Praca Konkursowa - Leć z Sellwise na Sales Innovation Expo

Autor: Michał Kowalski

Podejmując decyzję o założeniu własnej firmy nie przypuszczałem, że będzie to przygoda mojego życia

Założyłem firmę w roku 1998, byłem pełen entuzjazmu i wierzyłem, że to jest najłatwiejsza decyzja w moim życiu. Komputery był tak popularne, że ich sprzedaż była wtedy bardzo łatwa. Na rynku pojawiały się informacje, że do końca 2003 świat dzięki internetowi i komputerom wytworzył łącznie 5 eksabajtów (5×1018 bajtów). Liczba ta wtedy mogłaby sprawiać wrażenie oszałamiającej, ale rynek tak szybko się rozwijał, że w 2012 roku owe 5 eksabajtów ludzie na świecie tworzyli w zaledwie 48 godzin, zaś w 2018 wytworzyliśmy już 400 zetajbatów w ciągu roku czyli 4 x 1020 bajtów.

W 2004 roku świat obiegła decyzja, że IBM sprzedaje swoje laptopy do Lenovo, był to pierwszy moment w prowadzeniu firmy przeze mnie, podczas którego musiałem podjąć decyzję, co dalej? Do tej pory bowiem, cały biznes firmy K3 System opierał się na sprzedaży ThinkPad-ów IBM.

W świecie ciągłej zmiany, prowadzenie biznesu, szczególnie w sektorze nowych technologii, jest coraz trudniejsze. W takich warunkach zawodzą tradycyjne metody podejmowania decyzji – nie sprawdza się tradycyjne podejście zarządzania ryzykiem.

Zdywersyfikowaliśmy biznes na urządzenia wielofunkcyjne, laptopy i peryferia. Było trochę „spokoju”, ale zaraz pojawił się kryzys 2008-2012, który był niczym innym jak sumą błędnych decyzji. Siła naszych nawyków często jest tak duża, że brniemy w ślepą uliczkę, choć jak na dłoni widać, że nie tędy droga.

Dobrym przykładem takich złych nawyków i błędnych decyzji może być Nokia. W 2007 roku zmiażdżyła rywali, osiągając w 2007 roku oszałamiające 50,9% udziały w rynku światowym. 12 listopada 2007 pojawił się system operacyjny Android i zaledwie w ciągu 6 lat udział w rynku Nokii i jego systemu operacyjnego Symbian spadł do około 3%. Ten przykład pokazuje spektakularną porażkę błędnych decyzji biznesowych fińskiej firmy Nokia.

Większość liderów cechuje silna wyrazista osobowość, wyjątkowa pewność siebie, wysoka ambicja i często wybujałe ego. Cechy te często są elementem sukcesu, ale też i porażki. Przypomnijmy sobie firmę Groupon, który w 2010 uznano za przykład mistrzowskiego wykorzystania nowych technologii i mediów społecznościowych. W 2010 Google chciało zapłacić za nią 6 miliardów dolarów. Obecny prezes Andrew Mason odrzucił ją twierdząc, że jeszcze nie powiedział ostatniego słowa. 4 listopada 2011 roku Groupon zadebiutował na giełdzie, przebijając cenę 30 dolarów za akcję. W listopadzie 2012 roku akcje kosztowały już 2,5 dolara a firmę wyceniono na 2,7 miliarda dolarów, czyli 6 razy mniej niż oferta Google sprzed dwóch lat. Umiejętność podjęcia dobrej decyzji, w tym bardzo szybko zmieniającym się świecie, tym razem zawiodła.

To czego mnie doświadczenie życiowe nauczyło to fakt, że dobra decyzja to proces, a nie zdarzenie. Większość błędów jakie popełniamy bierze się z niedoceniania tego, co powinno się zdarzyć, zanim podejmiemy działanie i tego co należy zrobić w fazie wdrożenia. Pamiętam jak w latach 2007 – 2010 podjęliśmy w firmie decyzję, że kierujemy się w stronę storage, sieci i wirtualizacji. Odeszliśmy całkowicie od sklepów z drukarkami i klientów B2C a weszliśmy tylko i wyłącznie w biznes projektowy B2B.

