Czy Zarząd albo Dyrektorzy powinni sami sprzedawać?

Na sam początek tego odcinka pobawimy się odrobinę matematyką. Matematyka jest królową wszystkich nauk, w tym królową sprzedaży, no i chciałbym na początku opowiedzieć wam o czterech różnych firmach. W każdej z tej firm podam wam średni rozmiar klienta, ile czasu trzeba poświęcić na klientów, aby kupili i ile wynosi konwersja, w związku z tym jak wygląda sama sytuacja. I teraz spójrzcie, jestem prezesem czy dyrektorem w firmie, w której średni klient to pięćdziesiąt tysięcy złotych. Dużo, prawda? To już jest taki kawał usługi ewidentnie. I teraz, uwaga, optymistyczne bardzo założenie. Załóżmy, że obsłużenie jednego klienta zajmuje cztery godziny. No bo on przyszedł, trzeba z nim porozmawiać, trzeba mu zrobić badanie potrzeb, potem trzeba zrobić ofertę, spotkać się drugi raz, mailować, dzwonić, jeszcze raz się spotkać. Cztery godziny to wciąż bardzo optymistyczne założenie. A klienta, który finalnie kupił, sześć godzin, dlatego że oprócz tych rzeczy, trzeba jeszcze dopiąć umowę, trzeba jeszcze wysłać wszystkie rzeczy, uwzględnić początek usługi, zrobić jakieś formalności i tak dalej. Czyli mamy dwa proste założenia, pięćdziesiąt tysięcy, średni klient i cztery, i sześć godzin trwa obsługa klientów, tego, który nie kupił i tego, który kupił. Załóżmy, że konwersja w tej firmie wynosi dwadzieścia procent, czyli kupuje co piąty klient. To jest wciąż dla wielu organizacji w Polsce bardzo wysoka miara. Oczywiście są firmy, dla których dwadzieścia procent to relatywnie mało. I z tej kalkulacji wychodzi nam, że jeden płacący klient kosztuje dwadzieścia dwie godziny takiego prezesa lub dyrektora. Załóżmy, że ten prezes i dyrektor dysponuje pełnym etatem, czyli stu sześćdziesięcioma sześcioma godzinami i w ramach tego etatu prezes jest w stanie poświęcać mniej więcej siedemdziesiąt procent godzin na sprzedaż. No bo jednak trzeba jakieś przerwy zrobić, gdzieś tam pójść do urzędu, zatrudnić, zwolnić, rozwiązać jakiś problem w istniejącym projekcie. To się po prostu zdarza. Czyli sto szesnaście godzin miesięcznie taki prezes albo dyrektor przeznacza na sprzedaż. To w bardzo prostej linii daje nam 5,27 klienta miesięcznie, czyli dwieście sześćdziesiąt trzy tysiące i pięćset złotych, co sumuje się na trzy miliony sto sześćdziesiąt dwa tysiące rocznie.

Dlaczego firmy nie rosną?

No i teraz, jeżeli ten prezes pracowałby po godzinach cały rok, czyli sto osiemdziesiąt, sto dziewięćdziesiąt, czyli taki typowy prezes albo dyrektor, to pewnie byłby w stanie dobić do około czterech milionów złotych przychodu. I teraz ta prosta kalkulacja pokazuje wam, dlaczego bardzo wiele agencji czy firm usługowych nigdy nie urosło ponad cztery miliony przychodu. Nie urosło dlatego, że było to fizycznie niemożliwe. To znaczy prezes i tak już przeznaczał cały swój możliwy czas na to, aby generować tą sprzedaż. Jednocześnie też widziałem bardzo wielu prezesów, których wsadziło to do pułapki, dlatego że załóżmy, że taki prezes sam sprzedaje za około trzysta tysięcy złotych miesięcznie i pilnuje tej sprzedaży, ma dwieście osiemdziesiąt tysięcy miesięcznie kosztów, no i on nie może zwolnić, no bo nie może. Jednocześnie ma bardzo dużą silną potrzebę ułożenia działu sprzedaży, który mógłby to robić. Ale jednocześnie trochę jakby w tym rachunku zysków i strat nie ma miejsca na zatrudnienie handlowca, ale nawet jeżeli się znajduje, zatrudniam jakiegoś juniora, coś mu każę robić, ale on finalnie nie sprzedaje, no bo ja też nie mam czasu go wdrożyć, bo siedzę i sprzedaję. Ale do tego jeszcze wrócimy.

