Z podcastu dowiesz się

  • Jakie są dwa skrajne sposoby zarządzania działem handlowym?
  • Czy któryś z nich jest lepszy?
  • Jak zwiększyć motywację w dziale handlowym?
  • Czy praca dla tabel i liczb wystarczy?

Słuchaj podcastu tam gdzie Ci najwygodniej.

Zasybskrybuj Podcast i otrzymuj powiadomienia o nowych odcinkach.

Wyrażasz zgodę na otrzymywanie informacji handlowych środkami komunikacji elektronicznej wysyłanymi przez www.sellwise.pl oraz na wykorzystanie komunikacji email w celach marketingowych.

Transkrypcja podcastu

Cześć, witajcie. Witam Was bardzo serdecznie w dwudziestym trzecim odcinku podcastu Nowoczesna Sprzedaż i Marketing. Jak zawsze, co tydzień w poniedziałek rano, możemy się usłyszeć. Ci, którzy nie słuchają w poniedziałek rano, to no jakby szkoda, bo bardzo się staram, żeby co tydzień w poniedziałek rano podcast był na miejscu gotowy do słuchania. Witam Was serdecznie. Jeżeli słuchacie w poniedziałek, to naturalnie przy okazji życzę Wam udanego tygodnia. Teraz parę słów, dosłownie parę, o dzisiejszym temacie. Myślę, że wśród wszystkich pytań, które bardzo często dostaję, to w takim top 10 na pewno jest pytanie panie Szymonie, jak motywować handlowców, wie pan, tak żeby im się chciało, tak żeby oni po prostu jak wygłodniałe lwy myślały tylko o tym, żeby upolować klienta i żeby nic innego nie przemykało przez ich myśli. Bo my mamy taki problem, że chcielibyśmy, żeby handlowcy robili rzeczy, na które się zobowiązali, żeby robili prospecting, żeby jeździli do nowych klientów, a to cały czas trzeba im przypominać, ciągle trzeba nalegać, cały czas, non stop trzeba im przypominać na czym polega ich praca, a oni i tak, i tak wkrótce zapominają. A więc panie Szymonie, jak to zrobić? Jak to zrobić, się pytam. No tak, to dzisiaj odpowiem na to pytanie po części przynajmniej. To nie będzie długa odpowiedź, ale to pytanie nie wymaga długiej odpowiedzi. Zatem jeżeli chcecie znać tą odpowiedź, zachęcam Was do wysłuchania dwudziestego trzeciego odcinka podcastu NSM.

 

