16 ZAKAZANYCH zwrotów managera do swojego zespołu


Szymon Negacz

Konsultant, Trener Sprzedaży i właściciel SellWise


31 sierpnia 2020

ODCINEK 81

Ten odcinek jest dla Ciebie, jeżeli zastanawiasz się...

  • Po czym poznać, że manager nie bierze na siebie odpowiedzialności?
  • Kto powinien brać na siebie porażki, a kto sukcesy?
  • Jak mówić do zespołu tak, aby ufał managerowi?
  • Jak motywować zespół do kreatywności?

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Niekoniecznie będę mówił tylko o takim absolutnym turkusie, ale będę mówił gdzieś o tych pomarańczowych, zielonych organizacjach i o tym, jak manager w nich powinien funkcjonować.

  1. Czy twoim zdaniem to jest dobrze zrobione?

No i teraz spójrzcie, pierwszy zakazany zwrot managera do swojego zespołu brzmi, czy twoim zdaniem to jest dobrze zrobione. Zwróćcie uwagę ile jest pretensji w tym zdaniu. Ja bardzo często spotykam się z managerami, którzy wiedzą, że coś jest źle zrobione i zamiast powiedzieć o tym wprost pracownikowi czy swojemu członkowi zespołu, używają właśnie takiego zdania, czy twoim zdaniem to jest dobrze zrobione Janku albo Szymonie. Szymonie, czy twoim zdaniem to jest dobrze zrobione. I teraz, nie wiem, moją rolą jest powiedzieć, no nie jest, no. Zepsułem, przepraszam, moja wina. Gdzie tak naprawdę, zauważcie, że w tej rozmowie jest dużo poczucia winy, krytyki w moją stronę, gdzie tak naprawdę w sprzedaży dużo bardziej lubię, kiedy manager mówi do swojego pracownika, Szymonie, zauważ, bo wczoraj zrobiłeś to i to, i jakby moim zdaniem to jest źle zrobione. Tutaj i tutaj został popełniony błąd. Super by było, gdybyśmy następnym razem tego nie robili. Może potrzebujesz jakiejś mojej pomocy tutaj, żebyśmy coś wspólnie razem opisali, rozszerzyli, żeby więcej się to nie zdarzało. Znam też przypadek takiej historii, w którym manager udzielił urlopu, L4 dokładnie rzecz biorąc, swojemu pracownikowi jakby na chore dziecko bodajże. I wyjeżdżając z Warszawy, jechał za nim samochodem. Zauważył, że to jest ten pracownik i jedzie za nim. No i zadzwonił do niego, i mówi cześć, gdzie jesteś, co robisz. I on mówi, no wiesz co, tutaj w domu siedzę z dziećmi. Ale ja przecież widzę ciebie, że jedziesz samochodem. To jest kolejny przypadek takiego feedbacku, który ma za zadanie zrobić z pracownika idiotę, a nie mu powiedzieć wyraźnie cześć Szymonie, widzę, że jedziesz samochodem poza Warszawą. A wiesz, umawialiśmy się, że masz L4, siedzisz w domu z dzieckiem, no głupia sprawa, o co chodzi. Myślę, że to jest dużo lepsze i pracownicy też dużo mniej boją się wtedy popełniać błędy.