I teraz załóżmy, że tego prezesa, który tam za te cztery miliony sprzedaje, jeszcze dał radę zbudować firmę, podpatrzył inny prezes, ale jest mała zmiana, jego średni klient to nie pięćdziesiąt tysięcy, a piętnaście tysięcy, czyli no jest znacznie mniejszy, no bo usługa jest inna, ale podpatrzył tamtego. I reszta jest prawie taka sama, ale z uwagi na to, że kwota jest mniejsza dajmy temu prezesowi większą konwersję, czyli trzydzieści procent, zamiast dwudziestu. To sprawia, że jeden płacący klient to 15 godzin, a to łącznie 7,57 klienta miesięcznie, czyli sto trzynaście i pół tysiąca, czyli rocznie około milion trzysta sześćdziesiąt dwa tysiące. I teraz ten prezes drugi, podpatrując tego pierwszego na swoich cyfrach, sprzedając cały Boży rok, miesiąc w miesiąc, non stop rozmawiając z klientami, zbudował firmę na 1,362 mln. Czyli to jest taka powiedzmy mniejsza kilkunastoosobowa firma i on jest w bardzo podobnym problemie jak ten powyżej, tylko że patrzy na tego powyżej i mówi kurczę, ten to ma dwa, trzy razy większą firmę, no ale ma tylko dlatego, że jego średni rozmiar klienta jest po prostu znacznie większy.

Ale teraz idźmy w taki… No bo teraz ludzie mówią wiesz, Szymon, ale prezes powinien sprzedawać tylko takie bardzo duże transakcje, z bardzo dużą konwersją. No to weźmy sobie przykład. To jest prawdziwy przykład z takiej firmy, która zajmuje się instalacją różnych maszyn i tam na przykład dyrektor, jak sprzedaje, to jego średni deal wynosi trzysta tysięcy złotych. Brzmi dobrze, nie? Trzysta tysięcy złotych to dużo. Ale on też pracuje na konwersji dwudziestu procent i tam już ogarnięcie jednego klienta to nie jest cztery godziny, tylko to są dwa dni, bo trzeba pojechać pierwszy raz, drugi raz, trzeba przygotowywać dumę dokumentacji, rozmawiać z jakimiś dostawcami, integrować rzeczy wewnątrz firmy, więc dwa dni. A tego, który kupił, cztery dni, no bo jeszcze muszę tam pojechać, wszystko ustalić, ogarnąć i tak dalej, co total daje nam pozyskanie tego jednego klienta na trzysta tysięcy złotych na dwanaście dni pracy tego dyrektora. Właśnie. I bardzo często właśnie taka kalkulacja obowiązuje w wielu firmach. Nikt tego nie liczy. Nikogo nie obchodzi ile czasu kosztowała dana sprzedaż. Obchodzi ich wynik, jest trzysta tysięcy dodatkowo, trzeba się z tego cieszyć. A to, że dyrektor poświęcił na to dwanaście dni, czyli znaczną większość swojego etatu, no to ludzie już często o tym zapominają.

Biznes abonamentowy

Ale teraz też przejdźmy na jeszcze czwarty przykład, czyli na przykład biznesu abonamentowego. Załóżmy, że średni abonament wynosi cztery tysiące, średnia konwersja wynosi dwadzieścia procent i znowuż ten czas obsługi wynosi cztery i sześć godzin, to było 5,27 klienta miesięcznie, czyli dwadzieścia jeden tysięcy abonamentu nowego miesięcznie. I zakładając średni czas życia klienta załóżmy dwanaście miesięcy, maksymalnie dojdziemy do poziomu dwustu pięćdziesięciu tysięcy złotych miesięcznie, czyli tam około trzech milionów złotych rocznie.

