Jak działa doradztwo i kiedy ma sens?

Zaczynam ten odcinek z pewnego rodzaju dumą, dlatego że ostatni materiał o tym, jak wyróżnić się, kiedy sprzedajesz to samo, co wszyscy, osiągnął rekordowy wynik nowego odcinka w podcaście NSM, co jest absolutnie genialne. To też w pewien sposób pokazuje, z jakim problemem borykają się polskie firmy i daje tutaj jakiś materiał do refleksji, ale też dostałem od was dużo wiadomości po wysłuchaniu tamtego materiału, że pomógł on wam odkryć wyróżniki, które już w organizacji swojej macie, ale niestety nie akcentujecie ich na linii z klientami. I bardzo mnie to cieszy. Dokładnie taki był cel tamtego materiału. A dzisiaj, szanowni, ten podcast powstaje w ten sposób, że ja analizuję co jakiś czas pytania, jakie od was dostaję w różnych kanałach i zaczynam sobie robić rachunek sumienia, na które z nich odpowiadam w swoich materiałach, a na które nie. I udało mi się wyłonić kategorie pytań, na które odpowiedź tutaj dawno nie padła albo w tej formie w ogóle nigdy nie padła, a mianowicie, co to jest to doradztwo, a kiedy ma sens, a na czym polega doradztwo, jakie problemy w biznesie doradztwo może rozwiązać, a jakich na pewno nie rozwiąże, a ile doradztwo kosztuje, a ile doradztwo trwa, a jak się przygotować do pracy z firmą doradczą, a jak sprawdzić konsultanta albo firmę doradczą, czy doradztwo zawsze przynosi rezultaty, a jeżeli tak, to kiedy, jak mierzyć efektywność doradztwa, co jest w tym doradztwie na początku najważniejsze i w końcu czy doradztwo jest dobre dla firm o każdej wielkości. To są pytania, na które znajdziecie odpowiedź w dzisiejszym materiale. Czy każdy powinien znać odpowiedzi na te pytania? Jeżeli jesteś managerem, dyrektorem, właścicielem i rozumiesz, na czym polegają szkolenia i korzystasz z nich jako twój arsenał, to wiedza o tym, jak działa doradztwo, można powiedzieć, że w pewien sposób dołoży kolejną rzecz do twojego arsenału, którego w odpowiednim momencie swojej kariery po prostu zwyczajnie możesz użyć. Ja w dzisiejszym odcinku naturalnie skupię się na doradztwie w sprzedaży i w marketingu, bo na tym znam się najbardziej, natomiast wiele z tych wniosków będzie uniwersalna i będzie można podciągnąć je pod każdy rodzaj doradztwa w różnych obszarach biznesu. Nie przedłużam, zachęcam was do wysłuchania części merytorycznej.

Dobrze, moi drodzy, na sam początek opowiem wam, co mi daje prawo do wypowiadania się na ten temat, bo zakładam, że część z was może mnie nie znać. Na dzisiaj jestem właścicielem SellWise. To jest firma, która jest największą polską firmą doradczą w obszarze sprzedaży i marketingu typowo B2B. Przez ostatnie 4-5 lat przeanalizowaliśmy ponad 1000 polskich firm i ja też przez dużą część tego czasu, bo przez prawie 4 lata, pracowałem jako aktywny konsultant i prowadziłem projekty doradcze. Dzisiaj występuję bardziej z perspektywy kogoś, kto patrzy na to z góry, ale mam pełny dostęp do rezultatów tych projektów, problemów w tych projektach i do wszystkiego, co się nowego w tych projektach też pojawia, to znaczy na przykład zapytań, trendów, tego, o co klienci pytają i tak dalej. Dzisiejszy materiał będę nagrywać, mając wszystkie te perspektywy z tyłu głowy.

Czym doradztwo różni się od coachingu i mentoringu

I teraz 1 pytanie, czym doradztwo różni się od coachingu i mentoringu? To jest częsty problem, to znaczy słyszymy, że coach jest nazywany mentorem, mentor konsultantem, konsultant coachem i tak dalej. Coaching to jest relacja 1 na 1, gdzie coach nie wnosi wartości merytorycznej. Znaczy nie mówi swojemu coachi, co masz robić, jak masz żyć i w którą stronę rozwiązać swój problem, tylko bardziej pomaga pytaniami osiągnąć pełny potencjał swojego coachi w jakimś obszarze najczęściej. Mentor natomiast to jest relacja, w której załóżmy bardzo doświadczony biegacz uczy, jak to zrobić, mniej doświadczonego biegacza. I jest to też relacja najczęściej 1 do 1, w której ten mniej doświadczony może liczyć na wsparcie tego bardziej doświadczonego i ten bardziej doświadczony dzieli się już rozwiązaniami, co zrobił, jak miał podobny problem, jak się zachował, jak powinien zachować się jego menti, w którą stronę pójść i jak to rozwiązać. Konsultant natomiast jest już trochę szerszy. To znaczy elementem pracy konsultanta może być zarówno coaching, jak i mentoring, jeżeli okaże się potrzebny, natomiast konsultant co do zasady powinien przyjść, dokonać analizy, przygotować plan i przeprowadzić kogoś lub coś przez zmianę, korzystając ze swojego merytorycznego doświadczenia. Kropka.

Na czym polega doradztwo?

