma chce budować. To jest w ogóle, słuchajcie, reguła, że w sumie my nie mamy filtra. Filtra kierunku, żeby rekrutować ludzi, którzy potrafią się w tym kierunku wziąć.

To jest przykład. Jeżeli jedna firma, która nie ma złotu, nie ma czynności, nie ma klasy, To jest przykład, gdzie ta firma nie ma bardzo dużo działań, ale niewiele konsekwencji w tych działaniach, no bo jeżeli nie mamy kierunku, będę mówił w tych odcinkach o błyskotkach, to jak się pojawi ta zmienność słuchajcie, wypowiedziana we wstępie, bo się tam coś zmieniło, pojawi się jakaś błyskotka na rynku, to bardzo wielu przedsiębiorców i menedżerów pobiegnie za tą błyskotką, bo nie ma kierunku, więc bardzo wiele firmy lata od błyskotki do błyskotki, tu się pojawiły nowe maszyny, tu się pojawiło AI, tu się pojawiło coś tam, to totalnie nie pasuje do kierunku, który my obraliśmy, ale to fajnie błyszczy, więc zróbmy to, bo jest fajne. Uważam, że bez kierunku w firmie każda decyzja jest losowa, a to, co ustaliliśmy już w odcinku poprzednim, losowość to absolutnie najdroższa strategia, jaką możecie wybrać.

Losowość w Twojej firmie nie jest niczym dobrym!

Losowość sprawia, że wasza organizacja będzie rozciągana w 16 kierunkach i na tych 16 wyjdzie ten wypowiedziany w ostatnim materiale, jakiś beznadziejny wektor, który być może gdzieś te organizacje poprowadzi, a być może nie, bo w sumie nie wiemy. No i teraz, czym właściwie jest ten kierunek biznesu? No bo, bo jeżeli mielibyśmy to obrać ze wszystkich, słuchajcie, upiększaczy i takich rzeczy rynkowych, to z mojej perspektywy, słuchajcie, ja też podkreślę, uwaga, ta seria to jest moja perspektywa. Jednocześnie należy uznać, że jest szansa, że jestem idiotą i ta moja perspektywa może być niewiele warta.

Mówię to wprost, więc oczywiście ja wam się dzielę w tej serii 28 odcinków jakimiś moimi perspektywami, natomiast to, czy mam rację, rzeczywiście zostawiam wam, a nawet jeżeli nie mam, to być może jest to jakiś przyczynek do waszej refleksji i własnej odpowiedzi na pytanie, czym jest kierunek biznesu. Ale moim zdaniem jest to odpowiedź na dwa pytania, tylko i wyłącznie. Gdzie chcemy się znaleźć i po co tam płyniemy? To wszystko, słuchajcie, tak uważam.

I to nie jest prezentacja, to nie jest PDF, to są te ramy, w ramach których są podejmowane strategiczne decyzje, te opisane z ostatniego materiału. I teraz zacznijmy od wizji, bo w ogóle uważam, że słowo misja, wizja, halucynacja przez wiele lat się nabijano na LinkedInie. Misja, wizja, halucynacja i w ogóle.

Samo słowo misja, wizja i wartości zostało trochę, kurczę, skopane, uważam, właśnie przez te beznadziejne HR-owe warsztaty spłycające w misję, wizję i wartości do jakiegoś HR-owego bytu, który ma kogokolwiek zmotywować do czegokolwiek. I uważam, że te działania ostatecznie wyrządziły bardzo dużo szkody, bo wielu przedsiębiorców nie zabrało się za te tematy wizji, misji i wartości, między innymi właśnie dlatego. A wizja jest z mojej perspektywy miejscem, w którym chce się znaleźć jako firma.

I teraz najdalej, jak jestem w stanie to dzisiaj określić i nie zmienić zdania, bo to nie jest marzenie, to nie jest jakaś inspiracja, to nie jest jakieś takie wielkie hasło dla mnie oczywiście, to jest trochę wybór przyszłej roli, miejsca, rozmiaru firmy, tego, jaka ona jest i co robi. No i teraz, wiecie, najczęstsza wizja, którą my słyszymy, no to jest, kurczę, chcemy być liderem naszego rynku i w ogóle jakość najwyższą dostarczać i fajnie będzie. Generalnie jest tak, że oczywiście chcemy być liderem rynku w pewien sposób nakreśla rozmiar, ale kurczę, z mojej perspektywy to można wkleić do każdej firmy na świecie.