No i teraz widzicie, bardzo często okazuje się, że kiedy trafiamy do klienta, gdzie zarząd sprzedaje i robimy tego typu kalkulacje, to okazuje się, że no cyfry są, że tak powiem, nieubłagane. To znaczy wychodzi, że najczęściej jednym z największych wąskich gardeł firmy jest zarząd albo dyrektorzy, którzy sprzedają. I teraz uwaga, nie jest tak zawsze. Kiedy tak nie jest? Nie jest tak na przykład w firmach, które na przykład zatrudniają dyrektorów z intencją sprzedażową. To znaczy dyrektorzy po prostu w naszej firmie sprzedają. A dyrektorzy w naszej firmie sprzedają, dlatego że operujemy na ogromny kontraktach, czyli na przykład dyrektor nie sprzedaje za, nie wiem, pięćdziesiąt tysięcy złotych czy za piętnaście, tylko sprzedaje na przykład projekty po trzysta tysięcy miesięcznie, które trwają trzy lata. I wtedy, jeżeli to ma mi przynieść na poziomie trzech lat jedenaście milionów złotych, no to pewnie ma to sens, to, że dyrektor będzie się w taki temat angażował. Może też dyrektor i zarządy mogą się angażować w tematy, które są znacznie wyższe niż średnia tematów. Czyli na przykład właśnie taki dyrektor, który sprzedał za jedenaście milionów, sprzedał to w firmie, w której średni deal wynosi dwieście pięćdziesiąt tysięcy. Brzmi sensownie. Albo analogicznie dyrektor, który dopiął kontrakt na maszyny na piętnaście milionów złotych w firmie, w której średni kontrakt wynosi milion. I te rzeczy się zdarzają. Znam na przykład software house, który bardzo szybko rośnie i w jego szeregach sprzedają tylko dyrektorzy i prezesi. Ale ludzie, którzy analizują ten case, bardzo często, a prezes o tym mówi jawnie, bardzo często zapominają o jednej rzeczy. Zapominają o tym, że ci dyrektorzy i ci prezesi sprzedają deale określonej wielkości, bo inaczej nie miałoby to sensu. Jeżeli nie pilnowaliby tej matematyki z początku dzisiejszego odcinka, to wyszłoby, że jakby, no po prostu są znowuż wąskim gardłem swojej firmy. I niestety, ale na tym etapie załóżmy, że jestem na etapie, na którym mam zdecydować, czy i jak sprzedaje zarząd albo dyrektorzy, czy mają robić to handlowcy, odpowiedzią jest matematyka. Widzieliście na początku tego odcinka, w jaki sposób to zrobiłem, czyli ile wynosi średni projekt, ile trwa, bo tego nie uwzględniliśmy jeszcze, czasu trwania procesu, ale to już za bardzo by skomplikowało naszą kalkulację, nie chcę wam tego wprowadzać w tym odcinku, ile trwa sprzedaż do poszczególnych klientów, ile wynosi konwersja, w związku z tym ile to daje czasu, per klient płacący miesięcznie i ile ten klient płacący miesięcznie jest w stanie wygenerować przychodu w naszej firmie. I teraz na poziomie właśnie tej kalkulacji każdy słuchacz powinien sobie odpowiedzieć, czy naprawdę ma to sens. No i teraz powiem wam z takiego doświadczenia czysto konsultingowego, że najczęściej procentowo wychodzi, że jednak mimo wszystko nie ma sensu albo najczęściej okazuje się, że ludzie do tego podchodzą bardzo ortodoksyjnie. To znaczy na przykład właśnie sprzedają wszystko, co się tylko da, co jest po prostu problemem.

Jakie problemy generuje sprzedaż przez zarząd?