I teraz uwaga, na czym polega doradztwo w mojej optyce. Doradztwo polega na tym właśnie, że konsultant pojawia się w firmie, jest w stanie zrozumieć, jakie ta firma ma cele, być może też te cele trochę skonfrontować. To znaczy rolą konsultanta też jest się zastanowić, czy te cele są w jakiś sposób sensowne i czy gdziekolwiek nas prowadzą, następnie powinien przeanalizować firmę i zastanowić się, co należy zrobić, żeby do tego celu doprowadzić. Być może postawić kilka hipotez, zaadresować kilka ryzyk i również starać się je w pewien sposób wziąć pod uwagę w całym tym projekcie. Następnie przygotować z tego plan wynikający z analizy i następnie wspólnie z klientem wdrożyć ten plan z pełnią inwentarza, który się tutaj pojawia, czyli ze wszystkimi porażkami, sukcesami po drodze, z pivotami. To znaczy jest de facto kimś, kto zrobił to wielokrotnie i pomaga tej firmie to zrobić. Kropka. Natomiast znacznie łatwiej będzie wam zrozumieć, na czym to doradztwo polega, jeżeli powiem wam, jakie problemy doradztwo może rozwiązać. I podam kilka przykładowych, bo może być ich oczywiście znacznie więcej niż lista, którą za moment przytoczę. Na przykład nie wiemy, jaki jest cel naszego biznesu, dokąd zmierzamy i po co. Konsultant może nas przeprowadzić przez proces warsztatowy, w którym odnajdziemy odpowiedź na to pytanie. Nie wiemy, jaki segment klienta najlepiej do nas pasuje i chcielibyśmy to odkryć, bo sprzedajemy wszystkim na rynku i nie jest to dobre, bo już się tego nauczyliśmy. Konsultant może wam pomóc przeprowadzić taki proces, wybrać wszystkie segmenty, potem zrobić z nich short listę, potem przetestować założenia na tej short liście, potem pomóc wyciągnąć z tego wnioski, potem pomóc to spivotować, a na koniec skierować się w jakiś segment klientów. Może też do tego użyć badań i wielu innych elementów, i marketingu, i prospecting, i tak dalej. Następnie klasyczny problem, nasz proces sprzedaży ma niską konwersję, chcemy ją zwiększyć. Konsultant jest kimś, kto może przemapować cały ten proces na linii ze strategią biznesu i strategią sprzedaży i powiedzieć, że wąskie gardła mamy tu i tu, i jeszcze tu, i pomóc je rozwiązać, zbudować na to plan. Kolejny problem, nasz dział sprzedaży ma generalnie wysoką rotację. Ciągle zatrudniamy handlowców, oni ciągle nie dają rady i ciągle szukają nowych. Tutaj de facto to jest bardzo częsty problem. Najczęściej oznacza to brak strategii, brak procesu sprzedaży, potem brak zmapowania tego z kompetencjami handlowców i tak dalej. Następnie częsty problem, nasza sprzedaż spada, ale widzimy, że powodów może być wiele i w sumie to nie wiemy, chcemy, żeby konsultant nam pomógł znaleźć te powody spadającej sprzedaży, a potem pomógł je naprawić. Na przykład od dawna próbujemy wyjść na jakiś rynek i niestety nie przynosi to rezultatów. Bardzo częsty problem. Kolejny, chcielibyśmy zwiększyć marżę z różnych przyczyn, bo mamy na przykład nową propozycję wartości, ale klientów guzik ona obchodzi. I co z tym zrobić? Albo wahamy się, w którą stronę rozwinąć nasz produkt, usługę. Też częsty problem. Albo zmieniamy dyrektorów sprzedaży i marketingu jak rękawiczki i w sumie nie wiadomo, dlaczego to nie przynosi rezultatów, że już mamy 4 dyrektora sprzedaży albo 3 i ciągle nic. Następnie nasz zespół generuje duży opór przy jakiejkolwiek zmianie i w sumie to się nie da jej wprowadzić. Albo nie wiemy, jak rozwijać klientów, kiedy już są u nas na pokładzie. Potrafimy sprzedawać, ale potem oni szybko odchodzą. Następnie robimy dużo losowych działań, na które idzie masa pieniędzy i nie wiemy, po co je robimy. W sensie ja muszę jako właściciel ufać, że to wszystko ma sens, gdzie nie zawsze ma. I w końcu na przykład rynek bardzo się szybko zmienia i my już chyba przestaliśmy nadążać, w związku z tym potrzebujemy kogoś, kto nas poprowadzi. Jeszcze dodam 1, to, co robiliśmy kiedyś, przestało działać, nie wiemy czemu i teraz chcemy to naprawić albo przestaje działać, nie zawsze przestało.

Konsultant zna wiele rozwiązań problemów

I teraz zazwyczaj budzi to duży opór, w sensie, a kim niby jest ten konsultant, że nam pomoże rozwiązać te problemy. Przecież my jesteśmy takimi samymi ludźmi, z tego samego białka, co ten konsultant, w sumie też mamy doświadczenie biznesowe, z jakiej paki akurat ten człowiek, który do nas przyjdzie, miałby rozwiązać te wszystkie super skomplikowane problemy. Skoro my nie potrafimy, to z jakiej paki on ma potrafić. I to jest bardzo zasadne pytanie, bo konsultant to nie jest żaden nadczłowiek. Od specjalistów wewnątrz firmy nie różni się też znacząco. Różni się najczęściej 3 czynnikami. Przede wszystkim 1 czynnik, widzi na co dzień bardzo wiele różnych firm i zna bardzo wiele różnych rozwiązań. Jeżeli weźmiemy 2 ekspertów i 1 od 5 lat pracuje w 1 firmie, a wcześniej 5 lat pracował w 2, i 2 eksperta, który przez ostatnie 5 lat widział 120 firm, to który z nich dysponuje większą liczbą rozwiązań, porażek, problemów, case study, co działa, co nie działa, czego unikać? Odpowiedź jest oczywista. Praca konsultanta polega na tym, że on tych różnych firm na co dzień widzi bardzo dużo i jest w stanie dzielić się doświadczeniem z bardzo wielu różnych firm. Im bardziej do siebie podobnych, tym lepiej.

Konsultant ma skuteczną metodę działania

Następnie 2 różnica, ma metodę, o ile jest dobrym konsultantem oczywiście, przez którą przeszło już dużo firm. Bo jeżeli to jest taki konsultant, który mówi tak, ja dużo widziałem, dużo wiem i wam to wszystko opowiem, co widziałem, co wiem, to to nie jest dobry konsultant. Bo to opowiadanie najprawdopodobniej nigdzie was nie zaprowadzi. Każda duża, poważna firma doradcza, każdy poważny konsultant ma swoją metodę, na której pracuje. I to ta metoda powinna być gwarantem sukcesu, czy może nie gwarantem, uprawdopodabniać sukces, a nie sama osoba konsultanta. To znaczy właśnie dobry konsultant dysponujący dobrą metodą może dopiero dać dobre rezultaty.

Konsultant jest z zewnątrz

I 3, najważniejsza różnica od osób wewnątrz firmy, konsultant jest z zewnątrz i to jest jego największa zaleta. Konsultant wchodzi i patrzy na organizację na świeżo. Nie wie, dlaczego poszczególne elementy działają w taki sposób, w jaki działają. Nie wie, jaka jest historia. Nie wie, że to robimy tak, bo to od króla Świeczka tak robimy. A to w ogóle, bo to się nie da zmienić, bo nam kiedyś prezes nie pozwolił. Konsultant tych wszystkich rzeczy nie wie. Nie wie też, że tam Iksiński to się nie lubi z Igrekińskim i dlatego te rzeczy tam słabo działają. Albo nie wie też, że Igrekiński stara się podlizać Iksińskiemu, żeby gdzieś tam w strukturze firmy pójść wyżej, w związku z tym robi coś nadmiarowego i tak dalej. Największą zaletą konsultanta jest to, że jest z zewnątrz i potrafi spojrzeć na firmę na świeżo. Kropka.

I to od razu adresuje nam największy mit też na temat doradztwa, bo bardzo wiele osób sądzi, że na przykład naszymi klientami są właśnie takie słabe, głupie firmy, które mają słabe wyniki, masę problemów i nie potrafią rosnąć, gdzie in fakt jest zupełnie odwrotnie. Skrajna większość naszych klientów doradztwa to są firmy, które genialnie sobie radzą. Dużo zarabiają, świetnie rosną i po prostu chcą rosnąć lepiej albo rozumieją zagrożenia, które przydarzają się w przyszłości. I to jest ciekawe, że ja sam, mając jakby dość spoko wiedzę na temat sprzedaży i marketingu, na pewno nie jestem jakby polskim fenomenem, nie jestem jakimś nie wiem nie wiadomo kim. Interesuję się bardzo tą sprzedażą i marketingiem, żyję tym na co dzień, ale wciąż cholernie często konsultuję się z ekspertami na temat moich własnych firm i moich własnych pomysłów. Nauczyłem się na przykład, że kiedy ja jestem już wewnątrz jakiegoś tematu, ostatnio miałem taki problem w IRSM-ie, naszym instytucie, sam go wymyśliłem, sam sobie go zbudowałem, sam sobie postanowiłem, co tam będzie się działo, oczywiście z Marcinem, natomiast jakby jeżeli chodzi o budowanie propozycji wartości, to w dużej mierze była to moja robota. I tutaj na przykład się gdzieś zapędziłem pod ścianę i też potrzebowałem konsultanta, który z zewnątrz wejdzie i mi po prostu podpowie, co zrobić, gdzie i jak.

