Dlaczego HR w biznesie nie spełnia swojej funkcji? Brutalna prawda, o której nikt nie mówi

Temat odcinka: HR w biznesie

Nie jestem w stanie udowodnić tego, że działania z zakresu HR faktycznie nie działają. Natomiast w mojej bańce, bańce przedsiębiorców, jest to temat, o którym mówi się niezwykle rzadko. Ogółem HR w bańce przedsiębiorców, którzy się skalują, jest tematem, który jest relatywnie rzadko poruszany. Co jest iście fascynujące, dlatego, że w nowoczesnych firmach, które chcą mądrze rosnąć, okazuje się, że sama funkcja HR-owa, czy zaopiekowanie obszarów, które powinna ona opiekować, jest absolutnie konieczna, żeby mówić o właśnie mądrym wzroście.

Żeby nie tylko zajmować się wzrostem sprzedaży, ale też realnym wzrostem całej organizacji i jej zdolności dostarczania tego, co ta organizacja sprzedaje. A to nieuchronnie łączy się z ludźmi, a o ludziach właśnie jest HR. Bardzo ważny dysklajmer na potrzeby dzisiejszego odcinka.

Ja się HR-em interesuję od dawna. Sam zatrudniłem szefową HR-u do własnych firm. Mam usługę doradztwa w HR-ze, konsultantów HR-owych w Hirewise.

Dla kogo jest ten odcinek?

Ostatnimi czasy przeprowadziliśmy w IRS-mie badanie na temat HR-u w polskich firmach. W związku z tym, pomimo tego, że nie jestem HR-owcem, wydaje mi się, że w tym odcinku mam coś wartościowego do wniesienia do obu tych grup. I teraz będę w tym materiale mówił przede wszystkim do poziomu C-level, do prezesów, do zarządów.

Natomiast ci z Was, którzy pochodzą z działu HR, oczywiście, naturalnie znajdą w tym materiale coś wartościowego dla siebie, a przynajmniej tak uważam. Więc moi drodzy, przedsiębiorcy, zarządy, ludzie zaangażowani we wzrost biznesu. Jeżeli wzrost biznesu jest dla Was ważny, to pomimo tego, że to podcast o HR-ze nie jest, to jednak tematy, które dzisiaj omówię, wydają mi się do tego wzrostu niezbędne.

Wzrost firmy nie oznacza tylko i wyłącznie wzrostu sprzedaży

Na początek odpowiedzmy sobie od razu na pytanie, czemu ten HR jest taki kluczowy w tych rosnących firmach. No i rzeczywiście, pierwszą odpowiedzią jest to, że wzrost nie oznacza tylko wzrostu sprzedaży, ale prawie zawsze oznacza też wzrost zdolności dostarczania tego, co ta firma sprzedaje.

To znaczy, każda nowa sprzedaż zazwyczaj oznacza konieczność zatrudnienia, wdrożenia, utrzymania ludzi. Jeżeli oczywiście mówimy o SASie, o jakichś bardzo skalowalnych modelach biznesowych, to nie jest to aż taki problem. Natomiast skrajna większość firm na świecie musi zwiększać liniowo zatrudnienie wraz ze wzrostem sprzedaży.

Niestety, większość modeli biznesowych nie jest skalowalna. Dlatego bez HR-u firma zazwyczaj rośnie w przychodach, ale często nie nadąża z realizacją obiectw dla klientów i wkrótce wali się w niej delivery. I teraz, jak tak przedstawimy rolę HR-u, czyli de facto powiemy o tym, że HR jest po to, żeby firma mogła rosnąć realizując obietnice dla klientów, a nie żeby ludzie tam, słuchajcie, mieli benefity czy czuli się dobrze, no to nagle ma to kluczowe znaczenie.

No bo się okazuje, że bez skutecznego zaopiekowania tego obszaru ludzkiego zawali się nam delivery. W efekcie często zawali się opinia na temat naszego biznesu ze wszystkich stron. I w sumie to się okazuje, że to jednak nie jest dział benefitów i rekrutacji.

Dlaczego obszar HR jest tak istotny w rosnącej firmie?

Drugi punkt, dlaczego jest ważny w tych rosnących firmach, słuchajcie, wojna o talenty z mojej perspektywy jest faktem, a nie sloganem. To znaczy, generalnie w B2B i sektorach specjalistycznych liczba dobrych kandydatów zawsze jest ograniczona. I teraz, jeżeli firma nie ma profesjonalnego HR-u, zazwyczaj przegrywa w walce o ludzi z konkurencją.

