ODCINEK 52

Ten odcinek jest dla Ciebie, jeżeli zastanawiasz się...

  • Czym jest model Value Curve?
  • Jak ten model może pomóc w projektowaniu wartości?
  • Jakie 4 strategie umożliwiają skuteczne projektowanie?
  • Jak wyglądają przykładowe modele?

Pobierz dodatkowe materiały do odcinka

Wyrażasz zgodę na otrzymywanie informacji handlowych środkami komunikacji elektronicznej wysyłanymi przez www.sellwise.pl oraz na wykorzystanie komunikacji email w celach marketingowych. (Polityka Prywatności).

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Zasubskrybuj Podcast i otrzymuj powiadomienia o nowych odcinkach.

Wyrażasz zgodę na otrzymywanie informacji handlowych środkami komunikacji elektronicznej wysyłanymi przez www.sellwise.pl oraz na wykorzystanie komunikacji email w celach marketingowych. (Polityka Prywatności).

Transkrypcja podcastu

To jest odcinek, w którym będziemy mieli pewien nowy element. Otóż to jest pierwszy odcinek, do którego jest PDF do ściągnięcia. To znaczy ciężko mi będzie opowiedzieć o tym temacie bez aspektu wizualnego, więc postanowiłem nie rozpaczać z tego powodu, że po prostu w podcaście jedyne, co można, to można powiedzieć, pokazać już nie. Dlatego, kiedy wejdziecie na sellwise.pl/052, tam będzie okienko, w którym będzie napisane pobierz dodatkowe materiały. I kiedy wpiszecie swojego maila, po około kilku minutach na ten adres mailowy powinien przyjść dodatkowy materiał do tego odcinka. To jest oczywiście odcinek, który lepiej będzie się słuchało, kiedy będzie się oglądało te przykłady, o których będę mówił. Będę mówił o bardzo konkretnym narzędziu, które pokazuje wartość, zatem super byłoby je zobaczyć. Oczywiście będę starał się to opisać słownie możliwie dobrze, jak tylko będę w stanie, natomiast te dodatkowe materiały zdecydowanie Wam się przydadzą. Więc adres sellwise.pl/052, tam okienko pobierz dodatkowe materiały i tam pobierzecie PDF-a, który będzie dodatkowym materiałem do tego odcinka.

Czym jest krzywa wartości?

Jeżeli chodzi o samo narzędzie, to dowiecie się dokładniej w samej treści, natomiast krzywa wartości po polsku to diagram, którego możecie użyć do natychmiastowego pokazania, gdzie tworzona jest wartość w Waszych produktach czy usługach w organizacji, którą reprezentujecie. To nie tylko narzędzie, które świetnie pozwala zaplanować strategię i wyróżnić się tym sposobem na rynku, ale przede wszystkim też narzędzie, które można dać każdemu nowemu handlowcowi, każdej nowej osobie, która się pojawi w firmie, tak żeby niemalże natychmiastowo każdy rozumiał, w jaki sposób w naszej firmie tworzymy wartość i co nas na rynku wyróżnia. Zatem to tyle. Jeżeli chcielibyście poznać ten model, to jest to odcinek dla Was. Zachęcam do wysłuchania.

Value curve

Value curve to jedno z tych narzędzi, które najłatwiej poznać, pracując w praktyce w terenie. Dokładnie tak ja je poznałem od innego doświadczonego konsultanta biznesowego. Sławku, serdecznie pozdrawiam. To jest też takie narzędzie, które zaskakuje mnie o tyle, że nie znalazłem o nim śladu w polskim Internecie. Ono w bardzo obrazowy sposób rozwiązuje niektóre problemy, a mimo wszystko na żadnym blogu czy na żadnym podcaście biznesowym nie udało mi się znaleźć żadnej informacji o value curve, a szkoda, bo narzędzie jest bardzo, ale to bardzo wygodne i też ułatwia pracę.