I teraz właśnie, jakie problemy powstają, kiedy prezes albo dyrektorzy sprzedają? No bo jakieś powstają, tak? Pierwszy jest taki, że najczęściej cyfry tego nie bronią. Czyli poza przypadkami, gdzie świadomie to zrobiliśmy, zaprojektowaliśmy, że prezes, zarządy sprzedają, bo to ma sens, bo to są duże kontrakty i tak dalej, to najczęściej jednak, mimo wszystko, cyfry tego nie bronią. To znaczy bronią to w bardzo niewielu przypadkach, widziałem na własne oczy. I potem drugi punkt, klient, który przechodzi przez zarządy albo przez dyrektorów, ma tendencję nie iść zgodnie z procesami. Co mam na myśli? Mam na myśli, że na przykład w naszym przypadku, kiedy ja poznałem jakiegoś klienta na konferencji, gdzieś tam się zakumplowaliśmy, no siłą rzeczy, to jest ciekawe, nawet jak się zakumplowaliśmy, to ja nie sprzedawałem, to jest ważne, ale sam fakt tego, że się znamy, sprawia, że klienci na przykład, jak mają jakiś problem, wątpliwości, trafiają do mnie. I ja wtedy odbieram taki telefon, słyszę, no tutaj Szymon, słuchaj, ten konsultant takie coś zrobił. Mówię okej, powiedziałeś mu to, no jeszcze nie, najpierw mówię tobie. No to mu to powiedz. I niestety, ale bardzo często się tak zdarza, że ludzie, którzy, no po prostu przeszli przez prezesów albo przez zarządy, najzwyczajniej w świecie omijają bardzo procesy, nie kontaktują się z tymi ludźmi, z którymi powinni. Myślą w taki sposób, że są traktowani na nieco innych warunkach niż reszta klientów w tej firmie. I na przykład w przypadku Sellwise jest to podwójny problem, dlatego że mnie w ogóle wszyscy kojarzą jako podcastera, w sensie wszyscy nasi klienci kojarzą pana Szymona czy Szymona, który nagrywa podcast, co jest podwójnym problemem. To znaczy za każdym razem, jak ja dołączałem do sprzedaży jako Szymon, to wszyscy potem ze wszystkim dzwonili i pisali do mnie, podczas gdy jeżeli cokolwiek jest związanego z konsultingiem, to jest Iwona, która się tym zajmuje, jeżeli cokolwiek związanego z biurem, to jest Marta, która tam zarządza, jeżeli cokolwiek związanego z płatnościami, to jest Mirka, która tym zarządza, jeżeli cokolwiek związanego z rekrutacją, to jest Ania, która tym zarządza i tam są osoby, które są po prostu umocowane, zarządzają tego typu rzeczami, jeszcze jest Karol, który odpowiada za marketing i tak dalej. I teraz teoretycznie i praktycznie też znacznie szybciej rozwiązuje się problemy z nimi niż ze mną, bo jak ktoś powie mi, to ja muszę pójść do nich, powiedzieć im, że klient powiedział, że i jeszcze przekręcę coś. Nie wiem, ludzie czasami chyba sobie wyobrażają, że na przykład kultura jest taka, że ja pójdę, ich tam opierdzielę i dam im burę, no bo ja przecież jestem prezesem, co generalnie nie powinno tak działać.

Zaburzanie procesu

Ale idźmy dalej. Skoro drugim problemem oprócz tego, że cyfry tego nie bronią, jest to, że klienci zamiast iść zgodnie z procesami, to idą do prezesa albo dyrektora, no to jest problem trzeci. Często klienci prezesa albo dyrektora dostają inny priorytet niż klienci handlowców, co niesamowicie ich frustruje. Też to widziałem na własne oczy. To znaczy siedzi handlowiec, mówi tak, miałem podpisanego deala i w ogóle wszystko, narobiłem się, półtorej roku spędziłem i prezes wbił się ze swoim klientem, i wywalił mojego. I to nie jest rzadkość. Niestety, ale sprzedający prezesi albo dyrektorzy mają tendencję do grzebania w dostarczaniu, w usługach i tak dalej. To się niestety bardzo często zdarza.

