Jak mądrze rosnąć? Prawo, podatki i finanse we wzroście biznesu - Nowa spółka w WiseGroup

Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju firm B2B. W ostatnich latach założyłem Wise Group, grupę 5 firm, która przez doradztwo, szkolenia, usługi marketingowe, rekrutacyjne i technologiczne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu w polskich firmach. Na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję, bazując na prawdziwych przykładach. Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli ci się nudzić.

Tytuł odcinka to jak mądrze rosnąć, prawo, podatki i finanse we wzroście biznesu. I nowa spółka w Wise Group.

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Tak, to jest ciekawy odcinek, dlatego że teoretycznie podcast o nowoczesnej sprzedaży i marketingu i o mądrym rozwoju biznesu, a tu się pojawia temat prawa, podatków i finansów oraz informacja o tym, że w Wise Group znajduje się nowa spółka. Są takie odcinki, na które trzeba pracować latami. Rzeczywiście dołożenie spółki zajmującej się tymi obszarami do Wise Group zajęło nam około 2,5 roku od momentu, kiedy zaczęliśmy szukać spółki w rynku bądź rozważaliśmy budowę takiej spółki samodzielnie, przez wszystko to, co się działo przez ostatnie 2 lata, a finał tej pracy jest dzisiaj w niedzielę. Ukazuje się ten odcinek podcastu, a publiczna informacja o tym, że Finerto dołącza do Wise Group pójdzie jutro, w poniedziałek, a część z was pewnie słucha w poniedziałek, więc dowiadujecie się wtedy, kiedy powinniście. Bo temat prawa, podatków i finansów w naszej pracy z klientami, tej, gdzie zabieraliśmy się za mądry wzrost, pojawiał się nieustannie. Problemy, które były w polskich firmach, szczególnie tych szybko rosnących, związane z finansami i tym, że nie były one pod kontrolą, były przeogromne, bo to nawet mówiliśmy o tym, że w niektórych przypadkach te szybko rosnące firmy ocierały się o bankructwo. I teraz jeżeli my jako Wise Group mówimy o tym, że pomagamy w mądrym wzroście, to ja miałem bardzo duży problem z tym, że nie można mówić o mądrym wzroście, jeżeli nie mamy z tyłu głowy właśnie prawa, podatków i finansów jako takiego dużego obszaru, że jest bardzo łatwo popełnić cały szereg błędów, który sprawi, że ta operacja sprzedażowo-marketingowa po prostu nie będzie miała sensu. I rzeczywiście informacja dla was jest taka, że Finerto, spółka zajmująca się właśnie prawem, podatkami i finansami, od dzisiaj jest Wise Group. Ja na koniec w podsumowaniu opowiem historię też, jak do tego doszło, za moment też się pojawią odcinki i zarówno u Mateusza Chinczewskiego, który jest prezesem Finerto, jak i u mnie na YouTube. To będą nasze rozmowy, które będą pokazywały kulisy tego, co się tam wzięło i wydarzyło. Ale ja w tym odcinku opowiem wam o takich moich obserwacjach i wnioskach właśnie z obszaru szczególnie finansów w kontekście rozwoju spółek. Więc tak, jeżeli ciekawi was odcinek, w którym udowodnię, dlaczego wzrost firmy nie zawsze oznacza sukces i dlaczego CEO, wizjoner skupiony tylko na rozwoju, ignorujący aspekty finansowe, może doprowadzić do kar, utrat płynności, jakichś problemów podatkowych, a nawet do bankructwa. I podsumowując, dla kogo jest ten odcinek, dla tych, co zawsze, czyli właściciele, prezesi, dyrektorzy sprzedaży, finansów. Nie przedłużam, zachęcam was do wysłuchania merytorycznej części odcinka.

Dobrze, ja na potrzeby dzisiejszego odcinka próbowałem oszacować, jaka część naszych klientów ma problemy z obszaru prawa, podatków i finansów. I próbując to oszacować, to znaczy biorąc taką próbkę klientów, odpowiadając sobie na to pytanie, wychodzi mi, że około 60% naszych klientów ma mniejsze lub większe problemy w tym obszarze. Te pozostałe 40 to często są albo spółki bardzo duże, w których są już działy prawno-podatkowo-finansowe i tam jest to już zaopiekowane, bo te spółki nauczyły się, że brak patrzenia w te obszary wiąże się po prostu z dużym ryzykiem biznesowym, albo też są to projekty, w których wcale nie było wzrostu. I tu wiem, co myślicie, po co innego klient mógłby do nas przyjść niż po wzrost. Natomiast w praktyce bardzo duża część naszych projektów jest skupiona na ograniczeniu chaosu w firmie, a nie jej wzroście. Czyli naszym zadaniem jest zwiększenie rentowności na obecnym rozmiarze spółki i też można powiedzieć zdjęcie z CEO konieczności robienia w tej spółce wszystkiego. Więc często w tych spółkach ten problem z finansami się po prostu nie pojawia tak często.