Dawne początki

Dzisiaj nietypowo zacznę od historii. I to jest historia, która wydarzyła się w moim życiu pewien czas temu. Była to wiosna i to był czas, kiedy pracowałem jeszcze na etacie jako dyrektor sprzedaży, i powoli rozwijałem po godzinach swoją właśnie firmę doradczo-szkoleniową, z ramienia której mogę z Wami dzisiaj rozmawiać. I jednym z pierwszych klientów, którzy się do mnie zgłosili, była pewna firma produkcyjna. Ja wtedy działałem tak, że próbowałem się z klientami umawiać albo w sobotę, albo gdzieś w tygodniu i z dużym wyprzedzeniem, mogłem wtedy zorganizować sobie jakiś jeden dzień urlopu, dwa dni urlopu na pracę na etacie. Taki miałem wtedy pomysł na powolny i organiczny rozwój firmy. I właśnie jednym z pierwszych klientów była firma produkcyjna, do której trafiłem. Umówiliśmy się na cały dzień warsztatu zerowego. W moim przypadku warsztat zerowy to pewnego rodzaju wgryzienie się w firmę klienta i ustalenie planu działania dalej, na dalsze kroki. I wtedy ten klient, do którego trafiłem, to był prezes tej firmy produkcyjnej, która produkowała bardzo rentowny produkt i szło jej dość dobrze, natomiast miała taki problem, że zaczęło im brakować nowych klientów. To znaczy, zauważyli bardzo wyraźne zatrzymanie się w pozyskiwanie nowych partnerów do współpracy. I z tego wynikał kontakt z Sellwise. No i naturalnie na warsztacie zerowym jest tak, żebym mógł wyciągnąć jakieś rozsądne wnioski, muszę zadać klientowi serię pytań. I w pewnym sensie zawsze jednym z nich jest pytanie o to, dlaczego klient powinien od was kupić. I teraz nawet wchodzę często głębiej, to znaczy, często jest tak, że dlaczego klient ma kupić u was pierwszy raz albo jeżeli już ma dostawcę, dlaczego miałby zmienić dostawcę na was. No i to się często okazuje, że to są dwie różne odpowiedzi. Natomiast dostałem odpowiedź na to pytanie, która mnie wtedy jako początkującego konsultanta bardzo zdziwiła, ponieważ klient zareagował taką dość mocną agresją. To znaczy, zapytał mnie, że w ogóle, co to za pytanie. My produkujemy, a handlowcy mają sprzedawać, to co to znaczy, dlaczego klienci kupują. No my produkujemy, handlowcy sprzedają, kropka. Co tu drążyć? Proszę pana, handlowcy są od tego, żeby sprzedawać, a my jesteśmy od tego, żeby produkować. No i koniec. No i pamiętam, że wtedy siedziałem taki trochę zbity z tropu. Popatrzyłem na tego klienta, on patrzył na mnie, ja próbowałem zadać jakieś pytania pomocnicze, zorientować się w tej sytuacji, no i dowiedziałem się, że rzeczywiście jest tak, że ci handlowcy po prostu dostają cel, jeżeli nie robią celu przez trzy miesiące, są zwalniani, na to miejsce zatrudniany jest kolejny handlowiec i tak to się kręci bez zbędnych ceregieli. Jest jakiś menadżer sprzedaży, który, naturalnie też z pytań wyszło, nie prowadzi żadnych takich działań typowych dla menadżera sprzedaży. To taki bardziej administrator sprzedaży niż menadżer sprzedaży, czyli ktoś, kto tam rzeczywiście podaje im te cyfry, każe im jeździć, każe im dzwonić, czyli taki typowy administrator. No i pamiętam, że wtedy, po tym spotkaniu zacząłem się bardzo mocno zastanawiać nad tym, co jest lepszą metodą zarządzania działem handlowym. I z jednej strony, po jednej stronie moich rozważań było to, czy dział handlowy to jest rzeczywiście taka banda ludzi, którzy po prostu mają biec tam, gdzie im powiem, jak nie dobiegną, to ich zwolnię, czy to jest tak, że powinienem jakoś wciągać tych handlowców w życie firmy i tak dalej, i tracić na to cenny czas, który oni mogliby przeznaczyć na sprzedaż. No i pamiętam, że dość długo się zastanawiałem, czy przypadkiem nie jest tak, że rzeczywiście ten pierwszy model w firmach produkcyjnych, w firmach przemysłowych jest bardziej sensowny. No i na dzisiaj na potrzeby tego podcastu moja odpowiedź jest zawarta w jego tytule, czyli na dzisiaj moja odpowiedź brzmi ludzie nie pracują dla tabel i cyfr. Mogę powtórzyć, ludzie nie pracują dla tabel i cyfr. Jestem o tym święcie przekonany i o tyle, o ile kiedyś takim dobrym sposobem na rekrutację handlowców było takie pytanie na rozmowie kwalifikacyjnej, co pana najbardziej motywuje w pracy, co się musi wydarzyć, żeby czuł się pan zmotywowany. I oczekiwaną odpowiedzią handlowca było to, że on powie to, żebym zarobił dużo pieniędzy i wtedy ja jako menadżer sprzedaży mówiłem o, i to jest świetny handlowiec, bo jeżeli on ma ciśnienie na pieniądze, to znaczy, że będzie pracował po dwanaście godzin, będzie robił wszystko, co należy, bo jak zrobi cel, to dużo zarobi i jest generalnie załatwiona sprawa. Czyli ludzie próbowali budować swoje działy handlowe właśnie z takich harpaganów, którzy po prostu szli ślepo za pieniędzmi i tam chcieli te pieniądze wyrwać, chcieli jak najwyżej być w tabelce z cyframi. No i później mam takie poczucie, że te firmy trafiły na taki moment, w którym handlowcy się dość szybko nauczyli, że najłatwiejszym sposobem, żeby zwiększyć swoje zarobki, jest zmiana pracy. No bo się idzie, wysyła się swoje CV do dziesięciu firm, dostaje się zaproszenie od ośmiu, idzie się na te osiem rozmów, na tych ośmiu rozmowach mówi się