12 refleksji o budowaniu zespołów na 3 urodziny Podcastu NSM

No dobrze, zanim zacznę mówić o refleksjach dotyczących budowania zespołów, chciałbym opowiedzieć wam o trzech soczewkach, przez pryzmat których warto patrzeć w czasie dzisiejszego odcinka. I pierwszą soczewką jest to, że ja bardzo lubię nasz zespół. I aktualnie nie mam w nim ani jednej osoby, która moim zdaniem nie powinna w nim być. I to jest bardzo ważne. To znaczy myślę, że mógłbym mieć zupełnie inny zestaw refleksji, jeżeli miałbym takie poczucie, że co najmniej połowa mojego zespołu to jest zupełnie nie ten zespół, który powinien być w tej firmie. To jest pierwsza soczewka. Druga jest taka, że te refleksje, o których będę wam opowiadał, są z różnych kategorii. To znaczy one mówią o często różnych obszarach i ich jedynym wspólnym mianownikiem jest rzeczywiście kwestia budowania zespołu. I trzecią soczewką, przez pryzmat której warto patrzeć, jest to, że to jest zespół, który jest świeży, w cudzysłowie oczywiście. W związku z tym osoby, które na przykład prowadzą zespoły, na przykład ten sam zespól od lat piętnastu, dwudziestu, mogą nie odnaleźć się w moich refleksjach, dlatego że moje refleksje będą pochodziły wtedy w cudzysłowie z innego świata. Niemniej jednak być może warto ich wysłuchać, żeby poznać nieco inną perspektywę albo perspektywy kogoś, kto dopiero ten zespół zaczął budować.

Złe doświadczenia z wcześniejszych miejsc pracy

I teraz pierwsza refleksja, która jest dla mnie bardzo zaskakująca i nie do końca byłem świadomy z jej jakby poważności, do kiedy nie zaczęliśmy rekrutować na szerszą skalę. To znaczy absolutnie nie byłem świadomy, że tak wiele osób ma tak złe doświadczania zawodowe w poprzednich miejscach pracy. To znaczy oczywiście trafiają nam się w firmie osoby, które mówią, że w poprzednich miejscach pracy było okej, ale one są w znacznej mniejszości. To znaczy w dużej większości przypadków te opowieści są takie albo na wpół, albo często bywają wprost negatywne. To znaczy one często dotyczą takich bardzo prozaicznych kwestii, bo to nie jest tak, że ci ludzie źle się wypowiadają o poprzednich pracodawcach czy krytykują ich, tylko na przykład mówią, że szukają kolejnej pracy, bo obiecano mi coś, co nie zostało dowiezione albo szukałem kolejnej pracy, bo pracowałem z koleżanką, ta koleżanka została zwolniona i w nagrodę dostałem jej etat, i teraz w jednym mam zmieścić też jej obowiązki, na przykład. Albo obiecano mi rozwój i tego rozwoju mi nie dostarczono. Albo widzę, że produkt, który sprzedaję, jest cholernie słaby i nie chcę go sprzedawać. I teraz mam taką refleksję w tym pierwszym punkcie, że jeżeli ktoś rzeczywiście ma taką intencję, żeby budować fajny produkt, robić to w dobrej kulturze organizacyjnej, w przemyślany sposób, to paradoksalnie powinno mu być jakoś tak znacznie łatwiej w rekrutacji, w utrzymywaniu tego zespołu i tak dalej. Dlatego, że ci ludzie, którzy przychodzą na przykład do naszej organizacji, mając jakieś takie średnie lub półśrednie doświadczenia z poprzednimi organizacjami, to widzimy, że to właśnie ci ludzie najbardziej sobie cenią to, w jaki sposób my pracujemy. Że oni wtedy są w stanie porównać sobie to na skali. Ja sam doskonale pamiętam, jak byłem na etacie i zrezygnowałem z pierwszej firmy, w której pracowałem prawie pięć lat, i wiele rzeczy było dla mnie kompletnie oczywistych, i trafiłem do środowisk pracy, w których one nie są oczywiste. I pamiętam, jak ogromne było moje rozczarowanie. I pamiętam też moje emocje, kiedy nasz zespół zaczął się budować i wróciłem po latach wtedy do niektórych zasad, które doceniałem właśnie wtedy, które były dla mnie cenne. Niesamowite uczucie. To jest pierwsza refleksja.