Skalowanie i wzrost bez kontroli nad finansami

I teraz jak weźmiemy te 60% i podzielimy je na 2 najczęstsze duże problemy, to 1 najczęstszym problemem jest skalowanie i wzrost generalnie bez kontroli nad finansami. Czyli taka postawa właściciela, kochani, najpierw rośniemy, potem myślimy o finansach. Bardzo często też, czysto z naszej winy, trzeba to powiedzieć wprost, taki właściciel jest na przykład zbytnio skupiony na sprzedaży i marketingu, ignoruje część kosztową i finansową. Bardzo często w krótkim terminie dbanie o ten wzrost organizacji powoduje ruchy finansowe, które w długim terminie mają oczywiście ogromny sens, a w krótkim nie, bo na przykład mówimy o wysokich kosztach pozyskania klienta, którego cykl życia jest długi i który oczywiście zarobi na siebie w całym tym cyklu życia, ale w krótkim terminie wykaże się w rachunku zysków i strat po prostu na minusie taka operacja. I ogółem pojęte lekceważenie tematów prawnych, podatkowych i finansowych przez właścicieli doprowadza czasami do takich sytuacji, że właśnie w krótkim terminie bardzo rosną koszty, przychody nie są stabilne albo są oparte na kilku przedsiębiorstwach, które mają jakieś długie terminy płatności, do tego zaraz wrócę, brak rezerw też gotówkowych na taką operację. I to po prostu na koniec najczęściej powoduje brak płynności i ryzyko szybkiego bankructwa. To, że tam gdzieś w tle zazwyczaj przy takiej postawie jest słaba struktura prawna i podatkowa, to już jest inna kwestia, bo my bardzo często widzimy, że na przykład pamiętam, mieliśmy takiego klienta, który zatrudnia około 300 osób, już nawet chyba 350 czy tam 370, i produkuje towar, nieważne jaki. Dostarcza go do dużych polskich odbiorców płacących między 60 a 90 dni. I pamiętam, że zapytałem go kiedyś, czy nie boi się trzymać tego biznesu na JDG, czy nie boi się ryzyka. I ten właściciel mi odpowiedział, ale jakiego ryzyka. I ja wtedy sobie zdałem sprawę z tego, że tak naprawdę w kwestiach finansowo-ryzykowo-prawno-podatkowych po prostu być może żyję w pewnej bańce, w której zakładam, że większość przedsiębiorstw ma to ogarnięte, i to nawet średnich, i dużych.

Chaos na poziomie cashflow

2 dużym problemem poza wzrostem bez kontroli nad finansami, czyli po prostu rośniemy, a to się jakoś kiedyś zapnie, jest oczywiście chaos na poziomie cashflow. Czyli postawa właściciela pod tytułem mamy dużo sprzedaży, więc jest okej, na rachunku zysków i strat wygląda to w porządku, natomiast ignorowanie też narastających problemów z cashflow i decyzje finansowe, które są podejmowane intuicyjnie, doprowadzają do takiej sytuacji, że duzi klienci na przykład opóźniają płatność, firma ponosi ogromne koszty przed otrzymaniem zapłaty, a czasami nawet właściciele nie są do końca tego świadomi, bo oni widzą tylko cash na koncie, ale na przykład nie zdają sobie sprawy ze wszystkich problemów księgowych, które gdzieś tam się dzieją po drodze. I to doprowadza do jakiejś tam spirali zadłużenia. To znaczy my widzimy bardzo wielu przedsiębiorców, którzy mają jakieś tam zaległości wobec Urzędu Skarbowego czy ZUS-u, czy tam korzystają z różnych narzędzi finansowych krótkoterminowych, które pozwalają te cashflow sobie gdzieś tam wziąć i ustawić, ale bardzo wiele z tych firm nie ma rozwiązanego tak fundamentalnie tego problemu z cashflow. Na przykład my jako Wise Group problem z cashflow mamy rozwiązany na poziomie modelu biznesowego, na poziomie wynagrodzeń i sposobu tych wynagrodzeń dla poszczególnych zespołów, na poziomie zapisów w umowie, na poziomie tego, jak to sprzedajemy. To jest problem, który powinien przechodzić na wskroś całą organizację.