Czym jest value curve? Value curve, po polsku krzywa wartości, będę używał w tym podcaście tych określeń zamiennie, to diagram, którego można użyć do natychmiastowego pokazania, gdzie tworzona jest wartość w produkcie, w usłudze czy w ogóle w firmie. Genialne jest to, ta graficzna forma i jej prostota, to, że to daje kilka korzyści. Z jednej strony bardzo obrazowo pomaga tworzyć decydentom strategię, to znaczy pozwala w sposób bardzo jasny stwierdzić, w jakich obszarach chcemy konkurować, w jakich nie chcemy, w czym będziemy lepsi, w czym będziemy gorsi, w sposób w pełni świadomy. Natomiast daje też bardzo dużo korzyści w pracy wewnętrznej z zespołem, ponieważ kiedy ja zazwyczaj w działach handlowych rozmawiam o wartości, to jest tak, że handlowcy czy firma najczęściej widzi te wartości w różnych obszarach. Jeden handlowiec mówi, że my jesteśmy najlepsi w czasie dostawy, drugi mówi, że jesteśmy najlepsi w tym, trzeci, że najlepsi jesteśmy w tym. Jakby każdy ma na to jakiś swój własny pomysł. A w praktyce my jesteśmy jacyś wobec naszej konkurencji. A przecież z konkurencją spotykamy się na co dzień i to zazwyczaj handlowcy na co dzień, w zależności od branży oczywiście, ale widzą samą konkurencję, regularnie.

Value curve w sposób graficzny, bardzo łatwy i bardzo łatwo przyswajalny może pokazać temu zespołowi, jak my się do tej konkurencji mamy, w czym jesteśmy lepsi, w czym jesteśmy gorsi. Uwaga, nigdy nie jest tak, że my jako firma jesteśmy jednoznacznie lepsi od konkurencji albo to konkurencja jest jednoznacznie lepsza od nas. Nie jest tak w praktyce i w prawdziwym życiu. W prawdziwym życiu jest tak, że jesteśmy lepsi w jakichś obszarach, w innych obszarach jesteśmy dokładnie tacy sami jak konkurencja, w innych jesteśmy lepsi, a innych obszarów nasza konkurencja w ogóle nie robi. Szerzej o tym powiem w drugiej części, natomiast to jest główne założenie krzywej wartości. Ona ma w bardzo łatwy sposób pokazać, gdzie ta wartość jest, ale też dodatkowe jej zastosowanie polega na tym, że ona trochę pomaga w tworzeniu nowych przestrzeni rynkowych, to się ładnie mówi. Wszyscy ci, którzy znają strategię błękitnego oceanu, powinni doskonale znać narzędzie value curve.

Ale teraz w praktyce, jeżeli macie otworzonego PDF-a i on dotarł na Waszego maila, mam nadzieję, że tak się stało, to na pierwszym slajdzie zobaczycie wykres, który mówi o tym, że jak wyglądała krzywa wartości przed pojawieniem się iPada na rynku. Wtedy były dwa rodzaje urządzeń, które ze sobą bezpośrednio konkurowały. Były to tablety PC i były to notebooki. Gdy spojrzycie sobie na krzywą wartości, to w pionowej osi krzywej wartości jest ta wartość, mała lub duża. W poziomej linii są czynniki, według których klienci oceniają wartość, czynniki istotne dla klientów. W tym przypadku dla klientów notebooków i tabletów PC wyznaczono pięć czynników, na które klienci najbardziej zwracali uwagę. Pierwszy to był web browse speed, czyli szybkość przeglądania Internetu. Drugi to była battery life, czyli życie baterii. Trzeci user experience, doświadczenie użytkownika, kiedy z tego korzystali. Cena, oczywiście klienci, jak najbardziej na to zwracali uwagę. Oraz futures plus technology, to były dodatkowe ficzery, nazwijamy to, czy wodotryski można je nazwać technologiczne, tu można to podłączyć, tam można to podłączyć, to robi i tamto robi i siamto robi. To było otoczenie konkurencyjne iPada przed pojawieniem się iPada, zanim on się pojawił.