Czasami nawet zanim jeszcze zacznie z nimi rozmawiać, to oczywiście możemy mówić o tym, że tam prezes, słuchajcie, pójdzie i zleci w HR-u chociażby rekrutację i to załatwi sprawę. Ale słuchajcie, jako firma rekrutacyjna mogę Wam powiedzieć, że tak nie jest. Dlatego, że my, jako agencja rekrutacyjna, jeżeli mamy zatrudnić bardzo dobre talenty, ale opinia na temat firmy, do której rekrutujemy jest niska.

Albo, nie daj Boże, również, bo to o tym się nie wspomina, nie ma jej po prostu. Ciężko znaleźć jakąkolwiek opinię, no to tym samym bardzo trudno przyciągnąć właśnie te najlepsze talenty. Więc punkt drugi, nagle się okazuje, że HR to jest w sumie istotny w kontekście właśnie tej wojny o talenty.

Natomiast punkt trzeci, wzrost zawsze psuje kulturę. Kropka. Zawsze, w każdym scenariuszu, jeżeli z 20 osób nagle zrobi się 100, tracicie rodzinny klimat, tracicie te rzeczy, które były w tym zespole na samym początku.

Ludzie zaczynają odchodzić, nie czują więzi, mówią, że w ogóle teraz to korporacja, zaczęli mierzyć. I teraz z mojej perspektywy rolą HR-u jest naprawianie tej kultury wraz ze wzrostem. To znaczy spinanie tych wartości i procesów, żeby ta kultura mogła rosnąć razem z biznesem, a nie umierać.

Dlaczego tak trudno jest kultywować wartości firmy wraz z jej wzrostem?

To znaczy, bardzo wiele tych dużych firm, które szybko urosły, ma problem do tych 200, 300, 400 osób, kiedy dojdzie. No bo rzeczywiście, te zasady, te wartości, które doprowadziły do wzrostu tej organizacji, po prostu zniknęły. Teraz na stanowiskach menedżerskich pojawiły się osoby, które ich nie kultywują.

Wszystko gdzieś zniknęło i prezes budzi się w firmie, w której, kurczę, sam by nie chciał pracować. I to jest bardzo częsty case. Czwarty punkt. Z mojej perspektywy bez dobrze wdrożonego HR-u organizacja zazwyczaj wpada w chaos. Brak siatki płac. W sensie dajemy taką wypłatę, jaką kto chciał, a potem liczymy, że oni ze sobą nigdy nie pogadają.

No, disclaimer. Pogadali i się okazuje, że to jest problem. Że nowy pracownik dostaje wyższe wynagrodzenie od obecnych i tak dalej, i tak dalej. Jakby to jest dla mnie tak nieracjonalne, że zarządy dalej liczą, że nikt się nie dowie. O mój Boże. Ścieżki rozwoju.

To znaczy przecież rozwój jest po to, żeby jak ktoś przyjdzie, że się zwalnia, bo nie ma rozwoju, żeby wtedy o nim pogadać. Onboarding. Czyli to pojawienie się pracownika w organizacji.  No przecież Paweł jest odpowiedzialny za wdrożenie. To se Paweł wdroży. Czy ocen systematycznych powoduje zazwyczaj, że menadżerowie w tych firmach improwizują.

Firma wkrótce traci spójność. To zabija efektywność. Potem zabija lojalność. I to słuchajcie, w krytycznym momencie wzrostu. No i ostatecznie uważam, że HR to dzisiaj narzędzie strategiczne, a nie administracyjne. Uważam, że wszystkie te rzeczy, które z HR są związane, sprowadzane do kwestii, do takiego tematu administracyjnego, pokazują głębokie niezrozumienie tego, czym HR dzisiaj powinien być.

Kropka. I uważam, że ogółem nawet najlepsza strategia, jeżeli byliście na naszym Wisecampie, czy byliście na CEO Masterplanie, gdzie uczymy strategii. Najlepsza strategia, czy strategia sprzedaży się posypie, jeżeli nie będzie na pokładzie ludzi, którzy to udźwigną.  Pozostaną w tej firmie, kiedy pojawią się problemy. To jeszcze na dodatek wzmocni w nich lojalność i my z tych problemów wyjdziemy. I ta strategia będzie wdrożona. Nie da się tego zrobić bez ludzi. Kropka. A tymczasem spójrzmy w dane. To będzie brutalny fragment naszej rozmowy. Słuchajcie, każdy z Was może wejść na irsm.pl, rozwinąć tam sobie badania do pobrania. Tam jest to badanie HR. 100 stron polecam. Natomiast porozmawialiśmy, zrobiliśmy dwie części tego badania, bo porozmawialiśmy jakościowo, czyli to są takie wywiady jakościowe, to się nazywa, czyli porozmawialiśmy z szefami HR-u, ale następnie zrobiliśmy badanie ilościowe na szefach HR-u i na pracownikach tych firm. No i teraz, co nam wyszło z rozmów jakościowych.