  1. Ten klient to jest po prostu banda idiotów

Drugi zakazany zwrot i wszystkie pochodne tego zwrotu, ten klient nasz, ten jeden konkretny, to jest po prostu banda idiotów, rozumiesz? Nie znoszę tego klienta. Ale mnie ten klient denerwuje. Ja bardzo nie lubię, kiedy manager sprzedaży mówi, że denerwują go jacyś klienci, że jacyś klienci są głupi, niesensowni, niefajni i tak dalej, i tak dalej. Uważam, że to wprowadza pewne błogosławieństwo do zespołu, że możemy jawnie mówić o tym, że nasi klienci są idiotami albo że są źli, albo że coś tam, coś tam. Z mojej perspektywy sztuka prowadzenia działa handlowego też trochę polega na tym, żeby umieć współpracować z tymi klientami, z którymi się ciężko współpracuje. To nie zawsze koniecznie oznacza, że klient to banda idiotów. To bardzo często może oznaczać, że klient jest niezorganizowany wewnątrz albo boi się zakupu trochę bardziej, albo ta osoba, z którą rozmawiamy, ma bardzo duże ego. Może być powodów wiele. Natomiast my jako odpowiedzialny dział handlowy, jeżeli te powody rozumiemy, to potrafimy tak rozmawiać z klientem i tak kierować naszymi działaniami, żeby nie tylko umieć sprzedawać tym fajnym, dobrym, miłym klientom, z którymi się żartuje i opowiada kawały, ale też tym nieco bardziej wymagającym i ciężkim klientom. I manager, który mówi o tym, że jakiś klient jest idiotą albo firma klienta jest bandą idiotów, wprowadza błogosławieństwo do swojego zespołu, że w ogóle można tak o klientach myśleć. Bardzo odradzam.

  1. To jest mała firma, nie poświęcajmy na to dużo czasu

Trzeci zakazany zwrot. Wiesz co, Szymon, to jest mała firma, tam wiesz, no nie poświęcajmy na to za dużo czasu. Jeżeli w ogóle zdecydowaliście się na to jako firma, żeby na przykład obsługiwać też mniejszych klientów, to mimo wszystko musicie wziąć za to odpowiedzialność i dowozić poziom obsługi tym małym klientom. Ja się na przykład czasami spotykam w tym w firmach SEO, że w firmach SEO klientów dzieli się na dwie kategorie, na istotnych i mało istotnych, czyli na tych, którzy płacą dużo i na tych, którzy płacą mało. Jest też drugi podział czasami na klientów, którzy robią ogromne problemy i na takich bezproblemowych. I na tych bezproblemowych, którzy na dodatek płacą mało, rzeczywiście poświęca się bardzo mało czasu. No i później ci klienci odchodzą ewidentnie niezadowoleni, jakby sfrustrowani, że płacili wiele miesięcy i nie otrzymali za to żadnego rezultatu. Manager, który mówi do swojego zespołu, to jest mała firma, gorsza firma, ona za mało płaci, nie poświęcaj na to za dużo czasu, też daje na to przyzwolenie dla swojego zespołu. Bardzo odradzam.

  1. Pamiętajcie, klient ma zawsze rację

Czwarty zakazany zwrot managera. Pamiętajcie, klient ma zawsze rację. Pewnie część z was się teraz zastanawia, ale co w tym złego, że klient ma zawsze rację. No uważam, że mimo wszystko klient nie zawsze ma rację. Straszne to i smutne, ale no niestety tak jest, że czasami klient nie ma racji i próbuje nas wmanipulować w coś, wymóc na nas coś i robi to często w bardzo teatralny sposób. I oczywiście, że manager może mówić klient ma zawsze rację, natomiast też wprowadza w ten sposób w zespole takie przekonanie, że klient ma zawsze rację, nawet wtedy, kiedy nas poniża, nawet wtedy, kiedy nas źle traktuje. Czyli jakby mamy w pewnym sensie zaprzedać jako zespół część siebie i naszego poczucia bycia ludźmi, którzy są wartościowi, za to, że klient ma zawsze rację. Albo wręcz nawet to, że klient ma zawsze rację, sprawia, że mamy mu przytakiwać i nie możemy mu powiedzieć, jakie są fakty, żeby podjąć z nim merytoryczną dyskusję. Uważam, że manager mówiący klient ma zawsze rację, idzie na pewne bardzo daleko idące uproszczenie.