To nic nie decyduje, niczego nie zmienia, chcemy być liderem rynku i tyle. Ja mam ostatnio, od kiedy zaczęliśmy jako Sellwise robić takie projekty bardziej strategiczne, to zaczęliśmy dostawać wiele różnych strategii wykonanych w Polsce dla dużych bardzo organizacji i ilekroć je otwieram, to zaparzam sobie, słuchajcie, ciepłą herbatę i tak sobie popakuję przy komputerze w Gliwicach, no bo po prostu liczba tych wizji, że my chcemy być liderem rynku, ale, słuchajcie, strategia nie określa jakiego rynku w ogóle i co to znaczy być liderem i liderem w jakim kontekście. Będziemy liderem jakości, czy będziemy najwięksi, czy będziemy, co my będziemy tym liderem, czy najwięcej hajsu będziemy mieli na koncie, no bo to jest tak interpretowalne dla mnie, jest tyle rzeczy, które można w takiej wizji sobie dopisać i doprowadzić do tego, że w sumie ja i cały zarząd widzimy inaczej tą wizję.

Dobra wizja dla organizacji to ta, która jest konkretna i trwała

Uważam, że dobra wizja i teraz uwaga, ja celowo nie będę wam mówił, mówił przykładowych wizji, bo jak mówię przykładową wizję dobrą, no to każdy dochodzi do wniosku, że o, to moja, więc nie powiem przykładowej dobrej wizji. Celowo, świadomie, z premedytacją. Uważam, że dobra wizja dla organizacji jest konkretna, jest trwała, jest, daj Boże, możliwie daleka, jest odporna na błyskotki i jest tak sformułowana, że dzień, w którym udało nam się do tej wizji dotrzeć, jest jasno namierzalny w kalendarzu.

Czyli jeżeli już jesteśmy na tym liderze rynku, no to jesteśmy w stanie określić, że my w tym miesiącu zostaliśmy liderem rynku. No bo jeżeli, jeżeli ta wizja zostanie spełniona, no to świetnie. Czas wybrać kolejną albo taką, że w ogóle naszą wizją jest pozostać teraz liderem rynku.

Nie wiem. Natomiast, natomiast to jest dla mnie ważne, jest konkretna, jest trwała, jest możliwie daleka. Dlaczego ważne jest to, żeby była możliwie daleka? No ważne jest to dlatego, że te organizacje, które konsekwentnie realizują spójną strategię przez wiele lat, no wygrywają na tym najwięcej.

Te organizacje, które, które przez wiele lat, krok po kroku, na pierwszy rzut oka robią coś bez sensu, natomiast nagle tam po 7, 10, 15 latach wyrasta jakiś potężny, duży gracz, który nie wiadomo skąd się wziął. No a on się wziął kurcze z konsekwentnej realizacji strategii. I teraz uwaga, uważam, że jest to kluczowe.

To co teraz powiem, ale oczywiście pamiętajcie mogę się mylić. Uważam, że bez wizji nie da się stworzyć strategii. No bo skoro strategia to spójne decyzje z ostatniego materiału, no to spójne z czym mają być te decyzje? A no właśnie z tą wizją.

To znaczy w momencie, w którym na przykład moją wizją jest być, hipotetycznie teraz strzelę, firmą, która jest największa w Polsce w obszarze generowania mądrego wzrostu takich i takich firm w taki sposób, no to wszystkie te błyskotki związane z ekspansją, wszystkie te błyskotki związane z, nie wiem kurcze, z czymkolwiek, one mi nie przejdą przez filtr tej wizji. Ja dlatego wiele osób jak do mnie pisze, a Szymonie czemu nie masz, czemu nie masz tam CRM-u, czemu nie zainwestujesz w CRM? No bo to nie jest spójne z moją wizją. Albo Szymonie, dlaczego tam nie stworzysz jakiegoś startupu? Bo to nie jest spójne z moją wizją.