Jakich problemów doradztwo nie rozwiązuje?

Brak chęci

I teraz uwaga, jakich problemów doradztwo nie rozwiązuje. I właśnie 1, już nie chce mi się, nie mam siły na rozwój tego biznesu, zatrudnię konsultanta. I on przyjdzie, i to zrobi. I uwaga, to jest w ogóle mit. Jeżeli nie mam siły, nie chce mi się, to tak naprawdę konsultant nie będzie miał co robić. Bo pojawienie się konsultanta najprawdopodobniej na pewien czas wygeneruje więcej pracy i więcej wysiłku.

Brak czasu

2 problem, którego nie rozwiązuje, nie mam czasu. Jeżeli nie mam czasu i nie mam pieniędzy też na dodatkową inwestycję, to też konsulting mi nie pomoże, bo znowuż konsultant najprawdopodobniej wygeneruje nam trochę więcej pracy niż mamy obecnie przez jakiś czas. Nie mam ludzi, którzy mieliby się tym zająć. Znowu tak samo, doradztwo ci nie pomoże. Jeżeli nie masz czasu, nie masz siły, nie chce ci się, to doradztwo nie jest czymś, co ci aktualnie pomoże.

Brak pomysłu na rozwój

Kolejny problem, ja nie mam żadnego pomysłu na rozwój, niech pan tam przeanalizuje i nam da ten pomysł. Tak, ja wielokrotnie odbierałem telefon, wie pan co, potrzebujemy kogoś, kto nam zbuduje strategię i nam ją przyniesie zbudowaną. I powiem wam, że w moim przypadku według mojej wiedzy to jest najczęstszy problem z firmami doradczymi, paradoksalnie szczególnie dużymi, tymi takimi największymi wręcz. To znaczy praca w nich się bardzo często odbywa w ten sposób, że pada jakiś temat, jakiś problem, firma doradcza potem chowa się i to analizuje. Różni praktykanci zatrudnieni w tej firmie doradczej, aby się rozwijać za bardzo niskie stawki, buduje to coś, a następnie ktoś, kto bierze duże pieniądze, jest jakimś partnerem w tej firmie doradczej idzie do klienta i to coś prezentuje. I powiem wam, że z mojej perspektywy bardzo rzadko zmienia to jakiekolwiek firmy. To znaczy niech pan nam zbuduje strategię. Pan poszedł, pan zbudował, pan pokazał i co? I właśnie najczęściej nic.

Potrzebuję dupochron przed szefem

I to jest najgorsze, dlatego że, kolejny problem, z mojej perspektywy tego typu doradztwo rozwiązuje tylko problem polegający na tym, że na przykład potrzebuję dupochron przed szefem, radą nadzorczą i inwestorem. To znaczy wiele firm kupuje usługi doradcze tylko i wyłącznie z tego powodu, że dyrektor na przykład chce mieć glejt, że duża firma doradcza powiedziała, że to jest dobry pomysł, żeby iść gdzieś tam, bo jak się nie uda, to nie będzie do końca jego wina. Po prostu firma doradcza tak powiedziała. Czyli mówiąc wprost, potrzebuję kwity na to, że mam rację. I powiem wam, że zdarza się to nawet w naszym segmencie. To znaczy może nie często, bo to może się zdarzyło 4-5 razy w całej naszej historii, że trafia w rzeczywiście firma, w której jest zatrudniony prezes, który potrzebuje papier od firmy doradczej, że on ma rację i my musimy napisać tak, że on ma rację. I mieliśmy taki impas w 1 z przypadków, bo wyszło, że nie ma racji. I on powiedział, że mnie zapłaci. Ale mówimy, ale stary, nie masz racji, tu są fakty. I niestety nie był w stanie ich przyjąć. Ostatecznie zapłacił na szczęście, bo całość się wydała. Smutna sytuacja.

Którego pracownika należy zwolnić?

I ostatnia rzecz, której doradztwo nie rozwiązuje, niech pan nam powie, kogo ja mam zwolnić, bo ja chcę tutaj, żeby pan nam powiedział, kto pracuje dobrze, a kto źle. Rolą konsultanta najczęściej nie jest wskazywać, kto jest do zwolnienia i kto się dobrze sprawuje. Rolą konsultanta jest tylko i wyłącznie wyciągnąć fakty na wierzch i pokazać, że na przykład Iksiński źle robi to, a Iksińska popełnia błąd taki. Natomiast to, czy ktoś jest do zwolnienia, czy nie, to nie należy do konsultanta.

Podsumowując te problemy, których doradztwo nie rozwiązuje, to są najczęściej albo rzeczy z obszaru właśnie kwitów na to, że mam rację, najczęściej nie rozwiązuje tego, że nie mamy czasu, nie mamy siły i nie mamy pomysłu, i po prostu dajcie nam siłę, czas i pomysł. To też zazwyczaj nie działa. I właśnie kogo powinniśmy zwolnić. Tak jak widzieliście, te problemy, które rozwiązuje doradztwo, były raczej precyzyjne i myślę, że jest to 1 z kluczy do tego, żeby to działało. Czyli jeżeli potrafię precyzyjnie nazwać jakiś obszar, na przykład właśnie taki, że chciałbym zwiększyć swoją skuteczność sprzedaży, to to jest świetny obszar do pracy konsultanta, bo jest bardzo konkretny obszar do analizy, są bardzo konkretne metryki, które wskażą, czy idziemy w dobrą stronę i czy osiągamy sukces, i jest bardzo fajny, konkretny obszar, na którym możemy się skupić, w ramach którego jest dużo zmiennych. Możemy zmienić oferty, możemy zmienić propozycję wartości, możemy zmienić kolejność działań handlowca, możemy zmienić argumenty wypowiadane przez handlowców, możemy zmienić sposób negocjacji, możemy zmienić to, jak wygląda umowa, możemy zmienić to, jak negocjujemy umowę. Jest tam bardzo wiele fajnych zmiennych, które doświadczony konsultant będzie miał ogromną łatwość w poukładaniu. Czyli wychodzi nam na razie, że mądre nazwanie obszaru, nad którym chcemy z konsultantem popracować, jest absolutnie najlepsze. Wręcz bym wam rekomendował, że na początek wskazanie węższych obszarów do współpracy daje po prostu lepsze rezultaty, bo się nie koncentrujemy na wszystkim naraz, tylko najpierw na jakimś konkretnym obszarze.

I poszło. Jako ciekawostkę oczywiście wam powiem, że największy opór przed doradztwem najczęściej generuje albo dyrektor, albo manager sprzedaży, który czuje, że w jakiś sposób doradztwo jest zamachem na jego bądź jej autorytet. Nie zdarza się to często, ale w firmach, które mają taką kulturę, w których jakby pracownik musi wiedzieć wszystko, tak jest, że po prostu mają oni lęk przed okazaniem się niekompetentnym, gdzie tak naprawdę nie o to w tym chodzi, że ktokolwiek był niekompetentny, tylko właśnie chodzi o to, że konsultant jako człowiek z zewnątrz jest w stanie zobaczyć rzeczy, których my wewnątrz nie widzimy. I trzeba mieć pewien dystans do siebie jako człowieka i eksperta, żeby to zrozumieć, tak jak ja zrozumiałem, to w IRSM-ie, że sam potrzebuję konsultanta, który jest w stanie mi to przeanalizować jako ktoś, kto nie brał w tym udziału od samego początku i wskazać słuchaj, Szymon, fajnie, ale te 3 rzeczy wydają się nie być zgodne z założeniami. I kiedy jakby zdystansuję się od swojego ego i od mojego pomysłu, jestem w stanie powiedzieć rzeczywiście, być może tak jest.