  1. Już tego próbowaliśmy, u nas to nie działa

Piąty zakazany zwrot, nawet zestaw zwrotów. Wiesz co, Szymon, już tego próbowaliśmy. Wiesz co, Szymon, to u nas nie działa. Wiesz co, Szymon, zarząd się na pewno nie zgodzi. Wiesz co, Szymon, szkoda na to czasu. Szymon, już powiedziałem, rozumiesz? Nie róbmy tak. Masz tutaj ten, był pan Szymon, konsultant SellWise, powiedział, że macie tak robić, więc tak róbcie. To jest manager sprzedaży, który nie znosi sprzeciwu. Manager sprzedaży, który gasi innowacje. Gasi też to, że pracownicy przynoszą pomysły, członkowie zespołu przynoszą pomysły. To jest okropny manager w dziale sprzedaży. Bo teraz z mojej perspektywy konkurencyjność działu handlowego tkwi głównie w tym, jak wiele ciekawych pomysłów na ulepszenie swojego procesu sprzedaży wymyślą ci ludzie, którzy w nim tkwią. Nie manager sprzedaży, bo manager sprzedaży na co dzień jakby nie jest jakby osiem godzin w boju z klientami. Najprawdopodobniej robi dużo innych, różnych rzeczy, więc nie będzie w stanie wymyślić tak wielu innowacji, dobrych pomysłów na poprawę, jeżeli nie zaangażuje do tego zespołu. A nie ma łatwiejszego sposobu na zabicie innowacji w zespole od ciągłego sprzeciwu i mówienia im, ale już próbowaliśmy tego, nie róbmy, dobrze, już, już, szkoda czasu. Szymon, już powiedziałem, do roboty. Manager, który nie znosi sprzeciwu w taki sposób czy nie znosi dobrych pomysłów albo w ogóle pomysłów, albo w ogóle inicjatyw, może w ciągu nawet dwóch, trzech tygodni już na zawsze zabić w swoim zespole to, że oni przynoszą jakiekolwiek dobre pomysły. Mam też takie poczucie a propos tych dobrych pomysłów na poprawę, że widuję takie działy u naszych klientów, u których de facto członkowie zespołu trochę się ścigają w tym między sobą, żeby te pomysły przynosić i w tym, żeby one były naprawdę wartościowe, a to sprawia, że cały zespół cały czas ich szuka. To jest bardzo istotne.

  1. Nie teraz, przyjdź kiedy indziej

Sześć. Nie teraz. Nie teraz, przyjdź kiedy indziej. Tak, to jest być może jakaś forma wyższości. Czasami nam się chce to wymsknąć. Natomiast dużo bardziej wolę, kiedy manager sprzedaży mówi do handlowca wiesz co, teraz jestem zajęty, ale pogadamy o tym kiedy indziej. Dzisiaj po piętnastej mam czas, to do ciebie podejdę. To powinna być odpowiedź managera, a nie Szymon, nie teraz, wyjdź proszę. To nie jest zachowanie, które buduje zaufanie między mną a managerem.

  1. Dlaczego tak długo wczoraj robiłeś to czy tamto?

Zwrot numer siedem. Szymonie, dlaczego tak długo wczoraj robiłeś ofertę? Albo Szymonie, dlaczego wczoraj jechałeś naokoło samochodem, albo Szymonie, dlaczego wczoraj to i to, albo dlaczego to, albo dlaczego to. Zachowanie siódme to manager sprzedaży kontrolujący każdy krok swoich handlowców, każdy jeden. Słuchajcie, nawet znam organizację, która pracowała na tak zwanym systemie SFA, który mierzy jakby czas pracy pracownika, to, jak długo był u danego klienta, jaką trasą jechał do tego klienta, co tam się na tym spotkaniu działo i tak dalej. I znam firmę, w której handlowcy musieli sobie wymyśleć to, żeby dodać sobie klienta w polu, żeby móc chwilę odpocząć. Do tego stopnia czasami rodzi to szaleństwo. I najczęściej, kiedy spotykam działy handlowe, które w pewien sposób, można powiedzieć, robią w konia swojego szefa, to są zazwyczaj te działy, w których szef chciał wiedzieć wszystko. Wszedł we wszystko, wszystko chciał sprawdzić i wydawało się temu szefowi, że właśnie jego praca polega na tym, żeby zaglądać pod każdą sprawę i rozmawiać z nimi na każdy temat, dlaczego tak długo, czemu tyle, czemu tak, a czemu nie inaczej. Uważam, że kontrolowanie każdego kroku swojego zespołu nie jest dobre. Te mikro zarządzanie po prostu nie jest dobre i sprawia, że ludzie pracują w zupełnie inny sposób. No więc tutaj dużo lepiej sprawdzają się metody zarządzania oparte na przykład o Hoshin Kanri. Myślę, że niedługo albo kiedyś nagram o tym odcinek. My na przykład tak zarządzamy się wewnętrznie w SellWise.