A Szymonie, dlaczego nie masz tam, nie wiem, usług ostatnio językowych, na przykład ktoś mi proponował zrobić, że trzeba zrobić tam Wise Language. To nie jest spójne z moją wizją. Albo z wizją Wise Group, nie? A Szymonie, dlaczego nie robisz tamtego? No bo to nie jest spójne z wizją.

Wszystko można byłoby robić i można byłoby podjąć każdą decyzję. Natomiast na koniec dnia powstaje pytanie, czy ta decyzja jest spójna z moją wizją, nie? No i to jest ważne. Bardzo trudno, uważam, jest być przedsiębiorcą, który rozwija firmę bez jasnej wizji. Bez tej wizji, która jest konkretna, trwała, daleka, odporna na błyskotki i w pewien sposób mierzalna. Tak na tyle mierzalna, że potrafię ocenić, czy ja tu tutaj dotarłem, czy nie dotarłem. A teraz drugie pytanie.

Misja firmy to jej podstawa, zaraz obok modelu biznesowego i strategii

Misja. Ja misję definiuję bardzo prosto. Misja to to, co chcemy po drodze zrobić do tej wizji, oprócz zarobienia kasy. Jak czy chcemy mieć jakiś wpływ na interesantów dookoła tego biznesu, na potencjalnych klientów, na rynek, na pracowników. Co się zmieni dzięki temu, że istniejemy? To jest bardzo dobre pytanie. Znowuż przed np. złej misji. Dla mnie złą, nieprecyzyjną misją jest tam inspirować ludzi do rozwoju biznesu czy siebie samych. Ale jakich ludzi? I co znaczy inspirować? Albo zmienić świat na lepszy.

Ale jaki świat? I po czym poznamy, że go zmieniliśmy na lepszy? To nic nie znaczy, bo w obliczu takiej misji nie wiadomo co robić, co wybierać i czym się kierować. Znowuż uważam, że dobra misja jest konkretna, praktyczna i również pomaga podejmować decyzje. Ona jest drugim filtrem, kierunkiem.

Czymś, z czym można iść w rynek i czymś, co też wpływa na tożsamość tego biznesu. Nasza misja tutaj, nie powiem też całej, bo nie chcę, natomiast dotyczy mądrego wzrostu firm. Naszą misją jest pomagać firmom rosnąć mądrze.

I wiemy, co to znaczy. I wiemy, dla kogo chcemy, po co ten mądry wzrost. W dużym skrócie mogę o tym powiedzieć, że ten mądry wzrost w naszej misji nie jest po to, żeby przedsiębiorcy tylko zarabiali więcej, żeby te firmy były lepsze.

Ale w naszej misji bardzo istotne jest łączenie świata pracowników ze światem przedsiębiorcy. To znaczy mądry wzrost dla nas jest wtedy, kiedy ludziom pracującym w firmie naszego klienta żyje i pracuje się lepiej i przedsiębiorcy żyje i pracuje się lepiej. Czyli ta misja w naszym przypadku również jest dużym filtrem zarówno decyzji, jak i wielu procesów, które robimy wewnątrz, a też nawet projektów, których się podejmujemy.

Bo jeżeli ktoś nas próbuje wynająć do tego, żeby załóżmy wycisnąć ludzi cytryny albo tam zmanipulować zespoły, żeby pracowały szybciej, dać im obietnice, których potem nie spełnimy i coś tam. No to my mamy decyzję podjętą, że my nie chcemy robić takich projektów, że ta misja w praktyce jest też spójna z tym kierunkiem. Czyli teraz zwróćcie uwagę, że wizja mówi gdzie, a misja mówi po co.

Ape pamiętaj! Bez misji, wizja jest tylko ambicją

To jest naprawdę doskonały koncept łączenia jednego z drugim. Uważam, że to będzie być może bolesne, ale bez misji wizja jest tylko ambicją, a bez wizji misja jest tylko ładnym zdaniem. I dlatego one gdzieś tam powinny iść ze sobą w parze.

I teraz chciałbym powiedzieć krótko też, że kurcze powiem wam, że jak ja rozpoczynałem budowę biznesu, to ja miałem totalnie gdzieś kierunek i miałem totalnie gdzieś misję. To w ogóle nie zaprzątało mojej głowy. Nie byłem jednym z tych przedsiębiorców, którzy mają tę wizję w sercu.