tak, wie pan co, ja obecnie z premiami zarabiam pięć i pół tysiąca, zatem naturalnie nie chciałbym zarabiać mniej. I jedna z tych ośmiu firm proponuje takiemu handlowcowi sześć tysięcy podstawy plus premię. No i on zaczyna dla tej firmy pracować, zarabia sześć, siedem, osiem, dziewięć tysięcy z premiami i po roku idzie do kolejnych firm i mówi dzień dobry, zarabiam dziewięć tysięcy z premiami, no i co z tym zrobicie. Któraś firma proponuje mu dziewięć plus premię i tak dalej. Zatem ta metoda kiedyś była dobra, zatrudniamy handlowców, którzy chcą mieć dużo kasy i będzie fajnie, natomiast obecnie moim zdaniem jest pułapką, bo jeżeli zatrudniam tylko ludzi, których motywują, skrajnie motywują pieniądze, to zawsze znajdzie się ktoś, kto zapłaci więcej. Tak po prostu. Jest to w mojej ocenie nieprawdopodobnie krótkowzroczne i nieprawdopodobnie krótkoterminowe. I naprawdę nie jest to dobry pomysł. No, ale teraz każdy zapyta, no ale to panie Szymonie, co zrobić, co zrobić? No i pierwszy odcinek tego podcastu mówi o tym, że na rynku pracy obecnie jest bardzo dużo millenialsów, a nawet wchodzi pokolenie Z, czyli pokolenie tych najmłodszych. No i z dużą dozą prawdopodobieństwa mogę powiedzieć, bo przecież szkolę, że to właśnie pokolenie millenialsów i tych najmłodszych jest najczęstszym obecnym składem działów handlowych. Naturalnie poza jakimiś wyjątkami czy pojedynczymi przypadkami, to gdzieś tam siedemdziesiąt, osiemdziesiąt procent tych działów handlowych stanowią właśnie millenialsi. No i nie będę teraz przytaczał całego podcastu, natomiast bardziej niż pewne jest to, że ci ludzie nie pracują tylko i wyłącznie dla tabel i cyfr. I teraz okazuje się, że nieprawdopodobnie istotnym w istnieniu firm zaczyna być nadanie pracy handlowca jakiś sens. To znaczy sens w takim rozumieniu, że rzeczywiście ten handlowiec, sensem jego pracy nie jest tylko nasprzedawanie dziesięciu palet czy stu palet, czy tysiąca palet miesięcznie i wtedy dostanie tysiąc złotych czy pięć, czy dziesięć tysięcy, tylko że rzeczywiście ten handlowiec jest częścią większej układanki, większej całości. I teraz mam taki nawet przykład z własnego podwórka, bardzo często zdarza nam się robić u naszych klientów warsztat wartości dodanych. To jest taki warsztat, który pomaga przerobić atuty firmy na realną komunikację w procesie sprzedaży. Bo najczęściej jest tak, że firma ma naprawdę trzydzieści, czterdzieści atutów nad konkurencją i w ogóle atutów jako takich, tylko że handlowcy o nich nie mówią. No i często zarządy są złe, że handlowcy nie mówią, mamy takie atuty. No i się okazuje, że handlowcy nie mówią, bo nikt tego nie przygotował, to nie jest opracowane i w sumie to by mówili, ale nie wiedzą o czym. No i właśnie z takim celem przychodzi warsztat wartości dodanych i na takim warsztacie ustalamy wartości dodane firmy, usługi, którą robi, i przekładamy to na biznes klienta. I tak na przykład, żebyście mieli poczucie, co mam na myśli, jeden z moich klientów, nawet kilku z moich klientów ma taką wartość dodaną, jak czas odpowiedzi na ofertę, na zapytanie ofertowe dokładnie rzecz biorąc. I okazuje się, że to jest bardzo istotna wartość dodana w biznesie, bo jeżeli ja jestem dystrybutorem i potrzebuję ofertę, żeby coś sprzedać swojemu klientowi, no to ten czas odpowiedzi jest dla mnie kluczowy i wolę mieć partnera, który odpowiada szybko niż partnera, która odpowiada wolno. I tak prostą wartość dodaną jak czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe można przeliczyć na realną oszczędność po stronie klienta. I takich i podobnych wartości dodanych opracowujemy dziesiątki, często nawet setki. I teraz regułą trochę w planowaniu tego warsztatu wartości dodanych jest coś takiego, że ja mówię klientom po co to jest, dlaczego to zrobimy, jaki jest ten sens i wtedy klient mówi, no dobra, no to będę ja, czyli prezes albo pani prezes, będzie dyrektor, dwóch menadżerów sprzedaży, no i możemy to zrobić. No i ja wtedy taki stoję trochę wryty i mówię, że tak naprawdę to tak kluczowe chyba byłoby, gdyby na tym warsztacie znaleźli się handlowcy. No mówi, ale to handlowcy powinni sprzedawać. No tak, ale to handlowcy wiedzą, co jest wartością dodaną, bo to handlowcy rozmawiają z klientami i to handlowcy są w stanie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego wasz klient u was kupuje. Dlatego jakby zawsze udaje się przekonać powiedzmy kierownictwo do tego, żeby ci handlowcy na tym warsztacie się pojawili, ale odkryłem z tego warsztatu pewien efekt uboczny. Efekt uboczny, jak ci handlowcy na ten warsztat przychodzą i pomagają ustalić atuty firmy. Efekt uboczny polega na tym, że handlowiec w swojej profesji, jeżeli dostaje telefony, to najczęściej dostaje telefony dlatego, że coś się zepsuło, coś nie działa, czegoś brakuje na magazynie, coś zostało pomylone, zepsute, obojętnie. I handlowiec bardzo często ma takie poczucie, że nie dość, że pracuje tylko dla tabel i cyfr, to jeszcze wszystko nie działa. To jest jakaś tragedia po prostu. I ten warsztat wartości dodanych paradoksalnie sprawia, że handlowcy się odrywają na cały dzień