Kultura organizacyjna

Druga dotyczy tego, i o tym usłyszycie absolutnie wszędzie, że kultura organizacyjna jest kluczowa. Natomiast mówię o tej refleksji dlatego, że nauczyliśmy się w pewien sposób rozpoznawać to, czy ten ktoś pasuje do naszej kultury organizacyjnej w czasie rozmów kwalifikacyjnych. I teraz myślę, że to jest taki, kurczę, niedoceniany czynnik, mówiący o tym, że jeżeli ci ludzie nie pasują do naszej kultury organizacyjnej, na przykład do naszego sposobu komunikacji, nasz sposób komunikacji w firmie, i teraz jeżeli, drogi słuchaczu, jesteś członkiem naszego zespołu, to wiesz, o czym mówię, jest mimo wszystko dość specyficzny. I teraz wiemy, że jeżeli ktoś po prostu nie będzie w stanie się w tym odnaleźć, to być może nie będzie w stanie się odnaleźć na przykład w całym zespole. Elementem naszej kultury organizacyjnej jest to, że się bardzo bezpośrednio komunikujemy. Wszystko jest oparte na faktach. Nie mamy, nie prowadzimy żadnych takich gierek psychologicznych na zasadzie Szymon, nie uwierzysz, co Kaśka zrobiła, no powiedz, to chodź do pokoju, powiedz mi, co zrobiła, no naprawdę Szymon, po prostu będziesz zakończony. Jakby nasza kultura organizacyjna tego nie zawiera. I teraz mamy parę sposobów, których nie chciałbym zdradzać, ale mamy parę sposobów do tego, aby weryfikować, czy rzeczywiście te osoby pasują do tej kultury organizacyjnej. Niemniej jednak to zaczęło być możliwe dopiero wtedy, kiedy zdefiniowałem sobie, czym ta kultura organizacyjna jest i jak chciałbym, aby wyglądała. I to jest pierwsza część i druga refleksja, a razem z nią jest trzecia.

Różnice w zespole

To znaczy uważam, że ludzie muszą się od siebie różnić. To znaczy w ramach zespołu, który tworzymy w Sellwise, ci ludzie są bardzo różni. Jedni mówią szybciej, drudzy mówią wolniej, jedni robią literówki, Karolina, pozdrawiam, drudzy są przerażeni, jak dostają nowe zadania, Sandra, pozdrawiam, ale i Karolina, i Sandra są absolutnie cudowne i są też od siebie różne, są też różne od Ewy, która nimi zarządza. Są zdecydowanie różne od Bartka, który pracuje w ich zespole i kompletnie inne od Gabrieli, od Marty, od Kamila, od Marcina. Wszyscy członkowie zespołu się od siebie różnią. Niemniej jednak wartości są tym, co jest dla nas wszystkich wspólne. To znaczy to też jest dla nas drugi czynnik takiego Sellwise factore, który sprawdzamy na rozmowach kwalifikacyjnych, czy nasze wartości, czy to, w co wierzymy, jest czymś, co ci ludzie dzielą lub nie. I tak na przykład pamiętam, jak Bartek, który niedawno zaczął u nas pracę, na przykład powiedział mi na rozmowie, że bardzo nie lubi nieuczciwości pewnego rodzaju agencji w Polsce. No i po prostu opowiedział mi o tym, że jego to frustruje, że takie firmy oszukują ludzi. Ja mówię kurczę, nasz człowiek. Dokładnie kogoś takiego potrzebujemy, bo tu mamy bardzo podobne wartości. I te wartości stały się takim kręgosłupem tego, co robimy. One na dzień dzisiejszy są spisane i czy w zespole konsultantów, czy w naszym zespole biurowym mam wrażenie, że one żyją. I coraz częściej znajdujemy ich różne interpretacje, bo te wartości, jeżeli są spójne, to można w pewnym momencie interpretować je też na różne sposoby. I teraz zauważcie, że te trzy pierwsze refleksje się trochę ze sobą łączą. To znaczy jeżeli mamy przemyślaną kulturę organizacyjną z punktu drugiego i mamy określone wartości z punktu trzeciego, i jesteśmy w stanie jakby trafić na ludzi, którzy są w stanie je docenić i stwierdzić, że to właśnie takiej organizacji szukałem, no to to jest, słuchacie, piękne, bo wtedy tak naprawdę ten kręgosłup firmy ma szansę dobrze działać, a ci ludzie mają szansę się rozumieć, czasami nawet bez słów i czasami nawet pomimo tego że pracują miesiąc, to czuć się jakby, nie wiem, pracowali tu od lat, co jest bardzo fajne.