Na tym wykresie wyraźnie widać, że tablet PC jest lepszy we wszystkim od notebooka, ale kosztem wyższej ceny. Cena też jest wyższa istotnie od notebooka. Więc coś za coś. Mimo że te urządzenia konkurują o tego samego klienta, to chociażby ten mówi się price tag jednych klientów skieruje w stronę notebooków, innych w stronę tabletów PC.

Na drugim slajdzie zobaczycie sobie value curve po pojawieniu się iPada. IPad swoją strategię błękitnego oceanu zrobił w taki sposób, że zdecydował się być dużo lepszy w web browse speed, czyli szybkości działania Internetu, dużo lepszy w życiu baterii i dużo lepszy w user experience. Natomiast kluczem w strategii pojawienia się iPada na rynku było to, że miał niższą cenę zarówno od notebooków, jak i tabletów, oraz nie oferował praktycznie żadnych dodatkowych ficzerów technologii. Każdy, kto kiedyś używał tych początkowych iPadów, wie, że to były bardzo zamknięte urządzenia. To, co jest, to jest. Można sobie najwyżej podłączyć go do ładowania, nawet karty SD nie można było włożyć. Więc ta krzywa wartości w bardzo jasny sposób pokazywała, jak iPad ma wyglądać na rynku.

Możemy też spojrzeć sobie na to, jak z kolei później, jakiś czas później, jak się ma iPad do na przykład Galaxy Tab, z którym konkurował na rynku. Tutaj wykres jest już większy, czynników jest też więcej. Jest oczywiście cena, jest oczywiście performance, user friendly, customer service samej firmy, wearability, coolness factor, brand loyality, ficzery samego produktu, innowacyjność, możliwość dostosowania tego pod własne potrzeby, eko system brandu i tak dalej. I tutaj na przykład jest bardzo wyraźnie napisane, jak się ma iPad do Galaxy Tab. To znaczy iPad na przykład jest gorszy, jeżeli chodzi o cenę. Jest po prostu droższy od Galaxy Tab. Ale już na przykład, jeżeli chodzi o performance, jest lepszy. Jeżeli chodzi o Galaxy Tab, to Galaxy Tab natomiast jest dużo lepsze w customer service i dużo lepsze na przykład w możliwości modyfikacji tego tabletu i to jest wykres, ten drugi, ten już bardzo kompleksowo porównujący iPada do Galaxy Tab, który no praktycznie w at a glance of eye się mówi po angielsku, tylko za jednym spojrzeniem osobie nawet spoza branży jest w stanie bardzo szybko pokazać, z czego wynika ta wyższa cena iPada, że on jest wyższy. Bo wiecie, może być tak, że ona nie wynika z niczego. Wiele może nie wiele, ale zdarza mi się spotykać przedsiębiorstwa, które mają drożej, bo tak. Nie płynie za tym żadna konkretna wartość dla klienta, nikt tego nie zaplanował, nie przemyślał, nie zastanowił się, że jest w stanie wziąć wyższą cenę, bo daje większą wartość w czterech obszarach, tylko rzeczywiście widać wyraźnie, że iPad jest droższy, bo w większości czynników jest lepszy od swojego konkurenta. Dokładnie rzecz biorąc, takich czynników i też nie muszę długo analizować tego wykresu, w których jest gorszy, to jest jeden, dwa, trzy, cztery czynniki. To widać od razu na kilka, na dziesięć faktorów, według których jest porównywany. Więc z jednej strony aż by się prosiło, jeżeli na rynku byłby Galaxy Tab tylko i wyłącznie, aż by się prosiło wziąć Galaxy Tab, sporządzić dla niego taki wykres i jakby rysować, projektując swój produkt, projektując swoją usługę, rysować krzywą wartości w taki sposób, w jaki sami chcielibyśmy, żeby nasz produkt na rynku wyglądał.