i skupiają na tym, co w ich firmie jest świetnego, co sprawia, że klienci kupują, w czym są lepsi niż konkurencja. Gdzieś po trzeciej, czwartej godzinie tego warsztatu ludzie zaczynają wymyślać tak fajne, genialne wartości dodane, na których sam zarząd siedzi, mam takie przypadki, że zarząd przychodzi do mnie po tym warsztacie i mówi panie Szymonie, myśmy nie mieli pojęcia, że my mamy tyle przewag konkurencyjnych, nikt nam tego nie powiedział. Natomiast efekt uboczny jest taki, że ci handlowcy wychodzą z tego warsztatu i na krótki czas po tym warsztacie mają takie poczucie, że ich praca ma większy sens, że pracują dla fajnej firmy, która robi fajne rzeczy, ma atuty i ma zalety, które sprawiają, że można nimi wygrywać z konkurencją. I teraz mamy dwa scenariusze. Scenariusz pierwszy, w którym firma mówi, no to był warsztat wartości dodanej, to był, koniec, kropka i teraz wracajcie do swoich liczb, macie zrobić, bo jak nie to was zwolnię. I mamy drugi scenariusz, rozpoczęcie pewnej kultury organizacyjnej, pewnego sensu, dla którego ci ludzie mogą pracować. I teraz chociażby na przykładzie wartości dodanych, czyli mamy ich na przykład trzydzieści, to moglibyśmy umówić się z handlowcami, że spotykamy się raz na miesiąc i zastanawiamy się wspólnie, które z nich najlepiej rezonują u klientów, które z nich są być może nieaktualne albo które, to jest super, jak dochodzi do tego, że przychodzi pewien handlowiec i mówi słuchajcie, ja rozmawiałem z klientem, jakbyśmy mieli taką wartość dodaną, to kupowałby dużo więcej. I wtedy nagle się okazuje, że dzieje się to, co się od zawsze dziać powinno, czyli słuchamy rynku, słuchamy czego rynek potrzebuje i wdrażamy to w swoich organizacjach. Ale nie rękami prezesa, nie rękami dyrektora, tylko rękami handlowców właśnie, bo oni chcą mieć poczucie sensu i chcą uczestniczyć w czymś fajnym. I teraz naturalnie jako słuchacz sam siebie bym zapytał, no dobra, taki pan jesteś mądry, to powiedz, jak ten sens tym handlowcom nadać. I odpowiedź brzmi nie wiem. Odpowiedź brzmi nie wiem, dlatego że to słuchacz, który ma firmę i dział handlowy powinien sam wiedzieć. Z mojej perspektywy to jest bardzo proste. Ja nawet tak miałem, jak zatrudniałem pierwszą osobę do Sellwise. Zastanawiałem się, co by musiało się stać, żebym ja tu chciał pracować i żeby ta praca miała jakiś sens, żebym miał poczucie, że robię coś fajnego. I odpowiedziałem sobie na to pytanie i dokładnie tak stworzyłem to stanowisko. I teraz, no inaczej, tak żebym sam chciał na takim stanowisku pracować, może tak odpowiem. I teraz to samo powinno się wydarzyć w każdym z działów handlowych, które ktokolwiek prowadzi. Jeżeli prowadzisz dział handlowy, wyobraź sobie, że to ty jesteś członkiem tego zespołu i że to ty musisz pracować dla tych tabelek i cyfr. I teraz, co musiałoby się wydarzyć, żebyś mimo tego miał poczucie, że ta praca ma sens? I teraz, jeżeli sobie wyobrazisz i wymyślisz to, to dokładnie tak zorganizuj swój zespół sprzedaży. I teraz będzie, chyba tego jeszcze w tym podcaście nie mówiłem, więc powiem, wydaje mi się, że w długoterminowej perspektywie firmy, które to dobrze zrobią, będą w stanie wybudować sobie zespołu handlowe, które pracują dla czegoś więcej niż tylko cyfry i dla czegoś więcej niż tylko tabele, i stworzą odpowiednią kulturę organizacyjną, na dłuższą metę zawsze wygrają ze swoją konkurencją. A konkurencja, która będzie szła w rytm taki, że to płaćmy handlowcom jeszcze więcej, zróbmy jeszcze fajniejsze liczby, jeszcze mocniejsze tabelki, dołóżmy im GPS-y, dołóżmy im miary, KPI, wszystko im dołóżmy po prostu, żeby monitorować każdy zbędny krok tego handlowca i tak ich będziemy motywować, to sami sobie opowiedzcie, który zespół, z którym wygra. Ja na sam koniec mogę powiedzieć, że miałem nieprawdopodobne szczęście jako handlowiec pracować w zespole, w którym miałem poczucie, że moja praca ma sens. Ta praca trwała przez prawie pięć lat i było to świetnie zrobione, i teraz ten zespół w pewnym momencie był nawet dwudziestoparoosobowy. I co ciekawe, kiedy przychodził lead, z którym trzeba było się skontaktować, naturalnym dla wszystkich tych ludzi było to, że na leada się szybko oddzwania, w minutach dosłownie. Naturalnym dla ludzi było to, że ofertę trzeba szybko wysłać do klienta, a potem trzeba pilnować follow up’u, a potem trzeba zamknąć skutecznie sprzedaż. I nikt się nad tym nie zastanawiał. Pamiętam, to była moja pierwsza praca, uwaga, pamiętam, jak trafiłem do kolejnej firmy już w roli dyrektora sprzedaży i nie potrafiłem uwierzyć, że ja muszę przekonywać handlowców do tego, że warto to zrobić. Robiłem spotkania, słuchajcie, przecież trzeba oddzwaniać na zapytania. Mówią, no trzeba. Co jest tą różnicą? Jakby to przecież tacy sami ludzie, ci tutaj i ci tam. Z jakiego powodu tym nie trzeba było tłumaczyć, w tym mi nie trzeba było tłumaczyć, a tutaj jest cały zespół i nikt z nich tego nie robi? I właśnie odpowiedzią jest kultura organizacyjna, sens pracy, a nie tylko praca dla tabel i liczb. I tym pozytywnym akcentem zachęcam do wysłuchania podsumowania dzisiejszego podcastu.