Jaka jest rola HR według badania IRSM?

Z rozmów jakościowych wyszło, że generalnie na pytanie, jaka jest rola HR-u, jaka powinna być, na czym powinien się skupiać, no to w tych jakościowych rozmowach wszystkie pierwsze skojarzenia brzmiały tak. HR to przede wszystkim podejście systemowe. HR jest strategicznym partnerem biznesu.

HR pełni strategiczną rolę w firmie. Najważniejsza rola HR to świadome budowanie kultury organizacyjnej. HR ma coraz większe znaczenie w firmach.

HR jest partnerem, który ma wspierać biznes, żeby ten osiągał coraz lepsze wyniki i zarabiał jak najwięcej i ostatecznie HR jest łącznikiem między biznesem, czyli leadershipem, a naszymi pracownikami. I co do zasady, z tych wszystkich wypowiedzi jakościowych wynikało, że HR to generalnie partner dla biznesu i że pełni strategiczną rolę w firmie. Że to już nie są te panie od kadr, czy ci panowie od kadr, tylko zespół, który swoimi działaniami, zgodnie z tym, co powiedziałem, realnie spiera firmę w realizacji swojej strategii.

Tymczasem, słuchajcie, jak zadaliśmy pytanie HR-om, czym się zajmują, no to pierwszy, rekrutacja i selekcja, drugi, zarządzanie wynagrodzeniami i payroll. Zaledwie 34% szefów HR wskazało, że zajmuje się szkoleniami i rozwojem pracowników. Zaledwie 26% wskazało, że dotyka komunikacji wewnątrz firmy.

Zaledwie 26% wskazało, że spiera współpracę w komunikacji, w zespołach. Czy 24% wskazało, że buduje i utrzymuje kulturę organizacyjną. To się tutaj niebotycznie rozjechało.

1/4 pracowników nie wie, czym zajmuje się HR w ich firmach

Natomiast zapytaliśmy też pracowników, co w waszej firmie robi HR. No i tutaj słuchajcie, 23% pracowników wskazało odpowiedź, nie wiem. To znaczy, jedna czwarta osób w polskich firmach, w których jest HR oczywiście, pracuje szef HR.

Nie ma zielonego pojęcia, czym się HR zajmuje. Natomiast reszta odpowiedzi się w miarę pokrywała. Natomiast jak już szefów HR zapytaliśmy, czym powinien się zajmować, jakie są najważniejsze obszary, no to na pierwszym miejscu już nie było rekrutacji, payrollu i tak dalej.

Tylko na pierwszym miejscu były szkolenia i rozwój pracowników. Potem wysoko się pojawiło monitorowanie satysfakcji i zaangażowania. Zapewnienie zgodności z przepisami prawa, wiadomo. Ale też wspieranie komunikacji pojawiło się wysoko i tak dalej. Czyli to, co nam wyszło z tego pytania, to wyszło nam to, że tak naprawdę ci HR-owcy, oni wiedzą, czym powinni się zajmować. Natomiast w rzeczywistości większości dalej zajmują się rekrutacją i kadrami.

Czyli tak naprawdę w skrajnej większości te działy, gdzie jest szef HR-u, po prostu tkwią wiele, wiele lat, wiele, wiele lat do tyłu. Co ciekawe w ogóle wyszło nam, że dobrostan, dbanie o dobrostan pracowników jest wyżej niż zarządzanie talentami czy komunikacją w firmie. Co jest fascynujące.

Wyżej nawet niż proces wdrożenia do pracy. Dobrostan, czymkolwiek on jest, słuchajcie, bo wydaje mi się, że dobrostan jest raczej rewolucyjnym elementem, bo dobra, dobrostan jest rewolucyjnym elementem, który jest w tym miejscu bardzo, bardzo zależyny od tego, od rozwoju pracowników, od rozwoju pracy. Dobrostan jest rewolucyjnym elementem, jest do ogarnięcia HR.

To jest to, co wam powiedziałem we wstępie, że tak naprawdę HR, który zajmie się polityką wynagrodzeń, zajmie się zakresem obowiązków w danej roli, zajmie się komunikacją i zajmie się postawą menadżerów, zajmie się tym, w jaki sposób oni zarządzają, w jaki sposób rozwiązywane są konflikty. HR, który realnie zacznie rozwiązywać te rzeczy, w praktyce rozwiązuje większość problemu, który powoduje odejścia kluczowych pracowników w waszych firmach. A jaja są takie, że na wykresie 58 zapytaliśmy pracowników w firmach, w których jest szef HR.