Ocena rentowności klientów, projektów i linii biznesowych

I teraz te 2 problemy są tymi, które gdzieś tam najczęściej widujemy. I teraz jak ich uniknąć, gdzie spojrzeć i czym się zająć? 1 punktem, który wydaje się być oczywisty, natomiast my mamy jako konsultanci ogromny problem z dotarciem do tego, potrafimy spojrzeć na rentowność biznesu. Też nie zawsze, bo czasami niektórzy mają jakiś biznes sezonowy i na przykład prezes mówi, że w sumie ostateczną rentowność to my poznamy w przyszłym roku w lutym. I niestety takie sytuacje też się zdarzają. To są biznesy, w których na przykład ponosimy ogromne koszty do czerwca, a przychody potem kasujemy od września do grudnia na przykład. Są takie branże. I wtedy to jakby jest jeszcze większy problem. Natomiast nawet w spółkach, które, tak jak nasza spółka, ponoszą bieżące przychody i bieżące koszty, teraz w tym miesiącu, w którym to nagrywam, czyli w marcu, powinienem wiedzieć, na czym zarobiłem w lutym, a na czym nie, okazuje się, że nam jako konsultantom jest ekstremalnie trudno wejść w te informacje. Bo firma nie ma analizy rentowności poszczególnych klientów, nie ma analizy rentowności poszczególnych projektów i na przykład linii biznesowych, a dla nas jako konsultantów i też dla tych przedsiębiorców zrozumienie, które produkty czy usługi rzeczywiście przynoszą zysk w biznesie jest kluczowe. Ja pamiętam, pracowałem kiedyś w takiej spółce, która była spółką produkcyjną i można powiedzieć, że ta produkcja była w dużej mierze manufakturą. To znaczy do każdego zlecenia z osobna powstawała tak zwana technologia i każde zlecenie powstawało według innej technologii, w inny sposób, z innych surowców nawet. I po prostu była to bardzo głęboka manufaktura. I teraz ta firma to właśnie była firma, która raz na koniec roku w lutym wiedziała, czy mniej więcej zarobiła, czy nie zarobiła, bo tam stan rachunku nie do końca to mówi, bo były zaliczki i tak dalej. I co ciekawe, jak już zrobiliśmy to na wiele lat wstecz, przyszedł dyrektor finansowy i zaczął to liczyć, to się okazało, że grubo ponad połowa projektów przez ostatnie 5 lat w tej firmie była realizowana głęboko pod wodą. I jeżeli ten właściciel prowadziłby taką bieżącą księgowość zarządczą, do tego zaraz wrócę, to byłby w stanie wiedzieć o tym i podjąć taką decyzję 5 lat wcześniej i na przykład zaoszczędzić na niej dosłownie 15-20 milionów złotych. W tym przypadku o takiej kwocie była mowa.