  1. Dobrze, czy to było zrozumiałe?

Zwrot numer osiemd. Manager skończył mówić i mówi tak, dobrze, czy to było zrozumiałe. No i oni patrzą. No pytam, czy to jest zrozumiałe dla wszystkich. Nie wiem, czy słyszycie, ale jedyną odpowiedzią, którą tutaj ludzie udzielają jest tak. No bo jak powiem nie, no to wyjdę przecież na idiotę. To pytanie jest tak zadane, że manager wcale nie chce usłyszeć, czy wszyscy to zrozumieli. Manager chce tylko usłyszeć te tak, żeby już mieć święty spokój. Czy to jest zrozumiałe dla wszystkich? Dobrze, dobrze, no to do roboty wracamy. Ja dużo bardziej wolę, kiedy to jest zrobione w taki sposób, że manager skończył mówić i mówi, no dobra, to na przykład sparafrazujcie to o czym mówiliśmy, żebyśmy zobaczyli, czy dobrze się zrozumieliśmy. Czasami się spotykam z tym, że na przykład manager mówi, to też jest fajne po spotkaniu, to wiecie co, to zróbcie z tego krótką notatkę, co żeśmy ustalili, wyślijcie ją do mnie, no i tak będziemy mieli pewność, że się dobrze zrozumieliśmy.

  1. Nie biorę pod uwagę porażki

Zwrot numer dziewięć. Nie biorę pod uwagę porażki. Manager, który podchodzi w ten sposób, porażka nie jest opcją, to musi się udać. Manager, który w ogóle w taki sposób podchodzi do zarządzania, traci ogromny potencjał. Bo działy handlowe, w których nikt nie bierze pod uwagę porażki, nie mają błogosławieństwa do popełniania błędów. W sensie nikt im na te popełnianie błędów nie pozwala. Zawsze trzeba wziąć pod uwagę porażkę, zawsze trzeba zaplanować jakiś plan B, a co jeżeli to się nie uda. Mało tego, sama struktura zarządzania działem sprzedaży powinna brać pod uwagę porażki. Non stop, cały czas. Wymyśliliśmy jakiś plan na kwartał, to sprawdźmy się po pierwszym tygodniu tego kwartału, czy idziemy zgodnie z planem, bo bardzo możliwe, że nie i trzeba będzie coś poprawić już po pierwszym tygodniu. Nie ma co czekać na ostatni dzień kwartału, no bo przecież nie bierzemy pod uwagę porażki, więc po co o tym gadać. Musimy jako managerowie sprzedaży brać pod uwagę porażkę. Mało tego, musimy tą porażką umieć zarządzić. Ja w jednym z odcinków poprzednich, jak mówiłem o zasadach, które mam w SellWise, uważam, że porażka zawsze jest spowodowana błędnym procesem albo błędnym planem, albo błędnym czymś, ale nie ludźmi. Ludzie mogą i powinni popełniać błędy. Więc manager sprzedaży też musi brać pod uwagę porażki. Mało tego, że tak powiem, manager, który mówi w taki sposób, zazwyczaj po prostu unika odpowiedzialności, ale do tego jeszcze wrócimy.