Spójny zespół

I czwarta refleksja. To, że ten nasz zespół jest bardzo spójny, to znaczy bardzo się szanujemy, mamy podobne wartości, mamy taką właśnie kulturę organizacyjną nieco luźną, to na przykład, czwarta refleksja, doprowadziło to do pewnego problemu w naszym zespole. I ten problem dotyczył tego, że w pewnym momencie tak się polubiliśmy wszyscy, że aż z tego lubienia przestaliśmy sobie dawać różne feedbacki. To znaczy na przykład namierzyłem taki moment w naszym zespole, że byłem jedną z głównych osób, które czegokolwiek się czepiały. To znaczy w pewnym momencie w tym naszym zespole było tyle fajności i tyle takiej sympatii wszystkich tych ludzi do siebie nawzajem, że w tym wszystkim jednocześnie ludzie nie mieli odwagi, żeby powiedzieć sobie nawzajem, że coś mi się nie podoba, no bo przecież jesteśmy wszyscy tacy fajny i w ogóle cudowni. I teraz ta czwarta refleksja dotyczy tego, to jest jedna z pięciu dysfunkcji pracy zespołowej, czyli obawa przed konfliktem, że mam wrażenie, że dużo przez pewien czas na tym traciliśmy. To znaczy przez to, że właśnie ludzie nie mieli odwagi powiedzieć na głos, co im się nie podoba, co ich denerwuje, co jest fajne, a co jest niefajne, właśnie w obawie przed konfliktem, to mam wrażenie, że przez pewien czas dużo traciliśmy w tym obszarze. I na przykład próba naprawy tego polegała na tym, że się po prostu zwyczajnie spotkaliśmy i powiedzieliśmy sobie na głos o tym, że to jest ważne. Dlatego to jest ważne, że jeżeli nie będziemy sobie dawali feedbacków i nie będziemy sobie mówili, co myślimy, to dojdziemy do takiego momentu za dwa, trzy, cztery, pięć, osiem lat, że z tej radości i klepania się po pleckach umknie nam masa rzeczy i będziemy popełniali masę błędów, i będziemy się klepali po pleckach. To znaczy na przykład bardzo często widzę to w takich organizacjach, w których te zespoły są tak zbudowane, że jak jakiś klient jest niezadowolony z usługi, to po prostu bęcwał był i on jest na tyle bęcwałowaty, że nawet nie jest w stanie zrozumieć naszej wspaniałości, a my jesteśmy wspaniali i potężni przecież, a to ten klient jest głupek, bo on nie jest w stanie tego docenić. I to jest moja czwarta refleksja, że budowanie w taki sposób zespołu doprowadziło nam do takiego problemu, właśnie do tego, że ludzie w pewnym momencie przestali sobie dawać feedbacki. Jesteśmy po pierwszy fixie tego problemu i wydaje się, że udało się to rozwiązać, ale mądrzejszy będę pewnie za kolejne trzy lata.