Dalej, na kolejnym slajdzie zobaczycie sobie porównanie budget airline do traditional airline, jak się ma budżetowa linia do tradycyjnej linii lotniczej. Tutaj czynników, według których klienci porównują je, pokazano również pięć. Czyli tak, niskie opłaty, nazwijmy to luksusy, główne lotniska, posiłki wysokiej jakości i dodatkowe usługi, takie jak na przykład, nie wiem, wynajem hoteli, wynajem samochodów i tak dalej. Ten wykres pokazuje coś bardzo, ale to bardzo konkretnego. Linia budżetowa jest lepsza tylko w dwóch czynnikach. Czyli ma niższe stawki i ma lepsze dodatkowe usługi. Nie ma luksusów, nie ma głównych lotnisk, nie ma posiłków wysokiej jakości, ale ewidentnie dzięki temu budżetowa linia lotnicza zdecydowanie różni się od tradycyjnej linii lotniczej i to na tym wykresie bardzo, ale to bardzo wyraźnie widać. Jak się okazuje, no linii budżetowych jest ciągle bardzo dużo. Ryanair sobie świetnie radzi, mimo jakichś tam okresowych protestów. Natomiast widać wyraźnie, że to jest krzywa wartości, która jak najbardziej jest sensowna, jest przemyślana. Natomiast gdybyście sobie wyobrazili, że ta cena budget airline jest tylko trochę niższa od tradycyjnej, to wtedy z bardzo dużą dozą prawdopodobieństwa strategia całego tego przedsięwzięcia po prostu by się nie sprawdziła.

Natomiast na kolejnym slajdzie już macie duży konkret, czyli jest Ryanair porównany do Emirates, którzy są porównani do British Airways. I znamy znowu pięć czynników. Pierwszy, low fairs, najniższe stawki ma Ryanair, potem trochę wyższe ma British Airways, najwyższe mają linie Emirates. Potem jest online booking pokazany. Najlepszy online booking ma Ryanair, później trochę niżej jest British Airways i potem najgorszy online booking mają Emirates. Potem primary airports, najlepsze lotniska mają Emirates, troszeczkę gorsze ma British Airways, dużo gorsze, najgorsze lotniska ma Ryanair. Potem jest, uwaga, wysoki spending na reklamy. Najwięcej na reklamy wydaje Emirates, czyli postrzeganie marki w pewnym sensie, trochę mniej wydaje British Airways, najmniej wydaje Ryanair. Na koniec tak jak poprzednio, usługi dodatkowe. Najwięcej usług dodatkowych ma Ryanair, później między innymi znowu British Airways i na samym niżej Emirates.

Jak patrzę na ten wykres, to dochodzę do takiego wniosku, że wszystkie te trzy linie lotnicze mają kompletnie inne te krzywe wartości i konkurują zupełnie, zupełnie, zupełnie inaczej ze sobą. To jest ciekawe, interesujące, że na przykład każda z tych linii lotniczych znajduje swoich klientów, ale każda z tych linii lotniczych do swojej krzywej wartości ma w sposób świadomy dopasowaną komunikację, to, w jaki sposób rozmawia z rynkiem, w jaki sposób opowiada o swoich produktach czy usługach.

Jak korzystać z Value curve?

I teraz, jeżeli prostota tego narzędzia Wam się podoba i chcielibyście taki eksperyment przeprowadzić również w swojej firmie, to oczywiście naturalnie możecie zaprosić nas, ale gdybyście nie chcieli tego zrobić, to możecie do tego eksperymentu podejść w taki sposób, że najpierw, zanim w ogóle zaczniecie robić value curve, musicie określić bardzo konkretnie czynniki, na które zwracają uwagę klienci, kiedy decydują się na zakup danej usługi, danego produktu lub współpracy z firmą. Value curve możecie przygotować na produkt, na usługę albo na całą firmę. Albo wręcz na rodzaj działalności na przykład, bo każdy z nich będziemy w stanie porównać w jakiś sposób. U mnie w przypadku szkoleń jest to na przykład średnia ocena zadowolenia uczestników, jest na przykład doświadczenie trenera, praktyczność tych szkoleń i tak dalej. Jest oczywiście też cena naturalnie, ale tych czynników, według których klienci decydują, jest trochę.