Wtedy nauczyłem się doceniać swoje przegrane. Dogłębnie analizuję i wyciągam z nich wnioski na przyszłość. Bardzo często liderzy, właściciele firm oraz ambitni handlowcy zapominają o tej zasadzie. Dosyć często przewagę podczas porażki osiągają negatywne emocje, które zaciemniają nam obraz sytuacji. Często oceniamy porażkę w przypływie gniewu, rozczarowania i frustracji – z tego powodu te oceny często są błędne.

Przywództwo, obecnie Google pokazuje 1 960 000 wyników tego słowa. Znajdziemy mnóstwo szkół, które zrobią z nas przywódcę w ciągu tygodnia. Na każdym seminarium bądź podcaście zawsze ta sama dywagacja na temat tego czy przywódcą się rodzimy czy też możemy się przywództwa nauczyć. Z mojego doświadczenia wynika, że nasze charaktery i nasze umiejętności w kwestii przywództwa kształtują nasze doświadczenia zawodowe. Liderzy potrzebni jak powietrze. Ich brak stwarza dwie konsekwencje: przy odrobinie szczęścia mamy stagnację i brak rozwoju, przy całkowitym pechu, katastrofalne w skutkach błędy i widmo bankructwa.

Przywódca często powinien rozumieć, że liderami bywają osoby nieposiadające formalnie nadanej władzy w firmie, pracownicy na stanowiskach specjalistycznych, którzy stali się nieprzeciętnymi autorytetami w oczach innych. Przywództwo bardzo często bywa rozproszone w firmie i jest realizowane przez ludzi na różnych szczeblach.

Prawdziwy przywódca rozumie ten balans, często sam go kreuje, gdyż organizacja potrzebuje zarówno inspirujących wizjonerów jak i skrupulatnych wykonawców. Pierwsi napędzają rozwój, wytrącając firmę ze stanu niebezpiecznej równowagi i komfortu, drudzy zapewniają realizację postawionych celów długoterminowych. Przywódca zatem żongluje tymi charakterami jak piłeczkami i dopasowuje charakter do zadania jakie musi wykonać.

Firma, która prowadzę jak już powiedziałem na samym początku, działa na rynku pełnym zmian. Cechą ludzi osiągających sukcesy na tym rynku jest świadomość, że są ludźmi odpowiedzialnymi za wprowadzanie zmian w życiu innych. Pamiętam jak niecałe 8 lat temu postawiliśmy sobie za cel przygotować firmę finansowo do tego by mogła świadczyć usługi chmurowe i wybudować biurowiec za gotówkę. Decyzja ta niosła za sobą olbrzymią odpowiedzialność. Pamiętam jak przyniosłem do biura projekt (zdjęcie, wizualizacje) jak będzie wyglądał nasz biurowiec i jak nie wszyscy wierzyli w tą decyzję.

Czułem, że moją rolą jest inicjowanie i napędzanie procesów, które nas do tego celu przybliżą. Pamiętam jak w pewnym warszawskim antykwariacie znalazłem zakurzoną książkę „Ojciec i Syn. Tak powstał IBM” Thomas J. Watson Jr. I Peter Petre. Dużo rzeczy w tej książce zainspirowało mnie, ale najbardziej utkwił mi sposób prowadzenia zebrań przez Thomasa J. Watsona. Nie gadaj za dużo. Daj możliwość wypowiedzenia się każdemu. Spytaj o zdanie tych, którzy jeszcze nie mówili.

Ze względu na bliskie relacje z tą firmą od samych moich początków w tej branży, już jako młody handlowiec, obserwowałem jak początek lat 90’ był szokiem dla IBM. W 1992 firm zanotowała największa w historii amerykańskich przedsiębiorstw stratę sięgającą 7 miliardów dolarów. Rok kolejny był jeszcze trudniejszy, bo z kasy ubyło kolejne 8 miliardów dolarów. Przy tak olbrzymich stratach podjęto decyzję, że prezesem firmy po raz pierwszy w historii będzie osoba spoza organizacji. Louis Vincent Gerstner, absolwent Harvard Business School, miał odświeżyć firmę i wyprowadzić ją z równi pochyłej.