Gdzieś tam wymyśliłem, teraz chodzę po kapitał na rynku i ta wizja mnie w pewien sposób niesie. Ja miałem bardzo prostą wizję. Chciałem zarobić na życie. No i powiem wam, że nie da się wyzbyć tego czynnika higieny. On też się pojawił w tych czterech etapach rozwoju firmy w pierwszym odcinku. To znaczy czynnikiem higieny jednak w życiu człowieka jest to poczucie bezpieczeństwa i zabezpieczenie własnego bytu.

Moment, w którym zacząłem sobie wiecie luksusowo rozmyślać o tym, gdzie mój biznes ma się znaleźć i po co on istnieje, no to jest moment, kiedy moje finansowe życie było zabezpieczone. To też jest ważne i mówię to celowo, żebyście też wiedzieli, że nie wszystko rodzi się od razu. O, bo to chciałem powiedzieć.

I ostatnią, tą trzecią rzeczą są wartości. Chciałbym powiedzieć, że wartości to jest jakich zasad, jakich zachowań trzymamy się po drodze do wizji i misji. Czyli na przykład jeżeli mielibyśmy wartość taką, że możemy kraść i kłamać, no jest duża szansa, że do wizji dostaniemy się szybciej.

Tylko pytanie, czy chcemy w taki sposób to zrobić. Wartości to jest znowuż to jest filtr, ale w tym przypadku zachowań. Zachowań zarówno prezesa, menedżerów, jak i naszych pracowników. Zachowań, które są kierowane zarówno do wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz firmy. To są bardzo konkretne zasady gry. Czyli jak musimy działać jako firma, żeby dowieźć misję i dotrzeć do wizji.

Jeżeli te wartości są tak zrobione, że nie regulują zachowań, to to nie są wartości, tylko to jest znowuż HR-owa, idiotyczna, powtórzę, dekoracja na ścianie. I teraz we wszystkich firmach, które mają jakieś wartości na ścianach, niech to będzie, nie wiem, szacunek, coś tam jakość i tak dalej. Bardzo serdecznie polecam do każdej z nich dopisać 10-20 przykładowych zachowań, które pokazują, jak ta wartość powinna żyć w przyrodzie.

Że na przykład, jeżeli my mamy w wartości fan, mamy w wartościach fan, bo mamy. Wy pewnie widzicie na przestrzeni tego podcastu i wielu lat, że ja się dość lubię bawić formą, mediami społecznościowymi, lubię się bawić wieloma biznesowymi tematami i robić takie projekty, które są dziwne, nikt ich nie zrobił. No bo fan, no.

I ja po prostu chcę go mieć w naszej firmie, chcę, żeby żył jak najdłużej. I tam jest wypisane bardzo dużo zachowań, ale przykładowym zachowaniem odnośnie fanu jest to, że jeżeli klient na warsztacie pomiata konsultantem, obraża go i wyzywa, jest mówiąc wprost delikatnie niekulturalny, no to jaki to fan? Żaden to fan, dlatego uważam, że nie powinniśmy realizować na przykład takich projektów. I znowuż to ma wpływ na decyzję, te wartości, które objęliśmy.

No i teraz zwróćcie uwagę. Wizja, misja i wartości, nie będące HRowym bytem, a będące tak naprawdę sercem tego, jaki jest kierunek tego biznesu, po co my istniejemy, to jest, słuchajcie, to dlaczego przedsiębiorca powinien, kurczę, mieć to u siebie, a nie w HR-ze? To ja powinienem jako przedsiębiorca i prezes być pierwszym zainteresowanym wszystkimi tymi trzema elementami. To nie powinno być ustalane demokratycznie.

Dlaczego? Bo teraz powiem coś, co prawdopodobnie doprowadzi do szału HR-owców. Natomiast, przypominam, jestem idiotą, więc mogę nie mieć racji zupełnie.

Co z osobistym “po co” właściciela?

Natomiast uważam, że w firmach właścicielskich i w takich firmach, w których jest ten przedsiębiorca właściciel, wchodzi czwarty element gry związanej z kierunkiem, a mianowicie osobiste po co przedsiębiorcy.