Konsultant freelancer czy firma doradcza, kogo wybrać

Nowy konsultant nie musi zaczynać od zera

Ale właśnie, idźmy dalej. Czy bardziej pracować z konsultantem freelancerem, czy bardziej współpracować z konsultantem, który pracuje w firmie doradczej, czyli tak naprawdę z zespołem konsultantów? I teraz uwaga, uważam, że konsultant freelancer bardzo dobrze sprawdza się w sytuacjach, w których robimy coś bardzo konkretnego i bardzo wąskiego, z niewielką szansą rozbudowy tego na więcej obszarów. Kropka. Wtedy zazwyczaj konsultant freelancer jest dobrym wyborem. Wiem, bo sam kiedyś byłem. Zanim SellWise było duże, to najpierw było małe, w związku z tym byłem konsultantem solistą. Natomiast konsultant pracujący w zespole jest lepszy, o ile właśnie zespół pracuje na wspólnej metodzie. Bo zwróćcie uwagę, że jeżeli to jest po prostu zespół różnych ekspertów, ale nie mają wspólnej metody, to i tak ich połączenie ze sobą nie będzie miało wartości dla klienta. To, co ma dużą wartość w zespole, bo jest wspólna metoda, to to, że jeżeli konsultant się rozchoruje, coś mu się stanie, pokłóci się z klientem, to się też często zdarza, wystąpi problem ludzki, po prostu się nie lubimy, nie rozumiemy, nie mamy jak razem pracować, to jest w końcu projekt ludzie z ludźmi, więc musimy brać pod uwagę ludzkie problemy, to w momencie, kiedy pracujecie z zespołem, po 6 miesiącach konsultant zniknie, to wchodzi inny konsultant, przejmuje tą pracę. Pracujecie na wspólnej metodzie, więc nie musi zaczynać od zera i to jest ogromna oszczędność. Nie zaczynamy od zera po zmianie.

Zmiana może zaopiekować więcej obszarów

2 rzecz, ważniejsza, ta zmiana może zaopiekować więcej obszarów. Bo jeżeli pracuję z 1 konsultantem, to zdaję się tylko na to, co wie ten konsultant 1 konkretny. Jak pracuję z zespołem, to mogę bazować na wszystkim, co wie ten zespół. Jeżeli my mamy 30 konsultantów, to na dzisiaj jest nam już trudno znaleźć rzecz, na której nie zna się choćby 1 konsultant zespołu. Nawet jak mieliśmy temat sprzedawania okien do Stanów, to znaleźliśmy w zespole kogoś, kto sprzedawał okna do Stanów. W związku z tym jeżeli to jest zespół, to więcej obszarów taka praca i zmiana może zaopiekować. Co więcej, jeżeli to jest zespół, to my wręcz po jakimś czasie, czasami po roku, czasami po 2, czasami po 3, rekomendujemy zmianę konsultanta, bo konsultant po 2-3 latach już nie ma tej zalety, że jest z zewnątrz, bo on po 2-3 latach to już jest z wewnątrz i sam nie widzi połowy. A jeżeli to jest zespół, po jakimś czasie można zmienić konsultanta i to daje kolejny boost do wzrostu tej firmy. On znowu wchodzi, robi analizę i prowadzi projekt dalej. I w końcu jeżeli to jest zespół i pojawia się duży problem, to taki konsultant pyta tego zespołu i może dostać dużo lepszą odpowiedź. Więc jeżeli to jest bardzo konkretny, wąski obszar, bez szans rozbudowy, to raczej solista freelancer. Jeżeli to jest coś tak złożonego jak sprzedaż i marketing i dotyka to bardzo wielu obszarów od pricingu, strategii, przez operacje, procesy, technologie, inne rzeczy, to uważam, że konsultant pracujący w zespole jest skrajnie lepszy. Moją największą frustracją jako konsultanta freelancera było to, że ja wiedziałem, co klient powinien teraz zrobić i klient utykał na wyborze, znalezieniu osoby, która mu to zrobi. I trwało to po prostu latami, miesiącami i projekt się przez to rozwalał. Dlatego w WiseGroup mamy tyle różnych rzeczy.

Największe i najczęstsze ryzyka korzystania z konsultantów

Brak zrozumienia potrzeb biznesowych

Idziemy dalej. Jakie w związku z tym, co powiedziałem, są największe i najczęstsze ryzyka korzystania z konsultantów. Ryzyko 1 to jest brak zrozumienia potrzeb biznesowych, dlatego powinniście wybrać konsultanta, firmę, która specjalizuje się w danym segmencie. My dlatego wyspecjalizowaliśmy się w B2B, bo B2B ma bardzo specyficzne problemy. Ale dalej w ramach tego B2B wyspecjalizowaliśmy się również w kilku segmentach. Świetnie znamy przemysł, produkcję, usługi, IT, handel i tak dalej. Bardzo ważne jest to, żeby konsultant, który z wami pracuje, rozumiał potrzeby biznesowe. I tak wśród was słuchaczy często dostaję zapytania z B2C na przykład. I odmawiamy tym zapytaniom ku rozpaczy często osób dzwoniących, bo naprawdę nie zrozumiemy tych potrzeb biznesowych, bo nie pracujemy z B2C na co dzień. Jest duże ryzyko, że nie zrozumiemy, o co chodzi tej firmie i temu zespołowi, przez co spieprzymy projekt, mówiąc wprost.

Brak brania pod uwagę kultury organizacyjnej

2 ryzyko, brak brania kultury organizacyjnej pod uwagę. To jest rzecz, której nauczyliśmy się hardway. Na przykład rozwiązania oparte o PDCA i o słuchanie zespołu nie sprawdzają się w pewnych kulturach organizacyjnych. Mocne układanie procesu sprzedaży, takie bardzo detaliczne, nie sprawdza się w niektórych kulturach organizacyjnych. Sprawdza się na przykład układanie procesu nieliniowo jako rzeczy, z których można skorzystać. Jest bardzo wiele różnych rzeczy, które w ramach tej kultury organizacyjnej należy wziąć pod uwagę i gdzieś tam przetestować. To jest ryzyko i trzeba o nim wiedzieć.