Księgowość zarządcza

I ja nie wiem do końca, z czego wynika to, że do tego liczenia rentowności nie dochodzi. Najczęściej jest tak, że po prostu księgowość jest gdzieś na zewnątrz i to nie jest księgowość dla firmy, tylko to jest księgowość dla Urzędu Skarbowego. I to jest ciekawe zdanie. To znaczy firma prowadzi księgowość dla Urzędu Skarbowego a nie dla siebie, a znacznie mądrzejsze jest prowadzenie księgowości przede wszystkim dla siebie i 2 części dla tego Urzędu Skarbowego. Bo księgowość zarządcza na przykład w naszej firmie pozwala mi wiedzieć, jeżeli na przykład w SellWise mam powieszone 4 duże linie biznesowe, to jeżeli to jest 1 spółka i teraz te 4 linie biznesowe mają inną rentowność, mają inny cykl sprzedaży, mają inne też koszty stałe, inne koszty zmienne, to jeżeli ja nie prowadziłbym księgowości zarządczej, nie dzieliłbym mądrze kosztów tych na przykład ogólnofirmowych pomiędzy te linie, nie byłoby mądrego pomysłu na to, jak je wyznaczyć, jak ustalić ostateczny wynik finansowy na bieżąco każdej z tych linii biznesowych, to nie miałbym jak podejmować decyzji biznesowych o tym, która z tych linii radzi sobie dobrze, która nie, której pomóc, jakie decyzje podejmować na bieżąco. I to samo dotyczy klientów i projektów oczywiście. My robiliśmy wiele analiz po drodze rozwoju biznesu, które nam podpowiadały na poziomie rentowności i klientów, i projektów, jak modyfikować strategię sprzedaży. Bo na przykład okazywało się nam, że tego typu projekty, z tego typu klientami powinny być sprzedawane znacznie drożej niż są sprzedawane obecnie. I na poziomie strategii biznesowej ma to oczywiście wielkie uzasadnienie, a dla nas na poziomie strategii sprzedaży i marketingu było to po prostu wyzwanie, jak to zrobić, żeby to zrobić. Czyli z biznesu, z tych finansów wychodzi problem, który potem my próbujemy w sprzedaży i marketingu ogarnąć, bo możemy podjąć kilka decyzji. Nie idziemy już w ogóle w takie projekty, jeżeli nie uda się ich sprzedawać drożej, a jeżeli się uda sprzedawać drożej, świetnie, żyjemy, istniejemy i wszystko jest cudownie. Czyli teraz w dużej mierze jest tak, że jeżeli wasz biznes na bieżąco nie jest w stanie odpowiedzieć na pytanie, jaka jest rentowność poszczególnych klientów, projektów i linii biznesowych, to ma po prostu problem. I uważam, że na bieżąco to jest dla mnie rzeczywiście w taki sposób, że księgowość prowadzona zarządczo raz na miesiąc, a nawet, jeżeli tylko jest to możliwe, to częściej, daje mi taką informację i z tego się pojawiają problemy biznesowe, które my później możemy po prostu wziąć i rozwiązać.

I teraz ile razy się zdarzyło, że my weszliśmy do firmy, policzyliśmy rentowność klientów, projektów, linii biznesowych czy czegoś innego, co było konieczne, bo czasami ustalamy też, jak się przekładają na zyski firmy poszczególne SKU czy produkty, które firma sprzedaje, to też jest ciekawe ćwiczenie, to ile razy się okazało, że my to policzyliśmy i tam okazało się, że śpi wiele trupów, to na pewno jest to liczba 3-cyfrowa w pełnej historii naszego biznesu. Więc jak uniknąć tych błędów, to są pierwsze 2 duże punkty, czyli bieżąca analiza rentowności klientów, projektów i linii biznesowych, i księgowość prowadzona przede wszystkim dla siebie, a nie dla Urzędu Skarbowego.

Odpowiednia forma prawna

3 punkt to jest wybór odpowiedniej formy prawnej struktury spółki. My widzimy dość często takie błędy, że stoi spółka, ta spółka prowadzi bieżącą działalność, która jest rentowna, która jest można powiedzieć taką dojną krową dla tego biznesu i z niewiadomych przyczyn na przykład właściciel pod tą samą spółką zaczyna stawiać bardzo, ale to bardzo ryzykowny nowy biznes, bardzo kapitałochłonny i to jest tak jakby sobie stał ten człowiek i przywiązywał do kostki taki wielki kamień, i oczekiwał, że ten kamień nie pociągnie mnie na dno, bo jakoś tam magicznie to się weźmie i zepnie ze sobą. I ja nie do końca wiem, dlaczego tak się dzieje. W sensie wydaje mi się, że dzieje się tak dlatego, że po prostu niektórzy przedsiębiorcy mają być może bardzo duży entuzjazm, być może niewielkie zrozumienie tego, że taką spółkę to można po prostu sobie wziąć i założyć, i to wcale się nie wiąże z jakimiś kosmicznymi kosztami. To jest 3 rzecz, która nam bardzo pomaga i pomaga też naszym klientom.