I teraz to jest element, o którym mało kto mówi, a który jest absolutnie fundamentalny. Ja o tym nagrałem już odcinek w historii tego podcastu, natomiast nie mogę nie powiedzieć o tym w historii, znaczy w serii Y-CEO. Uważam, że twoja firma, drogi przedsiębiorco, przedsiębiorczyni, mówię teraz do ciebie personalnie, twoja firma nigdy nie będzie miała kierunku, jeżeli ty go nie masz jako CEO.

Uważam, że nie da się zbudować wizji firmy, jeżeli nie wiesz po co to robisz jako człowiek. Bo teraz, jeżeli ty nie wiesz po co to robisz jako człowiek, to tak jak firma jest odciągana błyskotkami po drodze, tak i ty będziesz odciągany błyskotkami po drodze. Uważam, że jasne odpowiedzenie sobie na pytanie, po co ja, prezes, przedsiębiorca, właściciel, robię to co robię, co sprawia, że codziennie o 6 rano wstaję i idę w ogień i idę w serce cyklonu.

Mimo, że wiem, że tam będzie się palić, wiem, że tam będzie trudno, wiem, że na koniec dnia, jeżeli będzie coś na tyle trudnego, że nikt inny sobie z tym nie poradzi, to ja będę musiał to zrobić. To odpowiedź na to pytanie, a dokładnie rzecz biorąc, prawdziwa odpowiedź na to pytanie, przede wszystkim chroni przed budowaniem firmy, której nie chcesz. Jeżeli ktoś ma po co z poziomu spędzania czasu z rodziną, z poziomu spokojnego i dobrego życia, to jest duża szansa, że ktoś o takim po co nie pójdzie w budowanie lidera rynku, wielkiej organizacji o wielopoziomowych strukturach, która jest, wiecie, trudna w zarządzaniu i niestety wiąże się z czymś innym.

Ten ktoś zbuduje pewnie mniejszą, rentowną, sprawną organizację i świetnie, i błyskotka w postaci jakiegoś gościa na LinkedInie, który coś tam gada o tym, że zbudował największą firmę na świecie, po prostu tego człowieka nie zainteresuje, bo on wie, jakie jest jego po co. Druga bardzo ważna rzecz. Osobiste po co przedsiębiorcy ustala granice, co robisz, a czego nie robisz.

Uważam też, że osobiste po co filtruje ambicje, co jest moje, a co jest cudze, ale co jest najważniejsze, po czym ja poznaję przedsiębiorcę z po co, znika presja rosnąć dla rośnięcia. To znaczy uważam, że ci przedsiębiorcy, którzy ciągle tylko mówią o wzroście, bo my teraz 100 milionów, a teraz 200, a teraz miliarda, a teraz ileś tam, bardzo często tam naprawdę nie ma prawdziwego po co, po co my tak rośniemy i jaki jest cel. Serdecznie polecam wam, wszystkim prezesom, wszystkim właścicielom jasne odpowiedzenie na pytanie, po co ja to robię.

I uważam, że to jest naprawdę szalenie istotne. I chciałbym powiedzieć też osobisty taki akcent być może, ja miałem w życiu kilka momentów, w których ta firma rosła zdecydowanie szybciej niż ja sam. I myślę, że tak naprawdę zapanowałem nad tym gdzieś dopiero w 2022, pewnie pod koniec, to jest około 4 lata po starcie.

I dopiero kiedy nazwałem swoje osobiste po co, zobaczyłem, że część tych rzeczy była po prostu nie moja. No bo bardzo dużo krytyki wobec mnie, to jest krytyka odnośnie marki osobistej, paradoksalnie, że w jakiś sposób nie jestem prawdziwym przedsiębiorcą, no bo to ja nagrywam te podcasty, to ja nagrywam te YouTuby i to ja jestem tym takim frontmanem. Natomiast jakbyście zobaczyli moje po co i jak ja je zobaczyłem też przede wszystkim, to dopiero poczułem się z tym dobrze.