Czy pracownicy biorą udział w exit interview?

Czy w swojej karierze kiedykolwiek brałeś udział w exit interview podczas kończenia współpracy? Kiedykolwiek w swojej karierze? 77% osób odpowiedziało, że nie, 10% że nie pamięta. Tylko 13% pracowników kiedykolwiek w swojej karierze brał udział w exit interview. I to jest słuchajcie, też wiele to mówi o kulturze pracy w polskich firmach, że bardzo często pracownik, który składa wypowiedzenie, w momencie kiedy złożył wypowiedzenie jest efektywnie, słuchajcie, zdrajcą.

To już jest po prostu, nie gadamy z nim. Nie ma go, w ogóle znika. I oczywiście, może nie, że to jest częste, natomiast, bo na to nie mam danych, natomiast ten wykres wyraźnie to pokazuje.

I teraz kolejna rzecz, zbadaliśmy onboarding. Tylko w 47% firm, w których jest HR, według HR jest proces onboardingu. A 15% pracowników nie pamięta, czy kiedykolwiek miało jakiś onboarding. To jest słuchajcie, niesamowite. Rozwój pracowników, słuchajcie. To wiemy, że na rynku mamy niedobór talentów, albo ich nie ma, albo są za drodzy.

No to reskilling to się ładnie mówi i upskilling, no to są to sposoby, żeby uzupełnić te potrzebne kompetencje w zespole. Natomiast, 1,5 badanych pracowników mówi, że o możliwościach rozwoju dowiaduje się tylko jak sami zapytają. A niemal 30% pracowników w ogóle nie wie, czy ma w tym jakąkolwiek opcję rozwoju.

I teraz co ciekawe, dane z HR-u są nieco inne. Bo pracownicy zapytani, kiedy otrzymałeś informację o możliwościach rozwoju, odpowiedzieli tak. 31% że na rozmowie kwalifikacyjnej, a 28% że nigdy nie dostał.

Jak często odbywają się rozmowy rozwojowe z pracownikami?

To jest, słuchajcie, szybko licząc, prawie 60% pracowników max na rozmowie, albo w ogóle. A HR-owcy twierdzą, że na rozmowie kwalifikacyjnej, w trakcie ocen rozwojowych, na pierwszym spotkaniu z przełożonym, na one-to-one’ach z przełożonym, te oceny okresowe i tak dalej. Natomiast, jak zapytaliśmy, jak często się te oceny okresowe odbywają, to szefowie HR-u, 67% z nich twierdzi, że raz na pół roku lub częściej.

Ale tylko 36% pracowników to potwierdza. Okazuje się, że 9% HR-owców mówi, że w ich firmie się nie odbywają oceny, spotkania feedbackowe. 9% HR-owców, ale już 34% pracowników twierdzi, że się nie odbywają.

I pytanie, gdzie jest tutaj prawda z tymi spotkaniami rozwojowymi. No i to jest ciekawe. HR uważa, że powinien zajmować się rozwojem, bo to był pierwszy wynik. Ale 33% pracowników nie wie, jaka forma rozwijania się jest przez pracowników preferowana. 33% HR-owców nie ma pojęcia, a 25% pracowników w ogóle nie widzi możliwości w rozwoju w obecnej firmie. No i ostatecznie mierzenie działań HR-u wyszło nam, że de facto nie mierzymy za dużo, nic nie mierzymy.

26% nie mierzy żadnego obszaru. 19% mierzy onboarding, 37% mierzy rekrutację, 41% mierzy rozwój pracownika. Powiem wam, że kiedy zbieraliśmy dane z tego badania, to nie są wszystkie odpowiedzi, możecie poczytać tego więcej.

Ja sobie zacząłem zadawać pytanie, dlaczego tak jest? Co sprawia, że ten HR nie działa? Co sprawia, że ci HR-owcy niby wiedzą, czym powinni się zajmować, ale tak naprawdę jak spojrzymy w dane od pracowników i od samych HR-owców, no to ewidentnie, średniostatystycznie mówiąc, ewidentnie się tym nie zajmują. No i ta brutalna prawda, o której chciałem dzisiaj powiedzieć, to uważam, że największym winnym za całość sprawy jest prezes i zarząd. To znaczy uważam, że traktowanie HR-u jako takiego działu administracyjnego od rekrutacji umów i payrollu i ewentualnie spotkań integracyjnych jest czymś, co w naszej kulturze biznesowej narosło przez ostatnie lata.