Możliwość popełniania błędów

Piąta refleksja. Mimo najszczerszych chęci wdrażania procesów i starania się, jak mogę, czy ja, czy Marta, czy Ewa, czy Iwona, czy Karol, czy ktokolwiek inny w tej firmie, to czasami się nie udaje. Czasami niezadowolony jest klient, czasami popełniliśmy błąd, czasami mieliśmy się kontaktować, ale się nie skontaktowaliśmy, czasami to, co mieliśmy zrobić dla klienta, miało być fajne, ale jednak nie było i klient tego nie docenił, i powiedział, że to było okropne i mu się nie podobało. Czasami z czymś się spóźniliśmy, a czasami w ogóle popełniliśmy jakiś taki bardzo czeski błąd, czyli na przykład rozesłaliśmy do klientów, nie wiem, złego linka albo popełniliśmy gdzieś jakąś literówkę, która mogła coś kosztować. Albo na przykład kiedyś historycznie wkleiliśmy na LinkedIn’a taki post zaczynający się od słów, Ewa, no to w takim razie opublikuję to tak jak jest i już zaczynał się post. Na przykład tak opublikowaliśmy post. No i takie rzeczy, słuchajcie, się zdarzają. Albo teraz, jak była konferencja, zamówiliśmy… Teraz na przykład jest taka osoba, która teraz słucha tego podcastu i cała drży, ale zamówiliśmy po prostu ściankę, która była szkaradna. Wydaliśmy na nią tysiąc pięćset złotych. No i właśnie, czasami, pomimo najszczerszych chęci, się nie udaje. I pytanie, co wtedy zrobisz. Bo problem jest taki, że generalnie wszyscy popełniają błędy i nie ma siły. Ja też je popełniam, każdy nasz pracownik popełnia, każda osoba zarządzająca u nas popełnia, wszyscy popełniają błędy. I czasami te błędy kończą się na klientach. To znaczy czasami się kończą na tym, że po prostu, no coś nie poszło. I teraz uważam, moja piąta refleksja jest taka, że cholernie kluczowe jest to, co wtedy zrobisz. Bo teraz, mając punkt poprzedni, mając kulturę tego, że feedback jest czymś normalnym, to pięknie jest, jeżeli potrafimy sobie po prostu dać ten feedback i iść dalej. Natomiast bardzo ważne dla mnie jest w tym punkcie to, ja o tym mówiłem parę razy w tym podcaście i ta refleksja jest tego powtórzeniem, że prawo do popełnienia błędów musi istnieć w całym zespole, obojętnie z jakimi kosztami się wiąże. Bo teraz czysto hipotetycznie, gdybym na przykład, nie wiem, komuś ścinał głowę za to, że popełnił błąd, zwalniał od razu i tak dalej, to cała reszta zespołu by to widziała i to miałoby bardzo duży wpływ na naszą kulturę organizacyjną. To znaczy ludzie po prostu w pewnym momencie zaczęliby się bać popełniać błędy. A my tak naprawdę, sobie policzyłem przed tym podcastem, przez ostatnie równo dwa lata, czyli trzy lata temu podcast, a dwa lata temu zwiększyliśmy nasz przychód dziesięciokrotnie, on obecnie w naszej małej firmie usługowej, a bardziej w grupie tego, co robimy, stanowi już około miliona miesięcznie, wliczając Sellwise, wliczając to, co się dzieje w Akademii Sales Angels i tak dalej, to już jest naprawdę dość duży i szybki wzrost, i tam nie ma siły, żeby po drodze nie wydarzały się błędy. I teraz najbardziej kluczowe jest to, żeby te błędy na koniec dnia mogły zwiększać zaufanie między nami. To, że ja je zauważyłem, dałem jakiś feedback, ktoś to przyjął, poszedł do przodu, trudno, straciliśmy, tak bywa, koniec. I uważam, że to jest bardzo istotne w kontekście budowania zespołów, szczególnie sprzedaży, bo sprzedaż jest pełna błędów i tam zawsze coś się nie udaje. I też szczególnie w usługach, bo usługi są pełne błędów, tam też zawsze coś się musi nie udać i zawsze jest coś do poprawy, i to jest też normalne, tak powinno być.

Podcast NSM

Refleksja szósta. Mam taką refleksję, że ten podcast, którego aktualnie słuchacie, jest nieocenioną pomocą w budowaniu wartościowego zespołu. Dlaczego? Dlatego, że nawiązując do punktu pierwszego, czyli do tego, że powiedzmy większość osób ma takie sobie doświadczenia z poprzednich miejsc pracy, to teraz mam też takie poczucie, że duża część z tych osób bardziej świadomie szuka swojego kolejnego miejsca pracy. I teraz podcast tego typu daje możliwość zaczerpnięcia nieco tej kultury organizacyjnej, czyli właśnie wartości. To znaczy on daje możliwość kandydatowi albo kandydatce takiej prekwalifikacji pracodawcy, czy ta firma wierzy w podobne rzeczy, w które my wierzymy. My na przykład mamy w zespole jednego z konsultantów, do którego dotarliśmy na zimno w cudzysłowie, zapytać go, czy nie chciałby przypadkiem z nami pogadać o potencjalnej współpracy. I na przykład ten konsultant napisał słucham waszego podcastu, więc z ogromną przyjemnością z wami porozmawiam. Się okazało, że kandydat jest absolutnie genialny i nawiązaliśmy ze sobą współpracę. I teraz pytanie, jak wyglądałby ten proces, gdyby nie podcast. I też widzę to, że jak rozmawiamy z osobami, które nie są konsultantami, tylko na przykład idą pracować do biura, oni najczęściej na etapie przyjścia na rozmowę już są po wysłuchaniu kilku odcinków podcastu, a nawet jeżeli nie, to zazwyczaj słuchają te odcinku podcastu po rozmowie kwalifikacyjnej, a przed podjęciem decyzji, co daje nam też taką bardzo dużą siłę polegającą na tym, że to właśnie ci ludzie, którzy wierzą w coś podobnego, częściej decydują się na pracę u nas. I teraz to jest bardzo silnie powiązane z tym czynnikiem kultury organizacyjnej wartości, ale też takiego jakby sposobu docierania do talentów, nie? Czyli zrozumienia, że na przykład marketing może też, jeżeli jest oparty o wartości oczywiście, może też bardzo istotnie wspierać budowanie wartościowego zespołu, co jest niesamowicie istotne.