Ja to wybieram, ja decyduję, że ja chcę to robić i mnie guzik obchodzi jakie to ma konsekwencje biznesowe. W sensie może nie guzik, bo oczywiście podejmuję też decyzje strategiczne, które mają dać tej firmie byt, jeżeli ja bym został przejechany przez autobus jutro. Natomiast moje osobiste po co sprawiło, że dalej chcę iść w jakimś konkretnym kierunku, który jest mój. Ono sprawiło, że wiem po co tam idę. Ono też sprawia, że kiedy np. są trudne momenty, a np. uważam, że w tym roku, w 2025, kurcze było ich naprawdę bardzo, bardzo dużo. Ja to mówię co roku, natomiast każdy rok jest inny.

Historia z moim “po co”

I np. ostatni rok w moim przypadku był zdominowany kwestiami takimi prawnoudziałowymi, tak powiedzmy. I kiedy ten problem zniknął, kiedy udało mi się go rozwiązać, to obiecałem sobie w zeszłym roku, że w tym będę bardzo dużo rzeczy naprawiał fundamentalnie. I to w ogóle wpisałem sobie też na stałe w sens istnienia tej organizacji.

Natomiast naprawianie rzeczy fundamentalnie, kurka boli i jest trudne i powoduje nieprzespane noce. I powoduje też, że te fundamentalne decyzje części osób się po prostu nie podobają i część osób ocenia je źle. Natomiast kiedy mam precyzyjne własne po co, to wiem, że nie obudzę się z firmą i życiem, którego nie chcę.

Wiem dlaczego na dzisiaj nie mam w firmie inwestora, wiem dlaczego nagrywam treści, wiem dlaczego nasz sposób zarządzania organizacją jest taki, a nie inny. Wiem dlaczego rozbudowuję bardzo mocno zespół zarządzający, wiem dlaczego mam generalmanagera i nie zarządzam operacjami w całej organizacji. To wszystko jest tak naprawdę, korzenie ma w odpowiedzi na pytanie po co ja, Szymon Negacz, to robię.

No i wiecie, podam wam przykład takiej prostej rzeczy, że jak będę nagrywał serię WISE Ceo przez 28 odcinków, to pewnie będę rzadziej mówił o sprzedaży i marketingu w tym podcaście. No i pewnie w konsekwencji być może będzie miał to jakiś wpływ na biznes. Ale jak mam osobiste po co, takie a nie inne, to mogę sobie usiąść, odpowiedzieć na pytanie i co z tego.

Czy to gra mi do mojego po co i czy jestem okej i czy mnie to prowadzi w ogóle a propos całego swojego biznesu do wizji i misji. Tak prowadzi, nawet jeżeli w krótkim terminie będzie miało to jakieś tam konsekwencje, to warto to zrobić, bo to jest po prostu pożyteczny projekt, a przynajmniej wierzę w to, że taki będzie. I teraz pytanie, jak w związku z tym ułożyć kierunek w organizacji.

Uważam, że warto zacząć od osobistego po co. Liczę, że moja, taki trochę osobisty wywód w pewien sposób was do tego zmotywuje. Po co ja to robię? Czy chodzi mi o kasę? Czy chodzi mi o to, żeby udowodnić ojcu, że dam radę? Czy chodzi mi o to, żeby udowodnić konkurentowi, że będę większy? Co mnie napędza? Czy chodzi o to, że w sumie tak naprawdę chodzi mi tylko o sportowe samochody i o fejm i chcę tam biegać po Dubaju po imprezach? Czy po to, żeby nie wiem, no po co właśnie, po co ja to robię? Każdy ma inne i nikt nie może nikogo innego przekonać do swojego.

Potem druga rzecz, to jest najbardziej realistyczny punkt na horyzoncie, do którego ma się udać organizacja. To jest ta wizja, ten filtr strategiczny. Następnie sens tej podróży, misja. Następnie wartości, czyli jak gramy, jak się zachowujemy po drodze i co jest. Dla mnie ważne. A potem w kolejnych materiałach będziemy sobie dozderzali z rzeczywistością, z zasobami, z rynkiem, w ogóle z analizami pochodzącymi z biznesu.

Natomiast ta seria, zwróćcie uwagę, ona będzie bardzo mocno powiązana ze sobą. Te odcinki wszystkie będą grały razem i będą na koniec spinały się jak taki zamek błyskawiczny w kurtce. Podsumowanie. Wizja to gdzie, misja to po co, wartości to jak, a osobiste po co to paliwo do tego wszystkiego, żeby to dało radę i żeby to grało. Bo też dodam jedną rzecz, jeżeli firma idzie w kierunków, które nie realizuje osobistego po co, np. jedynego właściciela, to bardzo często po dwóch, trzech, sześciu, dwunastu miesiącach właściciel jest pierwszym sabotującym wszystkie strategiczne działania, no bo to w ogóle nie o to mu chodziło.