  1. Nie za to ci płacimy, żebyś ty biegał i to robił

Dziesiąty zakazany zwrot managera do swojego zespołu. Szymon, słuchaj, ale nie za to ci płacimy, żebyś ty biegał i to robił, rozumiesz? Bardzo nie lubię tego zwrotu. To znaczy sprowadzanie tej naszej relacji biznesowej do tego, że ja tu jestem człowiekiem, któremu się płaci za robienie tej listy rzeczy w działach sprzedaży mi słabo funkcjonuje. To znaczy rozumiem to, że na przykład w działach produkcyjnych ktoś ma bardzo konkretną rolę do wykonania, za coś konkretnego dostaje pieniądze, bardzo często pracują na akord. Natomiast w dziale sprzedaży jest tak, że ten dział sprzedaży jednak, mimo wszystko, zazwyczaj integruje bardzo wiele ról i bardzo wiele interesów, interes zarządu, interes managera, interes swój, interes klienta, interes klienta klienta i często wiele tych interesów musi łączyć, co sprawia, że tak naprawdę ciężko powiedzieć, za co się płaci bezpośrednio handlowcowi, no bo teoretycznie za rezultaty sprzedaży. Natomiast bardzo nie lubię, kiedy managerowie tłumaczą swoim ludziom, ale nie za to ci płacimy. Dużo bardziej wolę pytanie, no, ale słuchaj, pytanie, czy my jako handlowcy powinniśmy się tym zajmować, czy to nie powinniśmy na przykład zatrudnić kogoś do tego albo oddać tego do któregoś innego działu. Ale nie nie za to ci płacimy.

  1. Jak masz problem, to nie przychodź, dopóki nie znajdziesz rozwiązania

Zwrot jedenasty to jest częsty zwrot, który pojawia się w różnych poradnikach i ja tego zwrotu kompletnie nie kupuję. Czyli jak masz problem, to nie przychodź, dopóki nie znajdziesz rozwiązania. Wydawać by się mogło niektórym managerom, że mówiąc w ten sposób, pokazujemy siłę i uczymy ludzi samodzielności, i oni po prostu będą szukali rozwiązań, i będzie świetnie. Natomiast w praktyce w działach handlowych obserwuję coś zgoła odwrotnego. To znaczy tak postawiona sprawa zazwyczaj oznacza, że handlowiec widzi problem, ale boi się pójść do managera, no bo nie widzi rozwiązania tego problemu. I dalej go nie widzi, i dalej go nie widzi, więc po prostu nie przychodzi z tym problemem. I często zdarza się, że jak my zaczynamy pracę z klientem, to wykopujemy problemy, które istnieją w organizacji od 6, 8, 10 lat, ale nikt o nich nie mówił managerowi. No i to jest irracjonalne i najczęściej wynika właśnie z takiej postawy, jak masz problem, to nie przychodź, dopóki nie znajdziesz rozwiązania. Ja wolę dużo bardziej postawę, jak masz problem, to przyjdź zawsze. Idealnie, gdybyś miał jakiś problem na rozwiązanie, ale nie przejmuj się, jak nie wiesz, jak to rozwiązać, to spróbujemy rozwiązać to razem. A jak razem nam się nie uda, to pójdziemy na szkolenie i rozwiążemy. A jak szkolenie nie pomoże, to kupimy dwie książki, a jak książki nie pomogą, to wynajmiemy konsultanta, any how. Ludzie latają w kosmos, są naprawdę ogromne problemy do rozwiązania na świecie, więc jakikolwiek problem będziemy mieli w naszym dziale, nie bójcie się, poradzimy z nim sobie, ja wam w tym pomogę. Dużo bardziej wolę taką postawę niż nie przychodź, dopóki nie znajdziesz rozwiązania.