Zaopiekowany proces windykacji

4 punkt, który zakładam, że nikogo nie zaskoczy, ale jednak może was zaskoczy, to to, że my mamy taki problem w zarządzaniu płynnością finansową, że proces windykacji nawet w średnich, dużych firmach bywa, że tak powiem, niezaopiekowany. Ja nie do końca rozumiem, o co w nim chodzi, bo czasami dochodzimy do takiej sytuacji u klienta, że widzimy, że tam w spółce jest powiedzmy milion złotych w przeterminowanych płatnościach. I pytamy tego właściciela czy tam dyrektora, czy kogoś, co zrobili w kontekście windykacyjnym z tymi spółkami. I oni mówią, że nic, czekamy, bo jak my ich zaczniemy cisnąć, panie Szymonie, to oni przestaną u nas kupować. Ja mówię dobra, ale to zdajecie sobie sprawę z tego, że kredytujecie ich działalność. Mówią tak, nie do końca, okej. Mówię, a ile w zeszłym roku mieliście takich płatności, które po prostu zostały nieopłacone i, że tak powiem, nic się z tym nie wydarzyło. Mówią dużo, bo tam dużo firm poszło w restrukturyzację, dużo firm poszło w coś tam i tam w sumie to 6% przychodu. Mamy taki case. Mówię, a ile wynosiła rentowność w zeszłym roku taka total. 7%. I do takich sytuacji po prostu dochodzi. To znaczy wydaje mi się, że szczególnie teraz, w takich momentach można powiedzieć dużych wahań rynkowych, mądre zarządzanie płynnością finansową i monitorowanie też wskaźników bieżących płynności czy wskaźników zadłużenia, czy innych rzeczy, czy w ogóle zabezpieczanie się przed opóźnionymi płatnościami klientów na różne sposoby, bo to mówimy o zabezpieczaniu się na poziomie walidacji kontrahenta, zanim mu coś sprzedamy, na poziomie tego, co w ogóle mamy napisane w umowie, potem na poziomie tego, jak przypominamy o tym, że jest do zapłacenia faktura, jaki w ogóle poszedł termin, to też jest dobre pytanie, później co robimy, jeżeli ten termin jest przekroczony, jakie idą działania, w jakim czasie, kiedy idzie proste przypomnienie, kiedy są głębsze działania windykacyjne, kiedy idzie wezwanie o zapłatę, kiedy idzie pismo z kancelarii i w końcu kiedy idzie jakieś działanie z kancelarią, która to windykuje, a na koniec kiedy idziemy z tym do sądu. I powiem wam, że my widzimy bardzo często z perspektywy samego biznesu, że firmy, do których docieramy, płacą najpierw tym, którzy najbardziej chcą, żeby im zapłacić. I oczywiście, że oni wtedy czasami szukają innych dostawców, u których dostaną lepsze terminy i tam będą mogli zalegać, więc to jest pytanie czysto biznesowe, żeby ktoś to wziął i policzył, czy nas stać na to, żeby kredytować działalność tych przedsiębiorstw. Bo jeżeli tak i my się z tym godzimy, mamy na tyle dużą marżę na tym, że ta operacja się zapina, świetnie, ale ile razy ja widzę faktury, w których ktoś zapłacił za towar, ma na tym 5% marży i to leży niezapłacone przez 90 dni, to po prostu masakra.

Planowanie podatkowe

Kolejny punkt, jak uniknąć tych błędów, to jest planowanie podatkowe zamiast gaszenia pożarów. To znaczy okazuje się, że na przykład w naszym biznesie takim typowo usługowym, tych ulg i preferencji podatkowych nie ma zbyt wiele, natomiast w biznesach produkcyjnych i wszystkich innych klientów, którzy z tego nie korzystają, jest po prostu dużo. I też jest ciekawa sytuacja chociażby w kontekście podatkowym z estońskim CIT-em, bo to to jest ciekawe, dlaczego właściciel nam mówi, że jego celem jest reinwestowanie zysków jak największe i jednocześnie ta spółka jest na 19% CIT-ie, i jednocześnie właściciel nie wypłaca sobie dywidend, tylko rzeczywiście wszystkie te zyski inwestuje. I wtedy ja staję i pytam, ale czemu nie jesteście na estońskim CIT-ie. I ten właściciel mówi, a co to jest estoński CIT. I estoński CIT to jest 0% CIT-u, jeżeli spółka nie wypłaca dywidend właścicielom. Niesamowite rozwiązanie. Ja mam estoński CIT w 1 z naszych spółek, która rzeczywiście reinwestuje wszystko, co zarobi, i wtedy jeżeli mamy milion zysku brutto, to mamy milion zysku netto w spółce, i cały milion tego zysku możemy wziąć i zreinwestować. Niesamowite rozwiązanie. I okazuje się, że nawet tak proste rozwiązanie jak to z jakichś dziwnych przyczyn czasem nie dociera nawet do średnich, dużych, teoretycznie bardzo świadomych przedsiębiorstw. To też trochę pewnie wynika z tego, że jeżeli ktoś się tematem finansów, podatków nie interesuje, to w ogóle nie patrzy w tę stronę, więc skąd miałby wiedzieć w sumie.