Bez sensu wydane pieniądze

3 ryzyko, wydane bez sensu pieniądze. Bo doradztwo to wysokie koszty, a przynajmniej tak się mówi, do kosztów jeszcze dzisiaj dojdziemy. I ja rzeczywiście uważam, że to jest trochę tak jak z inwestycjami. To znaczy jeżeli trafia do nas początkujący biznes, który zaoszczędził 20 tysięcy czy tam 30, i mówi wydamy to na wasze usługi, bo jak coś tam zrobicie, to my na pewno będziemy rosnąć, to my nigdy nie bierzemy takiego projektu. To jest absolutne szaleństwo. Z kosztami doradztwa jest tak, że jeżeli jestem w stanie je ponieść i nie mieć z tego tytułu dużych problemów, to dopiero wtedy powinienem korzystać z doradztwa. Kropka. To ryzyko po prostu trzeba zaadresować, do tego dzisiaj dojdziemy. Nie każda usługa doradcza przynosi rezultaty i była sensowna. W związku z tym ryzyko kosztów trzeba wziąć pod uwagę. I dlatego powiedziałem, że tak jak z inwestycjami, inwestuję tylko to, co mogę stracić. I tutaj również mamy często duży opór. Jak małym firmom odmawiamy pomocy, to nie odmawiamy jej dlatego, że jesteśmy wredni i nie chcemy pomagać, tylko odmawiamy jej, dlatego że naprawdę wierzymy, że obecnie przy małej firmie, jeżeli właściciel weźmie i te środki wyda na szkolenia i na to, żeby samodzielnie zdobyć wiedzę, i ją później wdrożyć, to będzie miał najprawdopodobniej znacznie lepsze rezultaty, bo w małym biznesie jest czas na robienie, a nie konsultowanie. Tak uważam, ale do tego dojdziemy.

Konsultant nie pracuje w rytmie transferu wiedzy

Uwaga, 4 ryzyko, moim zdaniem największe, konsultant nie pracuje w rytmie transferu wiedzy, tylko steruje firmą ręcznie. To oznacza, że nie zostawia w niej wartości. Jeżeli zatrudnicie konsultanta albo dyrektora sprzedaży, który zwiększa sprzedaż i robi to, sterując ręcznie różnymi rzeczami, to to jest ekstremalnie wysokie ryzyko dla biznesu. Bo konsultant powinien nauczyć ten zespół klienta pracować po nowemu, powinien ich nauczyć samodzielnie poprawiać swoją pracę i zostawić tam wartość, czyli zostawić ten zespół bogatszy. Jeżeli zwalniacie konsultanta albo zwalniacie dyrektora sprzedaży i firmie nic nie zostało, to znaczy, że najprawdopodobniej jego praca, jej praca nie miała szczególnie wysokiej wartości.

Dbanie o poufność

Kolejna rzecz, poufność. Sprawdzaj procedury, albo freelancera, albo firmy doradczej, dbania o poufność. Jako procedury mam coś szerszego na myśli niż tylko NDI, bo NDI zawsze można podpisać, ale w jakiś sposób zarządzacie poufną informacją. Jakby nie będę o tym mówił w tym odcinku, jak my to robimy, bo nie chcę dawać materiału dla innych firm doradczych, natomiast sprawdzajcie procedury firm doradczych, jak dbają o poufność klientów. To jest naprawdę duży temat i warto się dowiedzieć, w jaki sposób jest to robione. Kropka.

Niedostateczne zaangażowanie wewnętrzne w firmie

Przedostatnie ryzyko, niedostateczne zaangażowanie wewnętrzne w firmie. I to ryzyko, jeżeli bym powiedział, że się przytrafia w większości projektów, to bym nie skłamał. I my się borykamy z tym regularnie, że trafia do nas właściciel i mówi naprawdę będę miał czas. I nie uwierzycie, potem nie miał. I to jest problem. To zaangażowanie wewnętrzne jest też dogadane, powinno być dogadane, zabezpieczone i zarządzone w taki sposób, żeby realnie się odbyło, bo jakby inaczej doradztwo nie ma absolutnie żadnej wartości.

Opór przed zmianami

I na koniec opór przed zmianami. To jest bardzo duże ryzyko. Jeżeli firma jest skrzywdzona poprzez bardzo wiele zmian, bardzo wiele różnych pomysłów różnych dyrektorów, prezesów na przestrzeni ostatnich lat, to w takiej firmie też bardzo trudno przeprowadzić kolejną zmianę i ona po prostu wtedy trwa dłużej, jest droższa i znacznie trudniejsza. Kropka.

Ile kosztuje doradztwo i od czego zależy cena?

Idźmy dalej z pytaniami. To ile kosztuje doradztwo i od czego zależy cena. Większość firm doradczych w Polsce rozlicza się czasem, czyli czasem pracy konsultanta. Są też firmy doradcze, które dają tutaj tak zwane mieszane success fee. Jeżeli jest obszar, w którym da się je policzyć, czasami jest to dobra opcja, to znaczy jest podstawa i jakaś tam premia od sukcesu. Natomiast skrajna większość firm doradczych rozlicza się czasem. I teraz ja liczę koszt doradztwa w taki sposób, że jeżeli weźmiemy sobie na przykład dobrego eksperta na etacie, pracującego w danej branży, biorę sobie ceny, i to niech będzie na przykład w kontekście dyrektora sprzedaży dobrego, niech to będzie na przykład 20 tysięcy, biorę to i mnożę razy 1,5, wychodzi w tym konkretnym przypadku 30. Dlaczego mnożę? Dlatego, że jeżeli ktoś nie pracuje jako dyrektor, a pracuje jako konsultant, to to jest znacznie trudniejsza praca. Bardziej męcząca. Trzeba dużo jeździć, trzeba bywać w różnych firmach i nie jest to prosta rzecz. Dlatego to mnożymy. I teraz jak to weźmiecie, to musicie pomnożyć to razy 2, bo konsultant musi zostawiać jakąś marżę. I teraz może się to podzielić na 12 albo na 10. I okaże się, że wyjdzie wam na przykład 5 tysięcy za dzień pracy. I to jest cena, która jest taką bazową ceną bardzo wielu firm doradczych. Niektórzy mają 3, niektórzy mają 4, ale są też firmy doradcze, które mają 12, 14 i 18 tysięcy za dniówkę. Generalnie należy przyjąć, że kwota między powiedzmy 5 a 7 tysięcy jest pewnie najbardziej popularną kwotą i to jest kwota, w której wszystko jest zrobione tak, że i konsultant zarabia tyle, ile powinien, i w ten sposób możecie też policzyć, ile powinno kosztować doradztwo w jakiejkolwiek branży, biorąc pod uwagę, ile ci ludzie są w stanie zarabiać na etacie, którzy to doradztwo świadczą. Kropka. I w związku z tym, czy 5-6 tysięcy to dużo, ciężko powiedzieć, bo nie wiadomo, ile tego doradztwa trzeba kupować. W naszym przypadku najczęściej klient pracuje z nami, średnia chyba mediana umowy to jest około 11 albo 12 godzin miesięcznie, można przyjąć, że jest to koszt w granicach 8-10 tysięcy złotych miesięcznie, przy czym najmniejsze projekty to jest około 5-6 tysięcy miesięcznie. I teraz jeżeli na przykład ja wydaję na swój dział sprzedaży… w zeszłym miesiącu wydałem 105 tysięcy złotych, tyle kosztuje mnie sam dział w sprzedaży w samym SellWise, AdWise i HireWise, jakby doliczyć Let’s automate i IRSM, to pewnie gdzieś jesteśmy na poziomie 130-140 tysięcy miesięcznie, to jeżeli do tego dołączyłbym konsultanta czy konsultantów za około 8 czy 10 tysięcy miesięcznie, to nagle się okazuje, że w sumie to to nie jest szczególnie wysoki wydatek. Bo mówimy o tym, że za kogoś, kto posteruje całą tą strukturą i wygeneruje dużo pomysłów i działań, zapłacę 6-7% więcej niż za cały zespół. Czyli tak naprawdę też 6-7% więcej ma mi zwiększyć zwrot z inwestycji poprzednich 140 tysięcy. I wtedy to ma duży sens. Rzeczywiście skrajna większość klientów nas wpisuje jako budżet pracy danego działu czy zespołu. I konsultant pełni rolę kogoś takiego, kto raz na miesiąc albo 2 razy na miesiąc, czasami 3, czasami 4, pomaga temu zespołowi rozwiązywać największe problemy, najtrudniejsze problemy, takie, które najwięcej ważą. Na przykład radzi, co zrobić z największymi klientami, którzy coś tam zrobili, w jaki sposób się zachować odnośnie tej zmiany na rynku, a że te maile nie działają, to w jaki sposób je teraz wysyłać, jak zmienić argumentację wobec tego, co się zmieniło na rynku ostatnio, i tak dalej. I teraz ta cena najczęściej zależy od skilli, które kupuje się na rynku, mówiąc wprost, zależy od ilości potrzebnego zaangażowania. Bo im większa zmiana, im więcej potrzebuje zaangażowania, tym więcej to kosztuje. Mamy teraz klienta, który robi 3,5 miliarda przychodu, i siłą rzeczy liczba osób zaangażowanych w ten projekt jest potężna, bo tam mówimy o strukturze 200 handlowców czy 300. Duży biznes. I ta zmiana oczywiście to nie jest 10 tysięcy miesięcznie, natomiast właśnie od rozmiaru zespołu, od ilości potrzebnego zaangażowania i też trochę od tempa prac bardzo dużo zależy.