Jego decyzje były pozbawione lekkości, do historii przejdzie odchudzenie 128 dyrektorów do spraw IT i pozostawienie jednego. Zredukował koszty operacyjne o ponad 2 miliardy dolarów rocznie redukując liczbę serwerowni ze 150 do 11. Przywództwo wymagało od niego bolesnych decyzji. Jedną z ofiar restrukturyzacji został jego własny brat Richard Gerstner, kierujący działem komputerów osobistych, którego Louis zwolnił w 1994, uznając, że linia komputerów osobistych musi wyjść ze swojej strefy komfortu.

Jako lider i przywódca wiedział, że najtrudniejszym zadaniem jest zmienić nawyki ludzkie, a sukces całej transformacji firmy będzie polegał na złamaniu jej status quo. Jako pierwszy z prezesów zaczął komunikować się ze swoimi pracownikami za pomocą poczty elektronicznej. Gerstner powiedział kiedyś, że najistotniejsze w procesie zmiany było znalezienie i promowanie osób, które potrafią omijać wewnętrzne bariery organizacyjne „górą, bokiem, pod spodem lub przez środek” tak też stworzyła się nowa kultura organizacyjna IBM, której wartością była ciągła zmiana i dążenie do ciągłego doskonalenia procesu.

Nigdy nie byłem tak dobry jak Gerstner, ale sama świadomość tego, że był ktoś taki i wiedza w jaki sposób zarządzał firmą doprowadziła mnie, K3 i cały zespół, do miejsca, w którym teraz jesteśmy – przetrwaliśmy już ze sobą bardzo dużo i odnoszę wrażenie, że przetrwamy jeszcze więcej.

W czasie prowadzenia biznesu przez 20 lat poznałem wielu ludzi i wiele firm. Nauczyłem się być zawsze gotowy do walki w nowych warunkach jakie los nam przyniesie i kłaść nacisk na elastyczność organizacji by mogła się odnaleźć w zmieniającym się świecie technologii. Moi koledzy, którzy popełnili błędy i mieli też takie firmy jak moja na dzień dzisiejszy zbankrutowali. Zostało nas naprawdę niewielu z tego boomu gospodarczego lat 90, kiedy każdy chciał otworzyć firmę.

Dużo czytam i w głowie utkwił mi też cytat pewnego pisarza Antoine de Saint-Exupéry „Jeśli chcesz zbudować okręt, nie każ ludziom zbierać drewna, nie wyznaczaj im zadań i nie przydzielaj im pracy – najpierw naucz ich tęsknoty za bezkresem oceanu”. Te słowa spowodowały u mnie zainteresowanie zmianą kultury w organizacji. Dlatego stajemy się organizacją turkusową – to jest mój kolejny cel po tym jak wejdziemy w rynek ze sprzedażą usług chmurowym w naszym nowym biurze.

Mamy rok 2020, naszym sprzymierzeńcem w prowadzeniu biznesu jest Big Data i techniczne możliwości jej analizy. Dobre zarządzanie danymi pozwala dostrzegać nowe zachowania klientów, nowe potencjalne szanse na rynku, nowe możliwości na wprowadzenie innowacyjnych usług. Jeśli sami w obecnych czasach nie w pełni rozumiemy te zmiany, powinniśmy się otoczyć ludźmi, którzy poruszają się w nowej rzeczywistości znacznie sprawniej, bo się w niej urodzili.

Prowadzenie firmy w dzisiejszych czasach to też wcale niełatwa umiejętność odnalezienia wspólnego języka z młodym pokoleniem. My starsze pokolenie patrzymy na świat i widzimy te zmiany technologiczne. Obecne młode osoby, które wchodzą na rynek pracy, nawet nie traktują tego jako technologię – tylko coś normalnego, standardowego jak dla nas jest radio, bądź telewizor.

Osobiście widzę w tych młodych ludziach ogromny potencjał, zwłaszcza dla mojej firmy, która potrzebuje umysłów z łatwością angażujących się w nowe przedsięwzięcia oparte na mediach społecznościowych, wirtualną rzeczywistość i urządzenia mobilne.

Moja opowieść przeprowadziła Was przez historię firmy K3 System i sytuacje, które się w tym czasie wydarzyły, a miały wpływ na mnie i na organizację. Przeprowadziła Was też przez świat, w którym musimy podejmować decyzje, ponosić za nie odpowiedzialność i mieć świadomość ich negatywnych jak i pozytywnych skutków.