A i problem drugi, przepraszam, o nim zapomniałem. Bardzo częsty problem nas jako Sellwise, firmy doradczej z zewnątrz, kiedy przychodzimy robić sprzedaż, marketing, strategię, wszystkie te rzeczy. Mamy trzech wspólników i każdy ma inne po co.

Jednemu chodzi tylko o hajs, drugiemu chodzi o to, żeby zmieniać świat, a trzeciemu chodzi o to, żeby się dobrze wyspać. Ja wiem, że to trywializuję teraz, ale możecie sobie wyobrazić, jak trudnym jest firmę takich trzech wspólników puścić w jednym, spójnym kierunku. To jest kurcze dramat i dramat najczęściej największy niestety nie dla nich, tylko dla pracowników tej firmy.

To jest dramat. Zadanie dla Was drodzy słuchacze, usiądźcie z kartką i spróbujcie ustalić te cztery rzeczy, wizja, misja, wartości i po co to robię, osobiste po co. I podsumowując też, zachęcam Was serdecznie znowuż do postów na ten temat.

Zachęcam do tego, żeby napisać post na Linkedinie, na Instagramie, gdziekolwiek indziej, wrzućcie link do tego odcinka. Niech ta seria ma wielu słuchaczy, niech pójdzie szerzej, niech z tego stworzy się jakiś ruch, który być może zmienia to w jakiś sposób przedsiębiorcy pracują i myślą. Do każdego postu, który wrzucicie możecie oznaczyć mnie, możecie dorzucić hashtag YCEO i daj Boże jako grupa, jako społeczność będziemy mieli na ten rynek pozytywny wpływ.

Zamiast narzekać na to, że przedsiębiorcy w ogóle działają nieracjonalnie, nie mają kierunku i skutecznej strategii, to być może ta seria 28 odcinków pomoże w pięciu, dziesięciu, stu, tysiącu firm udać się w sensownym kierunku, w sensowny sposób. Tyle w części merytorycznej. Dziękuję Wam serdecznie za wysłuchanie tego materiału.

Podsumowanie odcinka

Teraz podsumowanie. Gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń. No dobrze, to słuchajcie, pierwszym będzie to, że jeżeli macie w swojej organizacji istotny problem i on jest powiązany z ludźmi, ze sprzedażą, z marketingiem, ze strategią, z kierunkiem, z procesami, z chaosem, to jest to dobry temat, o którym warto byłoby porozmawiać z nami.

Bezpłatna konsultacja, do której wrzucam link w opisie, albo jak po prostu wejdziecie na sellwise.pl w prawym górnym rogu, jest dobrym filtrem też, czy my jako firma w ogóle jesteśmy w stanie pomóc w Waszej strategii, Was przenieść w przyszłość nieco szybciej, no bo zasoby firmy można wydać na wiele sposobów. Wydanie ich między innymi na Sellwise na przykład jest jedną z decyzji, które podejmuje przedsiębiorca. No i teraz jeżeli my te wydane środki potrafimy zamienić w lepsze, bardziej sprawne, szybsze działanie spółki, no to co do zasady jest to coś, co po prostu w mądrym wzroście pomaga.

Ostatnio się pojawia bardzo dużo głosów o tym na rynku, że tak powiem, jakoby doradztwo było takim rzucaniem porad zaledwie w klienta, a klient biedny nie wie co z nimi zrobić. To jest oczywiście bzdura i różne firmy mówią tak, żeby obniżyć wartość doradztwa, dlatego że doradztwo i sens jego istnienia, przynajmniej w naszym wydaniu jest taki, że my owszem robimy plan strategiczny z klientem, owszem robimy harmonogram, ale doradztwo jako takie chodzi i polega na tym, żeby pomóc klientowi to zrealizować jego własnymi zasobami. Czyli chodzi o to, że my bierzemy dyrektora, bierzemy pracowników, klienta i wspólnie z nimi robimy procesy i wspólnie z nimi poprawiamy je, jeżeli one nie działają na podstawie tego konkretnego planu. Już abstrahując od tego, czy jest to plan strategiczny, plan marketingowy czy inny, bo to zależy.