  1. Nie, ja nie chcę rozmawiać o szczegółach, ja po prostu chcę mieć to zrobione

Dwunasty zwrot, nie, nie, ja nie chcę, Szymonie, rozmawiać o szczegółach, ja to po prostu chcę mieć zrobione, rozumiesz? Ja to chcę, żebyś po prostu zrobił, okej? Dzięki. To są managerowie, nie wiem, czy słyszycie, którzy unikają odpowiedzialności. Ja to bardzo często w sprzedaży spotykam. To znaczy managerów, którzy widzą doskonale, że ich dział płonie, że tak naprawdę nie robimy tych wyników, nie generujemy nowych klientów. Managerowie to widzą doskonale, że jest źle, ale jakby unikają w pewnym sensie odpowiedzialności. To znaczy lubią na przykład chodzić do szefa i właściciela i mówić, no wiesz tam szefie, ta połowa tego naszego zespołu to jest dramatyczna. Tam ich trzeba będzie niedługo wymienić chyba, no bo oni sobie nie dają rady, za słabi są na te nasze warunki. To jest de facto, słuchajcie, szef, który robi sobie ubezpieczenie na brak wyniku. No bo jak nie będzie wyniku, to on pójdzie do szefa i powie widzisz, mówiłem ci, że ta połowa zespołu to są same barany, nic dziwnego, że nie zrobiliśmy wyniku. To jest wprost unikanie odpowiedzialności. Manager sprzedaży nie ma prawa tego robić. Manager sprzedaży, ja nawet podchodzę do tego w taki sposób, że to musi być jedyna albo główna osoba, która narusza status quo. To manager sprzedaży właśnie powinien wchodzić w szczegóły robienia rzeczy, a nie po prostu chcieć mieć to zrobione. To on musi się zastanawiać, czy aby na pewno to, co robimy, ma jakikolwiek sens. Czyli manager sprzedaży z mojej perspektywy musi mieć taką kompetencję, że patrzy na to, jak się robią rzeczy dzisiaj. I mimo tego, że robimy je tak samo od pięciu lat, to on wciąż ma w sobie na tyle dużo, nie wiem, jakby dojrzałości managerskiej czy uważności, że widzi, że hej, ale czy na pewno to powinno być tak robione, mimo że robimy to od pięciu lat w tym kształcie. Bardzo jest ważne to, żeby manager sprzedaży nie unikał odpowiedzialności. Żeby potrafił stanąć i powiedzieć nie zrobiliśmy wyniku, bo źle zarządziłem tym zespołem. Nie mam głupich handlowców, nie, że na rynku jest zła koniunktura czy cokolwiek. Nie wymyśliłem dostatecznie dobrego planu, żeby do tego doprowadzić. Usiądźmy i spróbujmy opracować kolejny i kolejny aż się uda. I jeżeli tak do tego podejdziecie, jest dużo większa szansa na to, że w końcu te wyniki się pojawią.

  1. Pamiętacie wczorajszy plan? Już jest nieaktualny. Zmieniłem zdanie

Zwrot trzynasty jest fajny, słuchajcie, bo to jest jeden z najczęstszych obszarów, w których handlowców i w ogóle zespół, no po prostu trafia szlag z nieba, można powiedzieć. Bo tak, manager mówi pamiętacie wczorajszy plan, on już jest nieaktualny, zmieniłem zdanie. No i tutaj można przypisać kolejne sześćdziesiąt różnych zwrotów podobnych. Natomiast ten zwrot mówi o managerze sprzedaży, który ciągle zmienia zdanie. Bo on wczoraj przesłuchał odcinek podcastu i tam było, że tak to trzeba robić. A tutaj był na szkoleniu i usłyszał, że. A tutaj prezes mu powiedział, że to zmieniamy i tak naprawdę oni jedyne, co robią, to ciągle korygują kierunek, ale tak naprawdę nigdy nie mieli czasu i jakby okazji w jakikolwiek z nich popłynąć i sprawdzić, czy jest sensowny. I powiem szczerze, że jako konsultant myślę, że to dotyczy jakiejś prawie połowy firm ogółem, jak tak sobie teraz przypominam, myślę o różnych firmach, które znam, że w nich bardzo często zmienia się zdanie. Na przykład dobra, tworzymy content marketing. Mijają trzy tygodnie i dobra, już nie tworzymy, teraz jest ciężki tydzień, to wrócimy do tego kiedyś, dobra? Wrócimy kiedyś do tego. To jest problem. Manager sprzedaży, który ciągle zmienia zdanie, ewidentnie działa na niekorzyść swojej firmy po prostu.