Dawanie ludziom dużej odpowiedzialności

Kolejna moja refleksja. Cała historia Sellwise to jest historia dawania dużych odpowiedzialności ludziom. Jakiś czas temu w naszym zespole zaczęła pracę Sandra i Sandra przyszła parę dni przed rozpoczęciem pracy, i powiedzieliśmy jej słuchaj, Sandra, jest taka fajna akcja, że chcemy zrobić konferencję NSM. No i organizowałaś kiedyś event? I Sandra mówi nie. Mówię, no to słuchaj, możesz się nauczyć, bo myśmy też nigdy nie organizowali, będziemy się uczyć wspólnie. No i Sandra tak zrobiła taką przerażoną minę przez moment, po czym powiedziała dam radę. I dała radę. To znaczy wzięła Karolinę do pomocy, dokładnie rzecz biorąc, Karolina wzięła ją, zaangażowały resztę zespołu i zrobiły to. Naprawdę po tej konferencji, jestem dumny z tych dziewczyn i z tego, że po prostu wzięły tą ogromną odpowiedzialność i zorganizowały to wszystko. Taka sama historia jest z Ewą, która miała na sobie dużą odpowiedzialność dotyczącą budowania marketingu czy z Martą, którą też poznaliście na łamach tego podcastu, gdzie Marta jako młoda dziewczyna dostała dużą odpowiedzialność. I teraz widzę, że niezbyt często zdarza się to, że ludzie te odpowiedzialności dostają, a to właśnie mam wrażenie, że to one budują siłę tego zespołu wtedy, bo jeżeli ktoś przyjmuje dużą odpowiedzialność i robi to na maksa, i dowozi, to mam takie wrażenie, że po jakimś czasie buduje to w zespole taką dużą siłę i wiarę w to, że kurczę, damy sobie radę. I jakiekolwiek by to nie było zadanie, duże, małe, średnie, to my usiądziemy, zastanowimy się, ułożymy na to proces, wypiszemy sobie ryzyka, zastanowimy się, co nie działa, potem Szymon przyjdzie, że to jest niefajne i trzeba poprawić, i najwyżej poprawimy albo mu wytłumaczymy, że nieprawda i że się nie zgadza, i tak dalej. I teraz widzę, że bardzo istotny wpływ na nasz rozwój właśnie miało to, że ludzie dostawali bardzo duże odpowiedzialności. I historia pokazuje, że oni najczęściej byli w stanie udźwignąć tą odpowiedzialność. Zawsze gdzieś tam w tle było wsparcie, czy moje, czy innych osób, dotyczące tej odpowiedzialności, czy to jak była Marta, to uczyłem jej PDCA, tablicy i tak dalej, jak była Ewa, no to ona uczyła mnie, pozdrawiam Cię, Ewa. Natomiast zmierzam do tego, że to jest taka refleksja, że widzę, że to u nas zadziałało po prostu.