Zaangażowanie finansów w decyzje o wzroście biznesu

Kolejny punkt to jest bardzo mocne zaangażowanie finansów w decyzje o wzroście biznesu. I to jest rozwiązanie, które ja wdrożyłem u nas w Wise Group. To znaczy szefowa HR-u pracuje na bieżąco z szefową finansów, dzisiaj z JM-ką całej grupy, właśnie na temat tego, jakie sygnały wskazują, że nasza firma jest gotowa na wzrost, a jakie nie. Jak spiąć te modele prognozowania naszej sprzedaży i marketingu z modelem kosztowym i z decyzją też, kiedy następuje decyzja o tym, że kogoś rekrutujemy do grupy. I to jest ciekawe, bo my nawet zbudowaliśmy sobie już taki trochę model, który dzieli nasz rok na 2 fazy. I w czasie tego roku jest faza, w której świadomie zwiększamy koszty, bardzo istotnie przygotowując się na wzrost w 2 momencie roku, w którym z kolei już staramy się ten jakby wzrost kosztów znacznie spowolnić, odzyskujemy rentowność, spłacamy sobie te inwestycje z 1 połowy roku. I powiem wam, że działa nam to doskonale. Jeżeli ja miałbym podejmować tą decyzję, my mamy teraz 12, 13, 14 linii biznesowych, już nawet nie wiem ile, jest ich dużo, gdybym ja jako właściciel miał podejmować decyzję ręcznie w każdej z tych linii biznesowych, czy to jest moment na zatrudnienie kogoś, czy nie, to bym nie był w stanie. Po prostu. I teraz ciekawe jest to, że w sumie ta decyzja jest z mojej perspektywy czysto finansowa. Bo w firmach usługowych zawsze jest albo za dużo sprzedaży, albo za dużo ludzi wolnych, nieobłożonych. Więc to takie zrównoważenie tego z obu stron, z tej perspektywy rekrutacyjnej i finansowej, wydaje się być ekstremalnie istotne. Po prostu.

Umowy i zabezpieczenie interesów firmy z klientami

Kolejny punkt to są umowy i zabezpieczenie interesów firmy z klientami. To jest ciekawe, bo teraz na przykład w kontekście spółek IT czasami spotykamy się z czymś takim, że załóżmy, że zadaniem spółki IT jest wytworzyć oprogramowanie, które będzie odpowiedzialne za sprzedaż w spółce klienta. I teraz po drodze tej pracy nad tym oprogramowaniem klient trochę przedłuża swoje decyzje, co chwilę zmienia wersję, co chwilę się kłóci wewnątrz, ma nowe wizje na to, jak ten software powinien wyglądać. I ta firma, która ten software dostarcza, boryka się z tym niepomiernie. Do tego gdzieś tam po drodze w tej firmie jest masa kolejnych problemów i w sumie na koniec oni dochodzą do wniosku, że znajdą kozła ofiarnego na te problemy, a tym kozłem ofiarnym będzie ta firma, która zrobiła ten software. I oni wtedy dochodzą do wniosku, sobie robią taką matmę, że oni mają dużo utraconych korzyści i zrzucają odpowiedzialność za te utracone korzyści na tą spółkę IT. Znam polską firmę, która z tego powodu musiała się zamknąć, bo po prostu wzięła i przegrała. I niestety kiedy pytamy klientów, z czego wynikają ich zapisy w umowach, to bardzo często się okazuje, że one wynikają z Internetu albo z tego, że ktoś kiedyś wziął i te umowy tak napisał. To znaczy nikt nie przeanalizował ryzyk, które mogą wystąpić w czasie współpracy, nie zaopiekował ich w umowie, jakby nie zrobił tej umowy tak, żeby ona była kuloodporna. I teraz uwaga, w 2 strony, zarówno dla klienta, jak i dla firmy, która tą usługę czy ten produkt świadczy. A czasami w ogóle się okazuje, że umów w ogóle nie ma. I niestety to jest absolutnie częste, że na przykład na poziomie umów i zabezpieczania interesów firmy w tych umowach, to te interesy tej firmy po prostu są w nich niezabezpieczone, gdzie tak naprawdę wydawać by się mogło, że też dość prosta operacja, bo jesteśmy w stanie wypisać pewnie z 15 ryzyk, które mogą nam wystąpić we współpracy i zadać sobie pytanie, i dobremu prawnikowi, jak te ryzyka próbować obniżyć na poziomie umowy z klientem. I powiem wam, że nie wiem, nie rozumiem, nie potrafię zrozumieć, dlaczego tak często jest to obszar, którego po prostu nikt nie dotyka. Nie rozumiem.