  1. Widzicie, jak poszło? Świetny plan wymyśliłem

Zwrot czternasty. Widzicie jak poszło? Świetny plan wymyśliłem. To też nie jest zwrot, który managerowie koniecznie wypowiedzą w tej formie, natomiast bardzo często spotykam się z tym, że managerowie działów handlowych przypisują sobie zasługi tego działu. Moim zdaniem bycie managerem działu sprzedaży musi działać w taki sposób, że kiedy odnosimy porażki, to ja je przypisuję sobie. Jeżeli to ludzie byli głupi, to ja ich zatrudniłem, więc to jest na koniec i tak moja wina. Albo niedostatecznie dobrze ich zweryfikowałem przed zatrudnieniem. Jeżeli ktoś nie potrafił czegoś zrobić, to znaczy, że ja tego nie zauważyłem i go nie nauczyłem. Jeżeli poszliśmy w jakiś określony rynek, to znaczy, że poszliśmy tam bez sprawdzenia i ja tego nie zauważyłem. Natomiast jeżeli zespół osiąga sukcesy, to ostatnie, czego zespół potrzebuje, to managera, który na koniec stanie na takim spotkaniu firmowym i powie tak, ja i mój zespół osiągnęliśmy wielki sukces. Ja tutaj opracowałem plan, zespół świetnie go zrealizował, wielkie brawa. Ciężko mi sobie wyobrazić coś, co bardziej podcina skrzydła handlowcom i ich demotywuje od czegoś takiego. No właśnie.

  1. Ten zespół by się beze mnie rozpadł

Piętnasty zwrot. Kiedyś miałem taką rozmowę, znaczy postawę tą, o której teraz powiem, widziałem niejednokrotnie, natomiast kiedyś miałem wprost taką rozmowę z jednym z managerów, który powiedział wie pan, panie Szymonie, ten zespół beze mnie to by się rozpadł. Ja tutaj jestem jedynym człowiekiem, który sprawia, że ten zespół w ogóle jakkolwiek funkcjonuje. I teraz uwaga, najbardziej śmieszny element tej historii jest taki, że za około cztery, sześć miesięcy tego managera już nie było, a ten zespół radził sobie dużo lepiej. Więc nie wiem, czy widzicie, ale niektórzy managerowie sprzedaży, ja to lubię tak określać, jakby skończyli z poziomu swojego ego na poziom swoich umiejętności czy kompetencji, to by się połamali. I postawa tego typu jest zawsze wyczuwana przez zespół, że ten człowiek, który nami dowodzi, to on tak naprawdę nie troszczy się o nas czy o to, żebyśmy my jako zespół dali radę, tylko troszczy się o siebie, o swoje ego, o to, żeby pokazać, że ja to po prostu tutaj świetnie wymyśliłem plan, beze mnie to tutaj nic by nie działało i w ogóle. No.