Jest czwarty problem. Tutaj to jest problem tylko w usługach. Na przykład w naszym przypadku ja mam taką bardzo dużą wiarę w to, że sprzedać klientowi powinni ci, którzy będą świadczyć mu usługę. I dlaczego to jest tak cholernie istotne? Dla mnie jest to tak istotnie, dlatego że my mamy w firmie teraz mniej więcej dwudziestu konsultantów, już sam nie wiem, ilu ich jest dokładnie, ale mniej więcej dwudziestu. I teraz, mimo wszystko, cholernie istotnym jest dopasowanie charakterologiczne na tej linii. To znaczy jeżeli klient będzie pracował z tym konsultantem, to oni muszą się czuć ze sobą wstępnie dobrze. I mało tego, klient musi czuć energię konsultanta, jego pomysł na projekt, a sam konsultant musi czuć tego klienta. I teraz wyobraźcie sobie, co by było, gdybym ja sprzedawał wszystko. Ja sprzedałem, bo ja z klientem się świetnie dogaduję, potem przychodzę i mówię ty będziesz robił, poznaj, tu jest klient. I oni na tym etapie mówią tak, nie czuję, to zazwyczaj jest to duży problem dla projektu i to dla obu stron. To znaczy konsultant w naszym przypadku robi projekt, którego w ogóle nie czuje i coś mu się w nim nie podoba, a klient pracuje z konsultantem, który go kompletnie nie przekonuje. No to ja wychodzę z założenia, że jeżeli konsultant sam nie potrafi sprzedać i obronić projektu dla klienta, to to i tak będzie okropny projekt w naszym konkretnym przypadku. Bardzo głęboko w to wierzę. W kontekście przełożenia tego na przykład na grunt agencji można byłoby uznać, że jeżeli mam na przykład PM-a, który ze mną pracuje na bieżąco, układa mi projekt i w ogóle zarządza wszystkimi działaniami, to pewnie on powinien być uwzględniony w procesie i sprzedawać. I teraz oczywiście, że nie jest tak, że konsultanci u nas siedzą, a propos dzisiejszego przykładu, i sprzedają, bo to byłoby bez sensu. Większość procesu robią handlowcy, wrzucają w odpowiednim momencie ekspertów, czyli, nie wiem, konsultanta, czyli PM-a, czyli kogoś w proces, ten ekspert zajmuje się jakby wytworzeniem merytorycznego wkładu do tej usługi i następnie dalej wraca to do handlowca. To jest tak zwana sztafeta, która bardzo dobrze nam się sprawdza w modelach usługowych prawie wszystkich, dlatego że model handlowca połączonego z ekspertem jest znacznie bardziej rentowny i jest też znacznie bardziej wiarygodny dla klienta. To znaczy w momencie, kiedy cały proces prowadzi tylko handlowiec i nie ma tak głębokiej wiedzy, na przykład jak konsultant, no to czysto teoretycznie przegra z tego typu procesem, gdzie wchodzi bardzo merytoryczny konsultant i pokazuje swoją wiedzę. Ale jednocześnie nie może nad tym spędzać sześciu godzin na konwersję dwadzieścia procent, bo to nie miałoby żadnego sensu. Notabene powiem wam, że u nas zaangażowanie konsultanta w tego typu rzeczy czasami sięga procentowo, konwersja tego konsultanta sięga czasami blisko stu procent. To znaczy mamy takich konsultantów, którzy na pięć tematów, które konsultowali wstępnie, wszystkie pięć zamykało się jako projekt. Natomiast średnia ogólnofirmowa wynosi sześćdziesiąt siedem procent, co jest, uważam, bardzo dobrym wynikiem. Natomiast uważam, że też wynika on z tego, że właśnie angażują się w to eksperci.