Optymalizacja kosztów bez cięcia jakości

Kolejny obszar, kolejny sposób na unikanie błędów to jest optymalizacja kosztów bez cięcia jakości. To znaczy w momencie, kiedy mamy mądrą osobę zarządzającą finansami i kimś, kto zadaje sobie pytanie, czy te nasze koszty są jakkolwiek sensowne i czy one się przekładają na jakość dla klienta, to się okazuje, że takich kosztów w firmie, które można powiedzieć są nie powiem, że niezasadne, ale można byłoby je zmniejszyć, na przykład nikt od 2 lat nie renegocjował umów z dostawcami albo nie próbował nawet ich renegocjować, nikt nie próbował szukać zbędnych wydatków, które można usunąć i jednocześnie spółka ma problemy z rentownością. I to jest ciekawe, szczególnie w takich spółkach IT, gdzie przyjęło się, że pewne koszty są konieczne i my po prostu musimy płacić za jakieś piłkarzyki w jakimś miejscu, to się okazuje, że w momencie, kiedy zdejmiemy z siebie taką konieczność czy wewnętrzne przekonanie, że te koszty naprawdę są niezbędne, to czasami udaje się tego trochę firmie znaleźć. Ja nie powiem, że to jest 5% rocznych kosztów, ale nawet jeżeli to jest 2% rocznych kosztów, które wydajemy bez sensu, to cała ta kwota idzie bezpośrednio do zysku spółki. Jeżeli to jest spółka, która robi 100 baniek, to zakładam, że 2 miliony dodatkowej rentowności w ciągu roku to jest kwota na tyle interesująca, że można byłoby ją pewnie lepiej wydać, na sensowny, nowoczesny marketing, który przyniesie tej spółce jakąś przyszłość, niż na rzeczy, które kiedyś może wydawały nam się potrzebne, ale przez ostatnie 2 lata nikt nie zadał sobie pytania, czy dalej nam są potrzebne. I często tak się dzieje, kiedy ktoś po prostu idzie na jolo i rozwija ten biznes, patrząc tylko na napływ nowego biznesu. I tyle.

Prawo w marketingu

I ostatni punkt, który chciałem poruszyć, to prawo w marketingu. To znaczy to jest chyba najczęstszy case, kiedy do naszych klientów wchodzi prawnik. To znaczy te RODO. Reklamy, czy to narusza przepisy, czy my dobrze tą klauzulę zrobiliśmy ze zgodą i tak dalej. I powiem wam, że to prawo być może kiedyś nie miało jakiegoś szczególnie istotnego znaczenia, natomiast dzisiaj, jak weszło nowe prawo PKE, czyli prawo komunikacji elektronicznej, które zabrania waszym handlowcom kontaktu z klientem w sprawie handlowej, jeżeli ten klient nie zostawił zgody na kontakt handlowy, a złamanie tego prawa wiąże się z karą do 3% waszego przychodu albo do miliona złotych, w zależności, co jest wyższe, to brak prostych zgód gdzieś tam na jakimś etapie rozwoju biznesu niektórych naszych klientów doprowadziło do tego, że oni mają bazę 15 tysięcy klientów, do której w sumie to nie mogą według prawa dzwonić, bo nie zbierali zgód przez całą drogę. I tyle.