Znajomość wad i zalet

Refleksja ósma, ja się bardzo dużo czepiam wszystkiego. Mieliście okazję zaczerpnąć tego w odcinku z Ewą, natomiast mam w sobie jakiś taki talent, że zazwyczaj jak coś jest zepsute albo do poprawy, to ja to widzę w milisekundach, od razu mówię tu jest coś i trzeba to zmienić. I to jest jakiś tam mój talent, natomiast wadą w tym rozwiązaniu jest to, że no ja dość często jednak mam tą taką ekspresję dotyczącą tego, że coś bym poprawił. Gdzieś cały czas widzę coś, co warto nieco poprawić, naciągnąć, nie wiem, zmienić i tak dalej. To wszystko musi być w cudzysłowie idealne, choć nie zawsze, zależy jaki to jest obszar. Natomiast to, że się tego czepiam to jest jakaś wada i to jest moja wada. I ciągle łażę i mam coś do powiedzenia. I teraz na przykład wydaje mi się, że ta ósma refleksja, do tego zmierzam, dotyczy tego, że warto wyraźnie zespołowi powiedzieć, jakim jestem człowiekiem i jak pracuję. Na przykład dotarło do mnie ostatnie wewnętrznie w firmie, słuchajcie, co jest śmieszne, że jedna osoba mówi do drugiej, mówi słuchaj, jak masz tylko dwa tematy do Szymona, to nie wysyłaj, bo on poniżej trzech tematów nie odpisuje. Jak już napiszesz mu listę dziesięciu rzeczy albo pięciu, to on wtedy przeczyta i odpisze. I powiem wam, że miałem wtedy, jak o tym się dowiedziałem, że oni są tak świadomi, że inaczej ja nie odpiszę, to sobie myślę kurczę, to fajne jest wiedzieć, jakie są te drugie osoby w naszym zespole. I tak na przykład widzimy, że ta nasza różnorodność zespołu, też Iwona, która wspólnie ze mną prowadzi firmę, jest taka, że widźmy, jak niektóre osoby w cudzysłowie pracują, w jaki sposób powinniśmy z nimi rozmawiać. Jakby to jest trochę tak jak byśmy mieli instrukcję obsługi do poszczególnych osób wtedy. I warto rozmawiać ze sobą o tym otwarcie. To znaczy mam wrażenie, że to, że ja otwarcie mówię o swoich wadach i że tak mam, i że na przykład od razu jak coś znajdę, że jest niefajnie, to ja po prostu piszę na Slacku od razu, czy jest dwudziesta trzecia, czy jest ósma rano. No i powiedziałem o tym wyraźnie teraz. Jeżeli komuś to po prostu przeszkadza, dałem im feedback, próbuję przestać wtedy lub inaczej, można powiedzieć, współpracować z daną osobą. I bardzo ta ósma refleksja, ona taka zamglona jest, natomiast zmierzam do tego, że powinniśmy znać swoje wady i to, gdzie na przykład dane osoby mają deficyt. Bo na przykład najczęściej z niektórymi osobami, z którymi ja pracuję w pierwszej linii, widzę, że mi niektóre rzeczy przychodzą łatwiej, a tam druga osoba ma deficyt i odwrotnie, tej drugiej osobie niektóre rzeczy przychodzą łatwiej i ja mam deficyt. Teraz właśnie zmierzam do tego, że super jest sobie te deficyty nazwać. Na przykład deficytem Ewy, Ewa tego nie powiedziała w odcinku, który słyszeliście, jest na przykład to, Ewa teraz pewnie drży, bo ona słucha wszystkich odcinków podcastu, ale jest to, że Ewa mówi jasne, zrobię, ogarnę, nie ma problemu i bierze sobie tak dużą górę, że potem jest na przykład jej dość trudno się z tej góry wykopać. I my o tym wiemy, i staramy się jej w tym pomóc. I Ewa też o tym wie. Ale jakby jak wszyscy o tym widzimy, to jest nam łatwiej ze sobą pracować jako z zespołem.

Atmosfera a zarobki

Dziewiąta refleksja. Bardzo często zdarza się na rynku, nawet kiedyś powiedział mi to jeden rekruter, powiedział panie Szymonie, w tej firmie jest świetna atmosfera, to są słowa realne, z prawdziwej rozmowy, tam jest świetna atmosfera, świetny zespół, a więc nie będzie też niestety zbyt dobrych zarobków. I mówię słucham, mówi, no tak, wie pan, jeżeli ktoś ma fajną firmę, super atmosferę i w ogóle, to on nie musi za dużo płacić, bo ludzie chcą tam sami pracować. I ja tak się drapię wtedy po głowie, i niestety powiem wam, że ta teza znajduje jakieś potwierdzenie w rynku. To znaczy te firmy, które mają ciężką kulturę organizacyjną, są toksyczne, mają jakieś problemy wewnątrzorganizacyjne, naprawdę mają tendencję płacić więcej. I teraz możecie się zapytać, ale jak to, przecież to nie ma sensu, ale właśnie tak to. Jeżeli do tej firmy tak trochę mnie nie ciągnie do tych ludzi, tak trochę nie złapałem zaufania, no to pieniądze, mimo wszystko, są jakimś tam istotnym czynnikiem i naprawdę bardzo często się zdarza, że dużo się zarabia w bardzo strutych zespołach, ciężkich, czerwonych, mocnych i tak dalej. To nie jest oczywiście reguła, natomiast ewidentnie widzę tutaj jakąś prawidłowość. I teraz ta dziewiąta refleksja to jest moja refleksja dotycząca tego, że nigdy w życiu nie próbowałbym, w cudzysłowie oczywiście, jechać na tym, że jak mamy dobrą atmosferę, to nasze zarobki mogą być poniżej, nie wiem, mediany zarobków, średniej zarobków czy czegokolwiek. Uważam, że jeżeli jest dobra atmosfera i są zarobki, powiedzmy nie mówię, żeby to było dwa razy rynek, ale mówię o tym, żeby to było więcej niż średnia rynkowa, to tak naprawdę wszyscy mogą żyć w takim szacunku do siebie nawzajem. Dlatego, że oprócz tego, że jest fajna atmosfera, oprócz tego, że się doceniamy, oprócz tego, że wspólnie pracujemy ze sobą i w ogóle idziemy, walczymy i to się udaje, to jeszcze na dodatek mamy takie poczucie, że to wszystko nie jest kosztem czegoś, że to nie jest takie, no parę lat, tam pieniądze nie są najważniejsze, to tam dla zespołu. No właśnie uważam, że to nie powinien być wybór tej kategorii. Na przykład w naszej firmie wprowadziłem coś takiego, że jeżeli ktokolwiek uważa, że na dzień dzisiejszy wydaje mi się, że wszyscy zarabiają tyle, ile powinni, czyli tyle, ile powinni w tym rozumieniu, o którym powiedziałem przed momentem, jeżeli gdziekolwiek popełniłem błąd, to proszę powiedzcie mi. Jeżeli czujesz, że w twoim przypadku to wynagrodzenie nie jest okej, to mi o tym powiedz. I uważam, że to jest fajne postawienie sprawy, jednocześnie właśnie wtedy to nie jest tak, że ta dobra atmosfera jest kosztem czegoś.