Najważniejsze problemy

I teraz w tym wszystkim powstaje taki problem, kiedy ten zarząd albo dyrektorzy chcą stworzyć dział sprzedaży. I ten problem jest ciekawy, dlatego że raz okazuje się, że bardzo często nie mają na to kompletnie czasu. Dwa, okazuje się, że bardzo często proces, którego się nauczyli, jest bezwartościowy. No proszę, czyli sprzedający dyrektor albo prezes bardzo często nie dowiedział się, jak sprzedawać w firmie, tylko jak powinien sprzedawać prezes albo dyrektor. To znaczy jak jestem prezesem, to będę sprzedawał najczęściej zupełnie inaczej niż jak jestem handlowcem. Głównie dlatego, że prezes jest słuchany inaczej, inaczej się go traktuje, inaczej się z nim rozmawia. I ten proces sprzedaży między prezesem a handlowcami zazwyczaj się bardzo różni. I teraz, uwaga, widziałem to dziesięć tysięcy razy, przesadzam oczywiście, ale naprawdę wiele, że prezes, zarząd, dyrektorzy zatrudnią pierwszych handlowców i pokazują im tak sprzedawaliśmy. No i ci handlowcy próbują iść z tym procesem i w nagrodę dostają wypowiedzenie po sześciu miesiącach. Tak a propos odcinka ze zwalnianiem handlowców, tam jest to wyjaśnione bardzo dokładnie. I teraz dochodzimy do takiego powodu, po co prezes, dyrektor powinni sprzedawać. Uwaga, po to, aby poznać i ułożyć proces, który następnie zostanie wdrożony na handlowcach. To znaczy ja jako dyrektor, prezes, który sam sprzedawałem, wiem, jak to się sprzedawało, jestem rzeczywiście osobą, która jest odpowiedzialna za ułożenie procesu, ale z jedną małą, prostą modyfikacją. Klient nie powinien wiedzieć, że jestem prezesem albo dyrektorem. My mamy takiego ogromnego klienta, u którego właściciel ma w stopce doradca handlowy. I to jest prawdziwa historia. Dlatego że mówi, że nie chce być postrzegany jako właściciel, no bo potem to generuje mu dużo problemów, nieważne jakich. Natomiast właśnie takie ułożenie procesu jest naprawdę wartościowe. Czyli jak my na przykład teraz układamy nową firmę, o której dowiecie się w styczniu, no to ja się tam bardzo angażuję w procesy sprzedażowe, ale nawet nie z pierwszej ręki angażuję się, żeby dokładnie wiedzieć, w jaki sposób to poukładać, jak ułożyć proces, żeby to po prostu zwyczajnie mogło działać.

Czyli pięć problemów. Pierwszy, najczęściej cyfry nie bronią sprzedawania poprzez prezesa lub dyrektora. Drugi, klient zamiast iść zgodnie z procesami, idzie, nie wiem, do prezesa, do dyrektorów i oczekuje obsługi w nieco inny sposób. Trzeci, klienci prezesa lub dyrektora dostają inny priorytet, co frustruje większość pracowników. Cztery, następuje poczucie różnicy jakby między osobą, która sprzedawała a osobą, która realizuje usługę. Czyli to jest konkretnie nawiązanie do usług, że warto uwzględnić osobę, która później będzie odpowiedzialna za usługę w procesie sprzedaży. Ona nie musi prowadzić całego procesu, ale fajnie, jeżeli jest uwzględniona. I ostatni problem to to, że po prostu prezesom, dyrektorom wtedy paradoksalnie trudniej jest ułożyć dział sprzedaży, bo oni próbują wdrażać na tych handlowcach procesy, które działały na prezesie albo na dyrektorze, niekoniecznie mogą działać na zespole sprzedaży.

I teraz ja oczywiście tą rozmowę przeprowadziłem z bardzo dużą liczbą prezesów, dyrektorów i oni najczęściej się bronią w jakieś tam określone sposoby. I pierwszy sposób, według którego się bronią, to to, że ale ja muszę być blisko klientów i wiedzieć, jakie mają potrzeby. To mi pomaga dokręcać śrubki w moim biznesie. I uważam, że to bzdura. Dlaczego? Dlatego, że patrzę na to przez pryzmat Sellwise chociażby. Klienci, kiedy trafiają do nas, to mówią często tak, mamy ułożone procesy, mamy taki i taki problem, taki, śmaki i owaki, i mówią, czego potrzebują. Natomiast kiedy zaczynamy tą usługę, to okazuje się, że to, co mówili, bardzo różni się od rzeczywistych problemów, które mają w firmie, co oczywiście stanowi największą wartość naszych usług. To znaczy pokazujemy klientom problemy, które są znacznie ważniejsze, a których nie dostrzegali. Dzięki temu łatwiej jest nam zbudować zwrot z inwestycji w naszą usługę, ale to mi daje na przykład taki wniosek, że analizowanie śrubek czy sprzedaży na podstawie procesów sprzedaży jest bez sensu, bo to we współpracy, w realizacji wychodzą prawdziwe potrzeby, wychodzą prawdziwe rzeczy, prawdziwe różnice i tak dalej. W procesu sprzedaży obie strony mają tendencję być takie nad wyraz optymistyczne wobec tego, co dotyczy ich firm, dlatego uważam, że prezesi, którzy muszą być blisko klientów w procesie sprzedaży, trochę tracą ten taki wymiar od realizacji, bo to tam będzie więcej mięsa a propos tego, co rzeczywiście u tych klientów się dzieje. Czyli bycie blisko klientów jest znacznie lepsze, kiedy jest się bliżej realizacji u tych klientów, a nie bliżej tego, co mówią w procesie sprzedaży. I teraz na przykład jak ja chcę być blisko tego, co mówią w procesie sprzedaży, to od tego mam system CRM. To znaczy ja codziennie mogę sobie przewinąć wszystkie rozmowy z klientami, co mówili, jakie mieli potrzeby, co zgłaszali. Mogę sobie przejrzeć wszystkie notatki z aktualnymi sytuacjami w ofertach i tak dalej. Jestem w stanie to zrobić w dwadzieścia minut wieczorem, wiedzieć dokładnie, jacy klienci, z jakimi potrzebami trafili dzisiaj, ale nie musiałem z nimi osobiście rozmawiać, co tak naprawdę jest… Czyli jakby podsumowując, to, że ja muszę być blisko klientów i widzieć, jakie mają potrzeby i na tej podstawie dokręcać śrubki, jest moim zdaniem bzdurą, bo znacznie łatwiej to robić, kiedy jest się w realizacji, a nie w sprzedaży.