Jak rozwijało się WiseGroup na przestrzeni ostatnich lat?

Nie byliśmy świadomymi firmami, nie byliśmy rynkiem, gdzie to dbanie o te zasoby ludzkie w ogóle było potrzebne, dlatego że zasobów ludzkich było zazwyczaj więcej niż realnych możliwości dla tych zasobów ludzkich. W związku z tym tak naprawdę przez ostatnie bardzo wiele lat nie za bardzo był biznesowy powód, dla którego polskie firmy miałyby inwestować jakoś szczególnie w ten HR. Co więcej, pewne rozszerzenie tego punktu, to wydaje mi się, że przynajmniej z moich rozmów z przedsiębiorcami, że HR jest bardzo często postrzegany jako miękkie bzdury.

Prezes nie ufa danym z HR-u. Nie rozumie, że takie rzeczy jak rotacja, zaangażowanie czy retencja to w praktyce są no cholernie twarde liczby wpływające na P&L na koniec dnia. Nawet ostatnio mieliśmy, słuchajcie, taką ciekawą lekcję, dlatego że sprzedawaliśmy chyba najbardziej wszechstronny projekt w naszej historii.

To jest projekt, w którym zajmujemy się sprzedażą, marketingiem, zajmujemy się nowymi technologiami, zajmujemy się obszarem operacji, zajmujemy się wdrażaniem systemów IT, zajmujemy się automatyzacją. Wszystkim się tam zajmujemy. Prezes nie zdecydował się tylko na jeden obszar.

HR Business Partner w WiseGroup

Na HR właśnie. To HR został obszarem, w którym dobra, wszystko jest okej, ale tego nie potrzebujemy. To jest nam do niczego niepotrzebne. I to firma, słuchajcie, którą wszyscy znacie, bardzo szybko się skaluje, bardzo znana. Obecnie gdzieś tam dobija do miliarda przychodów. Bardzo dużo obszarów jest tam do uporządkowania właśnie ze względu na bardzo szybki wzrost.

Natomiast HR jest właśnie tym obszarem, który niestety musi zaczekać na lepszy dzień. Ostatecznie tak naprawdę najbardziej brutalnym chyba rozszerzeniem tego punktu jest to, że bardzo wiele zarządów traktuje HR jako asystenta zarządu, słuchajcie. HR robi te kalendarze, eventy, dekoracje świąteczne, zajmuje się strategią kadrową, cokolwiek to znaczy.

Natomiast asystent zarządu rozumiem też w pewnym bardzo, bardzo złym punkcie. To znaczy zarządy traktują HR jako taki bufor trudnych decyzji. Ja być może jako prezes podjąłem idiotyczną decyzję, być może podjąłem złą, ale żeby ją oświadczyć ludziom, menadżerowi czy komuś wysyłam HR-owca właśnie.

HR-owiec na pierwszej linii frontu?

Nie mam odwagi, więc wysyłam HR-owca i w praktyce robię z niego w organizacji czarny charakter. I teraz tym pierwszym punktem, właśnie tym, że zarządy i prezesi traktują HR jako ten dział administracyjny, tym, że są przekonane, że to są miękkie bzdury i tym, że ten HR to jest taki asystent, moim zdaniem efektywnie sprawiają, że HR nie działa. Ja nawet często mam taki obraz, że jak mamy spotkania strategiczne z firmami, to tam się pojawia szef sprzedaży, pojawia się szef marketingu, pojawia się jakiś dyrektor zarządzający, pojawiają się wszyscy ci, w cudzysłowie, ważni ludzie. I niesłychanie rzadko mamy szefa HR-u do rozmów. Nawet jak on jest w organizacji, to nikt nie myśli o tym, żeby z nim pogadać, no bo to jest po prostu człowiek od administracji, co on może wiedzieć, o czym może tutaj wielkim temu serwisowi powiedzieć. To jest pierwszy punkt, słuchajcie.

Drugi powód, który widzę w zarządach, to jest ukryta i nieoficjalna hierarchia wartości. To znaczy, w publicznych statementach, w czasie rozmów z pracownikami, zarząd deklaruje, że to ludzie są najważniejsi. Że to ludzie, ich rozwój, ich lojalność, ich bycie fair wobec tych ludzi, to ci ludzie są dla nas najważniejsi.

Natomiast w praktyce, w każdej decyzji liczą się tylko sprzedaż i finanse. No to, słuchajcie, jeżeli mamy być szczerzy sami ze sobą, to ten prezes, który poszedł i powiedział ludziom, że są najważniejsi, ale każdą decyzję podejmuje tylko patrząc na pieniądze, no to powinien był powiedzieć, że pieniądze są najważniejsze, finanse są w tej firmie najważniejsze, a nie ludzie. I teraz oczywiście nie brzmiałoby to politycznie, ale przynajmniej byłoby prawdziwe.