W jaki sposób określić je tak, żeby nie stracić kilku istotnych czynników z pola widzenia? Źródła, które my stosujemy, to są dwa źródła główne. Pierwszy to oczywiście doświadczenie. Zazwyczaj w firmie jest dużo wiedzy w tym obszarze, jak klienci wybierają, na co zwracają uwagę, co jest dla nich istotne. W wielu przypadkach to jest dość oczywiste, czyli czas dostawy, na przykład jakość produktu i tak dalej. Drugie źródło, bardzo dobre źródło, najlepsze źródło czynników, według których klienci porównują produkty i usługi, to klienci, tak po prostu. Trzeba ich po prostu zapytać. I to nie jednego, najlepiej kilkunastu, kilkudziesięciu. Zapytać o to, na co najbardziej zwracają uwagę przy wyborze dostawcy takiego produktu czy takiej usługi. I teraz co do zasady to nie jest trudne badanie, bo każda firma na grono stałych klientów, nawet zaufanych, i do nich można po prostu zadzwonić i zapytać. Super jest, jeżeli możemy też zapytać ludzi, klientów, którzy nie są koniecznie naszymi klientami, bo oni mogli mieć kryteria, którymi się kierowali, których nasi klienci nie mają, dlatego może wybrali inną firmę, więc jeżeli do nich możemy się dostać, to oczywiście jest to idealny, najlepszy możliwy scenariusz.

No i teraz pozostaje metoda badawcza określenia tego, jak punktujemy określone obszary krzywej wartości, to znaczy, jaki dajemy punkt danemu obszarowi. Tutaj nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Jeżeli na przykład porównywaliśmy sobie notebooki i porównywaliśmy sobie komputery PC, te tablety PC, no to tutaj można było ewidentnie stwierdzić, że można było zrobić badanie na przykład browse speed i zbadać to jednym z narzędzi, jaki jest ten browse speed. Można było mierzyć na przykład battery life, no i tutaj wyraźnie było widać, że jeden trzyma tyle, drugi trzyma tyle. Więc jednoznacznej odpowiedzi na zmierzenie konkretnego punktu nie ma, bo każdy punkt najprawdopodobniej trzeba zmierzyć trochę inaczej. To jest oczywiście najtrudniejsza, najbardziej czasochłonna sprawa, jeżeli chodzi o tworzenie krzywej wartości, ale zapewniam Was, że warto. Jeżeli na przykład macie klientów, to oni też mogą być istotnym źródłem informacji w tym temacie, szczególnie jeżeli pracowali kiedyś z konkurencją albo coś o niej wiedzą. Trochę tutaj jest tak, że no nie ma granic, tak jak kreatywnie pójdziemy, takiej jakości będziemy mieli dane. No i też od jakości naszych metod badawczych będzie zależała na koniec dnia też jakość samej krzywej wartości.