Ile doradztwo powinno trwać?

Jakie powinno być tempo prac, ile to doradztwo powinno trwać? Generalnie ja jestem ze szkoły im mniejsze jest tempo prac, tym lepsze rezultaty to przynosi. Jeżeli mamy takie ciśnienie, że musimy poprawić proces do przyszłego miesiąca albo do jeszcze kolejnego i musimy, to najczęściej z tego niewiele wynika. Ludzie nie zdążyli się nauczyć, nie zdążyli tego wdrożyć. Raczej spowalniamy chęci klienta, bo on mówi to proszę mi tutaj nie na rok to rozpisać, tylko na 3 miesiące, bo ja nie mam czasu. I najczęściej to rozpisanie na 3 miesiące nie sprawia, że zmiana zachodzi szybciej albo lepiej. Raczej sugerujemy, żeby się nie spieszyć. I nie chodzi o to, żeby wydawać pieniędzy więcej, tylko chodzi o to, żeby wydać tyle samo, ale przez dłuższy okres. I wtedy zazwyczaj przynosi to lepsze rezultaty. Ile w związku z tym trwa doradztwo? Dobre się tak naprawdę nie kończy. Bo jeżeli mamy klienta, który nauczył się pracować w ten sposób i zbudował sobie relacje z konsultantem, konsultant regularnie pomaga rozwiązywać najtrudniejsze problemy, to nasi klienci… mamy paru klientów, z którymi ja zacząłem pracę w 2019 roku, i mamy ich na pokładzie do dziś, i pracujemy z nimi nieustannie, rozwiązując kolejne problemy. Mamy 1 klienta, który wtedy miał chyba 18-20 milionów przychodu, teraz ma 110-120 milionów przychodu i ma zespół, który jest 6-7 razy większy, problemów jest tam 6-7 razy więcej po czasie, jak to w biznesie. W związku z tym ciężko powiedzieć, ile trwa doradztwo, natomiast nie traktowałbym doradztwa projektowo właśnie, żeby w ogóle szukać odpowiedzi na to pytanie, że na przykład doradztwo to trwa pół roku. Bardziej traktowałbym doradztwo jako sposób prowadzenia biznesu. Że my prowadzimy biznes w ten sposób, że nie musimy się wszystkiego domyślać, jak nasza konkurencja na przykład, tylko właśnie inwestujemy w ludzi, ekspertów, których mamy na pokładzie do dyspozycji, którzy nam pomagają szybciej znajdować odpowiedzi na pytania. I to nie muszą być tylko ludzi z obszaru sprzedaży i marketingu, ale bardzo często z obszaru prawnego, z obszaru innowacji, z jeszcze jakichś obszarów dotacji i wszystkich innych. Dla mnie doradztwo nie powinno być właśnie typowo projektowe, tylko powinno być sposobem patrzenia na biznes i prowadzenia tego biznesu. Bo pewnie, jak się domyślacie, jest część firm, które nigdy nie kupią usługi doradztwa, bo prezes, który w nich pracuje, i tak wie wszystko, i po co coś kupować. Ale na szczęście takich ludzi, którzy wiedzą wszystko, i tak nasze treści nie przyciągają, bo nie są w stanie strawić tego, że jakiś obcy chłop opowiada o rzeczach, więc na szczęście z takimi nie mamy do czynienia.

Jak się przygotować do pracy z firmą doradczą?

I teraz idźmy dalej, jak się przygotować do pracy z firmą doradczą. Z mojej perspektywy nie przygotowywać się. To znaczy bardzo często widzimy problem polegający na tym, że ktoś dla firmy doradczej maluje trawy na zielono i tam przygotowuje jakieś raporty i tak dalej. To wielokrotnie widzieliśmy w czasie audytu, że klient nam coś pokazywał, mówił, że tak pracuje, a jak wchodziliśmy w to głębiej, to się okazuje, że zrobił to w weekend, bo wiedział, że konsultant przychodzi. Właśnie nie przygotowywać się. Jedyne, co można przygotować przed pracą z firmą doradczą, to dostępy do wszystkiego, żeby ich nie szukać, odpowiedzi na pytania, właśnie ile mamy marży, jakie mamy wyniki, gdzie, co i jak, ile mamy klientów, jak robimy to, jak robimy tamto, jak wyglądają oferty, jak wyglądają maile i tak dalej. Przygotować się można tak, że po prostu masz to, o co konsultant może zapytać, i możesz mu szybko pokazać. Tak się warto przygotować, ale nigdy nic nie malować na zielono.

Jak sprawdzić konsultanta albo firmę doradczą?

I teraz trudne pytanie, jak sprawdzić konsultanta albo firmę doradczą. I powiem wam, że ja nie wiem. Ale wiem, jak zbudowałem proces w naszej firmie, żeby ten wybór był świadomy. I to jest tak, my na początku pytamy klienta o cel, o co chodzi, co chce zrobić, dlaczego chce to zrobić. Na tej podstawie budujemy notatkę i wewnętrznie w firmie dobieramy konsultanta, który najlepiej zna branżę i najlepiej zna ten cel i tą sytuację. Następnie łączymy go z klientem. Klient sobie prowadzi pierwszą bezpłatną, luźną rozmowę z takim konsultantem, żeby go poznać i dowiedzieć się, czy mu pasuje. I to jest 1 etap, na którym sprawdza, czy konsultant mi pasuje. Często klient wraca, zgłasza, mówi, że przepraszam, ale nie. I okej, to możemy spróbować połączyć z innym bądź powiedzieć, że nie mamy innego, w związku z tym wielkie dzięki, być może kiedyś nasze ścieżki się przetną. Następnie konsultant wchodzi do firmy zrobić analizę. Nie jako element projektu. Uważam, że to jest duży błąd. Wchodzi zrobić analizę stand alone, 1 małą usługę, na 1 dzień, na 2, na 3, na 5, w zależności od rozmiaru firmy. I teraz zwróćcie uwagę, że teraz mogę sprawdzić tego konsultanta, jak pracuje, co mówi, jak mówi. I to jest 2 obszar. Spotkałem się już z nim, wysłuchałem, co i w jaki sposób mówi. Potem 3 obszar, ten konsultant przygotowuje dla mnie plan. I to jest najważniejsze. Czy ten plan mi się podoba, czy na pewno chcę tak zrobić. Czytam sobie, analizuję, zadaję pytania do tego planu. Być może go podważam w jakiś sposób. Mam już 3 obszar sprawdzenia, czy to wszystko mi pasuje. I teraz zwróćcie uwagę, jeżeli dochodzę do etapu, w którym widziałem konsultanta, widziałem analizy, widziałem plan i to wszystko do mnie przemawia, w sensie i konsultant mi pasuje, i ten plan mi pasuje, i wszystko mi gra, to dopiero wtedy kupuję usługę konsultanta. Nie wcześniej. Bo jeżeli konsultant tak fajny, ale trochę mnie denerwuje, projekt się nie uda. Jeżeli plan wygląda fajnie, ale nie mam pojęcia, o co w nim chodzi, usługa się nie uda. Jeżeli ten plan jest dobra, to już zróbmy, bo wydaliśmy pieniądze, ale nikt nie wie po co, też się nie uda. I kropka.