No bo jeżeli ci ludzie naprawdę nie są najważniejsi, no to prędzej czy później zespół zobaczy i często to też widzą HR-owcy, że prezes mówi, że ludzie są najważniejsi, ale jak ja do niego przychodzę z pomysłem na to, jak tych ludzi uratować, jak zmniejszyć rotację, jak zrobić inne rzeczy, to podejmujemy decyzję, czy te zarządy podejmują trafne decyzje, tylko patrząc na krótkoterminowy wynik finansowy. To jest drugi punkt.

Jeden z problemów w branży HR to brak odwagi do zwalniania nieodpowiednich managerów

Trzeci punkt uważam, bardzo często przy rosnących organizacjach to brak odwagi do zwalniania złych menadżerów. Słuchajcie, HR może robić najlepsze programy, może robić najlepsze działania, najlepsze rzeczy, ale w praktyce, jeżeli dalej toksyczny kierownik, lider, menadżer prowadzi zespół, to nic się nie zmieni. Kropka.

I to, słuchajcie, widzę nieustannie, że ten brak odwagi do zwalniania tych złych menadżerów efektywnie morduje skuteczność pracy HR-u, bo ten HR powinien wychodzić z rangi zarządu, powinien być kimś, kto pomaga sterować organizacją i efektywnie zwalnianie złych menadżerów wpływa na ludzi. W sensie wpływa diametralnie na ludzi. Jeżeli HR nie może przeprowadzić tak podstawowej rzeczy, no to po co ten HR w ogóle? W sensie jaki on ma wpływ? No to sam ten HR się wtedy wycofuje i zaczyna robić rzeczy administracyjne, no bo widzi, że realnego przełożenia na biznes nie ma.

Kolejny powód, słuchajcie, to jest mikrozarządzanie HR-em. To znaczy właściciel i dyrektorzy, słuchajcie, mają jakąś taką nieformalną władzę nadszefową HR-u albo szefem HR-u. I oni mogą się wtrącić we wszystko.

Mogą wtrącić się w rekrutację, mogą zablokować procesy, mogą zrobić wszystko. Że tak naprawdę jak szef HR-u, szefowa HR-u przyjdzie i coś zrobi, to każdy inny dyrektor ma prawo to nadpisać, zmienić tą decyzję. Że w pewnym sensie realnie wszyscy mikrozarządzają tą szefową HR-u czy tym szefem HR-u, ale on efektywnie sam nie ma żadnej możliwości decyzyjnej.

Kropka. To też jest, słuchajcie, sytuacja, w której tak naprawdę to nie ma absolutnie sensu.

Benefity w pracy to nie jest kultura organizacyjna!

Kolejny punkt, który sobie wypisałem, to jest mylenie benefitów z kulturą. Oczywiście możecie kupić dowolne multisporty, słuchajcie, owocowe wtorki czy czwartki i w ogóle, natomiast to nigdy nie zastąpi prawdziwej kultury i prawdziwych wartości i spójnej komunikacji z biznesu i tak dalej. Że to wszystko po prostu gra i niestety nie da się tego zastąpić benefitami, mimo że bardzo chcemy. Kolejny punkt, który sobie zapisałem, to brak dostępu HR-u do strategii biznesowej.

Jeżeli macie ten swój plan ekspansji zagranicznej, ale nie macie do tego strategii pozyskania, rozwinięcia i zachowania talentów, to w praktyce jakąś strategię macie, natomiast czy jest ona kompletna? Pewnie nie. Kropka. Bagatelizowanie roli onboardingu.

Zakładanie, że dobry pracownik sam się odnajdzie, więc HR nie musi się tym zajmować, na przykład. Przekonanie, że w ogóle jesteśmy tak fajni, że ludzie do nas sami przyjdą, więc my nie musimy inwestować w żaden employer branding, nie musimy budować świadomości na rynku i tak dalej. Brak przykładu z góry.

Prezes, zarząd wymaga rozwoju zespołów, ale sam się nie rozwija. To się też niestety zdarza. Do tego dochodzą takie szczegóły, jak traktowanie działu HR jako dział gaszenia pożarów, że w sumie to jak HR chciał coś zrobić z tym menadżerem, chciał wprowadzić jakieś polityki, chciał się czymś zająć, jakąś polityką wynagrodzeń, to nie.