System premiowy

Potem najczęściej drugi powód jest taki, no muszę ja to sprzedać, bo ten deal jest specyficzny i znam klienta. No, ale powiem wam, że ja też znam wielu klientów i oni do mnie piszą Szymon, słuchaj, chcielibyśmy współpracować, ale ja, mając na uwadze te godziny, o których mówiłem powyżej, nie jestem w stanie przy tak szybko rozwijającej się firmie po prostu zająć się tym, dlatego mówię im słuchaj, wielkie dzięki, połączę cię z osobą odpowiedzialną po naszej stronie, jakby cokolwiek było nie tak albo miałbyś jakieś pytania, wątpliwości, to pisz. I oni w większości przypadków mówią okej. I po prostu nie ma problemu. I idą zgodnie z tym procesem. I teraz, mimo tego, że to są sami specyficzni klienci i tak dalej, to ja wolę ich puścić przez nasz proces, czyli, nie wiem, rozmowę z naszym handlowcem, który na podstawie wywiadu dobierze konsultanta, potem wejdzie konsultant, który naprawdę przyjrzy się temu, co jest u tego klienta, potem przygotuje temu klientowi propozycję podejścia do tego tematu, czasami konsultuje ją ze mną, czasami z większym zespołem, czasami z samym handlowcem, w zależności od kalibru tematu. I teraz to jest dla mnie piękny proces. Czyli właśnie z uwagi na to, że ten klient jest specyficzny, to ja specjalnie wręcz puściłem normalnym procesem, żeby sprawdzić, czy ten specyficzny klient rzeczywiście odnajdzie wartość w tym, co my mu chcemy zrobić. No bo jeżeli on jest specyficzny i ja go znam, to mi się uda mu sprzedać, natomiast pytanie, jak potem będzie wyglądała współpraca z tym klientem w innych obszarach firmy.

System premiowy

Często prawdziwym powodem jest trzeci, czyli dyrektor mi mówi, no, ale ja muszę sprzedawać, bo chcę być blisko klientów, ale tak naprawdę prawdziwy powód brzmi ja muszę sprzedawać, bo akurat tak mi zrobili system premiowy. Czyli niestety prezesi czy zarządy bardzo często chcą, żeby pensja dyrektora opłacała się sama, dlatego narzucają na dyrektora cel sprzedażowy, więc dyrektor po prostu sprzedaje, bo kurczę, nie ma wyjścia. I on chciałby się zaangażować w układanie zespołu, zwiększanie efektywności w taki sposób, ale nie może, bo po prostu sam sprzedaje, bo ma taki system premiowy, bo chce zarobić najzwyczajniej w świecie.