Podziały w firmie

Dziesiąta refleksja, brak podziałów pomiędzy ludźmi. To znaczy o tym mówił Radek Drzewiecki na właśnie naszej konferencji NSM, on mówił o podziale na my i oni, na my – zarząd i oni – pracownicy. I teraz nigdy nie pozwolę na to, żeby w naszej firmie pojawił się podział na my – zarząd, wy – pracownicy. My wszyscy jesteśmy zespołem. Ja wiem, że to jest takie wyświechtane, ale zmierzam do tego, że ja pracuję ramię w ramię z tym zespołem, że jakby jak coś mamy do zrobienia, to robimy to wspólnie. I oczywiście, że jest między nami taki szacunek, że z uwagi na to, że ja jestem szefem, to jakby to nie jest tak, że do mnie mówią, a Szymon, co ty gadasz, mogę się spóźnić. Właśnie jest ten taki prawdziwy, zawodowy szacunek, ale jest też takie poczucie, że to my wspólnie jesteśmy zespołem, a że nie jest gdzieś tam jakiś niedostępny, magiczny zarząd, w jakimś pokoju siedzi zamknięty i oni coś tam radzą, i może uradzą. I teraz oczywiście, że to jest trudniejsze, kiedy zespoły są duże, kiedy firma ma dwieście, trzysta, czterysta, pięćset osób, ale wtedy to poczucie bycia z zespołem jest, przynajmniej powinno być, przynajmniej w kadrze managerskiej, dyrektorskiej na przykład, na jakimś tam poziomie. Natomiast u nas nie pozwolę, żeby kiedykolwiek doszło do tego, że właśnie są jakieś takie podziały na to, że ci ludzie tak stoją pod firmą z tą fajką i tak, wiesz co, ja to bym, powiem ci, ja to bym zupełnie inaczej zrobił tą firmę, zupełnie inaczej, wiesz, banda debili po prostu. I niestety często tak bywa, że właśnie oni stoją, a my coś tam rysujemy na flips artach w jakiejś sali. Bez sensu. Ja tyle strat widziałem w firmach z tego powodu, że aż brak mi na to słów. Ale też widzę często w niektórych firmach, zdarza mi się na przykład, że na przykład ludzie mówią, że panie Szymonie, to jest mój asystent. I ja na przykład mam bardzo duży problem z tym. To znaczy uważam, że asystenci w większości przypadków, tak jak ich znam, oni zazwyczaj robią jakieś cholernie ważne rzeczy, aż takie niepomiernie ważne. No bo praca asystenta taka bywa, że z tej ważnej osoby na tego asystenta w cudzysłowie spływają często naprawdę poważne sprawy i bycie dobrym asystentem wymaga niesamowitych kompetencji. I teraz z jakiej paki mamy tego człowieka nazywać asystent, przecież można go nazwać normalnie, żeby czuł się nieco lepiej z tym, co robi, a nie, że to jest, panie Szymonie, to jest mój asystent. Boże Święty, nie asystent, to jest na przykład, nie wiem, Marta albo Maciek, albo to jest osoba, z którą na co dzień pracuję, ale nie asystent na przykład, bo to też moim zdaniem tworzy pewne podziały po to, żeby sztucznie pompować czyjeś ego, bo mogę mówić na mieście, że mam na przykład asystenta. I teraz za każdym razem, kiedy widzę, a już parę razy miało okazję się to prawie wydarzyć, że do takich podziałów dochodzi, że ktoś sobie robi taki ogródek, zamyka się w nim, mówi to ja teraz będę tutaj my, a oni będą oni, to od razu wchodzę i ścinam ten ogródek, mówię nie, żadne my i oni tutaj nie będzie, to nie tak się buduje zespoły w tej firmie.