Ale jak ktoś ważny odszedł, to zarząd w panice wtedy woła HR i trzeba znaleźć kogoś na już, najlepiej na wczoraj i mamy poruszyć wszystkie nasze kontakty i tak dalej. Ale to dopiero jak jest problem. Czyli dział HR jest traktowany jako dział do gaszenia pożarów, co jest absurdem oczywiście.

Bardzo często zmienianie zadań też z tygodnia na tydzień. Że w poniedziałek HR dostaje polecenie rekrutacji, a w piątek słyszy, że wtrzymajcie, jednak rezygnujemy. Słuchajcie, my to jako HR wise widzimy, to nawet nie jest jakoś super wielka rzadkość, że my podpisujemy umowę z klientem, zaczynamy współpracę, a klient za tydzień dzwoni, że w sumie to jednak nie potrzebujemy tego człowieka.

Co robi HR Business Partner? Nigdy nie powinien pomijać procesów HR

Omijanie procesów HR-u. Że teraz jeżeli mamy rekrutację, mamy profesjonalny proces rekrutacji, zwróćcie uwagę na przykład u nas, mamy wydaje mi się, że skuteczny proces rekrutacji na stanowisko konsultanta.

I teraz jak ja wpłynąłbym na swoją firmę, jeżeli teraz zatrudniłbym znajomego znajomego na stanowisko konsultanta bez pójścia przez oficjalny proces. Uważam, że bardzo wiele osób zajmuje się takim właśnie omijaniem procesów HR-owych, że procesy HR-owe to są dla pracowników, jak Saga, a Lipton jest dla zarządu, czyli ja mogę sobie tam robić co chcę. I ostatecznie, ostatni punkt, który chciałem poruszyć, to podważanie autorytetu HR przy ludziach.

Jeżeli CEO, inny dyrektor na spotkaniach mówi, że nie przejmujcie się tymi ankietami od HR-u, to i tak jest biurokracja, wpiszcie tam co chcecie, to też efektywnie, z mojej perspektywy, morduje szansę na to, żeby ten HR mógł zacząć działać. I to są oczywiście rzeczy, o których wspomniałem, podstawy zachowania być może po stronie prezesa i zarządu. Liczę, że jakaś część z nich daje wam do myślenia.

Natomiast teraz chciałbym powiedzieć o drugiej stronie stołu. To znaczy, ja mam bardzo duży problem z HR-owcami w rozumieniu takim, jakby to ładnie powiedzieć, w rozumieniu ich, kurczę, tylko zobaczcie, żeby nikogo nie obraził, a może kogoś obrażę, bardzo niewielu HR-owców spotkałem w życiu, którzy rozumieją podstawowe założenia biznesowe. To znaczy, ogromna liczba z nich nie rozumie biznesu u samych fundamentów.

Czy HR wie, czym zajmuje się firma?

Oni nawet nie wiedzą, co to jest rentowność, nie znają firmy, w której pracują, nie wiedzą, jak ta firma wytwarza wartość, nie wiedzą do końca, na przykład nie wiem, dlaczego klienci w tej firmie kupują, czy w ogóle dlaczego ten biznes działa. I teraz to jest dla mnie bardzo duży problem, dlatego że HR-owiec, który tkwi w swoim wspaniałej HR-owej banieczce, jakiś spotkań na jakichś śniadaniach HR-owych i książek HR-owych i tych wszystkich HR-owych benefitów, badań i w ogóle super fajnych rzeczy, z mojej perspektywy bardzo rzadko jest partnerem do dyskusji na temat biznesu. Że moim zdaniem HR-owcy, jako zadanie w ogóle numero uno, powinni mieć wyjście ze swojej bańki.

Rozmawianie z biznesem, rozumienie biznesu, zajmowanie się tym, jak są, jak powinny być na przykład budowane strategie. Słuchajcie, my mamy na IRSM-ie, mamy dużo różnych programów dla prezesów, dla dyrektorów sprzedaży, dla dyrektorów marketingu i tak dalej. I teraz, co ciekawe, ludzie pomiędzy tymi programami bardzo często się zmieniają.

Nie, że prezes przychodzi nauczyć się marketingu, marketer przychodzi nauczyć się zarządzania sprzedażą, dyrektor sprzedaży przychodzi nauczyć się marketingu, bo oni chcą rozumieć te inne światy. Natomiast nigdy dotąd nie mieliśmy tam HR-owca. Nigdy dotąd nie przyszedł HR-owiec zrozumieć, jak zarządza się sprzedażą, zrozumieć, jak zarządza się marketingiem, czy choćby zrozumieć, jak się sprzedaje.