Czy doradztwo zawsze przynosi rezultaty?

Idźmy dalej, czy doradztwo zawsze przynosi rezultaty. I to jest świetne pytanie. Spróbujcie pójść do banku i wziąć kredyt na doradztwo, i sprawdźcie, czy bank wam da. Oczywiście, że nie da. Bo absolutnie wszyscy wiedzą, że sytuacja makroekonomiczna jest silniejsza od najsilniejszego konsultanta na świecie. Nieprzewidywalność rynku też jest silniejsza od najsilniejszego konsultanta na świecie. Nieprzewidywalność okoliczności również. Gdyby istniała na rynku usługa doradcza o 100% skuteczności, każdy ze słuchaczy miałby świetny biznes. Wystarczyłoby wziąć kredyt na doradztwo, każdy bank by dał, bo jest 100% skuteczności, i po prostu ruszyć dalej. Konsultant i firma doradcza jest po prostu dodatkowym członkiem zespołu grającym w grę rynkową o zwycięstwo. I konsultant, i firma doradcza jest raczej elementem, który zwiększa nasze prawdopodobieństwo wygranej, a nie je gwarantuje. I to jest bardzo ważne, żeby tak na to patrzeć. Konsultant jest w stanie zbudować świetny proces sprzedaży, jeżeli mu to zlecicie, to jest bardzo ważne, i zbudować świetny wzór oferty, zbudować świetną ofertę, branding i w ogóle, ale jeżeli u samych podstaw wasz biznes ma błędne założenia, czy odnośnie rynku, czy odnośnie tego, co sprzedajecie, to po prostu się to nie uda. Jeżeli wymyśliliście teraz coś, nie wiem, takie podnóżki z wiatrakiem na przykład, ale nikt ich nie potrzebuje na rynku, i prosiliście konsultanta, żeby zrobił proces sprzedaży tych podnóżków, to nawet jak on jest najlepszy na świecie, to ich nie sprzedacie, bo nikt ich nie potrzebuje. I oczywiście, że wtedy powinniście kupić usługę doradczą czy kupić badania, żeby się dowiedzieć, czy podnóżki z wiatrakiem mają jakiekolwiek sens. Ale uwaga, zdradzę wam tajemnicę, nie wiem, jak często nam się zdarzało sugerować, że propozycja wartości biznesu jest do rozwoju, bo pewnie wiele razy, ale tyle samo razy, ile zdarzyło nam się sugerować, mniej trochę, zdarzało się, że jakby klient dochodził do tego po naprawdę dłuższym czasie. Czyli zwróćcie uwagę, zaczęliśmy budować proces sprzedaży do tych podnóżków z wiatrakiem. Wyszło nam, że one nie są potrzebne, ale klient wierzy ostatkami sił, że się uda. I wtedy budujemy ten proces sprzedaży, i dopiero po jakimś czasie ktoś dochodzi do tego wniosku dobra, to zmieńmy te podnóżki na coś innego. I bardzo często po drodze być może kończą się środki, być może kończy się coś tam, być może jakaś część ludzi wyrotowała. Generalnie doradztwo nie ma 100% skuteczności i nigdy nie będzie miało. Oczywiście, że dlatego to właśnie ten plan jest najbardziej istotny i schallenge’owanie tych celów, żebym ja jako właściciel biznesu mógł sobie odpowiedzieć na pytanie, czy te rzeczy, które chcemy zrobić, czy ja wierzę, że one przyniosą nam rezultat i czy rzeczywiście zaprowadzą nas do jakiegoś celu. Kropka. Bo później tych sytuacji właśnie makroekonomicznych, sytuacji lokalnych dotyczących oporu przed zmianą i tak dalej jest po prostu absolutnie cała masa. I oczywiście, że nie wszystkie nasze projekty się udały. Kropka. Ale wszystkie dały jakiś rezultat. To znaczy na przykład jeżeli tym rezultatem było to, że dowiedzieliśmy się, że nasza propozycja wartości na rynku nie jest wartościowa i nikt jej nie chce, to mimo że jakby rezultatem projektu nie jest przychód, nie jest jakby zwiększona sprzedaż, to mamy rezultat projektu polegający na tym, że my wiemy, że to w tej postaci, w jakiej jest dzisiaj, po prostu nie sprawdzi się w rynku. I czasami rezultatem pracy konsultanta jest informacja, że to, jak to działa dziś, jest do zmiany. I świetnie, i wciąż jest to wartościowy rezultat, zamiast cisnąć bez sensu przez kolejne lata i patrzeć, w jaki sposób to spada na przykład. Więc to wszystko jest kwestią tego, jak patrzymy na rezultat tego projektu. Jeżeli określilibyśmy rezultatem projektu zawsze zwiększony przychód i zawsze sukces finansowy, to bylibyśmy ignorantami, którzy nie doceniają wszystkich energii wpływających na biznes. Jeżeli natomiast jakby określimy jako rezultat projektu to, że biznes dotarł do jakiejś informacji i do jakiejś wiedzy i dotarł do jakiegoś wartościowego wniosku, to praktycznie ten rezultat udaje się uzyskać prawie zawsze.

Jak mierzyć efektywność doradztwa?

I właśnie, jak mierzyć efektywność doradztwa. Uwaga, jeżeli doradztwo jest w obszarze na przykład procesu sprzedaży, to robimy to metrykami. I mamy świadomość tego, że i ten proces na przykład bangla teraz bardzo silnie, dużo działań się tam dzieje, to można te efekty doradztwa obserwować nawet z miesiąca na miesiąc, czyli w takim procesie, który leci, drobne poprawki mogą dawać rezultaty w przyszłym miesiącu. Trudniej jest mierzyć efektywność doradztwa, kiedy stawiamy coś od zera. Stawiamy nową linię biznesową, stawiamy na przykład strategię od zera i tak dalej. Tam jest nieco trudniej mierzyć efektywność doradztwa, natomiast tam wciąż można mierzyć efektywność hipotez, czyli na przykład stawiamy sobie cel polegający na tym, że chcemy w pół roku dotrzeć do tego, jaki segment będzie dla nas dobry, na poziomie badań, działań i tak dalej. Po czym poznamy, że segment jest dla nas dobry? Po tym, że na przykład trafimy na takie i takie wnioski w takiej i w takiej liczbie, wtedy będzie z nas dobre. My generalnie na przykład staramy się budować tablicę z metrykami i wewnętrzne, i z klientem, w których mierzymy efektywność doradztwa w dłuższym okresie.