Czas na pracę i docenienie

Refleksja jedenasta. Uważam, że jest czas na pracę i jak jest czas na pracę, to jest naprawdę czas na pracę, ale musi też być czas na to, żeby się nawzajem docenić, żeby się trochę oderwać i spojrzeć na to, gdzie jesteśmy. I mam takie poczucie, że jak byliśmy teraz wspólnie prawie całym zespołem, tam kilku osób nie było czy kilkunastu, nie wiem, dziesięciu, ośmiu, nie mam pojęcia, nawet nie liczyłem, nie było części osób na konferencji NSM, ale wśród tych osób, które były, to jest taki moment na to, żeby docenić to, co budujemy, rozejrzeć się dookoła i zobaczyć, że ci ludzie, którzy tam przyjechali, są prawdziwi. Że na przykład taka osoba jak Mariusz z firmy ITD-PIP przynosi mi jakiś puchar z podziękowaniem, że ja nagrywam podcast. I to nie jest tak, że tylko ja się cieszę z tego pucharu i że tylko ja to doceniam, że ktoś mi przychodzi podziękować, że wnoszę wartość do sprzedaży B2B, w formie prezentu na trzecie urodziny. Ja się wtedy wzruszam, ale też cały zespół mówi, że wow, jakie to jest fajne. Warto to docenić, że taki słuchacz i nasz klient jednocześnie robi tak piękny gest. I to jest, słuchajcie, coś niesamowitego. I właśnie uważam, że w bardzo wielu zespołach brakuje takiego momentu, że my pracujemy ponad miarę i tam nie ma takiego momentu na to, żeby w tej firmie można było gdzieś tak na chwilę siąść z boku i zobaczyć, co myśmy razem teraz wypracowali, wow, jakie to jest niesamowite. I uważam, że bardzo ważne to jest, żeby do tych momentów dochodziło, żeby one były jak najczęściej, żeby to nie było tak, że to robimy raz na dwa lata, raz na rok albo na jakimś takim sztucznym napompowanym, nie wiem, spotkaniu wigilijnym. A więc jedenasta refleksja to to, żeby mieć czas właśnie na docenienie tego, co wspólnie razem nam udaje się budować.

Operujemy na faktach

I dwunasta refleksja to refleksja, którą mam po konferencji NSM, po rozmowach kuluarowych, a mianowicie operujemy tylko na faktach. Po odcinku o dyscyplinie wiecie, że większość rzeczy mierzymy czy w ogóle wiecie, że większość rzeczy mierzymy, nawet z odcinka z Ewą wiecie, że większość rzeczy w marketingu jest zmierzona. I to, że operujemy na faktach w kontekście zarówno feedbacku, feedback nigdy nie może dotyczyć człowieka, że jesteś głupi, tylko zawsze musi dotyczyć faktu, ta ścianka jest brzydka, bo to i to albo ta animacja jest nie okej, bo to i to, albo ten landing nie okej, bo to i to, albo ten formularz na stronie nie okej, bo to i to. Przetestowaliśmy, wyszło, że jest źle. I teraz operowanie na faktach jest niesamowite dlatego, że daje możliwość oddzielenia się emocjonalnie od pomysłów, od jakichś takich rzeczy, z którymi się wiążemy emocjonalnie, bo chcemy, bo to jest mój pomysł, wymyśliłem, więc musi się udać, tylko właśnie jakby fajnie, że masz pomysł, ale to te fakty właśnie, te cyfry pokażą, jaka jest prawda i sobie to sprawdzimy na cyfrach. I teraz widzę, że na przykład w kulturze naszego zespołu zapisało się to na stałe, kiedy ktoś coś wymyśl i mówi musimy to zmieniać, na przykład Marta, Ewa, ktokolwiek, reagują jasne, oczywiście, zmierzymy i sprawdzimy. I z tym pozytywnym wnioskiem operowania na faktach was zostawiam, to moja dwunasta refleksja o budowaniu zespołów.