W sensie nigdy nie pojawił się tam żaden HR-owiec. I to jest z mojej perspektywy ciekawe, że w sumie HR-owcy tak bardzo uważam, że tkwią w swojej bańce, tak bardzo też tkwią w tej frustracji związanej z brakiem wpływu na biznes, że przez brak wyjścia z tej bańki swojej po prostu nie są w stanie realnie być traktowani jako partner do rozwoju biznesu. No bo jeżeli np.

ja jako przedsiębiorca zgłaszam jakiś biznesowy problem i mój szef HR-u albo szefowa HR-u rzuca mi coś totalnie nieracjonalnego, wskazującego bezpośrednio na to, że nie ma ta osoba zielonego pojęcia o biznesie, no to właśnie w tej chwili przestałem traktować tego HR-owca jako partnera do budowy biznesu, a zacząłem go traktować jako kogoś od administracji, rekrutacji, payrollu, wszystkich tych rzeczy, których po prostu nie chcę robić, nie chcę się nimi zajmować. I jako tego, wiecie, asystenta, który biega z tymi złymi wieściami i jest tym czarnym organizacyjnym charakterem, bo ja go wbiłem w tę rolę. Absurd, słuchajcie.

Zbuduj skuteczny HR. Zacznij od zmiany w postawie

Więc ostatecznie wydaje mi się, że pierwsze w tej hierarchii jest jednak mimo wszystko zmiana postaw po stronie biznesu, po stronie prezesów, dyrektorów innych obszarów, że oni bez zmiany swojego patrzenia na te sprawy, być może ten odcinek im w tym pomoże, nie są w stanie dać HR-owi szansy na sukces, ale z drugiej strony uważam, że HR musi potrafić te szanse na sukces wykorzystać. I teraz, jeżeli miałbym dać biznesowi jakąś wskazówkę, to dałbym wskazówkę taką, że podczas rekrutacji szefa czy szefowej HR-u najbardziej zająłbym się weryfikowaniem tego, na ile ten ktoś rozumie biznes. Czyli jeżeli zadawałbym pytania, to zadałbym pytania sytuacyjne, mówiące o realnej sytuacji w organizacji, o jakimś kryzysie, o konflikcie.

Dwóch dyrektorów kluczowych, dwóch obszarów jest skłóconych. Co robimy? I teraz patrzymy, jakie ten szef HR-u zadaje pytania, co sugeruje, żeby zrobić. Jeżeli to nie będzie, chociaż w połowie sensowne, no to bez sensu podejmować współpracę, bo na przykład jeżeli HR-owiec powie, no tam robię rozmowę, feedback, no to nie będę hipotetyzował nawet, ale jeżeli powie coś oderwanego od świata, no to to nie jest HR-owiec do waszej organizacji.

Czyli musicie jako zarząd potrafić zweryfikować, czy macie kogoś, kto się po prostu potrafi tym zająć. I też często niestety HR-owcy na rynku, których nawet patrząc na to badanie, którzy nazywają się szefami HR-u, to są niestety ludzie, którzy są specjalistami tylko w obszarze payrollu i rekrutacji właśnie. Mimo, że przedstawiają się jako partner biznesu i przedstawiają się jako osoba, która ten biznes świetnie będzie pomagała prowadzić, to niestety realne kompetencje tych ludzi są tylko i wyłącznie z obszaru payrollu i rekrutacji właśnie.

I oni wtedy, słuchajcie, to jest ciekawe, oni wtedy próbują mi udowodnić w rozmowach, że dobre zrobienie rekrutacji i payrollu to jest właśnie partner w biznesie. No i jakby fajnie, ale nie. Po prostu tak nie jest, nie? To znaczy to jest tak jakby powiedzieć, że skuteczny trening to jest plan treningowy i wejście na siłownię.

No nie jest, słuchajcie, bo po wejściu na siłownię z planem treningowym jest jeszcze kupę rzeczy do zrobienia i przed wejściem również i przed tym planem, nie? Czyli teraz ci HR-owcy, którzy twierdzą, że ta rekrutacja i payroll jest tym właśnie wspieranie biznesu, no to bzdura, to jest totalna, bo to pomija komunikację, to pomija postawy menadżerów, to pomija właśnie kwestie związane z siatką płac, to pomija wszystkie te miękkie rzeczy, to pomija tak naprawdę wszystko, to pomija, no Boże Święty, po prostu, nie? I ci HR-owcy, którzy próbują mi to wytłumaczyć, to ja nawet ja nawet się nie zabieram za tłumaczenie, po prostu kiwę o głowę, mówię tak, jasne, oczywiście. Tak jest. Rekrutacja i payroll to jest strategiczne wsparcie biznesu.