I wspólnie z nimi zderzamy je z rynkiem i wspólnie z nimi rozwiązujemy wszystkie problemy po drodze. Dlatego właśnie doradztwo w naszym wydaniu to nie jest rzucanie porad, to jest pomaganie ludziom zrealizować to, co chcą zrealizować bez robienia 150 błędów samemu, tylko robiąc trzy z pomocą konsultanta. To jest sens istnienia naszego doradztwa.

To jest bardzo ważne, dlatego że ja będę dementował takie różne rynkowe chwyty marketingowe. Oczywistym jest, że marketing jest ważny, ale jak marketing kłamie, to ja sobie w tym podcaście będę weryfikował te kłamstwa po drodze. To jest pierwsze ogłoszenie.

Drugie ogłoszenie jest takie, że wystartowały zapisy na piątą edycję Y-Strategy Campa. Y-Strategy Camp jest taką serią jak Y-CEO, tylko że na żywo i w grupie kilkunastu przedsiębiorców. Jest nas tam zazwyczaj między 14 a 16 osób i przez pięć miesięcy sobie realizujemy strategię w firmach na sali.

To jest o tyle inne od słuchania podcastu, że wiele rzeczy na żywo wybrzmiewa nieco inaczej, a przede wszystkim na sali są przedsiębiorcy, którzy rzucają swoimi wskazówkami. Ta piąta edycja startuje 9 i 10 lutego i na teraz zostało nam tam co najmniej kilka miejsc. Niestety nie pamiętam ile.

Też wrzucam link w opisie. Czy coś jeszcze? Coś jeszcze to jeszcze powinienem powiedzieć w sumie tak.

Zachęcam do zakupu Machiny B2B

Machina B2B w styczniu to jest szkolenie, które pokazuje jak sprzedawać, jak dosprzedawać i jak pozyskiwać klientów. Nasze najbardziej popularne szkolenie w nowej wersji. Też wrzucam do niego link w opisie. Odbywa się 29 stycznia. Dla osób, które nie mogą być oczywiście jest nagranie. No i tyle. I ogłoszenia o pracę na sam koniec.

Kogo aktualnie szukamy? Do firmy IT specjalizującej się w customowych rozwiązaniach HR Tech i Ed Tech szukamy menadżera sprzedaży. Praca stacjonarna w Bielsku Białej. Firma z Krakowa dostarczająca rozwiązania IT dla przemysłu szuka kierownika sprzedaży, który poprowadzi zespół i odpowie za rozwój sprzedaży na rynkach zagranicznych.

Dla firmy specjalizującej się w produkcji i dystrybucji rozwiązań dla balansy piekarniczej poszukujemy marketing menadżera do pracy hybrydowej w Sobutce. Szukamy zdalnego BDM-a do firmy technologicznej specjalizującej się w rozwiązaniach z obszaru danych, analityki i AI, a do nas, do Wise Group, do zespołu sprzedaży szukamy junior sales’a, kogoś kto pomoże w obsłudze lead’ów i odpowiadaniu na zapytania naszych klientów. To jest praca hybrydowa w Gliwicach i nasza próba do przygotowania na styczniowy rzut zapytań.

Właśnie, jeżeli ktoś z Was chce pracować nad firmą od stycznia, od lutego, to teraz jest dobry moment na rozmowę i prawdopodobnie ostatni. Jak się do nas ktoś zgłosi w styczniu, to prawdopodobnie wystartujemy gdzieś w marcu, w kwietniu najwcześniej. Tyle, słuchajcie, w podsumowaniu tego odcinka.

Serdecznie Wam dziękuję w ogóle za to, że słuchacie tę serię YCEO. Po drugim odcinku zyskałem bardzo dużo wiary i energii, że ta seria ma przeogromny sens. Między innymi właśnie po tym, jakie posty, ile się ich pojawiło, ile osób też do mnie pisało.

Zróbmy coś dobrego, moi drodzy. Dziękuję Wam serdecznie. Do usłyszenia za tydzień. Pozdrawiam. Cześć.