Ułożenie działu sprzedaży

Czwarty prawdziwy powód, znaczy najczęściej sprzedają dlatego, bo mieli trudność w ułożeniu działu sprzedaży. Na przykład już próbowali raz albo dwa, to się nie udało, próbowali może trzeci i ci handlowcy byli jacyś tacy łe i trochę nie potrafili, i nas wkurzali, i jakoś tak, kurczę, ja wolę, ja się czuję bezpieczniej, jak ja to sam zrobię. Czyli to jest też często najprawdziwszy czwarty powód, sprzedaję, bo po prostu nie potrafiłem ułożyć dostatecznie dobrze działu handlowego. Albo też i to wtedy perfectly fine, nie miałem na to środków, czyli sprzedaję sam, żeby mieć te środki i żeby w pewnym momencie zbudować dział sprzedaży, żeby w pewnym momencie się od tego odciąć.

I na sam koniec chciałbym wam powiedzieć, że my jako firma rośniemy dość szybko. To znaczy te nasze wzrosty jako firma usługowa sięgają tam powiedzmy trzystu procent rocznie, trzystu pięćdziesięciu, czterystu, w zależności od momentu. I ja przez ostatni rok prawie żadnej transakcji nie sprzedałem w Sellwise. To znaczy robi to po prostu zespół. I mam takie poczucie, że daje to moc naszej firmie na bardzo wielu poziomach. To znaczy dział handlowy wie, że ja im ufam, że oni dobrze zrobią pierwszy element procesu. I teraz, uwaga, nie zawsze dobrze zrobią. Czasami do mnie ktoś pisze i mówi wiesz, co Szymon, ta pierwsza rozmowa z waszym handlowcem to mi się nie podobała. I ja wtedy analizuję, poprawiam, wysyłam to dalej. Ale co do zasady prawie zawsze jest okej, czyli ci handlowcy są oceniani wysoko. Później są konsultacji, którzy to sprzedają i to oni bronią swojego pomysłu na usługę, i to oni biorą tego, co będzie zrobione, jak będzie zrobione, czemu tak będzie zrobione, co jest problemem. Często klient mówi, ale mi się nie podoba ten konsultant i my mówimy, no to super, nie ma problemu, zmienimy go na innego, być może z większą specjalizacją w twojej branży, być może z mniejszą, być może bardziej ekstrawertycznego, być może trochę mniej ekstrawertycznego, to wszystko ma jakieś znaczenie. I teraz uważam, że ten proces jest tak skuteczny, bo mnie w nim nie ma. Bo klienci jakby nie kupują dlatego, że to Szymon sprzedaje, prezes, tylko kupują, dlatego że naprawdę dostrzegli po drodze wartość. I uważam, że to jest rzecz, którą trudno zbudować, ale która ma znaczenie. Miałem też podobną rozmowę z jednym z prezesów agencji, który mi powiedział, na początku bardzo agresywnie zagregował na tą wieść, że wiesz, Szymon, no, ale tutaj, no podał mi taki przykład, że któryś nasz handlowiec był nisko oceniony w procesie, a u naszej konkurencji sprzedawał prezes, mówi widzisz, więc powinien sprzedawać prezes. No i po krótkiej dyskusji jakby prezes wrócił do mnie tam, nie wiem, po miesiącu, po dwóch i mówi wiesz co, przesunąłem sprzedaż z siebie na specjalistów, którzy potem będą pracowali z klientem i konwersja nie spadła, a ja sobie uwolniłem bardzo wiele czasu. I jestem prawie pewien, że to będzie miało wpływ na konwersje współpracy z tym klientem późnej, bo on sam zdecydował się na pracę z tym specjalistą, z którym rzeczywiście realnie rozmawia. Czyli żeby podsumować syntetycznie te wnioski, nie zrozumcie mnie źle, nie zawsze prezes i zarząd powinien sprzedawać. i nie zawsze nie powinien. Czasami jeżeli z matmy wyjdzie, to warto, żeby to robili, natomiast czasami jeżeli z matmy wyjdzie, okazuje się, że może być to największy bloker wzrostu firmy. To po prostu najzwyczajniej trzeba policzyć. Do tego trzeba mieć z tyłu głowy te elementy, o których mówiliśmy, czyli problemy, które powstają, kiedy prezes i dyrektorzy sprzedają, jak i też najczęstsze powody, które sprawiają, że te osoby się bronią przed tym, żeby przestać.