Co jest najważniejsze na początku doradztwa?

Co jest najważniejsze na początku doradztwa? Na początku doradztwa najważniejszy jest kontrakt między konsultantem a klientem. Kto dowodzi działaniami po stronie klienta, w jaki sposób komunikujemy się z konsultantem i jak się zachowujemy, kiedy wystąpi właśnie duży opór przed zmianą, co ma zrobić klient, kiedy jest duży, niespodziewany problem, jak pracujemy na warsztatach, jak pracujemy po warsztatach, na co się umawiamy generalnie. To jest bardzo ważne, żeby dużo wysiłku włożyć w to, żeby ten kontrakt był dobry. I to on powinien nam obniżać wiele tych ryzyk, które zaadresowałem wcześniej w obszarze doradztwa, jakie są najczęstsze ryzyka właśnie. I dobra firma doradcza, dobry konsultant wie, że musi sobie z klientem ten kontrakt stworzyć, spisać i się na wiele rzeczy po prostu zwyczajnie poumawiać.

Czy doradztwo jest dobre dla firm o każdej wielkości?

I ostatnie pytanie, czy doradztwo jest dobre dla firm o każdej wielkości? I ja wam odpowiem transparentnie. My na pewnym etapie przestaliśmy pracować takimi najmniejszymi organizacjami i rzeczywiście nauczyliśmy się to robić, dlatego że wyszło nam, że jak firma jest mała, bo tam jest taki argument, my to od razu zbudujemy tak jak ma być zbudowane i będzie dobrze, ale właśnie bardzo trudno jest w małej firmie zbudować to tak jak ma być zbudowane. Zazwyczaj to, jak działamy, żeby urosnąć od zera do miliona, to jest inny zestaw działań, których używamy, żeby urosnąć od miliona do 10, a potem od 10 do 100. I teraz siłą rzeczy uważam, że wzrost od zera do miliona jest głównie w obszarze kreatywności, czasami kontrolowanego chaosu i w obszarze takiego szukania odpowiedzi w rynku, szukania tematów, a nie układania procesów. Najczęściej jednak mimo wszystko w związku z tym uważam, że małe firmy i małe biznesy powinny się nie skupiać na pracy z konsultantem, ale na przykład, jeżeli już, to z mentorem, który da odpowiedź na pytania, jak, co, gdzie zrobił w tej branży, że urósł od tego zera do miliona. Albo na przykład metodą jest raczej szkolenie się, szukanie wiedzy, słuchanie tego podcastu, Machina B2B, Machina B2B 2.0, strategia, procesy sprzedaży, marketingu i prospecting, połączenie tego wszystkiego samodzielnie. I później, jak ten biznes już ma jakąś trakcję, dopiero wtedy angażowanie konsultanta, żeby pomóc tej firmie eskalować się dalej. Czyli teraz uważam, że doradztwo przynosi najlepsze rezultaty tam, gdzie jest już struktura i są jacyś ludzie, którzy pracują, i jest czas na poprawianie działań tych ludzi. Te 2 rzeczy, czyli są jacyś ludzie, którzy coś robią, i jest czas, żeby poprawić to, co robią ci ludzie. Jeżeli mamy te 2 warunki, to prawie zawsze udaje nam się wygenerować dla klienta jakiś rezultat, najczęściej dobry rezultat. Czyli na przykład klient ma 2 handlowców i ma kogoś, kto na pół etatu się nimi opiekuje. Świetnie, to już jesteśmy w stanie coś zrobić. Klient ma 10 handlowców i dyrektora sprzedaży, to już prawie zawsze. Klient sam ma czas i chce zbudować działu marketingu od zera na przykład. Świetnie, budujemy z nim ten dział marketingu od zera, bo ma HR-y, które zrobią rekrutację, albo kogoś, kto pomoże zatrudnić tych ludzi, albo przyjdzie do HireWise, ale generalnie jest czas na to, żeby te rzeczy budować w większej strukturze. Uważam, że wtedy doradztwo jest najlepsze. Uważam, że kiedy firmy są małe, to warto korzystać z czegoś innego. I ważna rzecz, jeżeli idziemy do biznesu bardzo dużego czy idziemy do miliardowej firmy, ogromnego, wielkiego biznesu, to czy tam doradztwo jest dobre, owszem, ale w bardzo konkretnych obszarach. Czyli na przykład pracujemy, żeby zwiększyć efektywność rzeczywiście procesu sprzedaży. I zajmujemy się tym najpierw, i tam bardzo mocno wkładamy wysiłek. Jeżeli to się uda, to dopiero idziemy dalej. Bo większe organizacje charakteryzują się tym, że odwrócenie w nich jakichś rzeczy czy postawienie zmian po prostu jest czasochłonne i zajmuje znacznie więcej czasu niż w firmie, która ma 5, 8, 10, 15 handlowców. Kropka.

I na tym zakończę. Ciekawy jestem, jakie macie z tego wnioski. Generalnie wnioskiem waszym powinno być to, że doradztwo nie jest lekiem na każde zło. Wniosek powinien być taki, że doradztwo świetnie się sprawdza, jeżeli potrafię dobrze nazwać cel i jeżeli mamy ludzi, którzy coś robią, i czas na to, żeby poprawiać to, co ci ludzie robią. Że wiem, że konsultant to nie jest żaden nadczłowiek, po prostu pracuje w inny sposób i to powoduje, że może nam pomóc. Wiem już, czego doradztwo nie rozwiązuje, w sensie nie rozwiąże mi tego, że nie mam siły i mi się nie chce, nie rozwiąże mi tego, że potrzebuję mieć kwity. Tak, wiem, czym się różni praca z konsultantem solistą i praca z konsultantem, z zespołem. Wiem też, jakie są najczęstsze ryzyka doradztwa. Wiem, że bardzo łatwo stracić tutaj i czas i pieniądze. Wiem, jak się przygotować do pracy z firmą doradczą. Wiem, ile mniej więcej to doradztwo może kosztować plus minus. Wiem, jak podejść do pytania, ile trwa doradztwo, że to rzadko powinna być praca projektowa. Wiem, jak sprawdzić konsultanta i firmę doradczą. Że to nie zawsze przynosi efekty, że można mierzyć, szczególnie na procesach, efektywność tego doradztwa i tego, co ono przynosi. Sam dobry konsultant tak naprawdę będzie nalegał, żeby to mierzyć, bo będzie potrzebował coś, co weryfikuje jego hipotezy na linii z zespołem. Wiem, że konsultant to nie jest ktoś, kto idzie, się chowa w piwnicy i przynosi jakiś gotowy rezultat, tylko raczej pracuje z zespołem na transferze wiedzy, pomaga im to wypracować, dojść do czegoś i realnie wypracować jakąś zmianę. Wiemy, że na początku doradztwa najważniejszy jest kontrakt i umówienie się obu stron na to, co robią, gdzie i w jaki sposób. I wiemy też, że doradztwo nie jest dobre dla firm o każdej wielkości, a przynajmniej moim zdaniem.