  1. Mówiłem, że będzie zmiana systemu premiowego, ale zmieniły się warunki i aktualnie tej zmiany nie będzie

I zwrot szesnasty. Mówiłem o tym, że handlowcy denerwują się, jak szef ciągle zmienia zdanie, ale z powodu szesnastego po prostu składają wypowiedzenia najczęściej. A ten zwrot, przykładowy oczywiście, brzmi, no tak, ja mówiłem, że będzie zmiana systemu premiowego, ale no zmieniły się warunki i aktualnie tej zmiany nie będzie. Manager, który nie dotrzymuje obietnic bez naprawdę dobrej przyczyny, to nie jest manager, dla którego na przykład ja kiedykolwiek chciałbym pracować. To znaczy manager, jak wie, że nie jest pewny, czy dowiezie składaną obietnicę, to jej nie składa. A jak jej nie dowozi, to nie tłumaczy o, zmieniły się warunki, tylko musimy traktować tych ludzi z szacunkiem. To jest, mimo wszystko, jakaś relacja, zawodowa, bo zawodowa, ale jednak ludzi z ludźmi. I jeżeli ja nie ufam temu, co mówi mój własny manager, to w jaki sposób w ogóle mam z nim współpracować tak długoterminowo? No nie wyobrażam sobie tego. To jest duży problem, managerowie niedotrzymujący obietnic.

  1. Tutaj zarząd sobie nawymyślał, a my musimy to zrobić

I na koniec powiem wam siedemnastą, jeden gratisowy zwrot, który moim zdaniem dyskwalifikuje managera sprzedaży w ogóle z tego, żeby był managerem sprzedaży. Wiecie co, słuchajcie, tutaj zarząd sobie nawymyślał, więc musimy to zrobić, okej? Zróbmy to dla świętego spokoju. Tutaj powypełniajmy to tak, jak chcą. Oni sobie nawymyślali, to w ogóle zróbcie to byle jak, byle to zróbcie. To jest manager sprzedaży, który nie dość, że nie rozwija swojego zespołu, to go cofa i sprawia, że tak naprawdę zmiana nie ma szansy nigdy się w tym zespole udać. Czyli manager, który stoi po stronie swojego zespołu, a do zarządu ładnie się uśmiecha i mówi, że no tak, tutaj oczywiście, tak zrobimy, dokładnie tak robimy. I to jest ogromny problem. I bardzo, może nawet, dobra, nie bardzo, nie powiem, że bardzo często się z nim spotykam, ale mam w głowie co najmniej kilkunastu takich managerów, którzy zatrzymali zmiany na miesiące, na lata, bo tam było dużo różnych rzeczy robione, wymyślane, a on zamiast to wdrażać z pełnym zaangażowaniem, mówił do swojego zespołu, a bo tam wiecie zarząd sobie nawymyślał, więc musimy to robić, okej? No to róbmy.

No i ostatnia rzecz, o której chciałbym powiedzieć, która nie wiąże się z żadnym zwrotem, to taka rzecz, którą bardzo często dostrzegam w praktyce. To znaczy ja bardzo lubię myśleć o tym, że jedyna rzecz, która stoi pomiędzy wynikami a dzisiejszym stanem, czyli dzisiaj mamy jakiś stan, sprzedaż jest powiedzmy nie okej, a nasze wymarzone wyniki to wysoka sprzedaż, rosnąca sprzedaż i klienci, jedyne, co jest między tymi dwiema rzeczami to ciężka praca. I ja, mimo wszystko, bardzo nie lubię pracy z managerami, którym się wydaje, że ta ciężka praca, która jest do wykonania, to są ci jego ludzie, którzy powinni ją zrobić, a on powinien wyznaczać cele i koordynować. To jest bzdura. Bo manager sprzedaży, właśnie manager sprzedaży musi rekrutować odpowiednich ludzi, poprawiać proces sprzedaży, wdrażać odpowiednio system CRM, wdrażać system zarządzania, rozwijać proces pozyskiwania klientów, rozwijać marketing, uczyć tych ludzi kompetencji, które powinni mieć. To manager sprzedaży lub ktokolwiek w strukturze powinien to robić, a to jest naprawdę ciężka praca. Więc myślcie o tym, także między dzisiejszym stanem a wynikami to to jest ciężka praca, nie żadna magia czy żadne jakieś magiczne sztuczki, triki z różnych szkoleń czy konferencji. Między tym jest naprawdę bardzo dużo ciężkiej pracy.