W momencie, kiedy załóżmy mamy wyrysowane w poziomie wszystkie czynniki, według których klienci porównują nas z konkurencją, to są cztery rzeczy, które powinniśmy z tymi czynnikami zrobić. Cztery rzeczy, bardzo proste. Rzecz pierwsza, wyeliminuj. Zdecyduj, które czynniki brane za oczywiste przez branżę, powinny zostać wyeliminowane. Tutaj na przykład Ryanair absolutnie wyeliminował posiłki, wyeliminował jakieś super pierwszorzędne lotniska i tak dalej. Oni doszli do wniosku, że być może są w stanie to poddać za to, żeby cena była niższa. Czyli zastanów się, które czynniki brane za oczywiste, może mogą być na przykład wyeliminowane. Więc pierwsze, wyeliminuj. Drugie, zmniejsz. Zdecyduj, które czynniki należy zmniejszyć poniżej standardu obowiązującego w branży. Jakby być może są obszary, w których świadomie chcemy być gorsi od naszej konkurencji, bo być może nie są one dla nas priorytetowe. Trzecia rzecz, którą możemy zrobić, podnieś, czyli zdecyduj, które czynniki powinny zostać podniesione znacznie powyżej standardów branżowych, w czym chcemy być absolutnie najlepsi, co ma nas wyróżniać i czym mamy błyszczeć. Więc na przykład dla Ryanair’a to była oczywiście cena za przeloty, dla iPada to była między innymi na przykład battery life, czyli zużycie baterii i szybkość przeglądania Internetu, user experience. To oni tutaj chcieli być najlepsi jednoznacznie. Ostatni, najbardziej nieoczywisty czynnik, stwórz. Zdecyduj, które czynniki obecnie nieoferowane przez branżę powinny zostać utworzone albo stworzone. I szczególnie jeżeli Wasi klienci ich nie wymienili, nie brali ich pod uwagę, to być może jest coś, czego obecnie na rynku nie ma, a co może Was wyróżnić.

Tutaj, świadomie rysując swoją krzywą wartości, przechodząc przez te cztery, to są bardzo trudne cztery ćwiczenia, zwróćcie uwagę, wyeliminuj, zmniejsz, podnieś, stwórz, cztery naprawdę trudne, daleko idące, skomplikowane ćwiczenia myślowe, które trzeba odbyć. Oczywiście prostszą wersją tego ćwiczenia jest to, że możemy narysować naszą krzywą wartości tak jak ona wygląda, w sensie nie zastanawiać się nad tym, jak ona wygląda, tylko po prostu ją narysować i wyjść od tego, patrzeć, jak byśmy chcieli ją poprzesuwać. Bo rzeczywiście ja mam za sobą takie jedno przykre ćwiczenie, gdzie rysowaliśmy krzywą wartości. Wyszło nam, że cenę mamy najwyższą na rynku, ale jeżeli chodzi o większość pozostałych czynników, to jesteśmy gorsi od konkurencji, która na dodatek jest tańsza. No i tutaj też nam wyszło od razu, dlaczego handlowcy mają problem, dlaczego jest ten problem z tą sprzedażą. To znaczy handlowcy mieli problem z komunikowaniem wartości, bo ich po prostu nie było. I dlatego jest tak, że często jest tak, że szukanie sukcesu w samym dziale sprzedaży jest bezsensowne i to poniekąd dlatego my wychodzimy z działu handlowego i dotykamy strategii całego przedsiębiorstwa, no bo jako firma consultingowa naszym zadaniem jest podniesienie przychodu, a nie marudzenie, że nie wiem, że dział nie potrafi albo że wartości są nie takie, tylko po prostu wtedy staramy się ugryźć szerszy obraz.

Więc ćwiczenie, to konkretne do wykonania, krzywa wartości, to jest naprawdę bardzo cenne ćwiczenie, szczególnieszczególnie że nawet jeżeli chcielibyście zrobić je sobie, ono nawet w takiej sytuacji, kiedy nie macie super metod badawczych, tylko naprawdę jakbyście zgromadzili się z handlowcami w sali konferencyjnej na godzinę i narysowali taką krzywą wartości, tak jak Wam się wydaje, tak jak wiecie, tak jak znacie rynek, to to już jest świetny punkt wyjścia. Oczywiście ta krzywa wartości nie będzie dokładna. Ona nie będzie pokazywała jeden do jeden rzeczywistości dookoła, ale może od razu we wspólnej dyskusji wielu osób dać Wam jakiś obraz tego, jak my na tle naszej konkurencji wyglądamy. To jest też świetne narzędzie, jak przychodzi nowy handlowiec do pracy. Można mu je wręczyć, on wtedy patrzy i widzi, jak my się mamy na tym rynku przy naszym najbardziej konkurencyjnym, najbliższym otoczeniu.