 

Podsumowanie

Zatem w podsumowaniu słów kilka. Pierwszym słowem jest pewnego rodzaju nowość. Być może część z Was wie, być może część z Was nie wie, na sellwise.pl jest możliwość zamówienia sobie darmowej konsultacji. W prawym górnym rogu, po tym jak się wejdzie na sellwise.pl, jest przycisk darmowa konsultacja. Tam można napisać swoje dane i my oddzwonimy, i będziemy mogli odpowiedzieć na Wasze pytania dotyczące sprzedaży. I od teraz dla słuchaczy podcastu zamiast piętnastu minut darmowej konsultacji, jest możliwość zwiększenia tego czasu do trzydziestu minut. Wystarczy, że w czasie zamawiania tej darmowej konsultacji w polu temat rozmowy wpiszecie kod NSM jak Nowoczesna Sprzedaż i Marketing. I teraz, jeżeli wpiszecie tam w temacie rozmowy NSM, to automatycznie umówimy Was nie na piętnastominutową darmową konsultację, a na trzydziestominutową, a w trzydzieści minut to naprawdę dużo rzeczy można już omówić. Jeżeli chodzi o podsumowanie, to jak zawsze, jeżeli chcielibyście dostawać powiadomienia o nowych odcinkach, pamiętajcie, że na sellwise.pl/nsm jak Nowoczesna Sprzedaż i Marketing jest możliwość zasubskrybowania tego podcastu i dzięki temu na Wasz adres mailowy zawsze o czasie, jak tylko pojawi się nowy odcinek, będą trafiały powiadomienia o nowych odcinkach właśnie. Naturalnie, jeżeli nie w ten sposób, to możecie w każdy inny, po prostu naciśnijcie subskrybuj lub obserwuj w swojej aplikacji i bądźcie na bieżąco z podcastem. Bardzo Wam dziękuję za wysłuchanie dwudziestego trzeciego odcinka i serdecznie pozdrawiam, Szymon Negacz, Nowoczesna Sprzedaż i Marketing.