I teraz w sumie wszystkie te punkty, które ja wymieniłem, my tyle mieliśmy problemów na etapie rozwoju biznesu i rozwoju też biznesu naszych klientów, że ja naprawdę mniej więcej 2,5 roku temu zacząłem szukać rozwiązania, co moglibyśmy zrobić, żeby pomóc klientom w tym obszarze, szczególnie tym, którzy tej pomocy potrzebują. I po drodze próbowałem kupić 1 spółkę, tam powiedzmy, że to się nie udało i szkoda. Potem myśleliśmy o założeniu własnej, ale mieliśmy takie poczucie, że nie mamy na to zasobów, notabene też finansowych i takich czasowych, i wszystkich innych, że po prostu nie damy rady tego dobrze zrobić. I w roku 2023 w grudniu napisał do mnie Mateusz Chinczewski, wówczas z firmy Zaprawieni i Zoptymalizowani. Zaprawieni to była kancelaria prawno-podatkowa, a Zoptymalizowani to była firma, która robiła księgowość i finanse. I napisał, że chętnie by pogadał o tym, czy nie mielibyśmy pola do współpracy. I to jest ciekawy case, dlatego że Zaprawieni i Zoptymalizowani byli wówczas klientem AdWise. Robiliśmy dla nich marketing, a sam Mateusz stał się dla nas takim trochę klientem referencyjnym, bo mieliśmy bardzo duże sukcesy marketingowe w jego firmie, a sam Mateusz był klientem, który robił wszystko to, co my potrzebowaliśmy, żeby było zrobione, żeby to dobrze działało. Więc jakby na fali tego zaufania bardzo dużego i tego, że AdWise tak strasznie chwalił współpracę z Mateuszem wszedłem z rozmowy z nim i następnie podjęliśmy decyzję o tym, że mniej więcej rok temu wszedłem do spółki jako bardzo mniejszościowy udziałowiec i zacząłem tej spółce pomagać przez ten rok. Miałem okazję poznać samego Mateusza, zobaczyć, jak pracuje z klientami, mieliśmy okazję przeprowadzić rebranding, zmienić strategię biznesową, zupełnie zmienić procesy sprzedaży i marketingu. Mieliśmy okazję też zmienić trochę pricing. Generalnie mocno pogrzebaliśmy w spółce i w tym, w jaką stronę ją zmienić i rozwinąć. I przez ten rok też miałem okazję zaobserwować, jak Mateusz pracuje z klientami, jak traktuję na przykład zespół, jakie decyzje biznesowe podejmuje i, co dla mnie najważniejsze, w jaki sposób sam Mateusz jako CEO pracuje. I powiem wam, udało nam się zrobić rzecz niezwykłą, dlatego że rok temu o tej porze Finerto to było spółką, która raz, że jeszcze wtedy nie nazywała się Finerto, ale było spółką, która robiła dosłownie około 200 tysięcy miesięcznie przychodu, a teraz rok później jest to 2,5 razy w większa spółka, bo teraz zamyka miesiąc na poziomie około 500 tysięcy przychodu, więc udało się ją bardzo mocno wyskalować i też przygotować na to, żeby, żeby była gotowa na taką współpracę, jaką teraz podjęliśmy.

I teraz jak spełniliśmy te cele i przeszliśmy przez taką fazę, nazwijmy to, narzeczeństwa, to jest w ogóle ciekawy proces inwestycyjny, bardzo dobrze się w nim czułem i dobrze się nim bawiłem, doskonała sprawa, dokupiłem pozostałą część udziałów i dzisiaj Finerto niniejszym dołącza do Wise Group. I zarówno nasi klienci w Wise Group mogą korzystać teraz z usług prawnych, podatkowych, finansowych i księgowych ze spółką, która pracuje w zgodzie z naszymi procesami, w zgodzie z tym, w jaki sposób my pracujemy. Co ważne, sam Mateusz ma bardzo zbieżne procesy sprzedażowo-marketingowe z tym, jak my pracujemy w Wise Group, bo mieliśmy okazję je przez ten rok wybudować. I też klienci Finerto na tym mogą bardzo fajnie skorzystać, bo bardzo często problem jest odwrotny. To znaczy firmy przychodzą z problemem finansowym, na przykład z tym, że marża jest zbyt niska, a okazuje się, że ich problem jest w obrębie sprzedaży i marketingu czy nawet czasami modelu biznesowego, więc w obie strony ta współpraca i to dołączenie Finerto do Wise Group fajnie wspiera klientów i fajnie wspiera klientów zarówno Finerto, jak i tych, którzy są w Wise Group.

I powiem wam, że taki proces inwestycyjny, rozłożony w czasie, przeprowadzony odpowiedzialnie, podzielony na 2 fazy tak naprawdę, raz, że jeżeli ktoś z was by myślał o takim procesie inwestycyjnym, to też świetnie polecam, bo macie okazję się poznać, zanim wejdziecie w szerszą współpracę, macie okazję sprawdzić się w problemowych sytuacjach, w sytuacjach podbramkowych i tyle. Jeżeli Mateusz tego słucha, a wiem, że słucha, to Mateusz, jesteś moim bohaterem i na poziomie tego, jak robisz biznes, jakie decyzje podejmujesz, serdecznie ci za to gratuluję i witam Finerto w Wise Group.